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• Andrés Cervantes

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CASE: M-353 DATE: 06/01/13

CIRQUE DU SOLEIL: CULTIVAR LA CREATIVIDAD Y DISEÑAR PARA DELEITAR Mi negocio es el negocio del espectáculo. Si observas la palabra "show bussiness", el espectáculo es lo primero. Si tienes un gran espectáculo, tendrás un gran negocio. Si tienes un mal espectáculo, no tendrás ningún negocio. Esa es nuestra filosofía Hacer feliz a la gente es el objetivo de esta empresa. . —Daniel Lamarre, Presidente y CEO, Cirque du Soleil

VISIÓN GENERAL CIRQUE DU SOLEIL1 Cirque du Soleil ("Cirque") era una compañía de entretenimiento canadiense que se había convertido en la taquigrafía moderna de la cultura pop para "circo". Era conocido como circo contemporáneo ("circo nuevo"), reemplazando a los animales de circo tradicionales con coloridas acrobacias, marco narrativo y música para conectarse con su público. Comenzando en 1984, Cirque había crecido desde sus raíces como una tropa callejera en Baie-Saint-Paul, Quebec, a una operación verdaderamente internacional, presentando 19 shows en más de 270 ciudades alrededor del mundo. En 2013, Cirque empleó aproximadamente a 5,000 personas en todo el mundo de más de 49 países. Se estimó que las actuaciones de Cirque habían actuado para 15 millones de personas y generado ingresos anuales de aproximadamente mil millones de dólares.

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This section is based on information from www.cirquedusoleil.com (June 1, 2013).

Sarah Joyce and Professor Jennifer Aaker prepared this case as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation. Information and quotations in this case are from the author’s interview with Daniel Lamarre, Cirque du Soleil, CEO, April 12, 2013, unless otherwise noted. Copyright © 2013 by the Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University. Publicly available cases are distributed through Harvard Business Publishing at hbsp.harvard.edu and The Case Centre at thecasecentre.org; please contact them to order copies and request permission to reproduce materials. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means –– electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise –– without the permission of the Stanford Graduate School of Business. Every effort has been made to respect copyright and to contact copyright holders as appropriate. If you are a copyright holder and have concerns, please contact the Case Writing Office at [email protected] or write to Case Writing Office, Stanford Graduate School of Business, Knight Management Center, 655 Knight Way, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015.

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EL OBJETIVO: PERMANECER ADELANTE Cirque fue considerado el mejor y el único proveedor de una mezcla dramática de artes circenses y entretenimiento callejero. Entregó felicidad a sus artistas, audiencias y empleados al crear momentos mágicos e inspiradores que ampliaron el concepto del tiempo.. El mayor desafío para Daniel Lamarre, presidente y CEO de Cirque du Soleil, fue asegurar que su organización no se volviera complaciente, sino que continuara desarrollando fuertes conexiones emocionales con su audiencia: Cirque está, creo, en la parte superior del juego. Pero no quiero despertarme un día y que la gente diga, 'Cirque du Soleil, son muy buenos, pero hay una nueva compañía y ahora son la compañía de entretenimiento más caliente en términos de espectáculos en vivo.’ Para mantenerse a la vanguardia, pero también mantenerse centrado en lo que era realmente importante en Cirque, había cuatro valores centrales de la compañía:    

Creatividad— en el centro de todo lo que la compañía hizo Personas—su talento Responsabilidad financiera Responsabilidad social

Estos cuatro valores guían la empresa en todas sus decisiones estratégicas, incluyendo si seguir o no un nuevo proyecto y cómo crecer. El enfoque en sólo estos cuatro valores fue lo que permitió agilizar la toma de decisiones. CREATIVIDAD El proceso creativo de Cirque significaba que la compañía estaba constantemente reinventandose a sí mismo y al mundo que lo rodea, en busca de nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas que el público nunca había visto antes. Para cada nuevo espectáculo, Cirque nunca se repite actos. Esto era muy diferente del modelo de negocio utilizado en Broadway donde se repitieron los mismos programas en varios lugares y tiempos. Con el fin de mantener esta riqueza de la creatividad, el motor de la innovación en el Cirque se basó en un robusto talento y la fase de investigación y desarrollo (I + D). CANALES DE TALENTO Cirque usó un modelo de administración de talentos "self-sourcing" y "word-of-mouth" donde artistas de todo el mundo aplicaron en línea para ser invitados a una audición (o para asistir a una audición abierta). Cirque tenía una marca ampliamente reconocida y podía atraer a los mejores talentos en todas las disciplinas (por ejemplo, gimnastas, trapecistas, contorsionistas, malabaristas, bailarines de ballet, payasos, artistas de mímica, músicos, nadadores sincronizados, clavadistas, etc.). Sin embargo, Cirque no se recostó y solo confió en este método. También tenía un modelo de "exploración" con 20 buscadores de talentos buscando constantemente en todo el mundo y en las This document is authorized for use only by jose fitz ([email protected]). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact [email protected] or 800-988-0886 for additional copies.

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plataformas de redes sociales para los mejores artistas del mundo Tan pronto como se identificó el talento (por ejemplo, en shows en vivo, videos de YouTube), un explorador contactó al artista dentro de las 24-48 horas. El nombre del artista y la descripción del talento se agregaron luego a una base de datos de 58,000 líneas que el Cirque administró para adaptar su oferta de talento a las demandas de talento para los próximos shows. Para complementar a sus exploradores, Cirque también ejecutó un programa interno para toda la compañía llamado "Ojos abiertos" donde todos los empleados fueron invitados a capturar sistemáticamente ideas creativas para el equipo creativo. Por ejemplo, los empleados pueden ver o escuchar algo sorprendente-nuevos alimentos, arte interesante, conversaciones extrañas2-que podrían generar ideas para nuevos espectáculos o mejoras en los espectáculos actuales. La sede en Montreal tenía empleados de 49 nacionalidades diferentes que ayudaron a garantizar que las ideas representadas fueran frescas y diversas. Como si eso no fuera suficiente, The National Circus School, una de las instalaciones de entrenamiento de circo más prestigiosas del mundo, se encuentra convenientemente ubicada frente a la sede del Cirque, la manera perfecta para que el Cirque controle a los últimos talentos.. CANALES R&D Para desarrollar el teatro del futuro, Cirque trabajó con ingenieros e investigadores de las mejores universidades para explorar lo que era y lo que no era posible. Parte de esto implicó realizar solicitudes explícitas de sus socios (es decir, "¿qué te llevaría hacer volar esta silla?"), Mientras que parte de ello implicaba tener una relación lo suficientemente cercana como para capitalizar la innovación después de que ocurriera (es decir, " ¿cómo podemos hacer una película de Cirque usando la tecnología 3-D existente? "). A los socios se les otorgó mucha autonomía y Cirque los desafió para que "nos sorprendieran". Como explicó Lamarre: "El proceso creativo en el Cirque es muy abierto. Nos gusta debatir, no consentir. La mejor idea debería ganar, sin importar de quién sea la idea. Lo que sea mejor para el espectáculo.” PERSONAS Así como Cirque tenía valores muy fuertes, buscó trabajar con artistas y socios comerciales que tenían valores similares. Antes de contratar a un nuevo artista, Cirque quería conocer a la persona detrás del artista. Como Krista Monson, directora de casting, explicó: "Cuantos saltos mortales puedes hacer no es tan importante como tener una mente abierta a nuestro proceso, la determinación para superar el trabajo y lo que llamamos un 'fuego para realizar'. lo que estamos buscando”3 De manera similar, antes de aceptar un nuevo proyecto en una nueva ciudad, Cirque insistió en conocer a las personas detrás del proyecto. "Esta es una empresa impulsada por la intuición. Tienes que estar loco y lo suficientemente valiente como para seguir las ideas creativas sin los números a veces. Queremos llegar a conocerte. Queremos tener una reunión contigo, o una cena, o, mejor aún, una fiesta ", dijo Lamarre. 2

Clayton M. Christensen and Hal Gregersen, “The Secret to Keeping Your Company Aive,” Inc., April 16, 2012, http://www.inc.com/clayton-christensen/how-to-keep-company-innovative.html. 3 Kristie Lu Stout, “How Cirque du Soleil scouts clowns, trapeze artists and gymnasts,” CNN, September 12, 2012: http://edition.cnn.com/2012/09/12/business/leading-women-krista-monson. This document is authorized for use only by jose fitz ([email protected]). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact [email protected] or 800-988-0886 for additional copies.

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Cirque prefería hacer negocios con personas con las que disfrutaría trabajar, para quienes había respeto mutuo, y que no solo estaban motivados por el dinero. Fue esta mentalidad la que permitió a Cirque asociarse con algunas de las mentes más brillantes y creativas de la música y el entretenimiento, como The Beatles y el director James Cameron. "Si alguien es un buen creador, quiero conocerlos", dijo Lamarre. Esta mezcla de amistad y negocios distingue a Cirque de otras organizaciones. "En nuestro primer encuentro con Ringo [Starr of The Beatles] dijimos: 'Eres una fuerza creativa. Somos una fuerza creativa. Estamos aquí para ver si podemos trabajar juntos. 'Él respondió:' ¡Bueno, eso es un cambio! '". Esto permitió a las dos partes continuar la conversación sobre lo que eventualmente se convertiría en Cirque du Soleil: The Beattles LOVE, uno de los más exitosos del Cirque espectáculos en vivo, que se ejecutan desde hace más de cinco años en Las Vegas. RESPONSABILIDAD FINANCIERA

Si bien el Cirque fue responsable de brindar un desempeño financiero sólido, se optimizó intencionalmente por su creatividad y por su gente antes de sus finanzas. No es sorprendente que una de las cosas más frustrantes para Lamarre fue cuando la gente lo retractó: "No me hable de las concesiones. No me importa cuántas palomitas y refrescos vendemos. Ese no es mi negocio.” Incluso como una gran empresa multinacional, el Cirque se esforzó por seguir pensando y actuando como una pequeña empresa con el fin de preservar sus raíces creativas. Por ejemplo, Cirque insistió en tener un payaso en cada reunión de negocios para asegurarse de que las personas de la compañía no se tomaran demasiado en serio. Como lo expresó Lamarre: "¡Si comenzamos a pensar como una corporación, estamos muertos! Nuestro entorno necesita estimular a nuestra gente.” RESPONSABILIDAD SOCIAL

El primer gran espectáculo del Cirque en 1984, Le Grand Tour du Cirque du Soleil, fue financiado por una subvención del gobierno de CAD $ 1.5 millones como parte de las celebraciones del 450 aniversario del viaje de Jacques Cartier a Canadá.4 Mientras el evento fue un gran éxito, Cirque continuó tiene dificultades financieras en los años siguientes y recibió asistencia gubernamental de forma intermitente hasta 1992. El Cirque estaba bien establecido, pero no olvidó esos tiempos difíciles. Continuó su misión social de apoyar a otras organizaciones artísticas, participar en actividades filantrópicas con Cirque du Monde para ayudar a jóvenes en riesgo y contribuir con un 1% de sus ingresos brutos a la fundación One Drop del fundador Guy Laliberté, para ayudar a resolver problemas de agua accesibles.

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“Cirque du Soleil history,” Cirque du Soleil, https://www.cirquedusoleil.com/en/press/kits/corporate/cirque-dusoleil/history.aspx. This document is authorized for use only by jose fitz ([email protected]). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact [email protected] or 800-988-0886 for additional copies.

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IMPACTO El énfasis de Cirque en su creatividad, su gente, sus finanzas y su responsabilidad social crearon las bases para una compañía única y auténtica que brindaba felicidad a muchas personas en todo el mundo. Saber lo que representaba y apegarse a sus cuatro valores centrales permitía una toma de decisiones flexible en un mundo que cambiaba rápidamente. La felicidad que el Cirque proporcionó vino en forma de deleite para sus audiencias y orgullo para sus empleados. Las audiencias estaban continuamente sorprendidas y deleitadas por los momentos verdaderamente asombrosos que parecían extender el concepto del tiempo. Cirque reconoció que las expectativas de la audiencia podrían cambiar rápidamente, por lo que la única forma de continuar superando las expectativas era manteniéndose comprometido con la innovación constante y la espontaneidad. La organización podría establecerse, pero las ideas eran frescas. El proceso creativo no podía apresurarse; tenía que ser protegido. Cirque también reconoció que las emociones son contagiosas. Solo al exudar felicidad y optimismo en toda la organización, Cirque pudo brindar felicidad a aquellos fuera de la organización. Su gente era diversa pero aún funcionaba bien, de modo que el efecto silo (es decir, la falta de comunicación y los objetivos comunes) no se produjo y no se formaron camarillas. Debido a que el talento de Cirque y su canal de R&D fueron robustos y sostenibles, esto significó que cuando la gente se iba, las ideas y habilidades no se iban con ellos. Lamarre explicó sus momentos más felices como empleado y como miembro del público en el Cirque du Soleil: Mi momento favorito del día es cuando entro en la cocina y veo a los artistas usar maquillaje, comer y prepararse para el espectáculo. Me conmueve ver lo que están haciendo. También me encanta ver el espectáculo; Siempre estoy impresionado, nunca aburrido. Todas estas cosas me recuerdan por qué estoy trabajando. Hacer feliz a la gente es el objetivo de esta empresa .

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