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• Hector Tineo

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CASO DANFOSS

La competencia anual “Man on the Moon” ha ayudado a la compañía a identificar empleados con talento emprendedor y asignarles nuevos puestos dentro de la empresa, en los que sus mejores habilidades son puestas al servicio de la compañía. Esta es una competencia anual de planes de negocios que involucra a todos los empleados de Danfoss. El objetivo de la empresa es lograr la innovación radical. La empresa Danfoss ha detectado que es más probable que ocurra este tipo de innovación cuando recoja el conocimiento y la experiencia a través de las unidades de negocio y de la mejor fuete: sus empleados. El elemento clave del concurso “Man on the Moon” es detectar una gran idea elaborada por un equipo de personas con las competencias adecuadas para llevar a cabo el proyecto. Cada año el resultado de Danfoss es sorprendente: las ideas de negocio radicales se desarrollan y varios productos ya se han puesto en marcha como consecuencia de la competencia. Tal parece que un concurso de ideas interno es una gran manera para que los empleados aprenden a actuar como empresarios, desafiar el pensamiento convencional y establecer contactos o conexiones con colegas alrededor del mundo. Los empleados compiten en equipos de 4-5 personas creados durante un período de selección inicial. LA diversidad funcional y personal dentro de los equipos es altamente recomendable. Los Equipos aplican para la participación mediante la presentación de un resumen de su propuesta de negocios y una descripción de las habilidades de cada miembro del equipo y contribuciones previstos. Basado en un resumen de una página, unos 12 equipos son elegidos para competir en la primera ronda. Durante esta fase, la atención se centra en el fortalecimiento de la capacidad de los equipos de articular su propuesta de valor a través de un fuerte discurso de un pitch de elevador. La primera fase implica la creación de redes, la capacitación y la formación de equipos. Después de un período de desarrollo de seis semanas, preparan una a dos páginas con un resumen ejecutivo y una nueva presentación de diez minutos que presentan ante un jurado de Danfoss (con altos ejecutivos y jueces externos), que eligen los cinco equipos que avanzan a la segunda fase de la competición. Durante esta nueva fase de seis semanas, el foco se desplaza hacia el desarrollo del concepto de negocio. Los equipos trabajan para construir un modelo de negocio sólido, incorporando información sobre el cliente y el compromiso, las proyecciones financieras, y una comprensión sólida de los recursos necesarios para su ejecución. La instrucción en el espíritu empresarial y visión para los negocios se ofrece para los equipos que compiten,se les brinda clases de entrenamiento en vivo y cursos en línea, así como el coaching de Danfoss Ventures. La segunda ronda culmina en una presentación de diez minutos al Comité de Inversiones Danfoss Ventures (el CEO, COO, CFO y presidentes de división), que selecciona dos propuestas basadas en los criterios de potencial de mercado, estrategia de ingreso al mercado, la sostenibilidad propuesta de valor, además de la calidad de la presentación efectiva. Un ganador y finalista son elegidos. A ambos equipos se les otorgan la oportunidad de asistir Programa de Desarrollo de Emprendimiento de una semana en el MIT.

Los participantes reciben recursos de desarrollo para el recorrido necesario, análisis de mercado, demos, asesoría sobre patentes, y obtienen mentorías con expertos. En las etapas iniciales, los costos de estos servicios de un promedio de $ 10-12Mil dólares por equipo. En etapas posteriores del desarrollo, esto puede aumentar a más de $ 100mil dólares. Los equipos están autorizados a utilizar los recursos internos y externos. Posiblemente el recurso más valioso surge de aprovechar los recursos globales del Grupo Danfoss y sus 23 mil empleados. El concurso tiene reglas formales mínimos para permitir la creatividad y fomentar la iniciativa. En entrevista a Ole M. Daugbjerg, CEO de Danfoss, hay valiosa información que te invitamos a revisar: “¿Qué tan importante es la innovación para Danfoss? Ole M. Daugbjerg: Es la clave para nuestra supervivencia a largo plazo. La satisfacción del cliente es una parte crucial de nuestra estrategia de negocios, así que tenemos que innovar - no sólo para satisfacer las necesidades del cliente de hoy en día, pero sin duda para satisfacer mañana. Si quieres una empresa sostenible, tiene que empezar a resolver los problemas que su cliente puede no tener en cuenta todavía. La idea es que dentro de 20 años, sus clientes actuales no puedan vivir sin ti. ¿Cuál es la idea detrás del programa Gregory Ericksen “Man on the Moon”? Ole M. Daugbjerg: Queríamos ideas emprendedoras y pensando a echar raíces en una gran empresa. Queríamos que nuestra gente esté pensando en la innovación, y sabíamos que probablemente tendrían ideas buenas alrededor de la compañía. “Man on the Moon” está diseñado para desentrañar esas ideas. Originalmente, cuando lanzamos el programa en 2004, pensamos sobre todo en divertirnos mientras aprendíamos e impulsábamos en los empleados algunas habilidades empresariales. Pero pronto hallamos que algunas de las ideas presentadas por los concursantes eran de alta calidad, tan interesantes para convertirse en productos reales. ¿Cómo armonizar el pensamiento empresarial y el comportamiento con los procesos de una empresa grande? Ole M. Daugbjerg: Un empresario típico puede tener una idea brillante y puede ver su potencial comercial de una manera que nadie más lo hace. A menudo, sin embargo, emprendedores no saben mucho acerca de las finanzas, o cómo tratar con los bancos, o el establecimiento de canales de venta o la creación de líneas de producción. Los empresarios tienen la unidad y la iniciativa. La iniciativa empresarial corporativa tiene como objetivo tomar esa pasión y combinarla con los recursos de la corporación. Eso es básicamente el objetivo del “Man on the Moon”. ¿Cómo hace el hombre en el programa de Man on the Moon? Ole M. Daugbjerg: Es una competencia de planes de negocio. La esencia de la misma es el desarrollo de una idea, ver sus posibilidades, y luego encontrar la manera de vender a nuestro comité de grupo, que se compone de 10 personas en la empresa. El comité hace las mismas preguntas que un banco, e incluirá a expertos en gestión de la cadena de suministro y una serie de otros temas de negocios, y que van a hacer muchas preguntas adicionales. Esto obliga a todo el que compite en el programa “Man on the Moon” a prepararse y armar un equipo efectivo. Eso, a su vez, hace que sea más probable que la idea llegue a buen término.

¿Está la gestión del talento dentro del programa? Ole M. Daugbjerg: Sí, parte de la idea detrás de “Man on the Moon” es generar INTRAEMPRENDEDORES, generamos una carrera para emprendedores internos. Pueden quedarse con la empresa, , pero no tiene que hacerlo. Contamos con cuatro carreras en Danfoss: gerente general; especialista; intrapreneur y liderazgo. Puede ser un especialista o intrapreneur y todavía elevarse muy alto, incluso si no está en el perfil tiene el camino de ser consejero o delegado del proyecto. Recientemente, Danfoss cambió la forma en que se ejecutará el “Man on the Moon”. Háblanos de ese cambio. Ole M. Daugbjerg: Estamos reorientando nuestra estrategia para hacer más innovación en torno a nuestros principales negocios. Ahí es donde tenemos el mayor conocimiento de los clientes y los mercados, y en el que tenemos las habilidades necesarias para convertir las ideas en empresas reales. Por estas razones, creemos que la innovación tendrá el mayor impacto en nuestras áreas de negocio. Cuando evaluamos nuevas ideas generadas por “Man on the Moon”? en el futuro, le preguntaremos a los participantes si estarán cerca de nuestros mercados y clientes existentes. Con la iniciativa empresarial corporativa tradicional, se tiende a tomar todos los recursos están disponibles y difundirlas finamente a través de muchas empresas. Tal vez sólo 1 de cada 10 tendrá dinero, por lo que necesita 50 empresas para ver beneficios a largo plazo. Nuestro nuevo pensamiento dice que si nos atenemos a nuestros negocios principales, somos más propensos a tener éxito. No hemos reducido las apuestas, pero estamos haciendo menos y por lo tanto más grandes apuestas.

Caso elaborado por María Laura Cuya Fuentes: (Aulet, 2012) Aulet, W. (2012). “The innovation imperative: why it is so important & what you can do to meet the challenge.” ILP Conference Presentation – “IT Innovation & Entrepreneurship”. Recuperado el 03 de octubre de 2014 de: http://ilp.mit.edu/images/conferences/2012/IT/Aulet.pdf http://www.ey.com/GL/en/Services/Strategic-Growth-Markets/Igniting-innovation--how-hot-companiesfuel-growth-from-within---The-moons-the-limit http://miter.mit.edu/articledriving-innovation-large-corporations-ii-three-case-studies/ http://www.danfoss.com/career/professionals/individual-development/