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KAREN LEARY (A)1

No le sorprendió a Karen Leary que su almuerzo con Ted Chung se hubiera convertido en una experiencia un tanto incómoda. Aunque había pasado un año desde que ella incorporó a Chung como consultor financiero (CF), Leary tenía la sensación de que existía un gran abismo entre ambos. Había tratado de conocerlo mejor, pero Chung siempre le ponía distancia, a ella y a los demás CFs de la oficina. Leary había contratado a Chung, de origen taiwanés, para atraer clientes de la próspera comunidad de empresarios de Taiwán, que había surgido alrededor de Elmville, un suburbio de Chicago. En su primer año, en Merrill Lynch, Chung abrió una cuenta de USD $6 millones de un industrial taiwanés y la operó activamente, generando importantes comisiones. En el almuerzo, Leary y Chung analizaron el desempeño de Chung durante el último año. Leary le dijo que le complacía que hubiera abierto una cuenta tan grande y le recordó su preocupación porque él no estuviera actuando de la manera adecuada en algunas de sus operaciones. El cliente era nuevo para el mercado americano, y ella cuestionaba las inversiones de Chung en acciones de riesgo y el margen que se tomaba. También le desaconsejó que dedicara todo su tiempo a una sola cuenta; ella esperaba que él desarrollara otros clientes de Taiwán. Chung le explicó que había estado generando activamente relaciones con adinerados empresarios de Taiwán y que confiaba en que pronto llevaría más cuentas. También le aseguró a Leary que el industrial taiwanés estaba totalmente al tanto de cómo se estaba manejando su cuenta. Chung le dijo luego, al hacer un análisis de su propio desempeño, que estaba seguro de que iba a ser uno de los más importantes productores de la sucursal de Leary y que por lo tanto, merecía y necesitaba una oficina privada. 1

Traducido íntegramente por el I.A.E., Buenos Aires, Argentina. Copyright © 1999. El caso original, titulado Karen Leary (A), Copyright © 1986 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por el Asistente de Investigación Juan Elías, bajo la supervisión de la Profesora Linda A. Hill., como base para discusión en clase y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Las circunstancias descritas en este caso se presentan desde el punto de vista de Karen Leary. Aunque se han incluido comentarios de otras personas, el caso no necesariamente refleja todas las percepciones de los demás participantes. Han cooperado tanto la compañía como las personas involucradas. Algunos nombres y lugares han sido cambiados Prohibida su reproducción total o parcial, sin autorización escrita del I.A.E.

A Leary le asombró el pedido de Chung. De los 45 CFs de la sucursal Elmville, sólo ocho tenían oficinas privadas y eran los mejores brokers y los de mayor experiencia. Hasta los CFs, con veinte años de antigüedad, que hacían importantes operaciones, algunas veces no tenían oficinas privadas. Aunque Chung parecía encaminado hacia una carrera exitosa en Merrill Lynch, a Leary le preocupaban varios aspectos de su desempeño en el año transcurrido. Debido a sus expectativas, con respecto al potencial del mercado taiwanés, y sus ambiciosos objetivos para la oficina, Leary se preguntaba cómo debía responder a su pedido. Antecedentes de Merrill Lynch En 1985, Merrill Lynch, uno de los mayores operadores de transferencias cablegráficas del país, se encontró en el medio de una batalla ferozmente competitiva en la industria minorista de servicios financieros. La desregulación, por parte del Gobierno, de las principales instituciones financieras y la creciente innovación de los instrumentos disponibles en el sector, habían desatado un choque frontal entre un grupo de diversos participantes. Merrill Lynch, Citicorp, Prudential, American Express y Sears habían desarrollado una impresionante serie de servicios financieros al consumidor, a través de la expansión y la adquisición. Desde la década del ‘40, cuando Charles Merrill había sido pionero en el concepto de llevar “Wall Street a Main Street”, Merrill Lynch estuvo a la vanguardia en proporcionar a los americanos, un solo punto de concentración de operaciones financieras. La esencia del enfoque de Merrill para brindar servicios financieros había sido siempre el estrecho vínculo que los brokers formaban con sus clientes. La compañía había establecido una gran red de sucursales y apoyaba a sus brokers con amplia capacitación e investigación de primer nivel. A través de sus gestiones, Merrill creó el modelo para el moderno broker profesional2. Los CFs respondían mostrando un fuerte orgullo por la compañía. La mayoría de los altos directivos, incluyendo muchos de los últimos CEOs, habían comenzado como brokers. Sin embargo, la mayor competencia que tenía la alta dirección de Merrill encaminó a sus brokers hacia nuevos rumbos. La decisión de cambiar el nombre de ejecutivos de cuenta por el de consultores financieros fue más que cosmética; reflejó una transición en la forma en que Merrill comercializaba sus servicios. (Los brokers de Merrill Lynch fueron llamados primero ejecutivos de cuenta por Charlie Merrill, en los años ‘40. En 1983, fueron renombrados consultores financieros). De acuerdo con el Informe Anual de 1985, la 2

Business Week, 16 de enero de 1984.

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compañía había estado virando hacia una estructura orientada al cliente y no centrada en el producto. Los servicios debían “envolver y rodear” al cliente. Por ello, la compañía presentó un menú de nuevos productos, que variaban desde inversiones en bienes raíces y seguros hasta cuentas centralizadas. Los especialistas de producto de la nómina de la compañía habían sido enviados a las oficinas de sucursales, a fin de ayudar a los CFs a establecer con exactitud la combinación adecuada de instrumentos financieros que respondieran a las necesidades del cliente. La nueva línea de productos requería capacitación adicional sobre prácticas de planeamiento financiero y determinación del perfil de los objetivos financieros a largo plazo del cliente. La creciente competencia y sofisticación del consumidor había también implicado menos márgenes y preocupación por los altos costos fijos de operación de un gran sistema bursátil. (Merrill Lynch estima que el apoyo a un broker demanda USD $100.000 anuales). La alta dirección había fijado objetivos de control del costo y aumento de la productividad por broker, mientras continuaba ofreciendo al cliente el asesoramiento financiero más profesional posible. La dirección de Merrill consideraba que para ser rentable, la compañía debía mejorar la capacidad del CF para agregar valor, reconociendo y satisfaciendo adecuadamente los objetivos financieros a largo plazo de los clientes. No obstante, algunos analistas de la industria, ofrecieron un mordaz contrapunto a las nuevas estrategias que empleaban las firmas de servicios financieros. Uno de ellos comentaba: “La gente todavía hace negocios con los brokers porque les gusta. Se necesita al tipo con habilidades empresariales. ¿Qué sucede si algunas de las grandes ideas de una firma no funcionan?”. Otro observaba: “Para la mayoría de los brokers, negociar sigue siendo la parte más atractiva de la operación; proporciona compensaciones con alta participación financiera y el entusiasmo que los motiva a convertirse en brokers”. Muchos pensaban que negociar sería siempre la rutina de un broker. Como uno de ellos comentaba: “La industria siempre se está reestructurando. Probablemente se vuelva a modificar en unos años, pero el resultado final seguirá siendo lo que uno pueda obtener con las comisiones”.3 Haciéndose cargo de la sucursal Antecedentes de Leary Leary se incorporó a Merrill Lynch como consultora financiera en 3

En las grandes firmas de transferencias cablegráficas, los brokers recibían entre el 30% y 45% del negocio que generaban. Los gerentes de sucursal eran remunerados con un porcentaje de lo producido por los brokers que ellos dirigían. Los brokers apreciaban las relaciones con grandes cuentas, dado que más del 80% de la comisión provenía del 20% de los clientes.

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1975, después de haber dirigido una empresa familiar durante años. Además de crear rápidamente su propia lista de clientes, Leary asumió variados roles de liderazgo, como ser la coordinadora de producto, en la Sucursal San Francisco. Yo realmente disfrutaba trabajando con mis clientes y ayudándolos a cumplir sus sueños, tales como conseguir dinero para una nueva casa o financiar las inversiones que harían posible que un hijo fuera a la Universidad. Pero siempre supe que quería avanzar más en la industria. Después de seis años como CF, Leary concurrió al centro de evaluación de Merrill Lynch y aprobó el agotador conjunto de ejercicios diseñados para determinar las capacidades de gestión. Fue asignada, como Gerente de Ventas, a una sucursal en el centro de Chicago. En 1983, pasó a ser Vicepresidente Residente y Gerente General de la sucursal Elmville, una oficina importante para un gerente que ocupaba esa posición por primera vez. Cuando me hice cargo de la oficina, aquí había un gran grupo de personas que habían estado en producción durante unos 10 años o más. Muchos eran productores comunes que tenían muchas posibilidades y hacían pequeñas operaciones. A algunos pocos sólo les interesaba conseguir una comisión y estaban teniendo dificultades para implementar un enfoque de planeamiento financiero. Mi percepción fue que esto se debía cambiar y que esa cultura no permitiría el crecimiento. Sabía que aun cuando incorporara gente nueva y con valores, su desarrollo se vería inhibido por la cultura existente... Algunos gerentes tenían la filosofía de que: “Si una persona es moderadamente rentable para la firma y no molesta, entonces está todo bien”. Yo no estoy diciendo que ese enfoque sea malo. Las firmas ganan dinero, los CFs ganan dinero y los gerentes ganan dinero. Es sólo que yo soy más emprendedora y que mis objetivos son mayores. Yo quería formar un equipo ganador que fuera reconocido por la calidad y profesionalismo de su gente, excelente para encontrar los productos adecuados para los clientes y que utilizase la amplia gama de servicios de Merrill Lynch. Yo no quiero que esta sea una pequeña oficina del país, en las afueras de Elmville. Leary despidió a ocho de los CFs que había heredado, algunos de los cuales habían estado en la compañía durante más de seis años. Consideraba que estas personas no podían adaptarse a la estrategia de la firma. En muchos casos, fue una decisión difícil y Leary ayudó a algunos de ellos a encontrar puestos en otras firmas de agentes de cambio y bolsa.

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Al comienzo, Leary se focalizó en la contratación de brokers experimentados para cubrir las vacantes. Entrevisté a algunos jóvenes que habían sido brokers en otras firmas. Ellos estaban matriculados y por una razón u otra no se habían adecuado a dichas firmas. Capacitar a alguien sin experiencia le cuesta USD $30.000 a Merrill Lynch y pasan por lo menos entre seis y ocho meses antes de que esa persona inexperta sea realmente productiva. Por lo tanto es una propuesta costosa y a largo plazo. La gente que entrevisté estaba matriculada y sabía poco sobre el negocio, por lo que asumí el riesgo. Era una decisión de negocio. Contraté cuatro o cinco, y sólo dos lo lograron... pero aprendí que realmente no es la manera de hacerlo y no se puede dar toda la formación que uno quisiera. De ese modo se expone al resto de la gente a personas fracasadas y la sucursal necesita que se consideren a sí mismos como a un conjunto de profesionales exitosos. De manera que, si bien no le costó financieramente a la firma, creo que sí lo hizo en otras áreas. El Estilo de Gestión de Leary Leary se propuso salir de la oficina y del piso del Directorio, tan a menudo como fuera posible. Durante por lo menos dos horas diarias, ella navegaba entre los compartimentos, donde los CFs estaban hablando por teléfono con los clientes y monitoreaba los indicadores de mercado y las actividades corrientes en las pantallas Quotron. Yo efectuaba mucho entrenamiento y asesoramiento informal. Encuentro que es eficaz, y menos amenazador, que se lo llame a la oficina del gerente y se le pidan explicaciones. Por lo tanto, con frecuencia me siento en la oficina de una persona y simplemente le digo: “Hola... ¿cómo le va? Permítame ver en qué está trabajando. Eso parece interesante. ¿Ha visto los nuevos títulos libres de impuestos en la página ocho del Quotron?”, o le pregunto sobre algún problema que tuvo o si ha estado observando alguna acción. “Karen es el gerente más orientado a las ventas que he conocido”, comentaba un antiguo CF de Merrill Lynch. “Literalmente todos los días, ella encuentra justo la inversión adecuada para un cliente. Un buen broker puede llamar enseguida a su cliente... Algunos gerentes están contentos con sólo ver el correo y hacer las tareas administrativas. Karen no. Ella es realmente muy dinámica tratando de motivar a los CFs”. Los superiores de Leary valoraban como desarrollaba programas 5

innovadores de entrenamiento y ventas. Ella creaba un programa voluntario de asociación/becas para CFs, a fin de motivar a los principales productores más antiguos y ayudar a iniciar a los jóvenes. Algunas de las personas con mayor antigüedad están haciendo quinientos o seiscientos mil dólares por año de producción y tienen una posición en el sector y están satisfechos de sí mismos. A esa altura de sus carreras, es difícil conseguir que esta gente proyecte o desarrolle un nuevo negocio. Por otra parte, los más jóvenes necesitan fuertes modelos de desempeño, que estén dispuestos a enseñarles más sobre el negocio. Yo creo que este programa brinda una oportunidad única para que los CFs con menos experiencia, aprendan directamente de sus superiores, sobre el servicio al cliente y la prudente gestión del dinero. Leary convenció a algunos de sus CFs más experimentados de tomar a brokers más jóvenes o trainees como socios juniors. Estos accedían a hacer las llamadas en frío y trazaban el perfil del cliente que necesitaba reunir más activos, mientras que los CF más antiguos atendían a los clientes y el servicio de las cuentas. Leary esperaba que el programa ayudara a revigorizar las carreras de algunos de sus productores más antiguos, a la vez que le proporcionaba a los jóvenes gran parte de la experiencia necesaria y supervisión. Leary puso énfasis en la capacitación de su cuerpo de brokers jóvenes. A menudo llegaba antes de que abriera el mercado o los sábados, para dictar seminarios destinados a familiarizar a los CFs jóvenes con las técnicas de planeamiento financiero. A través de la revisión caso por caso, Leary conducía animadas discusiones sobre los productos y técnicas de Merrill Lynch, con el fin de determinar el perfil de las necesidades del cliente. También se apoyaba en sus CFs jóvenes, controlaba sus llamadas en frío (se esperaba que efectuasen 200 llamadas por día) y supervisaba el desarrollo de sus propias estrategias con los clientes. La supervisión de las operaciones de los brokers era una parte importante de las responsabilidades de un gerente de Merrill Lynch y muchos de los CFs de la oficina de Leary le proporcionaban altas calificaciones, porque se destacaban en temas de cumplimiento4. El gerente de sucursal es considerado clave para la gestión de cumplimiento de la compañía, dado que él o ella están en la mejor posición para observar a los brokers. A los gerentes de sucursal se les hacía responsables de supervisar que no se efectuara una amplia gama de malversaciones, incluyendo el “churning” (efectuar más operaciones en una cuenta que las garantizadas), mala representación (no comunicar apropiadamente los riesgos de una inversión), operaciones no autorizadas 4 Cumplimiento es el nombre dado a la vigilancia contra fraude del broker y al mantenimiento de la integridad de la industria de las operaciones de cambio y bolsa.

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e inadecuadas (recomendar inversiones que no son acordes con la posición financiera del inversor). Uno de los primeros movimientos de Leary, al hacerse cargo de la oficina de Elmville, fue incorporar un nuevo directivo de cumplimiento, alguien que ella creyó llegaría a conocer mejor a los brokers y a evaluar sus operaciones. Diariamente, Leary revisaba la actividad de las cuentas de todos sus CFs y con frecuencia los interrogaba sobre las mismas. Leary observó: “Existe un gran interés en proteger a nuestros clientes. Por ello es muy importante para mí que efectuemos negocios de calidad para ellos y les aseguremos que sus inversiones son correctas y apropiadas. Nosotros manejamos dinero y estamos fuertemente regulados”. El enfoque agresivo de Leary con respecto a las ventas y al cumplimiento pareció haber dado sus compensaciones. Durante su primer año, el negocio creció un 30%. Sin embargo, su estilo recibió ciertas quejas de los CFs. “Ella apura a todos los CFs”, comentaba uno. “Siempre está presionándote y mirando por sobre tu hombro”. Leary esperaba que su enfoque innovador de gestión fuese beneficioso para Merrill Lynch y reconocido por ellos. Sus objetivos específicos para la oficina Elmville en 1985, incluían finalizar la renovación de la sucursal, abrir otra oficina satélite y desarrollar la operación del negocio. En general, ella quería crear “un grupo de profesionales exitosos, altamente productivos, que se ayudaran unos a otros y trabajaran juntos para brindar a los clientes un servicio completo que satisfaré sus objetivos financieros de largo plazo. Por supuesto, reconociendo totalmente que estamos tratando con personas y que se necesita una personalidad muy firme para ser exitoso”. Desarrollando el Mercado Taiwanés Contratando y capacitando a Ted Chung Leary contrató a Chung para desarrollar el mercado taiwanés de Merrill Lynch. “Los empresarios Taiwán no están realmente integrados al sistema americano, por lo que se necesitaba una persona del mismo origen y que hablara chino para comenzar a desarrollar este mercado. Publiqué algunos avisos generales en el periódico y Ted Chung fue uno de los muchos que respondieron, entre varios de su misma nacionalidad”. Numerosas empresas de propiedad de algún taiwanés y dirigidas por ellos habían surgido en toda el área de Chicago, durante la década del ‘70. A diferencia de otras olas inmigratorias a los Estados Unidos, el taiwanés tenían una fuerte red de contactos y capital suficiente como para establecer negocios. Por medio del trabajo duro y la determinación, las empresas familiares de primera generación taiwanés habían consolidado posiciones importantes, en un tiempo relativamente corto. Se habían formado 7

muchas organizaciones de la comunidad taiwanesa y ofrecían productos a medida a sus propios miembros. Los demás aspirantes de Taiwán eran jóvenes y Leary pensaba que necesitaba un broker más experimentado para trabajar con los empresarios de Taiwán. Chung tenía unos cuarenta años y parecía maduro, estable y responsable. Casado con cuatro hijos, su mujer era programadora de computación. Durante sus siete años en Estados Unidos, había sido un vendedor muy exitoso para una compañía de bienes raíces y tenía su propia empresa de mudanzas. Era adinerado e independiente. Había nacido en Taiwán, si bien se había occidentalizado en muchos sentidos. Leary definía a la contratación de nuevos CFs como una de las funciones más importantes de un gerente de sucursal. Con frecuencia entrevistaba a las personas tres o cuatro veces, antes de tomar una decisión definitiva. Se reunió con Chung en ocho oportunidades en distintos escenarios, antes de contratarlo. Yo percibía que realmente no lo conocía del todo como persona, pero lo atribuí al hecho de que era asiático y yo no; o que tal vez existía cierta inquietud por el hecho de que yo fuera mujer (aunque él nunca expresó ninguna preocupación). Por lo tanto, después de un tiempo en que no pude encontrar nada incorrecto, tomé la decisión de incorporarlo, porque había muchas áreas en las que él encuadraba. Yo conocí a su mujer, a sus hijos, sabía donde vivía, investigué sus antecedentes y no había nada que pareciera negativo. Los CFs recién contratados asistían a un programa de entrenamiento intensivo de cuatro meses. Durante los dos primeros meses, ellos se preparaban para el riguroso examen de Títulos Generales y en el tercer mes aprendían otros temas, tales como: gestión de cartera y técnicas de venta. Pasaban los tres primeros meses del programa en la oficina de la sucursal y Leary consideraba que este era un período en el que los trainees podían aprender cómo funcionaba la oficina. A menudo se les pedía que reemplazaran a los asistentes de ventas o que ayudaran con las operaciones. Chung estudió mucho y rindió un buen examen; sin embargo, Leary notaba que él se irritaba y encontraba otras cosas para hacer cuando alguien le pedía ayuda. Lo llamé y le dije: “Se le solicitó que se siente en el escritorio del asistente 8

de ventas esta mañana y parece que Ud. se molestó por este pedido y encontró alguna dificultad para cumplirlo. Hablemos de eso”. Entonces Chung describió cómo se habían herido sus sentimientos. Reveló que no le gustaba hacer esas cosas, que francamente él consideraba que estaban por debajo de su nivel, especialmente si un subordinado se lo pedía. Me dijo que si yo se lo pedía, lo haría por mí. Le respondí: “Bueno, Ted, esta es una oficina y una empresa. Como trainee, Ud. está aquí para aprender y desarrollarse, además me gustaría que lo hiciese”. En su cuarto mes de capacitación, los CFs eran enviados al centro de capacitación de Merrill Lynch, en One Liberty Plaza, New York. (Merrill Lynch abrió un centro de capacitación a fines de 1985 en Princeton, New Jersey). Cuando Ted fue allí, estaba muy bien preparado. Había obtenido excelentes calificaciones en todas sus pruebas. Antes de que partiera, él y yo discutimos las estrategias. Le dije que encontraría buenos investigadores y le di los nombres de aquellas personas con las que debería entablar relaciones. Y él así lo hizo. Leary observó que Chung era muy bueno estableciendo contactos con la gente de Merrill en New York: Siempre que iba a reunirse con algún investigador, él llevaba algo para comer, café para ambos, una donut o una rosquilla. Siempre se aseguraba de llamar a la secretaria de la persona, para averiguar cómo tomaba el café y otras preferencias. Después de la reunión, le enviaba una nota con un pequeño regalo (una lapicera o una taza de Merrill Lynch). Él había salido y comprado toda la parafernalia de Merrill Lynch y la utiliza de manera eficaz. Aportando una Gran Cuenta Después de cuatro meses como trainees, los CFs iniciaban el arduo proceso de conseguir clientes. La mayoría se pasaba los primeros meses, posteriores a la capacitación, haciendo hasta 200 llamadas, en frío, por día. También daban y asistían a seminarios sobre inversiones personales, identificando a los clientes que podían beneficiarse con sus servicios expertos. Chung, sin embargo, creía que el mercado taiwanés debía desarrollarse de otra manera. Ted pensaba que él podía desarrollar el mercado taiwanés, pero que era un mercado diferente, que debía ser abordado de acuerdo con sus 9

tradiciones. Me aseguró que oportunamente generaría cuentas muy importantes, pero que no haría muchas operaciones al comienzo, abriendo lo que él llamaba “cuentas miseria”. Yo dije: es algo correcto, es una persona responsable que quiere ser exitosa. Este es el plan de juego que él quiere usar y tiene sentido para mí. A diferencia de sus pares, Chung no hacía llamados en frío y pasaba gran parte de su tiempo fuera de la oficina, asistiendo a eventos de la comunidad taiwanesa. Él pensaba que la manera de desarrollar el mercado era aumentar su propia visibilidad y prestigio. Durante los primeros tres meses posteriores a la finalización de la capacitación, Chung todavía no había abierto su primera cuenta. Leary estaba cada vez más preocupada por su falta de posibles clientes y operaciones. Se reunía con él de vez en cuando y Chung le aseguraba que estaba fomentando relaciones que conducirían a importantes cuentas. Con el tiempo, Leary comenzó a darse cuenta de la “rígida” formalidad y la necesidad de privacidad de Chung. Leary señalaba: Todo en su escritorio estaba impecable. Traía todo tipo de cosas del pasado, fotos suyas de revistas enmarcadas y otras muestras de su importancia. No permitía que nadie usara su escritorio. La gente aquí puede ser un poco susceptible (por su escritorio), pero él era realmente exagerado. No quería que la gente usase su teléfono, ni que trabajara en su escritorio. Normalmente, un CF tiene su escritorio de la manera que quiere y si vamos a sentar a alguien más allí, normalmente tenemos la delicadeza de preguntarle. Pero algunas veces uno no puede y por lo general a nadie le importa... Sin embargo, cuando uno se sienta en la oficina de Ted, ya nada es informal. Si me sentaba a charlar, él se levantaba y recogía todos los papeles, se arreglaba el saco y acomodaba todo antes de empezar a hablar. Al cuarto mes, después de terminada la capacitación, Chung causó mucho ruido en la sucursal, al traer una cuenta de USD $6 millones. Lo felicité y nos aseguramos que la cuenta estuviese en correcta forma. Luego hice unos llamados a New York, a tres muy buenos analistas de Merril Lynch y concerté algunas reuniones privadas para apoyarlo. Hablé con él sobre la posibilidad de hacer que la cuenta fuese atendida por la Gerencia de Activos de Merrill Lynch, una subsidiaria que manejaba importantes sumas de dinero. Yo no estaba muy cómoda con la idea de que un CF, recién incorporado, manejase ese monto. Él insistió en que el cliente sólo hablaba chino, que no había manera de que él permitiera que alguna otra persona trabajara con él. Chung insistió en que él podía hacerlo. 10

Leary y su gerente administrativo, Fred Lewin, comenzaron a seguir de cerca la cuenta. (El gerente administrativo es también el directivo a cargo del cumplimiento de la sucursal.) A pedido de Leary, Chung escribió una carta en chino al inversor, detallando un plan financiero que Leary había aprobado. Chung propuso un plan conservador de compra de acciones y un programa de amortización de opciones con liquidez (que provenía de los certificados de depósito en poder de un banco local), distribuido equitativamente entre acciones y una estrategia conservadora de ingreso fijo. Leary comentaba: Inicialmente, las inversiones eran bastante buenas. Sus primeras cinco o seis operaciones fueron correctas: bonos y acciones de buena calidad. Luego comenzó a entrar en acciones de takeovers. Fue un momento de explosión del mercado, ya que se corrían rumores de adquisiciones y el valor de algunas acciones se iba a las nubes. Si bien circulaban versiones sobre la mayoría de las acciones que él estaba comprando, al comienzo se aseguró que la acción figurara entre las recomendadas por Merrill Lynch. Las acciones que la compañía recomendaba eran esencialmente buenas, de compañías bien dirigidas y no tenían nada que ver con esos rumores. Pero el rumbo que estaba tomando se hacía cada vez más claro. Al ver sus compras en la pantalla de la computadora, lo mandaba llamar. Y él me juraba: “No, no, no, la está comprando porque es una acción de buena calidad, le encantan los beneficios”, etcétera. Cada vez invertía más y más dinero de la cuenta en acciones y Chung utilizaba activamente el margen de endeudamiento. También comenzó a comprar acciones no recomendadas por el departamento de investigación de Merrill Lynch. No se les permitía a los CFs recomendar estas acciones a sus clientes y no podían adquirirlas a menos que se lo solicitaran. Después de efectuar estas compras no recomendadas por Merrill Lynch, Chung le presentó a Leary cartas escritas, firmadas y certificadas del cliente, atestiguando que Chung no le había sugerido dicha acción y que el pedido de compra había surgido por insistencia del cliente. Cuando el manejo de la cuenta por parte de Chung se alejó de la estrategia inicial, yo le dije a Ted que necesitaba reunirme con el cliente. El cliente, un industrial taiwanés, hablaba poco inglés. Chung trajo al cliente, pero fue una reunión bastante incómoda, porque nuestra comunicación estaba limitada. El cliente sonreía e indicaba que estaba conforme con el trabajo de Chung. Pasados casi cinco minutos, Ted intercedió y dijo que el industrial debía tomar un avión. Chung traducía lo que el cliente expresaba y me dijo que estaba encantado de conocerme y que agradecía mi amabilidad.

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Leary controlaba las operaciones de Chung todas las mañanas. La cuenta estaba operando activamente y Chung había generado un importante monto de comisiones. Había tenido cuidado en documentar formalmente sus operaciones y cumplir con los procedimientos estándares de cumplimiento. Con el tiempo, sin embargo, Chung estaba cada vez más molesto con el control de Leary y Lewin. Se resistía a ser cuestionado, y en algunas ocasiones, se enojaba con las preguntas de Lewin. Los otros CFs estaban muy impresionados con los logros de Chung. En el manejo de la cuenta, Chung había efectuado algunos buenos negocios y había seguido los procedimientos de cumplimiento. Aunque no había traído ninguna otra cuenta, Chung aludía que otros importantes clientes estaban en camino. Leary comentaba: Cuando las operaciones eran satisfactorias, yo lo llamaba y le decía que estaba haciendo un buen trabajo. También lo instaba a tratar de desarrollar otras áreas. Siempre estaba disponible para él, si necesitaba consultarme. Incluso lo presenté a la gente de New York que podía ayudarlo con su cuenta, aunque en su mayoría eran personas que nunca se reunían con los CFs en su primer año. De nuevo en el almuerzo Después de que Chung pidiera una oficina, Leary comenzó a revisar mentalmente la situación. Ella se sentía incómoda con varios aspectos de su desempeño y el almuerzo estaba haciendo poco para aliviar sus preocupaciones. No sabía en qué medida el cliente de Chung estaba involucrado en la cuenta y debido a la barrera del idioma y a la estrecha relación de Chung con el cliente, ella no podía comprobarlo directamente. Las crecientes demostraciones de su “ego y temperamento” también le preocupaban. Su pedido de una oficina privada era totalmente inapropiado. Leary observaba: Por lo general le demanda bastante tiempo a una persona conseguir una oficina privada aquí. Estaban destinadas a gente muy especial, que realmente había logrado su reputación a través de muchos y buenos negocios, y cierta antigüedad en la firma. Por lo tanto, si bien los CFs de la oficina estaban asombrados por la operación que Ted estaba realizando, también necesitaban pensar que la oficina es como su familia, donde las cosas deben ser básicamente equitativas. Los CFs con frecuencia indicaban que consideraban a la oficina privada 12

como un símbolo de éxito importante y trabajaban duro para lograrlo. Una oficina privada estaba disponible y Chung claramente había puesto el ojo en ella. Leary habló con Chung, en numerosas ocasiones, sobre sus expectativas y puntos de vista, con respecto a cómo los CFs debían generar sus operaciones. Chung nunca estuvo abiertamente en desacuerdo con ella, pero era difícil medir exactamente qué estaba pensando. Aunque Leary en un momento tuvo algunas dudas sobre el lento comienzo de Chung, él ahora era un fuerte productor (con una sola cuenta) y Leary sabía que el mercado taiwanés podía tener un mayor desarrollo. Leary se preguntaba cómo debía responder al pedido de Chung y qué impacto tendría su contestación en el resto de la oficina.

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