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• Carla Nunez

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EBAY: REPARANDO A UN PIONERO DEL MARKETING EN LÍNEA Acertijo: ¿Cuál es el nombre de la empresa de alta tecnología que nació en la sala de estar de alguien, creció de cero ingresos a una corporación multimillonaria en menos de una década y fue pionera del modelo a seguir para toda una industria? Si piensa que la lista de empresas que se ajusten a esta descripción es de una milla de longitud, tiene razón. Pero en este caso, estamos hablando de eBay. eBay es una de las historias de éxito Web más grandes en la historia de, bueno, la World Wide Web. Pero tarde o temprano, cada compañía de alto crecimiento se topa con un reductor de velocidad y sufre dolores de crecimiento. Después del impresionante desarrollo durante sus primeros 15 años, eBay ha llegado al reductor de velocidad. Su actual CEO, John Donahoe. se enfrenta con el difícil reto de poner a eBay en la supercarretera a la prosperidad. eBay comenzó en 1995 como una casa de subastas. A diferencia de la mayoría de las puntocom, eBay se basó en un modelo que produce utilidades, no sólo ingresos. Cada vez que un usuario publicaba un artículo en subasta, eBay cobraba una cuota. Cuantos más productos se publicaban para subasta, más dinero hacía eBay. eBay ha modificado con su estructura de cuotas durante los años, pero la idea básica sigue siendo la misma. La fórmula de la subasta despegó como reguero de pólvora y eBay dominaba la industria. Los ingresos, el precio de sus acciones, las utilidades y el número de empleados de eBay se dispararon. Para el año 2000, eBay fue el sitio de comercio electrónico número uno del mundo en ingresos por ventas. El rostro cambiante de una empresa en crecimiento Con el crecimiento explosivo, el cambio es inevitable. Según muchos observadores de la industria, la cara de eBay comenzó a cambiar lentamente basado en dos dinámicas. La primera fue la expansión. La lista de categorías y subcategorías de eBay incluía cientos de ellas. El gigante del comercio electrónico también agregó sitios internacionales de diferentes países. Y comenzó a lanzar subsitios (como eBay Motors) y a adquirir otras puntocom relevantes para su negocio. Esas adquisiciones incluyeron finalmente Half. com, PayPal, StubHub, Shopping.com y Skype. El segundo cambio de conducción dinámico en eBay fue la adición de opciones de ventas de precio fijo. Durante sus primeros años, la única opción que tuvieron los compradores y vendedores era la subasta abierta. Los vendedores ponen un artículo en venta con un precio de salida designado por un periodo de uno a diez días y se vende al mejor postor. En 1999, eBay había aumentado ese método central con una opción de precio fi jo, “Buy It Now” (“Cómprelo ahora”). Dos años más tarde, llevó ese concepto mucho más lejos con la introducción de las tiendas eBay. Con ellas, un vendedor puede crear una “tienda” en Internet dentro de eBay. La función permite a los vendedores publicar sus artículos más rápidamente, haciendo que sea más fácil hacer negocios para los vendedores de alto volumen. También dio opciones de precio fijo sin pujas y eliminó prácticamente el periodo de venta para cualquier artículo. Ambas dinámicas continuaron alimentando el constante y fuerte crecimiento de eBay durante años. Para 2006, 52 500 millones de dólares en artículos fueron vendidos en eBay. Esas ventas fueron generadas por los 222 millones de usuarios que publicaron 610 millones de nuevos anuncios. La tajada para eBay fue de 5 970 millones de dólares en ingresos y 1 120 millones de dólares en ingresos netos, cifras tremendas para una compañía que había estado haciendo negocios durante sólo una década; también marcaron un cenit para la empresa. Sin embargo, en 2007 eBay empezó a mostrar signos de desaceleración. A principios de 2008, John Donahoe asumió el puesto de CEO, reemplazando a Meg Whitman, el cerebro detrás del éxito de la empresa durante 10 de sus 12 años. Donahoe reconoció que eBay enfrentaba algunos problemas, incluyendo el hecho de que había estado dormida sobre sus laureles. “Fuimos la mayor y mejor. eBay tiene un legendario pasado. Pero, francamente, es un pasado al que nos hemos aferrado demasiado”. El comportamiento del consumidor estaba cambiando. Cuando eBay era nuevo, muchos usuarios estaban emocionados por la emoción de pujar contra otros compradores por una ganga. Pero a medida que las compras online se volvieron más comunes, más gente optó por el método probado y verdadero de encontrar el mejor precio para una nueva pieza de mercancía y comprarle a un minorista de buena reputación. El cambio del consumidor hacia la compra de nuevos productos a precios fijos era evidente en el crecimiento experimentado por los minoristas en línea como Amazon.com, Buy.com y Walmart,

empresas a las que eBay se había negado previamente a reconocer como competidores. Amazon había superado a eBay como el minorista más grande online algunos años antes al continuar ampliando su selección de artículos de precio fijo, a menudo con envío gratuito. Poco después de reemplazar a Whitman, Donahoe dijo en un evento público, “tenemos que rehacer nuestro libro de jugadas, debemos rehacerlo rápido y necesitamos tomar acciones audaces”. Y dio a conocer los detalles de una nueva estrategia para el cambio de eBay, que se centró en cambiar la identidad del mercado de la compañía. Donahoe especificó que la nueva estrategia se centraría en reforzar el negocio del sitio en el mercado secundario, la rebanada de 500 millones de dólares al año de minoristas que incluyen artículos excedentes y fuera de temporada, así como los elementos antiguos y usados por los que eBay siempre había sido conocida. Fiel a la estrategia de Donahoe, eBay cambió su estructura de cuotas, algoritmo de motor de búsqueda y sistema de calificación de retroalimentación en maneras que favorecían a los vendedores altamente calificados, a los anuncios de precio fijo y a los vendedores que ofrecían envío gratis. Donahoe afirmó que todas estas tácticas ayudarían a alinear los intereses de eBay con los de sus mejores vendedores. Pero los movimientos también crearon tensión entre los dos grupos de vendedores que se habían estado alejando durante años. El vendedor tradicional de eBay vende mercancías típicas de mercadillo incluyendo artículos usados clásicos, antigüedades y artesanías. Estos vendedores típicamente realizan pequeñas operaciones con volumen de bajo a moderado, y fueron quienes dieron a eBay su impulso inicial y seguían constituyendo una porción considerable. Estos vendedores contrastaban fuertemente con los PowerSellers de alto volumen de eBay. Estos vendedores suelen llevar a cabo grandes operaciones que emplean a decenas o a centenares de personas. Más a menudo, venden artículos nuevos, renovados o excedentes a granel. Los vendedores de alto volumen vendieron decenas de miles, cientos de miles e incluso millones de artículos en eBay cada año. A la luz de los cambios del sitio, los vendedores de eBay tradicionales gritaban “traición”, afirmando que la nueva estrategia de la compañía haría más difícil para ellos hacer negocios rentables y que se favorecía a los vendedores de alto volumen. Donahoe respondió que la gerencia de eBay sabía que habría dolores de crecimiento, pero que la transformación era esencial. “Tenemos que crear un mercado donde ayudemos a nuestros vendedores a dar a nuestros compradores lo que éstos desean”, dijo. Agregó que creía firmemente que los compradores querían un precio fijo, un servicio rápido y envío gratuito. No centrarse en las demandas del mercado produciría daños en última instancia. De mal en peor Todo aquello pudo haber terminado bien si los números de eBay hubiesen dado la vuelta. En cambio, las finanzas de eBay iban en picada. En el último trimestre de 2008, generalmente el periodo más fuerte de eBay con las compras navideñas, eBay experimentó la primera caída trimestral de su historia. Para su mercado principal, los ingresos cayeron 16% respecto al año anterior, mientras que la utilidad neta cayó un enorme 31%. Hubiera sido muy fácil para Donahoe y su equipo culpar de los males de la empresa a la recesión económica. Pero a medida que eBay experimentaba una caída en el tráfico, sus competidores Amazon.com y Walmart.com disfrutaban de aumentos. Aun así, Donahoe avanzaba con mayor firmeza. “La experiencia de ‘comprador: tenga cuidado’ ha seguido su curso”, dijo. Reiteró los planes de eBay para centrarse en el mercado secundario. “Nos vamos a centrar donde podemos ganar”, dijo Donahoe, indicando que el alejamiento de las mercancías nuevas donde predominan sus mayores competidores daría a eBay un punto fuerte de diferenciación. “Hemos iniciado un cambio significativo. El eBay que conocieron no es el eBay que somos, o el eBay en que nos convertiremos”. A medida que estos cambios comenzaron a echar raíces, las finanzas de eBay comenzaron a estabilizarse. Pero con un crecimiento total del comercio electrónico en los dos dígitos bajos, y con los pares de Amazon.com creciendo considerablemente más rápido, estaba claro que eBay seguiría a la zaga en el futuro previsible. eBay podría encontrar algo de consuelo en la fuerza de su división ajena a su mercado principal, PayPal. PayPal había estado creciendo a un ritmo considerablemente más rápido que el sitio central de eBay durante varios años. Cuando la demanda de servicios de pago en línea explotó, PayPal estaba óptimamente preparada como líder del mercado para aprovecharla. De hecho, los ejecutivos de eBay estimaban que, como el crecimiento de su mercado central sería de 5 a 7% hasta 2013, los ingresos de PayPal se duplicarían hasta los 7 000 millones de dólares. De acuerdo con esas dinámicas de crecimiento, PayPal pronto representaría más de la mitad de los ingresos corporativos de eBay.

Un nuevo punto de diferenciación Incluso con la fuerza de PayPal, eBay no estaba dando la espalda a la marca eBay. A medida que actúa la estrategia inicial de Donahoe, eBay trabaja en la estimulación de un mayor crecimiento del mercado. Bajo la dirección de su CEO, el foco de eBay es, y seguirá siendo, mejorar la experiencia de compra. Con este fi n, el pionero del comercio electrónico nuevamente está enfrentando nuevas fronteras, sólo que esta vez está capitalizando el crecimiento explosivo de las comunicaciones móviles. eBay está explorando varias iniciativas para facilitar y enriquecer las compras desde dispositivos móviles. La herramienta de análisis de código de barras de eBay, RedLaser, permite a los usuarios escanear cualquier producto en un estante para obtener una comparación inmediata con fuentes en línea. Incluso sugiere tiendas cercanas que tienen el producto en existencia. Pronto eBay permitirá a los compradores aprovechar las mismas herramientas de compra con simplemente tomar una fotografía de un producto, sobre el estante o no. Si le gustan los zapatos que lleva puestos su amigo, puede comprarlos y tenerlos en camino dentro de unos segundos. La idea es que los consumidores participen aun cuando ellos no estén pensando en comprar algo. Con este fi n, eBay también está creando aplicaciones enormemente innovadoras. Para hacer menos desalentadora su matriz de categorías de productos, eBay ha puesto en marcha aplicaciones de especialidad como eBay Fashion. Esta aplicación destaca la navegación en lugar de la compra, con una guía de estilo y un armario virtual compartido donde los usuarios pueden mezclar, combinar y modelar diferentes atuendos con sus amigos. Pero a pesar de que el foco está en la navegación, eBay sabe lo que comprarán los navegadores. Los usuarios pasan un promedio de 10 minutos navegando en la aplicación de eBay Fashion, 40% más de lo que pasan en la aplicación principal de eBay. En el primer año de la aplicación Fashion, las ventas móviles de moda en eBay se triplicaron. eBay espera llevar el éxito de la aplicación de nicho a otras áreas, incluyendo las ventas de la industria automotriz, electrónica y de casa y jardín. Y aunque Amazon aún le saca una buena delantera en términos de ventas totales y crecimiento de ventas, eBay tiene ahora la ventaja en el comercio móvil. El año pasado, eBay vendió casi 2 000 millones de dólares en mercancías a través de los teléfonos inteligentes y tablets, más del doble del año anterior. Amazon declara un poco más de 1 000 millones de dólares en ventas móviles, incluyendo e-books para Kindle. Dado que las proyecciones de expertos sugieren que el comercio móvil será superior a los 119 000 millones de dólares en 2015, estar encima de esta tendencia constituye un gran logro. Con los desarrollos en el mercado de eBay, en el comercio móvil y los pagos en línea, la confianza de Donahoe está cada vez mejor fundamentada. “Hemos pasado de dar un giro a estar a la ofensiva”, declara el CEO. “Nuestro propósito es traer a los consumidores la mejor experiencia para encontrar lo que quieren, como quieren y cuando quieren, ya sea en eBay o de otra manera”. A medida que el comercio electrónico continúa evolucionando a gran velocidad, el tiempo dirá si la estrategia de Donahoe dará resultados. Preguntas para análisis 1. 2. 3. 4.

Analice el entorno de marketing y las fuerzas que han dado forma al negocio de eBay durante los años. ¿Qué conclusiones puede sacar? ¿Cómo ha afectado el cambio en la naturaleza de los vendedores de eBay la creación de valor para los compradores? ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con el CEO Donahoe de que la estrategia de respuesta de eBay es el mejor camino por seguir? Con base en la evolución actual de eBay con PayPal y las aplicaciones móviles, ¿cuál predice usted que sea el resultado para la empresa en cinco años?