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Caso:

Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. Amazon está provocando un proceso de “destrucción creativa” que ha despertado al ‘grocery retail’ en EE. UU. Además de crecer rápidamente, ha cambiado las expectativas de los consumidores y las reglas del juego. Y, mientras tanto, la empresa fundada por Jeff Bezos está creando una nueva infraestructura de venta al servicio de su ecosistema

Luis T. De Arriba Hervás

Managing Partner en The Aggregate Value y coautor del caso “Amazon + Whole Foods: Un nuevo actor en el sector”1

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto cambiaron todas las preguntas”. Mario Benedetti Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Colegio de Estudios Superiores de Administración - CESA ([email protected]). Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected].

Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |63

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A

mazon continúa agitando el mundo minorista, entrando agresivamente en nuevos mercados y desafiando continuamente el statu quo. La empresa de Seattle es mucho más que un gigante del comercio electrónico, y desde hace años tiene la capacidad de influir en los precios y controlar muchas claves asociadas a su industria. Y quizá lo más importante es que, junto a un crecimiento sostenido, Amazon ha empezado a demostrar su potencial de rentabilidad. Entre la distribución minorista de alimentación, bebidas y consumibles del hogar (llamada “grocery retail” en EE. UU.) también empiezan a aparecer víctimas. En febrero de 2018, Tops Markets inició el proceso de suspensión de pagos y Southeastern Grocers (propietaria de Winn Dixie, Harveys y Bi-Lo) ha cerrado 97 tiendas. Para algunos, la explicación más simple sería que estamos ante el “apocalipsis del retail”. Sin embargo, Amazon supone solo el 9% de todas las ventas minoristas. Y quizá aquí está la clave: frente a lo que algunos defienden, no es que Amazon esté matando a las tiendas físicas, sino que está contribuyendo a una transformación que venía atrasada. Las empresas minoristas, específicamente las que tienen ubicaciones físicas, dejaron de escuchar a los consumidores y ahora están luchando contra errores estratégicos autoinfligidos. Amazon se encontró con una industria que parecía no querer cambiar. ¿Para qué cambiar? Durante años, el grocery retail en EE. UU. había crecido, empujado por el gran cambio demográfico, hacia barrios periféricos, aprovechando el crecimiento sin res-

tricciones de los centros comerciales en ciudades y pueblos. Todo iba bien hasta que dejó de ir bien…

AMAZON EN EL ‘GROCERY RETAIL’ Tras identificar la oportunidad de mercado y la relación del grocery con la frecuencia de compra, Amazon ha estado trabajando persistentemente para encontrar el camino. Primero con intentos discretos como Gourmet Food Store (2003), Grocery Store (2006), Amazon Wine (2012) y Prime Now (2014) y, recientemente, con más ímpetu y mayor éxito, con Amazon-

Fresh, AmazonFresh Pickup, Prime Pantry, AmazonGo… Y con persistencia y animados por el mantra de Jeff Bezos de innovar y dejar que el cliente escoja2, a finales de 2017, Amazon tenía una cuota estimada del 18% del grocery retail en EE. UU. El grocery retail se creía inmune al crecimiento de Amazon. Sin embargo, con la adquisición de Whole Foods, esta sensación de inmunidad cambió y muchos despertamos a una nueva realidad. “Cuando Amazon compró Whole Foods, fue el momento Pearl

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Al igual que en muchos otros países del mundo, los consumidores norteamericanos están utilizando sus dispositivos digitales para comprar, y los supermercados sienten no solo la amenaza de nuevos competidores, sino también la necesidad de satisfacer a consumidores que están conectados a Internet casi el 100% del tiempo

Harbor para la industria minorista... Hasta entonces, la mayoría creía que el mundo se estaba moviendo hacia la omnicanalidad, pensaban que había una distinción entre online y offline”, dijo Dan Schulman, CEO de PayPal3. Meses después, aunque Amazon todavía no había declarado expresamente los motivos de la adquisición, la industria ya veía claramente que Whole Foods proporcionaría a Amazon herramientas adicionales: la credibilidad de la marca 365, una base de clientes con alto poder adquisitivo y sus datos, proximidad, experiencia

en productos perecederos y orgánicos, sinergias, etc. Recientemente, Amazon Prime ha añadido descuentos para sus miembros y entregas gratis de los productos de Whole Foods en Nueva York y ha confirmado planes para expandirlo también a San Francisco, Atlanta y Los Ángeles. Adicionalmente, ofrece ya con Prime Now entregas en solo una hora dentro de 28 ciudades. Y cada vez que Amazon lanza algo nuevo con Whole Foods, dice que su “crecimiento se acelera porque la gente se siente más cómoda comprando

víveres online”. No sorprende, por tanto, que, en el primer trimestre de 2018, One Click Retail estimara que las ventas de comestibles de Amazon habían aumentado en 200 millones de dólares, casi un 50% de aumento interanual. Al igual que en muchos otros países del mundo, los consumidores norteamericanos están utilizando sus dispositivos digitales para comprar, y los supermercados sienten no solo la amenaza de nuevos competidores, sino también la necesidad de satisfacer a consumidores que están conectados a Internet casi el 100% del tiempo. Crece, además, el porcentaje de compradores que valoran la personalización y que viven presionados por el tiempo. Para el año 2025, la Generación del Milenio representará el 75% de la fuerza de trabajo de EE. UU.4, y es un grupo demográfico que ya ha demostrado su disposición a comprar alimentos de forma menos tradicional. Podría ser cualquier combinación de online, recogida en la tienda, suscripción automática, meal kits o supermercado virtual. De acuerdo con Morgan Stanley Research, en 2015, la proporción de consumidores que compraban alimentos frescos online fue solo del 8%, y alcanzó el 26% solo un año después. En 2018, según una encuesta de L.E.K., aproximadamente el 40% de los consumidores utilizó servicios de grocery online, y el porcentaje continúa creciendo. Y según los datos publicados por el Departamento de Comercio de EE.UU., en 2017, el comercio electrónico creció un 16% (el mayor aumento en los seis años con cifras) y Amazon acaparó el 70% del crecimiento5.

CRECIMIENTO Aunque llevamos años conviviendo con sus crecimientos espectaculares, Amazon nos sigue sorprendiendo en cada publicación de resultados. De hecho, en el segundo trimestre de 2018 —>

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Amazon está empujando a los 'retailers' tradicionales a competir con unas reglas cuyos costes han superado sus márgenes. De hecho, la empresa de Seattle ha elevado el listón para todos los minoristas al aumentar las expectativas de servicio de los consumidores y forzar costes de distribución adicionales

—> superó las estimaciones de los analis-

tas en más de un 100%. Algunos decían que Amazon estaba primando el crecimiento de los ingresos sobre los beneficios para dominar el negocio minorista y hacer crecer su marca. Según esta teoría, Amazon en cualquier momento podría ralentizar el gasto para generar beneficios y flujo de caja. Y, a pesar del escepticismo de muchos, Amazon ya está materializando esta teoría. Así, Amazon redujo los gastos de SG&A (“sales, general and admin”), cuidó que los gastos de tecnología no superaran los ingresos y sus beneficios netos se dispararon. Un indicador que demuestra el avance cualitativo es que el margen operativo alcanzó el 5,7% en comparación con el 1,7% del año anterior. Para poner esto en contexto, Walmart aumentó las ventas en aproximadamente un 4% (una décima parte del crecimiento de Amazon) y su margen operativo fue del 4,2%.

REACCIONES Pero los tenderos tradicionales están respondiendo al crecimiento del comercio electrónico. En 2016, Walmart

ya había dado un paso importante con la adquisición de Jet.com, luego seguida por las de Moosejaw, ModCloth, Bonobos, Parcel y Flipkart, la inversión en JD.com o los acuerdos con Google Express, Lord & Taylor, BuzzFeed y Rakuten. Y la estrategia de Walmart parece que dio resultado, porque en el segundo trimestre de 2018 registró tasas de crecimiento del 40% en su cifra de ventas de comercio online, impulsado, entre otras cosas, por nuevas opciones de entrega desde las tiendas, ofrecidas en más de 1.800 ubicaciones y desde más de 120 torres de recolección. Y aunque los titulares se los llevan otros, la realidad es que Walmart continúa siendo el mayor retailer del mundo, y en el segundo trimestre de 2018 tuvo el mayor crecimiento de los últimos nueve años en la categoría de groceries. Otras grandes cadenas han lanzado todo tipo de iniciativas para contrarrestar el crecimiento de Amazon. Kroger hace entregas desde más de 640 locales, ha suscrito un acuerdo con Ocado y está probando entregas sin conductor. También han reaccionado Target y

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H-E-B, que adquirieron startups de entrega de alimentos para mejorar sus capacidades y digitalizar sus operaciones. La cadena del Medio Oeste Hy-Vee ha agregado clínicas médicas y boutiques inspiradas en spas. Algunos han incorporado pantallas digitales, escuelas de cocina e incluso bares y cambios en el diseño de las tiendas. Pero algunas de las reinvenciones más radicales se están produciendo en pequeñas ciudades, donde una nueva clase de tiendas ofrece servicios a la comunidad y más personalización. Pero, al mismo tiempo, Amazon está empujando a los retailers tradicionales a competir con unas reglas cuyos costes han superado sus márgenes. De hecho, la empresa de Seattle ha elevado el listón para todos los minoristas al aumentar las expectativas de servicio de los consumidores y forzar costes de distribución adicionales. Aunque muchos retailers (Albertsons, Costco, Publix, Aldi y muchos más…) han buscado auxilio en Instacart o Google Express, todo parece indicar que Amazon les ha llevado al campo en el que mejor juega, y parece claro que la búsqueda de una distribución más rápida y económica continuará hasta que se reduzca a segundos: vehículos autónomos, drones, almacenes flotantes…

AMAZON ESTÁ CREANDO UNA NUEVA INFRAESTRUCTURA DE VENTA

Amazon es un iceberg, y lleva décadas mostrándonos únicamente lo que está en la superficie. Por debajo, la compañía continúa ampliando sus capacidades y sorprendiéndonos con su habilidad para ir un paso por delante. Mientras los observadores ocasionales creen que Amazon es una tienda online, los inversores tienden a centrarse en Amazon Web Services. Sin embargo, ninguno de los dos está viendo la imagen completa. Para tener una idea de cómo está funcionando Amazon, necesitamos analizar la evolución de sus diferentes divisiones. En primer lugar, el crecimiento de los ingresos de las tiendas online se ha ralentizado en los últimos cuatro trimestres publicados. Aunque la mayoría de los inversores consideran que AWS es el motor de crecimiento de la empresa, no tienen en cuenta que los servicios a

sentarán menos del 50% de los ingresos totales6. Su ambición no es solo ser el mayor retailer. También quiere ser el dueño de la infraestructura y proporcionar servicios clave de los que dependan sus competidores. Está creando una infraestructura para dominar una nueva forma de vender y consigue ventajas competitivas en cada una de las piezas necesarias para tener éxito: tienda online, marketplace, logística, computación en la nube, etc. Amazon invierte en infraestructuras e innovación más que sus competidores (gráfico 1) y utiliza los fondos que —>

terceros y de suscripción también están creciendo muy rápido. De hecho, estas dos divisiones aportan más de13.000 millones de dólares en ventas trimestrales. Es decir, más del doble que AWS. Es más, las divisiones de servicios a terceros, servicios de suscripción y AWS tienen márgenes significativamente más altos que las tiendas online. Estas tres divisiones representan aproximadamente el 40% de los ingresos totales de Amazon, y cada una de ellas crece a una tasa del 30% o más. Si Amazon mantiene este ritmo de crecimiento, en pocos trimestres, las tiendas de Amazon repre-

gráfico 1. 'Ranking' de las 20 empresas con mayor inversión en R&D durante 20178 16,1

Amazon

13,9

Alphabet Samsung

12,7

Intel Co

12,7 12,1

Volkswagen

12

Microsoft

11,4

Roche Merck

10,1

Apple

10 9,6

Novartis

9,3

Toyota

9,1

Johnson & Johnson General Motors

8,1

Pfizer

7,9 7,3

Ford Daimler

6,9

Oracle

6,8

Cisco

6,3

Honda

6,2 5,9

Facebook

0

2,5

5

7,5

10

12,5

Expenditure (in billion US dollars)

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15

17,5

20

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gráfico 2. CB Insights. Años 2014-2017. Ingresos de explotación en millones de dólares 4.331

International Non-AWS North America Non-AWS 3.108

2.837

Global AWS 2.361

1.425

360 640

1.507

Amazon es un iceberg, y lleva décadas mostrándonos únicamente lo que está en la superficie. Por debajo, la compañía continúa ampliando sus capacidades y sorprendiéndonos con su habilidad para ir un paso por delante

458

2014

600

2015

2016

2017

1.283

—> consigue con otras divisiones para se-

3.062

guir construyendo su propia “última milla” (gráfico 2). De hecho, frente a los 5.000 millones de dólares que en 2017 invirtieron FedEx y UPS, Amazon dedicó 13,2 mil millones de dólares a construir almacenes y centros logísticos en Norteamérica7.

gráfico 3. Morgan Stanley - Amazon vs. Alibaba la próxima década de disrupción - Junio 2018

“LA ÚLTIMA MILLA”

DESCRIPTION

Q4 2016 Q1 2017

Q2 2017 Q3 2017 Q4 2017 Q1 2018

Shipping costs (in $billions)

5,6

4,4

4,6

5,4

7,4

6,1

Year over year growth in shipping costs

35%

34%

36%

39%

31%

38%

Costs of sales (in $billions)

29,0

22,4

23,5

27,5

38,5

30,7

Shipping as a percentage of costs of sales

19%

20%

20%

20%

19%

20%

Por su impacto en los costes, la logística merece también una mención destacada. Según McKinsey, en 2017, la llamada entrega de “la última milla” (el tramo de distribución más importante,

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gráfico 4. Morgan Stanley - Amazon vs. Alibaba la próxima década de disrupción - Junio 2018 $12

Coste de logística de AMZN por paquete

complejo y costoso) tuvo un coste global de más de 86 billones de dólares y puede suponer el 28% del coste total del transporte9. Varios retailers, entre ellos, Kroger, tienen proyectos para reducir estos costes con vehículos autónomos; Walmart tiene desde hace décadas su propia flota de camiones, y lo esgrime como una de las claves para ser competitiva. Los costos de envío de Amazon representan alrededor del 20% de sus costes (gráfico 3), y, por tanto, cada punto de mejora tendrá un alto impacto en la rentabilidad de la compañía. No sorprende, pues, que Amazon explore continuamente múltiples formas de transporte (almacenes, flota propia, drones…) y entrega (Pantry, pick-up, AmazonFlex, etc.) e intente controlar esta pieza fundamental de la cadena de valor. En lo que respecta a entrega por ventas online, Amazon es el líder claro, y nadie parece amenazar su fortaleza porque, además de la tecnología, la masa crítica es la clave para reducir el coste unitario (gráfico 4). En pocas palabras, ganará quien entregue más paquetes en la misma zona y lo haga con la tecnología más eficiente. Según Deutsche Bank, solo cuesta un dólar entregar con drones un paquete de 2,5 kg en un radio de 20 millas (gráfico 5). En comparación, las entregas con camiones pueden costar entre 1,50 y 4 dólares por milla (esto excluye contingencias como el tráfico, —>

$10

UPS/FDX Rev per Pkg $8

AMZN Current Cost per Pkg

$6

Est. UPS Last Mile Cost per Pkg

$4

UPS Rev per Pkg $2

$0 50

100

150

200

250

300

Paquetes por conductor por día

gráfico 5. Drones de amazon vs. opciones de entrega actuales11 Precio por 1 paquete de 5 libras entregado dentro de las 10 millas $14,00 UPS Ground $12,92

$12,00

$10,00 FedEx Ground® $8,32

Amazon Prime Now* $7,99 or free

$8,00

Amazon Prime* $5,99

$6,00

Google Express* $4,99

$4,00

USPS Priority 1-day $5,25

$2,00 Amazon Drone $1,00

$0,00 30 Minutos

1 - 2 Horas

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Día siguiente

Mismo día

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gráfico 6. centros de Amazon in los ee. uu. Business Insider: “Este mapa con las ubicaciones de los almacenes de Amazon muestra cómo Amazon se está apoderando de EE. UU.”12

mientras Amazon compite con otras compañías, también establece los términos mediante los cuales estos mismos rivales pueden llegar al mercado

—> que se suman al coste total de la en-

trega, por lo que las entregas con camiones podrían costar hasta 30 dólares para radios de 20 millas)10.

Fuente: MWPVL International

AMAZON CONTROLA UNA PARTE CRECIENTE DE LA INFRAESTRUCTURA Y no es únicamente su cuota de mercado o el rápido crecimiento la parte más abrumadora del poder de Amazon. También es su control sobre piezas clave de la infraestructura de ventas. Así, mientras Amazon compite con otras compañías, también establece los términos mediante los cuales estos mismos rivales pueden llegar al mercado:

1) Su tienda online y el marketplace para terceros se han convertido en las plataformas dominantes para el comercio digital.

2) Su división de servicios web (AWS) proporciona la red troncal de computación en la nube para gran parte del país, con Netflix y hasta la CIA como clientes.

3) Su red de distribución incluye camiones, aviones, almacenes (ver gráfico 6) y estaciones de entrega en las principales ciudades de EE. UU. Al unirse a la plataforma de Amazon, los terceros están sujetos a numerosas reglas con las que Amazon puede inclinar el campo a su favor: permite poco márketing, controla la interacción con el cliente, puede alterar los algoritmos de búsqueda y las recomendaciones para favorecer ciertos productos, controla las penaliza-

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gráfico 7. Statista. gasto promedio anual en Amazon de acuerdo a U.S. Amazon Prime y non-Prime members hasta junio de 2018 (en dólares americanos) 1.750

Gasto promedio anual en dólares americanos

1.500 1.500

1.400

1.200

1.250

1.200

1.300

1.300

1.300

700

700

700

1.200

1.100

1.000

700

750 625

600

600

600

500 500 Enero 15

Junio 15

Enero 16

Junio 16

Prime members

ciones por entregas lentas, puede aumentar las tarifas a voluntad, controla la interfaz del cliente y todos los datos que genera, lo que le permite “imitar” los productos más vendidos y favorecerlos en su plataforma, etc.

OTRAS PIEZAS DE SU INFRAESTRUCTURA Y ECOSISTEMA Además de la infraestructura tecnológica y logística, Amazon también ha desplegado varias iniciativas para que la experiencia de compra sea más eficiente, cómoda, fácil y controlada… Junto a otras piezas del ecosistema (webstore, marketplace, AWS, Prime, Pantry, Fresh, Pickup, Now, Go, Whole Foods, Dash Buttons, Fire TV, ads…), Amazon ha creado un ecosistema alrededor de Alexa (su plataforma de computación de voz), de forma similar a como Apple lo hizo con la App Store. La plataforma Alexa ofrece

Sep. 16

Marzo '17

Junio '17

Sep. 17

Junio '18

Non-Prime members

kits de desarrollo de software (SDK) que permiten a los desarrolladores crear “skills” para el asistente de inteligencia artificial. Adicionalmente, ha abierto la puerta a que otros fabricantes de software y hardware integren el asistente de Alexa en sus productos. También llaman la atención los acuerdos con GM y Volvo para entregar paquetes en los maleteros de los coches o la implantación creciente de “Lockers” en tiendas y “Hub” en oficinas y edificios de apartamentos. Por otro lado, según JP Morgan, los ingresos por publicidad de Amazon podrían alcanzar los 4,5 mil millones de dólares en 2018, un aumento del 61%13. Y todo ello acompañado por la penetración de Amazon Prime, que ya está en el 63% de los hogares de EE. UU.14, que, además de pagar 119 dólares al año, compran a través de la plataforma el doble que los que no son miembros (gráfico 7). —>

Además de la infraestructura tecnológica y logística, Amazon también ha desplegado varias iniciativas para que la experiencia de compra sea más eficiente, cómoda, fácil y controlada

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—>

LAS REGLAS DEL JUEGO HAN CAMBIADO A las palancas tradicionales del grocery retailer (localización, surtido, precios, recursos humanos, servicios, clientes y cadena de suministro) hay que sumar nuevas claves para tener éxito. Inicialmente creímos que era suficiente con añadir una tienda online y mejorar las entregas a clientes. Poco después empezamos a despertar a la importancia de piezas adicionales y su complejidad: redes sociales, datos, sistemas de punto de venta habilitados en la nube, identificación de usuarios y sus distintos dispositivos, personalización de la oferta, algoritmos, dispositivos activados por voz, tipificación de la demanda, desarrollo más rápido de nuevos productos… Desde sus inicios, Amazon ha abordado la venta minorista de una manera científica. Cada transacción se registra, cada comprador es conocido, cada movimiento de inventario es analizado, y quizá más importante, puede predecir y sugerir el próximo pedido basándose en qué compramos y por dónde navegamos. Esta forma de trabajar y pensar es lo que les ha hecho diferenciarse tan rápido del comercio tradicional. Además, Amazon es reco-

A las palancas tradicionales del 'grocery retailer' (localización, surtido, precios, recursos humanos, servicios, clientes y cadena de suministro) hay que sumar nuevas claves para tener éxito

nocido por la alta satisfacción del cliente, y en 2017 celebró su noveno año consecutivo como primero del ranking minorista. Y el éxito de Amazon está impulsando esta revolución. Amazon ha demostrado con resultados que los datos deben guiar cada decisión dentro de una empresa centrada en el cliente (el famoso “customer obsession” de Amazon). Desde su inicio, ha aprovechado la información proporcionada por sus clientes para diseñar los siguientes movimientos. Suscripciones como Prime (que redefinió los programas de fi-

delidad), la confirmación de compra con un solo clic o la adquisición de Whole Foods están motivadas por el conocimiento de los clientes a través de los datos. Amazon dice que la información debe servir para mejorar la experiencia del cliente, y lo demuestra. Todas las decisiones comerciales contribuyen a una experiencia integral sin fisuras y coherente que se ha convertido en el sello distintivo de Amazon y en el enemigo de las demás marcas y retailers. Junto a los datos, la identificación del usuario proporciona un catálogo de toda la actividad del cliente y su comportamiento desde cualquier dispositivo online o en las tiendas físicas (por eso no sorprenden los descuentos para los Prime members en las tiendas de Whole Foods). Estas interacciones, a través de la web, aplicaciones móviles, tiendas y más, ofrecen una visibilidad sin precedentes de las demandas de los compradores, así como dónde, cuándo y cómo superar sus expectativas. Y cuando ya éramos conscientes de la importancia de los datos, empezamos a ver también la relevancia de la inteligencia artificial (IA) y machine learning (algoritmos de aprendizaje automático) para mejorar la experiencia del cliente:

a) 'Chatbots' (programas informáticos diseñados para simular conversaciones con usuarios humanos, especialmente a través de Internet) que ayudan a los compradores a encontrar el producto correcto, verificar su disponibilidad, comparar múltiples proveedores y, finalmente, ayudar en el pago.

b) Ventas predictivas: aprendizaje profundo, programación estadística y análisis predictivo de datos masivos mediante algoritmos que capturan y analizan el comportamiento de los clientes y que también ayudan a organizar el inventario de los almacenes.

c) Motores de recomendación empleados para identificar al público objetivo de cada producto. Y en una vuelta más de tuerca, descubrimos que las tiendas de Amazon

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Go no solo sirven para automatizar las tiendas, sino que, además, son una nueva herramienta para obtener datos y analizar comportamientos15. Amazon no es la única amenaza, y los que son capaces de identificar las nuevas claves se convierten en los grandes ganadores. Una nueva oleada de seguidores basados en la innovación, los datos, IA y machine learning amenaza con elevar el nivel aún más. Uber, Airbnb y otros han encontrado un filón. En groceries, la empresa Boxed ya está utilizando machine learning para predecir cuándo los compradores se quedarán sin ciertos artículos y ha empezado a experimentar con una función de “Concierge”, que envía de forma proactiva productos que, según sus algoritmos, los compradores necesitarán o les gustarán. Si tienen éxito, esta estrategia podría ayudar a Boxed a obtener una porción cada vez mayor de nuestro consumo. (Y parece que todos somos un poco más predecibles de lo que pensamos, porque Boxed afirma que los usuarios de prueba de “Concierge” no devolvieron

ninguno de los artículos que recibieron).

PERCEPCIONES, EXPECTATIVAS Y COMPORTAMIENTOS Y uno de los motivos por los que Amazon está transformando el “grocery retail” en EE. UU. es porque también está cambiando rápidamente las percepciones, expectativas y comportamientos de compradores y consumidores sobre valor, velocidad, comodidad, experiencia de compra, personalización, búsquedas rápidas, información sobre los productos, valoraciones de otros clientes, satisfacción, innovación, surtido casi infinito, entregas rápidas, baratas o gratuitas, seguimiento online de los pedidos, devoluciones fáciles y mucho más… Amazon cambió nuestra forma de comprar libros y leerlos y ahora lo está haciendo también con nuestra forma de comprar alimentos, bebidas y consumibles del hogar. Amazon identificó que los consumidores estaban cambiando sus hábitos de consumo (snacks, comidas preparadas, meal —>

uno de los motivos por los que Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. es porque está cambiando rápidamente las percepciones, expectativas y comportamientos de compradores y consumidores sobre valor, velocidad, comodidad, experiencia de compra, personalización, búsquedas rápidas, información sobre los productos...

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gráfico 8. Ventas en la categoría de 'grocery' durante el 2.º trimestre de 2018 Estimación de One Click Retail

3

4

5

6

7

8

9

YoY

YoY

YoY

YoY

YoY

YoY

YoY

45%

36%

41%

38%

MERIENDAS

DESAYUNOS

REPOSTERÍA

GOLOSINAS

>$75M

>$50M

>$45M

>$40M

36% >$40M

gráfico 9. 'Grocery' ítems más vendidos durante el 2º trimestre de 2018

2

3

4

>$35M

* Excluyendo el café

20% COMIDA PARA BEBÉ

>$35M

—> kits) y que intentaban reducir el tiem-

Estimación de One Click Retail

1

58%

IMPRESCINDIBLES BEBIDAS CALIENTES

5

po dedicado a comprar e introdujo AmazonFresh y AmazonFresh Pickup. Empezó también la guerra de “la última milla” añadiendo velocidad (2-day shipping, 2-hour shipping, now…) y envíos gratuitos con Amazon Prime. Y con sus tiendas Amazon Go parece estar abonando ahora la percepción de que esperar en fila junto a una caja es algo malo y antiguo.

AMAZON ESTÁ DIVIDIENDO EL TIque DE COMPRA

THE ORIGINAL DONUT SHOP Regular Keurig K-Cup Pods 72 Count

SOYLENT

McCAFÉ

NESPRESSO

DUNKIN' DONUTS

Meal Replacement Shake, Cacao 14oz Bottles, 12 Pack

Premium Roast Coffee K-Cup Pods 100 Count

Variety Pack Capsules 50 Count

Original Blend Coffee Medium Roast K-cup Pods, 60 Count

Otro peligro que no podemos obviar es la división del tique de compra. ¿Qué categorías quedarán en las tiendas físicas? ¿Cómo serán estas tiendas y cómo conseguirán ser rentables si los productos no perecederos los venden Amazon y otros operadores online? Y son preguntas relevantes, porque, por ejemplo, el 86% de los clientes de Walmart también compra en Amazon16. Solo con que un pequeño porcentaje de estos clientes transfiera sus compras a Amazon, la pérdida de tráfico y rentabilidad será dramática para un retailer que necesita el volumen

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Amazon no está matando a las tiendas físicas, pero claramente está contribuyendo a su transformación. Una transformación rápida que, por falta de recursos y/o de ideas, dejará a unos por el camino y encumbrará a otros

y el juego del surtido para compensar sus escuetos márgenes. Claramente, no todos los productos son iguales, y los datos demuestran que hay un desequilibrio en varias categorías. Así, mientras que, en Amazon, los snacks, bebidas y café en cápsulas están teniendo crecimientos exponenciales, los productos pereceros están evolucionando más lentamente (gráficos 8 y 9)17. Sin embargo, productos que hasta hace poco parecían la base de las tiendas físicas (leche, aceites y salsas para ensaladas, mezclas para pastelería y otros), ahora avanzan rápidamente online, y, según One Click Retail, “el crecimiento de la leche y la nata es una señal del esperado cambio en el comportamiento de los clientes… los clientes son cada vez menos selectivos con los comestibles que están comprando online y empiezan a tratar Amazon como cualquier otra tienda de comestibles”18. El comercio online, y especialmente Amazon por su peso, está provocando también el resurgimiento de las pequeñas tiendas de cercanía especializadas, incluidas panaderías, tiendas de frutas y verduras, carnicerías y pescaderías19. Estas tiendas han hecho el esfuerzo por conectarse a sus comunidades, y crecen porque el tendero escucha las necesidades de sus clientes y son capaces de incorporar

nuevos productos más rápido que las cadenas de supermercados con cientos de tiendas20.

CONCLUSIONES Contrariamente a lo que algunos defienden, Amazon no está matando a las tiendas físicas, pero claramente está contribuyendo a su transformación. Una transformación rápida que, por falta de recursos y/o de ideas, dejará a unos por el camino y encumbrará a otros. Después de años de letargo, el empuje de Amazon y la compra de Whole Foods “sonó el despertador” de muchos tenderos (expresión del profesor Julio Audicana21). Lejos de matar a las tiendas físicas, parece que Amazon ha iniciado una fase de “destrucción creativa” que está haciendo renacer a

algunas tiendas que se habían quedado adormiladas. Según McKinsey22, el gasto del consumidor está cambiando por los cambios demográficos. Surgirán nuevos patrones de consumo y la necesidad no solo de conveniencia, sino también de retailers que sean capaces de ofrecer la experiencia deseada en la tienda, incluyendo personalización. Seguirá existiendo la demanda para tiendas ubicadas en el lugar correcto, con el tamaño adecuado y con una mejor selección de productos. Será también necesario involucrar a los consumidores en el diálogo y seguirán teniendo impacto las redes sociales como un medio para transmitir interés en productos, marcas, tiendas o ubicaciones. Eso significa que las empresas deben esforzarse por compren- —>

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las empresas deben esforzarse por comprender a fondo lo que los consumidores quieren, y deben estar dispuestas a invertir y usar sistemáticamente el conocimiento para dirigir la evolución de sus productos, marcas y, sí, ubicaciones físicas

Los grandes (especialmente Walmart y Kroger) han entrado claramente en la carrera tecnológica y logística que inició Amazon. Por su lado, operadores medianos como Wegmans23 se están centrando en la experiencia del cliente y en convertirse en un punto de encuentro, buscando reflejar en el ambiente y diseño de las tiendas las inquietudes y aspiraciones de la demografía circundante. No hay nada más atractivo que entrar en una tienda y ser recibido con un aroma familiar y una cara sonriente. Y, en última instancia, si las experiencias en tienda atraen a más clientes, podrán incluso

generar más ingresos que las ventas online. Si algo están aprendiendo los grocery retailers en EE. UU. es que, para que los clientes pasen un tiempo en sus tiendas físicas, deben sentirse estimulados con la experiencia e identificados con la marca (Whole Foods, Trader Joe's y Wegmans son un buen ejemplo de esta identificación). Pero esto requiere asumir riesgos y asignar presupuestos que hagan la experiencia de compra lo suficientemente valiosa como para sacar a la gente del sofá y llevarla a las tiendas.

referencias —> der a fondo lo que los consumidores

quieren, y deben estar dispuestas a invertir y usar sistemáticamente el conocimiento para dirigir la evolución de sus productos, marcas y, sí, ubicaciones físicas. Triunfarán los que tengan fondos suficientes para mantenerse en la carrera, aquellos que acierten en las claves de la nueva forma de vender y los que consigan explotar los nichos, incluida la especialización en algunas categorías. Los que escojan competir en el mismo campo de Amazon no lo tendrán fácil, porque el crecimiento, capacidades e innovaciones de la empresa de Jeff Bezos son abrumadores. Para 2019, los analistas esperan un crecimiento de “solo” el 22%, y en los últimos cuatro trimestres publicados hasta mediados de 2018, Amazon había superado consistentemente las previsiones. Es muy probable también que nos vuelva a sorprender con su habilidad para generar ingresos en nuevas industrias y servicios (seguridad del hogar, tecnologías para vehículos, publicidad, etc.), ingresos que luego reinvierte en la “nueva infraestructura de venta”.

"Caso. Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU.". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

1. Caso escrito con el profesor Julio Audicana para el Instituto Internacional San Telmo.

13. h  ttps://www.businessinsider.com/amazons-adrevenue-is-set-to-surge-in-2018-2018-1

2. “Our job is to invent new options that nobody’s ever thought of before and see if customers like them”. https://www.fastcompany.com/3067455/why-amazon-is-theworlds-most-innovative-company-of-2017

14. h  ttps://www.benzinga.com/analyst-ratings/ analyst-color/18/04/11497368/keybancsurvey-two-thirds-of-us-households-haveamazon-

3. "I think in many ways when Amazon bought Whole Foods, that was almost a Pearl Harbor moment for the retail industry… Until then, most people had understood that the world was moving toward omnichannel but thought there was a distinction between online and offline". https://www.thestreet.com/ story/14444698/1/amazons-whole-foods-dealpearl-harbor-moment.html 4. https://www.brookings.edu/blog/brookingsnow/2014/07/17/brookings-data-now-75-percent-of-2025-workforce-will-be-millennials/ 5. https://www.census.gov/econ/retail.html 6. https://seekingalpha.com/article/4198330amazon-analysts-wrong 7. https://www.bloomberg.com/gadfly/articles/2018-02-09/amazon-s-delivery-dream-is-anightmare-for-fedex-and-ups 8. Statista https://www.statista.com/statistics/265645/ranking-of-the-20-companieswith-the-highest-spending-on-research-anddevelopment/

15. A  mazon Go and the Emergence of Sentient Buildings: How It Works and What Its Impact Will Be. Publicado el 12 de abril de 2018. http://www.clresearch.com/research/detail. cfm?guid=6A608036-3048-78A9-2FB34E6295D65919 16. h  ttps://www.reuters.com/article/us-walmartresults/walmart-posts-biggest-u-s-sales-risein-a-decade-shares-soar-idUSKBN1L118X 17. http://oneclickretail.com/amazon-grocery-q22018-update/ 18. h  ttp://oneclickretail.com/amazon-grocery-q12018-update-us/ 19. "The Freshest Ideas Are in Small Grocery Stores". New York Times, 31 de julio de 2018. https://www.nytimes.com/2018/07/31/dining/ grocery-store.html 20. "How local Nature’s Food Patch is growing in face of Lucky’s, Whole Foods and Sprouts". Tampa Bay Times, 23 de agosto de 2018. http://www.tampabay.com/news/business/ retail/How-local-Nature-s-Food-Patch-isgrowing-in-face-of-Lucky-s-Whole-Foodsand-Sprouts_171126375

9. https://www.cbinsights.com/research/foodretailers-autonomous-vehicle-partnershipsexpert-intelligence/

21. https://www.linkedin.com/in/julio-audicanaarcas-875a89/

10. Amazon Needs Drones to Fix This $6 Billion Problem. https://www.fool.com/investing/2018/06/08/amazon-needs-drones-tofix-this-6-billion-problem.aspx

22. https://www.mckinsey.com/industries/ consumer-packaged-goods/our-insights/ the-consumer-sector-in-2030-trends-andquestions-to-consider%20

11. Business Insider. http://www.businessinsider. com/delivery-fee-for-amazon-prime-air-2015-4

23. https://www.wegmans.com/about-us.html

12. https://www.businessinsider.com/amazonwarehouse-locations-in-us-2017-9

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