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• Paulina Werth Roca

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PROBLEMÁTICA: Arnold Bahlmann, director regional y miembro del comité ejecutivo de BMG Bertelmann Music Group, logra un bajo precio en la transferencia de discos compactos, discos y casetes, con Sonopress, empresa de fabricación proveedora de productos fonográficos. Lo que le ahorraría a la empresa 20 millones de dólares no previstos. La disyuntiva estaba en si esta reducción afectaría la compensación económica de los directores regionales, basadas en metas de ventas, lo que a juicio de Rudi Gassner generaría una distorsión en cada mercado y un estancamiento de crecimiento ya que las metas serían más fáciles de alcanzar. Según él, los Directores Gerentes deben ser responsables del ahorro que consigan, y el incremento en sus bonos sería visto como un regalo. Frente a lo anterior tendrían que decidir si cambiar o no los objetivos comerciales ya acordados para cada región, lo que modificaría además las bonificaciones y el cambio de la estructura inicial. Nunca había ocurrido que una vez fijados los objetivos los hayan cambiado después. Y no veían porque tenían que cambiarlos ahora. Algunos Directores analizaban la posibilidad de que el beneficio extra de las regiones se fuera a un fondo de inversión para cada territorio, debendo cada empresa se quien definiera como utilizarlo. Otros sentían que en años anteriores precios de transferencia y tipos de cambio los habían perjudicado, pero a pesar de esto, sus objetivos nunca se habían flexibilizado para reflejar ese efecto, y no parecía justo flexibilizarlos ahora. ANTECEDENTES: BMG Bertelmann Music Group, era una filial de Bertelsmann AG, consorcio Alemán fundado en el año 1835, agrupaba a más de 200 empresas funcionando en 37 países, con una nomina de 50.000 personas. Su organización era descentralizada, con divisiones de negocios que operaban en forma autónoma en el desarrollo de sus activos y de sus recursos humanos. BMG Bertelmann Music Group, nace de la compra de Doubleida, Dell, Ariola y RCA pasando a estar dentro de las seis compañías discográficas de mayor importancia mundial, estableciendo su matriz se en Nueva York. Dornemann, director general, dividió las operaciones entre Estados Unidos y el resto del mundo.

Para la división Internacional se contrató a Rudi Gassner, ex ejecutivo de Polygram, que calzaba con el perfil de liderazgo y experiencia que buscaban. Este ejecutivo logró en 6 años situar a la compañia en una fase de crecimiento espectacular, comprando compañías más pequeñas y la constitución de empresas conjuntas. BMG International ya abarcaba una red de 37 paises, las ventas habían subido un 20% de promedio anual. La cuota de mercado para BMG había subido de un 11% a un 17% e incluso hasta un 25% en algunas regiones. Para lograr lo anterior, Rudi Gassner estructuró la compañía, diseñándola a su voluntad. Así, contrató ejecutivos de otras disqueras dándoles amplia autonomía y libertad de acción. Geográficamente, dividió al negocio en cinco regiones, cada una con un Director Regional (estos debían aportar liderazgo para la región, supervisando el desarrollo estratégico de la región y dirigir a los directores gerentes de cada país). En el año 1989 constituye el comité central, que se reuniría en Nueva York cuatro veces al año; integrado por los cinco Directores Regionales y cuatro Directivos Centrales, siendo él mismo, Rudi Gassner, Presidente. Este Comité debería principalmente decidir sobre temas estratégicos o de inversiones de la empresa, y quería que todos estuvieran involucrados en el proceso en las estrategias globales. Instauró además una Convención anual de Directores a fin de que intercambiaran las distintas problemáticas de los mercados, sus soluciones y aplicaciones. Rudi Gassner siempre se mostró como una persona cercana frente a sus Directores, con una comunicación y flujo de información directa con ellos, ya que visitaba los diferentes mercados en forma permanente. Cada Director Gerente, debía planificar anualmente su negocio. Durante el mes de Febrero de cada año, se reunían con el Director Regional para examinar cada plan, y en el mes de Marzo se establecían ya las metas y planes finales, con los ingresos y beneficios totales proyectados, y con un sistema de bonificación muy atractivo. Se le dio una mayor responsabilidad a los Directores Gerentes en la elección de los Repertorios Nacionales, desarrollando planes para artistas locales, y analizando además el intercambio de ellos para otros mercados (globalización). Este sistema de trabajo en equipo funcionó y se consolidó en un esquema regular y exitoso para la compañía, generándose dentro de los Directores un

sentimiento de respeto mutuo, con una mezcla equilibrada de camaradería y rivalidad.

CONCLUSIONES: