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• nmorales1977

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CASO DE ESTUDIO Hank Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad Hank Kolb silbaba mientras caminaba hacia su oficina, todavía con el sentimiento como de un extraño dado que había sido contratado hacía cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda la semana pasada había estado alejado de la planta en un interesante seminario titulado “La calidad en la década de los noventas", impartido para gerentes de calidad de plantas manufactureras por el departamento de capacitación de la corporación. Él no estaba previendo realmente estudiar con sumo detalle los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que emplea a 1200 personas. Hank asomó la cabeza dentro de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato y el gerente de control de calidad, y le preguntó cómo habían estado las cosas la semana pasada. La sonrisa silenciosa de Mark y un "Oh, bien" detuvo a Hank en su camino. El no conocía a Mark muy bien y no estaba seguro acerca de buscar una mayor respuesta. Hank estaba aún incierto de cómo iniciar su relación con él, dado que Mark había pasado por alto la promoción para el trabajo de Hank, la forma de evaluación de Mark establecía "Magnífico conocimiento técnico; carencia de habilidades gerenciales". Hank decidió inquirir un poco más y le preguntó a Mark qué había ocurrido. Mark respondió: Oh, sólo otro desorden común de calidad. Había un pequeño problema en la línea Greasex la semana pasada (un solvente desengrasante especializado empacado en lata con rociador para el sector de alta tecnología). Una pequeña alta presión se encontró en algunas latas en el segundo turno, pero un supervisor las desahogó de tal forma que pudiéramos embarcarlos. ¡Cumplimos con nuestro programa de entregas! Dado que Hank no estaba todavía familiarizado relativamente con la planta y los productos le pidió a Mark que detallara. Pacientemente, Mark continuó: Hemos estado teniendo algunos problemas con el nuevo equipo de llenado, y algunas de las latas fueron presurizadas más allá de nuestro estándar aceptable en una escala de rangos de psi (libras por pulgada cuadrada, por sus siglas en inglés). La tasa de producción está aún al 50% del estándar, alrededor de 14 casos por turno, y estuvimos a la mitad del camino en el turno. Mac Evans (el inspector de esa línea) lo recogió, marcó las cajas "En custodia" y se fue a realizar sus tareas. Cuando regresó al final del turno, para valorarlos rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera línea, estaba junto a una herramienta para etiquetado de producto terminado finalizando el sellado de las cajas de Greasex rechazadas: las etiquetas de "En custodia" habían sido quitadas. Le dijo a Mac que él había escuchado acerca de la elevada presión por comentarios de otro inspector a la hora del café, había regresado y quitado las etiquetas, una por una habían destapado y desahogado las 

Adaptado de Schroeder, R. (1992). Administración de Operaciones. (3a ed.). México D. F., México: McGraw-Hill.

latas de las ocho cajas rechazadas. Le dijo a Mac que la planeación de la producción estaba realmente presionando por el material y que no podían retrasarse teniendo que enviar material para que se trabajara nuevamente. Le dijo a Mac que él se encargaría de que el operador accionara correctamente el equipo la próxima vez. Mac no lo puso por escrito pero vino hace aproximadamente tres días para decírmelo. Oh, ocurre de vez en cuando, y le dije que se asegurara con mantenimiento para estar seguros de que la máquina de llenado se ajustará. Vi a Wayne en el pasillo y le dije que él debe enviar el material para que se trabaje nuevamente la próxima vez. Hank estaba un poco confundido con esto y no dijo mucho, él no sabía si esto era “mucho" o no. Cuando él llegó a su oficina pensaba nuevamente lo que el Sr. Morganthal, gerente general, había dicho cuando lo había contratado. Él previno a Hank acerca de la "falta de actitud de calidad" en la planta y dijo que Hank “debe tratar de hacer algo al respecto". Él había además recalcado los problemas de calidad en la planta. “Tenemos que mejorar nuestra calidad, está costándome mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero ¡no puedo probarlo! Hank, tú tienes mi respaldo total en este asunto; estás a cargo de estos problemas de calidad. Esta espiral de calidad unas veces con disminución en la productividad y otras con un incremento de la misma debe terminar". El incidente había ocurrido hacía una semana; los productos estaban ahora probablemente en las manos del cliente; todos lo habían olvidado (¡O querían olvidarlo!); y parecía que existían más problemas presionando para que Hank perdiera su tiempo en éste, el cual, sin embargo, lo seguía angustiando. Él sentía como que el departamento de calidad no era respetado y esto también lo sintió él como una bofetada personal del departamento de manufactura. Él no quería empezar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podría hacer? Él estaba con demasiados problemas, suficientes para cancelar sus citas y perder la mañana hablando con unas cuantas personas. Después de una mañana larga y muy cautelosa, él aprendió lo siguiente: A. De personal: el operador para el equipo de llenado acababa de ser transferido de embarques hacía dos semanas. Él no había recibido una capacitación formal en este trabajo, pero estaba siendo capacitado por Wayne para operar el equipo. Cuando Mac había probado las latas con alta presión, el operador no estaba en ningún lado y únicamente se había enterado del material rechazado por versión de Wayne después de que el turno había terminado. B. Del departamento de mantenimiento de la planta: este equipo de llenado automático fue comprado hace dos años para utilizarse en otro producto. Había sido trasladado a la línea de Greasex hacía seis meses y mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo durante el mes pasado para reparación o ajustes del mismo. El equipo había sido adaptado por mantenimiento de planta para manejar Greasex de baja viscosidad para lo cual no había sido diseñado originalmente. Esto incluyó el diseño de una cabeza de llenado especial. No había mantenimiento preventivo programado para este equipo y las partes para

la cabeza censora de llenado, remplazadas tres veces en los últimos seis meses, tenían que fabricarse en un taller de maquinaria cercano. Estaban ocurriendo paros en un 15% de las veces reales de trabajo. C. Del departamento de compras: las cabezas de boquilla de plástico para latas de Greasex, recientemente diseñadas por un proveedor para este nuevo producto en una orden urgente, tenían frecuentemente ligeras rebabas dentro de la orilla, y esto ocasionaba algunos problemas para fijarlas en la parte superior de la lata. Un aumento en la presión de aplicación en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento había resuelto el problema de la rebaba o había al menos “forzado" las cabezas de la boquilla, a pesar de las rebabas. El departamento de compras dijo que iba a hablar con el representante de ventas del proveedor de las cabezas de boquilla acerca de esto la siguiente vez que viniera. D. Del diseño del producto y empaque: la lata, que estaba diseñada especialmente para Greasex, había sido perfilada para permitir una mejor sujeción por parte del usuario. Este cambio, solicitado por investigación de mercados, colocó a Greasex aparte de sus competidores y fue visto por los diseñadores como "significativo". No había existido prueba de los efectos dela lata perfilada sobre la velocidad de llenado, ni de la hidrodinámica del llenado de una cabeza de llenado a alta presión. Hank tenía un presentimiento de que el nuevo diseño estaba actuando como un tubo Venturi cuando se estaba llenando, pero el diseñador del paquete pensaba que eso era "improbable". E. Del gerente de manufactura: él había escuchado acerca del problema; de hecho, Wayne había bromeado acerca de ello, jactándose de cómo llegó a su cuota de producción sobre los otros capataces y los supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Wayne era uno de los mejores capataces que tenemos. Él siempre logra su cuota de producción. Sus papeles de promoción estaban en este momento sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Hank llegó por ahí. Wayne estaba siendo “considerado seriamente" para promoverlo a supervisor de turno. El gerente de manufactura, bajo la presión del Sr. Morganthal para mejorar costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizaba con Hank, pero decía que el área de reproceso sólo había desahogado con sus manómetros lo que Wayne hizo con las manos. "Pero, hablaré con Wayne acerca del incidente", concluyó el gerente. F. Del departamento de marketing: la introducción de Greasex había sido muy apresurada ya que deseaban ganarles a los competidores el mercado, y una importante campaña promocional estaba ahora en camino para aumentar el conocimiento del cliente. Un diluvio de órdenes estaba abrumando al departamento justo ahora y colocaban en primer nivel a Greasex en la lista de órdenes por surtir. Producción "tenía que sacar el material", incluso un poquito fuera de especificaciones debido a que “sería mejor tenerlo en la charola que no tenerlo más. ¿Quién pone cuidado si la etiqueta está un poco rota o si el producto sale con poca o mucha presión? Necesitamos ahora participación de

mercado en ese segmento de alta tecnología”. Lo que más molestaba a Hank era el asunto de la seguridad de la alta presión en las latas. No tenía forma de saber qué tan peligrosa era la alta presión o si Wayne las había desahogado lo suficiente para reducir efectivamente el peligro. Los datos del fabricante de latas que Mark le había mostrado indicaban que la alta presión que el inspector había encontrado no estaba en el rango de peligrosa; pero entonces otra vez el inspector había utilizado únicamente un procedimiento muestral de prueba para rechazar las ocho cajas. Incluso si él moraImente pudiera aceptar que no había peligro de seguridad en el producto, ¿podría estar seguro de que esto no ocurriría otra vez? Hank, sin haber almorzado se sentó en su oficina y pensó acerca de los eventos de la mañana. El seminario de la semana pasada había hablado acerca “del papel de la calidad”, “productividad y calidad”, “crear una nueva actitud” y el “desafío de la calidad”, pero ¿les habían dicho qué hacer cuando esto ocurriera? Él había dejado un muy buen trabajo para venir aquí debido a que pensaba que la compañía era seria acerca de la importancia de la calidad, y quería un desafío. Hank había solicitado y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e investigación y desarrollo, y reportaba directo al gerente general. Aún más, él no sabía todavía exactamente qué debía o qué no debía hacer o incluso qué podría o qué no podría hacer. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN 1. ¿Qué es lo que está mal con la forma como se maneja la calidad en esta compañía? 2. ¿Qué se debe hacer para mejorarla administración de la calidad? 3. ¿Qué debe hacer Hank Kolb?