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Universidad del CEMA

Maestría en Dirección de Empresas Gestión de Operaciones

Caso 5 The pizza Connection Profesor: Ing. Pedro del Campo Integrantes del Equipo: Aftyka, Gustavo Durán, Lourdes Estapé, Oscar Fink Almirall, Guillermo Tallone, Eugenio

Buenos Aires, Julio de 2013 1

Gestión de Operaciones Introducción Pizza Connection es un restaurant de pizza, propiedad de Dave Collier situado en Worthington, Ohio. Ëste opera bajo la franquicia de una gran cadena nacional de vendedores de pizzas y su producto y sus operaciones son típicos de esa industria. En toda la historia de la operación de Collier, su restaurant ha sido muy exitoso. Su instalación se encuentra dividida en dos áreas: 

la de contacto con el cliente



la de producción de pizzas.

Los clientes ingresan al local y esperan que una anfitriona los conduzca a su mesa. En el caso de los clientes “para llevar”, éstos se dirigen directamente a la caja y hacen su pedido, o recogen la pizza solicitada previamente por teléfono. (Figura 1) Durante las horas pico del almuerzo y la cena, el área de la caja está bastante congestionada con los clientes que esperan sus pedidos "para llevar" y los que esperan para pagar su consumo.

Contacto con el Cliente: Clientes que ocupan mesas 1. Los clientes ingresan y una anfitriona los conduce hasta la mesa 2. Son atendidos por camareros 3. Al finalizar el consumo el camarero le entrega la cuenta 4. El cliente con la cuenta se dirige a la caja y abona Clientes con pedidos para llevar 1. Realiza el pedido en el local o previamente por teléfono 2. Llega al local y va directamente a la caja 3. En el caso que haya hecho el pedido por teléfono, paga en la caja, recoje su pedido y se retira. 4. En el caso que no haya hecho el pedido telefónicamente, solicita la misma, paga, espera, retira la misma y se retira. 2

Gestión de Operaciones Producción de Pizzas El área de producción de pizzas tiene distribución híbrida. Las principales operaciones que constituyen el proceso de producción de las pizzas, como tareas de preparación, horneado, recorte y colocación en cajas, están estrechamente agrupadas. Esos centros individuales de trabajo están dispuestos en un patrón de flujo de procesos alrededor del área de producción. 

Preparación



Horneado



Recorte



Empaque

En toda su historia, Pizza Connection ha sido un restaurant exitoso, favorecido por la gran popularidad que han adquirido las pizzas en todo el país en los últimos años. A su vez, la oficina sede de la franquicia brindó un apoyo coordinado de marketing y publicidad a nivel nacional y regional y brindo soporte para el desarrollo de nuevos productos. El resultado de esto fue una nueva línea de pizzas especiales, diseñadas para ampliar el atractivo de mercado de las pizzas. Problemas A pesar de tener una trayectoria exitosa, en la actualidad se presentan algunas problemáticas: 

Disminución volumen de venta



Disminución del número de clientes



Aumento significativo de la competencia en el área geográfica atendida por el local

Los clientes exigen ahora rapidez, comodidad y opciones de sabores alternativos; desean que se les asigne una mesa, se les sirva y se les cobre el consumo rápidamente. Los clientes que hacen pedidos por teléfono "para llevar” esperan que sus pedidos estén listos cuando ellos llegan a recogerlos.

3

Gestión de Operaciones Por otro lado, un nuevo mercado está de moda, las "fiestas" en restaurantes. Los equipos de las ligas menores de béisbol, equipos de fútbol juvenil y grupos de celebración de cumpleaños representan una creciente demanda de "espacio para fiestas" en los restaurantes. El estilo de vida dinámico y acelerado de las familias de hoy contribuye a sacar los festejos familiares del hogar, desplazándolos hacia restaurantes y centros de actividad social. El número de establecimientos para comer en el área se triplicó en los dos últimos años. Éstos abarcan desde "servicio en su coche" hasta restaurantes formales, y cubren todo el espectro: desde cocina mexicana hasta comida china y desde polo hasta hamburguesas. Por último, resulta difícil conservar a los camareros más capacitados, lo cual eleva los costos de mano de obra y provoca un deterioro del servicio que ofrece a sus clientes. Figura 1: Layout actual

4

Gestión de Operaciones

Un análisis del caso, nos permite realizar un listado de los principales problemas detectados, tanto en el layout de edificio, cómo las implicancias que estas falencias tienen en la atención de los clientes: Problemas detectados 1. “Embotellamiento” en la área de cajas (clientes con pedidos para llevar y clientes que comen en el salón). La caja está situada a la entrada lo que impide la buena circulación de la gente. Además está situada entre el horno y la zona de corte y embalaje, por lo que también es un obstáculo en la cocina. 2. El ingreso al salón es único y es compartido por ambos tipos de clientes. Además, implica un largo recorrido para ingresar al local (tanto para clientes “de salón” como “para llevar”) 3. La distribución de las mesas, representa incomodidad tanto para clientes como para camareros, 4. Desaprovechamiento del espacio existente, al no tener un espacio dedicado para eventos y fiestas 5. Alta rotación del personal por inexistencia de propinas en el modelo de atención existente y por la falta de un espacio para descanso de los empleados. 6. Demoras en la entrega de los pedidos 7. Escasa variedad de gustos 8. La barra de bebidas esta frente a la zona de corte y embalaje, lo que provoca por un lado, la obstrucción de los mozos para retirar las pizzas y por otro lado, provoca que los clientes se topen con los mozos. Además las bebidas se ven recalentadas por estar al lado de la cocina 9. Incomodidad para los clientes que solicitan pizza para llevar y deben estacionar e ir a buscar su pedido dentro del establecimiento 10. Localización del acceso a los baños inapropiada. Por otro lado la salida de los baños da hacia la zona de la barra de bebidas, es decir, hacia donde estaba además la comida.

5

Gestión de Operaciones 11. Excesiva cantidad de lugares para aparcamiento de automóviles en proporción al tamaño del establecimiento. En aquellos casos que la naturaleza del problema lo permite, se han graficado e incluido la notación en el siguiente gráfico:

El nuevo layout propuesto, tiene como objetivo resolver cada uno de los puntos de arriba. Para ello, partimos de los siguientes supuestos: 

El local puede interrumpir la operación de atención a sus clientes “de salón” por un tiempo prolongado (2 meses), para poder encarar las obras de remodelamiento.



La

empresa

puede

continuar

pagando

los

costos

infraestructura, a la vez que afronta los gastos expansión.

6

fijos

y

de

Gestión de Operaciones 

La construcción existente cuenta con la solidez estructural y los permisos del municipio, para hacer las reformas que a continuación de detallan.



Los servicios centrales como el agua, el gas y la luz, pueden ser relocalizados dentro del local, sin demasiados inconvenientes.



No se pueden adquirir los locales linderos.



Se utiliza el espacio actual de una sola planta, por lo que agregar una planta en el primer piso implicaría una inversión superior a la que cuenta Collier para afrontar el cambio.

7

Gestión de Operaciones

Preguntas: A partir de la discusión en equipo, surgieron varias opciones de layout, que entendemos, enriquecen la calidad del trabajo. A continuación, detallamos las distintas opciones consensuadas y analizadas: 1. Modifique la distribución ilustrada en la figura 1, de modo que responda a las demandas de los clientes en lo referente a rapidez y comodidad. Opción A

8

Gestión de Operaciones Opción B

.

9

Gestión de Operaciones 2. Explique la forma en que la nueva distribución propuesta por usted resuelve los problemas que Dave Collier ha identificado. Opción A El nuevo layout del restaurante debe satisfacer las necesidades del cliente, por lo que para efectuarlo debemos tener en cuenta en la reconfiguración los siguientes factores: 

El cliente busca conveniencia y rapidez en la atención que recibe a través del flujo de trabajo del restaurant. La caja es un problema durante las horas pico para los clientes que están esperando por mesas e intentando pagar su cuenta, mientras los clientes que esperan pizza para llevar.



El

cliente

quiere

experiencias

gastronómicas

alternativas.

Estas

experiencias alternativas gastronómicas incluyen la entrega a domicilio, entrega de comida para llevar tranquila y rápida, áreas para un comedor familiar y actividades para los niños. 

El cliente busca un lugar que les permita celebrar fiestas y reuniones; que generalmente implican grandes grupos de personas durante mucho tiempo, por lo que es necesario separar estas áreas



Dentro de los cambios en el layout vamos a mantener la ubicación actual de algunas áreas o instalaciones, como por ejemplo, los baños deben permanecer donde están debido a la naturaleza complicada de la instalación nueva plomería para cambiar su ubicación. Del mismo modo, se podría argumentar que el horno y el área de preparación en la cocina no debe ser movido a causa de las líneas de gas para el horno y la ubicación de la pileta de lavar y las cañerías del área de preparación. Si se realizan cambios importantes, podríamos mover estás instalaciones. En esta alternativa, decidimos no hacerlo por qué los costos serán muy elevados, por lo que deberíamos obtener retornos en ese mismo sentido.



El personal de servicio es difícil de mantener. Este es un problema típico en los restaurantes como este y también en los de comida rápida. La

10

Gestión de Operaciones rotación del personal es alta, debido a que la mayoría de ellos son estudiantes o chicos jóvenes que no tienen mucho arraigo o necesidad de trabajo Todos estos factores, hicieron que David se decidiera a cambiar su layout y buscara alternativas al mismo para satisfacer lo mejor posible las necesidades de los clientes. Las áreas para clientes que comen en la pizzería, los clientes que vienen a buscar comida para llevar y los clientes para el área de fiesta, deben estar separadas, de manera que el diseño sea conveniente y sensible a las necesidades del cliente. Los cambios introducidos en el nuevo layout son: 

El área de Preparación de pizza fue reconfigurado para que pudiéramos colocar una ventana para los clientes que retiran sus pedidos por auto y una línea de autoservicio para los clientes que comen en la pizzería.



El horno y las áreas de preparación permanecieron en el mismo lugar donde se encontraban.



El estacionamiento también fue reconfigurado, colocando 2 vías de acceso separadas para los clientes normales o que retiran por Ventanilla, y otra para los clientes que van a la sección de Comida para llevar con un estacionamiento exclusivo.



El área de Corte y Embalaje fueron removidos y se colocó una línea de autoservicio para los clientes.



En el principio de la línea de autoservicio se colocó un Caja para que los clientes pudieran efectuar los pagos y hacer sus pedidos. Luego de este paso, continúan por la línea de autoservicio, tomando su bebida, plato, cubiertos, etc y después se ubican en una mesa a la espera del llamado de su pedido. Esta operación reduce la necesidad de una cantidad apreciable de mozos y minimiza los problemas ocasionados por la alta rotación.



El área de Comidas para llevar se ha dispuesto en forma independiente con su propia entrada, donde estos clientes podrán esperar, recoger y pagar por sus pedidos para llevar.



El área para fiestas y la sala de juegos fue desarrollada colocando una división vidriada para satisfacer las necesidades de las familias con chicos, las fiestas y demás eventos. 11

Gestión de Operaciones 

El área de bebidas fue eliminada, por la línea de autoservicio.



El área de Salad Bar fue movida hacia la posición indicada, de forma tal de no interferir con los clientes que van a buscar los pedidos del autoservicio.



Las dimensiones de la instalación se mantuvieron invariables.



El comedor perdió espacio por a sala de fiestas, reduciéndose la cantidad de mesas.

Opción B Otra opción de layout que entendemos puede satisfacer las necesidades del cliente, es la siguiente y a continuación detallamos la reconfiguración de los siguientes factores: 

“Embotellamiento” en la zona de cajas (clientes para llevar y clientes de salón) o

Reubicación de las cajas.

o

Especialización de cada cada a un tipo de cliente (“de salón” y “para llevar”).

o

Caja “de salón”: dedicada exclusivamente a la atención de los pedidos de los mozos que dan servicio a los clientes “ de salón”.

o

Caja “para llevar”: enfocada únicamente en los clientes que hacen sus pedidos telefónicamente y los pasan a retirar por el salón.



Ingreso único para todos los tipos de clientes o

Reubicación de las entradas.

o

Creación de una sala de espera dedicada para los clientes “para llevar”, separada del salón principal, para no mezclar los tipos de clientes y sus necesidades diferenciadas. En esta sala, se pondrá un servicio de snack, para hacer más agradable el la experiencia del cliente que espera su pedido.

o

Se adiciona otra entrada en el ala norte y se reubica la entrada original (ver mapa).



Incomodidad para clientes y camareros por la distribución de las mesas

12

Gestión de Operaciones o

Redistribución de las mesas y eliminación de la barra de ensaladas. Tanto los clientes, como los mozos tendrán mayor espacio y por ende mayor comodidad.



Inexistencia de un espacio para eventos y fiestas o

Se reaprovechará un espacio de estacionamiento, debido a que consideramos que es desproporcionada la cantidad de lugar destinado al mismo.

o 

Se armará un espacio dedicado a los eventos y fiestas.

Alta rotación del personal por falta de propinas y un espacio para su descanso o

Cambio en el sistema de cobranza de los clientes “de salon”: implementación de las cobranzas en las mesas, para permitir que el mozo sea recompensado por su buen servicio a los clientes. También se alocará un espacio para la creación de un lugar de descanso y así mejorar la experiencia de los empleados.



Impuntualidad en la entrega para los pedidos o

Rediseño del flujo de pedidos para “llevar”. A partir del nuevo sistema, el cliente llegará al restaurant en auto, realizará su pedido en una primera ventanilla, tendrá un espacio de estacionamiento dedicado a estos clientes, pagará en la caja exclusiva para este propósito y esperará su pedido en la nueva área de espera. Esto permitirá optimizar los tiempos y reducir la percepción de demora de los pedidos

o

También se sugiere implementar un servicio de Delivery, para que el cliente no espere en el local, si no en la comodidad de su casa. Esto permitiría una mejor organización del proceso de entrega, a través de la automatización de la asignación de los pedidos por zona geográfica y recorrido. Utilización de software a tales propósitos.

o

Se deja esta posibilidad para los clientes que deseen concurrir de todos modos.



Escasa variedad de gustos o

Incorporación de mayor variedad en la oferta de pizzas, basada en una encuesta de satisfacción y preferencias de los clientes. La misma recabará tanto el feed-back sobre la calidad en general, 13

Gestión de Operaciones como las preferencias de los clientes y posibles nuevas combinaciones. Uso del snack de la sala de espera, como método de sampling y degustación, para testear nuevos sabores. 

Relocalización de la barra de bebidas o

Descentralizar la única barra de bebidas, de modo que no sea un obstáculo para el flujo de entrega de las pizzas.

3. ¿Cómo puede medirse la eficacia de esta nueva distribución? Dado que el caso carece de indicadores mensurables, para armar una matriz de movimientos, la misma se ha construido en función de estimaciones. Todos los datos están expresados en cantidades semanales.

Opción A Oscar la incluye Opción B

Recorrido de Sectores Sectores

1

2

3

4

100

40

60

5

6

7

8

9

10

1

Almacen

2

Preparacion

3

Horneado

4

Corte, embalaje y entrega

5

Cajas

100

100 100

6

Barra despacho al salon

100

100

7

Atención al salon

8

Atención del telefono

9

Personal de Delivery

70

100

100

11

12

30

50

100

100 100

100

100

10 Comanda (recepción y preparación de pedido salon)

100

80

11 Barra de Bebidas 12 Oficina

Hemos incluido un listado de indicadores que es común a ambas opciones planteadas. A continuación, se detallan: Ventas layout anterior vs. Ventas layout modificado: Incremento o merma en la facturación Permite realizar una comparación entre las ventas antes de la reforma y luego de las reformas realizadas. Mediante la comparación de estos dos datos, es posible definir el porcentaje de incremento o merma en la facturación del local

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Gestión de Operaciones Cantidad de pedidos layout anterior vs cantidad de pedidos layout modificado: Comparar la cantidad de tickets tanto por consumos en el local como de pedidos telefónicos. Con este índice se puede identificar puntualmente la cantidad de tickets para defnir si con el nuevo diseño y la incorporación de la nueva caja, se incrementa la cantidad de pedidos. Tiempo de espera del cliente Establecer un indicador que mida el tiempo promedio que demora un cliente entre la solicitud y entrega de su pedido. Realizar mediciones antes y después de la modificación del layout para evaluar su eficiencia, por medio del modelo de filas de espera. Mediante el modelo se espera definir:



Cantidad promedio de clientes en la línea de espera



Cantidad promedio de clientes en el sistema (la cantidad de clientes en la fila de espera más la cantidad de clientes que se están atendiendo)



Tiempo promedio que pasa un cliente en la línea de espera



Tiempo promedio que pasa un cliente en el sistema (el tiempo de espera más el tiempo de servicio)



Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Satisfacción del Cliente Analizar el grado de satisfacción del cliente mediante encuestas, buzón de sugerencias, crear una base de datos de los clientes del formato delivery asignándoles un número de cliente ya que al recibir una llamada tengamos una su dirección, que gustos suelen pedir y demás datos para lograr su plena satisfacción de esta forma también se busca fidelizarlos. Satisfacción del Cliente interno: Analizar el nivel de satisfacción de los empleados con el nuevo layout. El cambio en el cobro por parte del mesero puede generar mejores propinas y mejorar el clima laboral y, de esta manera, reducir la rotación.

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