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Caso Rudi Gassner y el Comité Ejecutivo de BMG International Hechos Relevantes 

Rudi Gassner

 Director General de BMG.  Reunion del consejo en la convención anual de directores gerentes en Boca Raton Florida.  El objetivo básico de dicha convención era servir de foro de presentación de repertorios entre los directores gerentes y los socios de las empresas conjuntas, de cara a intentar vender sus repertorios locales a los otros países.  Por el bajo precio Gassner entendía que se debía de reajustar los objetivos y compartir las bonificaciones con los directores gerentes.  Situo la empresa con crecimiento espectacular, para extenderse en 37 país. Crecimiento de 17% a 27 porciento. Bertelsmann.  Rudi Se adapto a la filosofía muy rápido  Quería ver al equipo retado.

 Luego de las opiniones sobre las reuniones y Rudi su estilo es autocrático, fuerte, dictador para poder cumplir sus objetivos, orientado a los resultados, transformacional.  Había integrado el equipo y el consejo de una manera satisfactoria con lo dócil que era. Proceso y alineación del trabajo de Rudi  Conocer las personas y empoderarlas y trasmitir sus objetivos estratégicos de globalización y los repertorios nacionales (desarrollar talentos locales).  Establecimiento de planes de negocios con los directores gerentes.  Diseño un plan de bonificaciones muy agresivo. Consistía en bono por la mitad de su sueldo si pasaban los objetivos para todos los países

Sobre BMG  Seis años de operación. Gestión empresarial descentralizada, divisiones de negocio autónomas. Cada unidad de negocio tenía su propia dirección empresarial –normalmente del país–, la cual tenía control operativo sobre su plan de negocio, el desarrollo de sus activos, sus recursos humanos y su aportación a la rentabilidad global de la compañía.  Era una empresa dedicada al desarrollo artístico de talentos locales e internacionales, por medio a la industria de disco. Empresa pertenecía a Betelsmann.  Directores gerentes dirigían operaciones locales y dependería de los directores regionales.  Arnold Bahlmann director general realiza una negociación para que el precio de fabricación se redujera, lo que impactaba positivamente el Plan de negocios ya confeccionado un 20%.  Nunca se habían modificado el plan de negocios.  Su sede central en Nueva York, bajo la presidencia y dirección general del alemán Michael Dornemann, separó las operaciones de la compañía en dos divisiones geográficas: Estados Unidos y resto del mundo.  En estados Unidos el Objetivo era pérdidas de RCA (en 1987, tuvo 35 millones de dólares de déficit) y ganar cuota de mercado para las decaídas marcas estadounidenses3.  En el exterior está representada por Rudi como vicepresidente de Polygram International tenía el currículo adecuado en el sector de la música, junto con la experiencia internacional apropiada. Encajaba perfectamente con el perfil de liderazgo que buscábamos» abarcaba 17 países. Problema

 Decidir si cambiar o no el Plan de Negocios de la empresa y fijar volumen de ventas y cuota del mercado, nueva habiendo publicado el BP dado a la variación a favor del costo manteniendo los miembros del equipo constructivo. Alternativa seleccionada, desarrollando la capacidad del equipo en el plan de acción.

Alternativas 1

No hacer nada

2

Modificar el Plan de negocios en el Q1 Adicionar otro tipos de compensacion variable, como concurso de ventas y prestaciones complementarias

3

Criterio 1

Criterio 2

Competidores

Contexto

Criterio 3

Criterio 4

Consumidores Colaboradores

Criterio 5

Criterio 6

Compania

Rentabilidad

Plan de Acción. Debido a que Rudi es estratégico y ve más allá, la empresa lleva un tiempo prudente pasando las metas, aperturaría al consejo el cálculo de excedente proveniente a esta reducción de los costos de manera que con esto podamos colocar bonos extra o un concurso de ventas por regiones que puedan optimizar las ventas. Es una oportunidad para motivar a realizar un cambio que motive a los directores a retar sus equipos y a enfocar toda la empresa en la globalización y crecimiento como grupo, bajo esta premisa se colocarían nuevas formas de retribución llegada la cuta definida doblemente.

El equipo Conviene tener en cuenta que los motivos presentados como problemas son más eficaces si afectan directa o indirectamente. Antes de cualquier reunión para remitir y compartir informaciones y comunicación la primera estrategia vendría de Ruddi en preparase y manejar las informaciones sobre la situación y poder explicar. Como parte importante la comunicación y agotar los pasos principales generara un proceso de desarrollo de confianza como antesala de cualquier actitud de resultado. Por un lado, hay que considerar aquí el medio que se emplea y considerar que la comunicación se realizara en la única reunión anual. Otro es el "tema generador" que permitirá que vean un plan de excedente como una propuesta dinámica se convierte en un conjunto de elementos motivadores que dentro de una sistematización acelerarán el proceso de integración dinámica del grupo, hasta lograr que todos apoyen la alternativa. Sobre todo, el desarrollar confianza será el resultado de haber comunicado la situación y la problemática analizada en grupo para que sea más efectiva que tomarla de forma individual y serian una decisión de todos es la clave que ayudará a Ruddi para canalizar las fuerzas generadas por la motivación, hacia una acción constructiva. Recibir una retribución mayor como plan adicional de bonos permitirá mayor rentabilidad, con políticas claras. El primer objetivo es diseñar la política de remuneración, donde se establezca sobre el volumen de ventas logrado, estos aplicarían para bonos.

Segundo. Esta bonificación para el plan ejecutivo de directores y Gerentes atado a los objetivos cualitativos y cuantitativos de su región que pudiéramos incluir eficiencia en operaciones, desarrollo de equipos, desarrollo permonfance de los talentos locales captados. Tercero: Investigación y valoración de los factores motivacionales de cada uno de los comités, enviaría una encuesta para que los mismos voten que tipo de incentivos si bonos o concurso por temporadas les favorece más a cada ejecutivo ya que actualmente se evalúa anualmente. El nivel de motivación con que los ejecutivos actúen sobre el cambio será estratégico a la evaluación del rendimiento resultados, además de poder tener un programa de reconocimiento que pudiera ser otorgado todos los años en el programa de la convención. Parte de los Factores que se trabajaran con la inclusión de los beneficios también.

ATRIBUCIÓN DEL RENDIMIENTO

Buen rendimiento de directores gerentes

IMPACTO SOBRE LA MAGNITUD DE LA EXPECTATIVA CON EL PLAN BONOS O INCENTIVOS ADICIONALES

Factores internos estables

+

Factores internos inestables

+

Factores externos estables

+

Factores internos inestables

0

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