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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION LIC. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TAREA M 5 NORMA MARTINEZ CRUZ CODIGO CUENTA 103978 CATEDRATICO: EDGAR QUINNET SANABRIA Febrero 01 2020

Scharffen Berger Chocolate Maker Este es un caso muy curioso del que podemos sacar mucho provecho aun para nuestra vida como también para cualquier proyecto que quisiésemos emprender. Esta empresa Scharffen Berger, la cual nos ocupa hoy, fue fundada en 1996 por estos emprendores amigos: Robert Steinberg y John Scharffenberger. Steinberg había sido médico de familia. Después de ser diagnosticado con cáncer, decidió vender su consultorio y dedicarse al anhelo de su vida en el arte culinario. Se concentró en el chocolate y viajó a Francia para aprender cómo se preparaba usando métodos tradicionales de producción artesanal. Steinberg al regresar a Estados Unidos, estaba resuelto a poner en práctica lo que lo que le interesaba, así que fue en busca de su amigo, John Scharffen Berger para pedirle consejo. Mientras que John acababa de vender su bodega de vinos, se involucró en el proyecto y ambos se comprometieron a “producir chocolate de la mejor calidad posible a partir de los mejores granos de cacao disponibles”. Empezaron a probar el sabor de diversos granos de cacao y para 1997, empezaron la producción de pequeñas tandas de chocolate en un área alquilada en el sur de San Francisco. Al recibir buenos comentarios de los degustadores locales entonces ellos comenzaron a producir en grandes cantidades. En el año 2000 los socios de dieron cuenta que el espacio era pequeño y decidieron expandir su negocio, fue así como encontraron una bodega en Berkeley, California, la cual ofrecía un ambiente fresco necesario para la fabricación de chocolate. En 2001 la empresa se trasladó a una nueva fábrica, esperando que esta permitiera un aumento quíntuple de la producción. En 2003 contratan a Harris para dirigir el negocio y gestionar el crecimiento de la empresa. Para mayo de 2005, había 60 empleados: 24 trabajaban en el área de producción, 18 en las 5 tiendas detallistas y otros 18 en funciones administrativas y de gestión. Aunque había centenares de empresas de chocolate en Estados Unidos, Scharffenberger era una de las pocas que fabricaban sus productos desde los granos hasta la barra. Muchas empresas compraban el chocolate premezclado a grandes fabricantes que ya habían combinado los granos de cacao con el azúcar y otros ingredientes. La industria del chocolate estaba segmentada en dos categorías: mercado masivo y Premium. El mercado masivo, con un valor de $ 14 Millones, estaba dominado por Hershey Food Corporation, Mars, Inc. Y Nestlé, que en conjunto controlaban más de 75% del mercado. Aunque estas empresas no siempre seleccionaban, tostaban o molían el grano, si controlaban los procesos de refinado, el moldeo y el empaque de su chocolate. El mercado masivo era relativamente estable, con aumentos de solo el 1%-2% de ventas anuales en los últimos años. Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1.1 millones en 1999 a $10.0 millones en 2004 y se estimaba que los ingresos brutos de 2005 excedieran los $15 millones. Scharffenberger competía en el mercado Premium de $1.2 millones, una gran parte del cual consistía en un chocolate oscuro. El primer paso en la producción de chocolate implicaba limpiar los granos de cacao, que llegaban en sacos de artillería de 100hg; todos los granos debían ser tostados antes de hacer chocolate; una vez tostados los granos se llevaban en sus recipientes rotulado hasta la descascaradora; la mezcladora se utilizaba para triturar las pepitas, esto liberaba la manteca de cacao y convertía las pepitas secas en pasta de chocolate; al salir de la mezcladora, el chocolate aun llevaba algunos fragmentos de pepitas que necesitaban más acabado, lo que se hacía en la refinadora; el templado era el proceso mediante el cual el chocolate se llevaba al

estado sólido con el nivel deseado de estabilidad, superficie lisa, percepción uniforme en la boca y crujido; 35% del producto moldeado era empacado por empleados de Scharffenberger y el 65% restante se enviaba a empacadores independientes. Durante los primeros años de Scharffen Berger, los fundadores se concentraron en lograr la calidad que se habían comprometido a alcanzar y se contentaron con un crecimiento bastante lento. Sin embargo, recientemente habían comenzado a reconocer la fortaleza de la marca que habían creado y la oportunidad que ofrecía para delimitar una posición mucho más significativa de mercado. Una vez establecida la alta calidad y el reconocimiento, la capacidad con un inflexible control era el desafío que debía superar Harris y su equipo. Con base en la actual capacidad de producción y horas de funcionamiento, la capacidad máxima de Scharffen Berger era de aproximadamente 40,000 kilogramos, lo que equivalía a 29 refinadoras de chocolate. La producción mensual oscilaba entre 26 y 29 refinadoras y, aunque esa capacidad no era equivalente a la demanda rápidamente creciente, ya era una gran mejora. Harris comenta que cuando llegó a Scharffen Berger solo trabajaban un turno de ocho horas y cinco días por semana; no se trabajaba más tiempo porque creían que las horas extras no generaban verdaderas utilidades. Después de hacer cálculos, Harris decidió pagar horas extras porque el funcionamiento de la refinadora aportaba un promedio de $30,000 y la industria promediaba un 40% en contribución sobre ventas. En el término de varios meses se logró incrementar la producción sin tener que comprar equipo nuevo. Una vez que las capacidades de los equipos fueron llevados al máximo y la demanda tenía un ritmo creciente. Harris no creía posible seguir aumentando la producción sin haber invertido en la compra de equipo. Adquirir el molino de bola vendría a reducir el proceso de refinado en al menos un 75%. Estos cambios deberían hacerse siempre y cuando la calidad se mantuviera, los equipos funcionaran apropiadamente y haciendo un buen uso del dinero de la empresa. 1.¿Cuál fue la idea con la que se inició el negocio? Todo negocio comienza con el objetivo de ser exitosos, sin embargo, este negocio no se esperaba la brillantez de tanto éxito en menos de 10 años. La idea principal era fabricar el mejor chocolate de Estados Unidos, estaba enfocada en producir chocolates de calidad y una alta gama de variedad, ofreciendo más de 80 productos diferentes a base del chocolate. Además la visión era lograr una cadena de distribución pequeñas, tiendas independientes, pequeños expendios detallistas, y así, lograr un mayor crecimiento a través de cadenas de distribución no tradicionales, es decir , lograr abastecer el mercado de forma masiva; en cuanto a los equipos para la producción, en un inicio eran equipos artesanales bastante obsoletos, lentos, por lo que solo trabajaban en ocasiones una jornada de ocho horas; esto era suficiente para atender una demanda pequeña y unas pocas tiendas, pero una vez que su producto se posicionó en el mercado, la demanda era tan grande que podríamos decir como el dicho que tradicionalmente usamos “Se vende como pan caliente” 2, describa ¿Cuáles son los volúmenes de ventas del chocolate masivo y el Premium a nivel global? establezca una conclusión acerca de esos volúmenes y descubra ¿Dónde está el gran negocio? Se describen los volúmenes de venta en las dos categorías: mercado masivo y Premium. El mercado masivo, con un valor de $ 14 Millones, estaba dominado por Hershey Food Corporation, Mars, Inc. Y Nestlé, que en conjunto controlaban más de 75% del mercado. Aunque estas empresas no siempre seleccionaban, tostaban o molían el grano, si controlaban

los procesos de refinado, el moldeo y el empaque de su chocolate. El mercado masivo era relativamente estable, con aumentos de solo el 1%-2% de ventas anuales en los últimos años. Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1.1 millones en 1999 a $10.0millones en 2004 y se estimaba que los ingresos brutos de 2005 excedieran los$15 millones. Scharffen Berger competía en el mercado Premium de $1.2 millones, una gran parte del cual consistía en un chocolate oscuro. Scharffen Berger vendía sus chocolates a sus clientes a través de sus cinco tiendas detallistas, varios otros expendios detallistas y su propio sitio web. La planta de Scharffen Berger en Berkeley consistía en tres secciones principales: área de producción, espacio para oficinas y venta al detalle. En el área de funciones había siete funciones principales (antes de la introducción del molino de bola): 1.-Limpiador de granos; 2.- Tostadora; 3.-Aventadora; 4.-Mezclador; 5.Refinadora; 6.- Templado y 7.- Moldeo. Pienso que el gran negocio esta comenzando desde la amplia visión de Scharffen Berger, la organización y Dirección con la que maneja el negocio, pero también la forma en que percibió el modelo de ventas expandió el negocio desde los compradores mas chicos hasta las grandes cadenas de distribución 3. ¿Qué tipo de tecnología se utiliza originalmente en el proceso productivo? y ¿Cuáles son los probables cambios a sugerencia de Harris y que piensan los creadores originales? La tecnología era obsoleta, les llevaba mucho tiempo en producir reducidas cantidades y los equipos hacían una sola función a la vez lo que no permitía un avance en la producción. Harris llego a la conclusión que era difícil expandir la capacidad sin agregar mas equipos, por lo que el y su equipo evaluaron diversas opciones, tales como comprar mas maquinas de las mismas que ya estaban usando, agregar un molino de bola, pero también la adquisición de un molino fabricado en Holanda capaz de procesar mas de 1,400 kg a la vez y reducir el tiempo de refinado pasando de 100 a 25 micrones en 3 horas, en vez de 40-60 horas, así que toda la trituración lo harían en un plazo combinado de 15 horas en vez de las 40-60 horas que se tardaba solo en la refinadora, este equipo les brindaría la el beneficio de calidad al disminuir la cantidad de degradación del sabor que pudiera ocurrir cuando se procesa y se manipula excesivamente un producto premium. 4. ¿Qué aspectos lo hacen diferente de su competencia? La diferenciación de los productos, la creatividad por los gustos y preferencias de los consumidores, la personalización de las recetas fabricaba una mezcla especial para su mayor cliente, incluso cambio recetas para preparar una mezcla particular especial para Trader Joe”s , ofrecía productos de edición ,imitada con ingredientes de alta calidad. 5. analice los anexos y comente porque Harris en tan poco tiempo maneja toda la operación de la empresa. (cosa que no es habitual en una empresa). En primer lugar, describo a Harris como un verdadero “Jefe Líder”, era un hombre completamente comprometido con la causa, tenia experiencia en el manejo de operaciones y si vemos antes de todo esto fue un estudiante brillante, graduado con honores en finanzas y administración, en pocas palabras estaba bien ubicado y orientado para ejercer los cargos 6. Cuál es la diferencia de intereses personales y profesionales entre Jim Harris, Robert Steinberg y John Sharffenberger.

Hay una diferencia abismal entre estos tres hombres Robert Steinberger y Jhon Scharffen Berger y Jim Harris. Hay que considerar que, los dos primeros personajes son los fundadores de esta importante empresa convirtiéndose, Jhon Scharffen en el Jefe ejecutivo y Robert Steinberger el cerebro en donde nació esta grandiosa idea, sin embargo llego Jim Harris para hacer la diferencia entre los tres, ya que este hombre estaba capacitado para transformar a esta pequeña empresa que más tarde sería aquello que ni siquiera habían podido visualizar, una empresa de reconocimiento y prestigio, considero que La diferencia de intereses personales se debió a esto mismo, Harris tenía la habilidad las expectativas, la visión y las ganas de ver el crecimiento de la empresa como si hubiese sido u o de los fundadores, el celo que nace allí es común cuando los, perfiles son tan diferentes. Si analizamos Steinberge a pesar de ser el jefe ejecutivo de la empresa , también sigue ejerciendo como Medico, y Sharffenberger tiene una especialidad en agricultura lo poco o nada tiene que ver con el rubro de la empresa, no así, Jim Harris quien tiene toda la especialización para atender el negocio 7. ¿Cuál es el desenlace del negocio? Cabe resaltar que los fundadores estaban enfocados en producir chocolates de calidad y ponían empeño y atención a todos los detalles que se presentaban, los equipos que utilizaban para la producción artesanal de chocolate eran muy obsoletos, lentos y solo trabajaban en ocasiones una jornada de ocho horas; esto era suficiente para atender una demanda pequeña y unas pocas tiendas, pero una vez que su producto se posicionó en el mercado, la demanda comenzó a crecer y fue cuando tuvieron que tomar decisiones en cuanto a la manera de mejorar la producción de chocolate. Dado que los fundadores querían que el dinero de Scharffen Berger fuera bien invertido, ellos dudaban de la necesidad de adquirir más maquinaria para la elaboración de chocolate y de pagar horas extras que no aportaban verdadera utilidad a la empresa. Harris, después de hacer cálculos minuciosos, comenzó trabajando horas extras y laborando a doble jornada para poder mejorar la producción de chocolate, atender la demanda y tener el inventario suficiente para al menos dos semanas. Los datos estadísticos de la industria y del comportamiento de la empresa en los últimos años era necesario para realizar un pronóstico que le mostrara con aproximación la tendencia del mercado en el rubro de chocolate. De esta manera, podría realizar proyecciones de la demanda, hacer programas de producción, recopilar la actual capacidad de planta, saber cuánto sería el incremento de las ventas y el margen de utilidad que generaría la empresa al final del período. Con esta información en mano, podría reunirse con Robert Steinberg y John Scharffenberger y presentarle la tendencia de la demanda y la capacidad de planta para hacerles ver la necesidad de adquirir maquinaria nueva para la producción de chocolate, cuidando siempre el estándar de calidad que ellos habían fomentado en sus empleados y que era considerado pilar de la empresa. De esa misma manera, podría hacer el mismo análisis no solo para el molino de bolas sino también para las maquinas que tomaban más tiempo en las diferentes etapas de fabricación de chocolate como la mezcladora, la moldeadora y la empacadora. Sin duda alguna, el empleo de “pronósticos” hubiera sido de mucha utilidad para que los ejecutivos conocieran de la urgencia de adquirir la maquinaria adecuada y no dudaran de la inversión a realizar. CONCLUSIONES

El empleo de datos estadísticos en las empresas es de mucha utilidad porque facilitan la generación de análisis a los encargados de planificar la demanda, el programa de producción y en la toma de decisiones. Los pronósticos son una herramienta fundamental para tener una idea aproximada de las tendencias que pueden tomar la demanda y su comportamiento a través de diversos factores. Scharffen Berger comenzó con una buena filosofía de producir chocolates de alta calidad y la mantiene, sin embargo, son cautelosos al momento de invertir en maquinaria. El cambio de maquinaria no solo debe verse desde el punto de vista de un proceso sino de toda la línea de producción, porque si se enfoca en una sola maquina puede ocasionar cuellos de botella en otras áreas. Scharffen Berger ha resultado ser una empresa rentable a pesar de sus inicios modestos, sin embrago, el buen posicionamiento de su producto en el mercado ha hecho que la demanda crezca y que la planta este al límite de su capacidad de producción lo que inevitablemente obligara a invertir en equipo nuevo para agilizar la producción y no descuidar el servicio.