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CAPITULO 13 1. ¿Cómo influye la contextualización en la eficacia del liderazgo?  Porque las actuales tendencias no solo toman en cuenta las características de la personalidad, sino que priorizan el comportamiento y el lugar en que se desenvuelve el liderazgo. Las personas pueden ejercer un liderazgo eficaz siempre y cuando ajusten sus actitudes y conductas propias al grupo de individuos con que se relaciona. 2. ¿Qué es el liderazgo carismático y cómo funciona?  Es el líder que tiene la capacidad de inspirar entusiasmo, interés, o afecto en otros por medio de la gracia, la sensibilidad y la influencia personal. Estos líderes funcionan viendo a la gente, no como son, sino como podrían ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a otros a construir un puente entre el presente y el futuro deseado además otorgan valor agregado a la gente compartiendo la sabiduría y el carácter. 3. ¿Qué es el liderazgo transformacional? ¿En qué se diferencia del liderazgo transformacional y del carismático?  Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo, este líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.  Diferencia: la palabra clave en este enfoque es colectiva; el papel del líder es promover el involucramiento del personal en todos los niveles. Manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión. El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasión y facilidad innata de hacerse querer. Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad puesto que el líder carismático disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de sus subordinados. 4. ¿Qué es el liderazgo auténtico? ¿Por qué importa la ética y la confianza en el liderazgo?  Líder auténtico es el guía que orienta a alguien hacia lo que constituye un bien para su vida. Puede ser un bien parcial, de tipo económico, cultural, deportivo..., o un bien que afecta al conjunto de su persona. Por ejemplo, el desarrollo pleno de su personalidad. La ética y la confianza son indispensables porque son valores que el líder debe tener en cuenta en sus actos ya que la ética es la forma de cómo él ve las cosas y la confianza es el concepto de seguridad que le tienen y se va fortaleciendo con el tiempo. 5. ¿Cuáles son los tres tipos de confianza?  La confianza basada en la disuasión: Las relaciones más frágiles se basan en la confianza por disuasión, y una falta o una incongruencia pueden destruirlas. Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias si ésta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relación hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones.

 La mayoría de las relaciones nuevas comienzan sobre la disuasión. Tomemos como ejemplo una situación en la que usted le vende su coche al amigo de un amigo. Usted no conoce al comprador y quizá se sienta incitado a no contarle todos los problemas que sabe que tiene el coche. Este proceder aumentaría sus posibilidades de vender el coche y conseguir el mayor precio, pero usted no se guarda la información, sino que explica las fallas. ¿Por qué? Por miedo de las represalias.  La confianza basada en el conocimiento: La mayoría de las relaciones en una organización se arraigan en la confianza por conocimiento, es decir, una confianza basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene información suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta.  En el contexto de la organización, las relaciones entre el gerente y sus subordinados se basan en el conocimiento. Las dos partes tienen suficiente experiencia de trabajar juntas y saben exactamente qué esperar. Por ejemplo, mucho tiempo de un trato franco y honesto no se va a terminar por una sola falta.  La confianza basada en la identificación: El plano superior de confianza se alcanza cuando hay una conexión emocional entre las partes. Permite que uno actúe como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los demás. Es la llamada confianza por identificación, la que se da porque las partes entienden las intenciones del otro y aprecian sus gustos y deseos. Esta comprensión mutua crece al punto de que uno puede actuar a la perfección por el otro.  En este plano los controles son mínimos. No hay que supervisar al otro porque hay una lealtad incuestionable. 6. ¿Cuál es la importancia de la función de mentor, el auto liderazgo y el liderazgo virtual?  Mentor: es importante ya que es la persona que estará allí para apoyarnos cuando tengamos dudas, es un profesional de experiencia dilatada, cualificado y con excelente reputación, que transfiere su experiencia y sus conocimientos. Es modelo, asesor, fuente de inspiración y estímulo para la superación, que ejerce influencia positiva y proyecta admiración y respeto.  Autoliderazgo: el auto liderazgo es fundamental. Por ejemplo, como gerente, puedes recibir muy poca o ninguna supervisión. Esto significa que debes poder planificar y establecer tus objetivos por tu cuenta, así como también influir en ti mismo para seguir esos planes.  Por otro lado, como empleado de un nivel inferior, nunca puedes estar seguro del tipo de gestión o líderes que conocerás en el transcurso de tu carrera. A pesar del liderazgo que puedas encontrar -ya sea laissez faire, democrático o autocrático-, deberías ser capaz de exhibir tu propio liderazgo. A los empleadores les gustan los trabajadores que pueden tomar grandes decisiones por sí mismos para trabajar de manera efectiva.  El autoliderazgo ayuda a que el individuo sea proactivo, disciplinado y sea un tomador de decisiones independiente. Las personas que no tienen un fuerte sentido de esta cualidad tienden a sentir que no tienen el control de sí mismas, a menudo carecen de enfoque y se sienten abrumadas con facilidad.7. ¿hay situaciones en que no es necesario un líder? No, puesto que por más sencilla que sea si es en una cuestión de tomar decisiones siempre hay un individuo.

 Liderazgo virtual: es importante porque liderar en entornos virtuales constituye un reto apremiante, pues este será un siglo marcado por grandes cambios que van a desafiar la capacidad de las organizaciones para subsistir y adaptarse dinámicamente a un ambiente cambiante, en el que la tecnología puede ofrecer grandes oportunidades, que solo se podrán aprovechar si el líder logra consolidar equipos virtuales efectivos, lo que le permitirá a la organización ahorrar tiempo y dinero, mientras se beneficia del intercambio cultural, el conocimiento y la experiencia de organizaciones que se encuentran en otras latitudes. Lo anterior redundará en la competitividad, el crecimiento y la perdurabilidad de las organizaciones de este siglo. 7. ¿Hay situaciones en las que no es necesario un líder?  Una teoría sugiere que en muchas situaciones son irrelevantes las acciones de los líderes, cualesquiera que éstas sean. Ciertos individuos, trabajo y variables organizacionales actúan como sustitutos del liderazgo o neutralizan la influencia que tiene el líder en sus seguidores.  Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder haga alguna diferencia en los resultados del seguidor. Niegan la influencia del líder. Sin embargo, los sustitutos hacen de esta influencia algo no sólo imposible sino también innecesario, pues actúan como sustituto de ella. Por ejemplo, características de los empleados como su experiencia, capacitación, orientación “profesional” o indiferencia hacia las recompensas organizacionales, sustituyen o neutralizan el efecto del liderazgo. La experiencia y capacitación reemplazan la necesidad del apoyo de un líder o su aptitud para crear estructura y reducir la ambigüedad de la tarea. 8. ¿Cómo pueden las organizaciones seleccionar y desarrollar líderes eficaces?  Las organizaciones llevan a cabo una serie de procesos para identificar y seleccionar a los líderes eficaces que cubrirán los puestos directivos dentro de la misma. Por ello se requiere de una búsqueda que comienza por revisar los requerimientos específicos para el puesto a cubrir, es decir, los conocimientos, aptitudes, habilidades para que el empleado pueda desempeñarse eficazmente en el puesto.  Selección de líderes: La entrevista es un instrumento razonablemente bueno para identificar el grado en que un candidato tiene rasgos de liderazgo como la extroversión, la autoconfianza, la visión, las aptitudes verbales para enmarcar los asuntos, o la presencia física carismática.  El acontecimiento más importante que las organizaciones necesitan planear es el cambio del liderazgo. Nada es para siempre, por lo que simplemente es cuestión de tiempo que el líder ya no esté, no si esto ocurrirá. El director de atletismo de la Universidad de Florida, Jeremy Foley, siempre tiene una lista de sustitutos. Con él trabajan un entrenador exitoso de fútbol (Urban Meyer) y otro de baloncesto (Billy Donovan). Cuando Donovan sorprendió en 2007 a Foley con el anuncio de que se iría a dirigir un equipo de la NBA, Foley puso en acción su lista ese mismo día y estaba por ofrecer el puesto a otro candidato cuando Donovan cambió de opinión y decidió continuar. Desafortunadamente, algunas compañías no están preparadas para el cambio. Frank Lanza es el director y CEO de L-3 Communications Holdings, y a pesar de que hace poco se sometió a una cirugía muy seria, no tiene planes para elegir un

sucesor. “No va conmigo”, dijo. Eso significa que cuando Lanza ya no sea CEO, tendrá que elegirse su reemplazo a toda prisa y quizás en forma caprichosa.  Capacitación de los líderes: Las organizaciones en su conjunto gastan miles de millones de dólares, yenes y euros en capacitación y desarrollo de su liderazgo.87 Estos esfuerzos adoptan muchas formas: desde programas de liderazgo ejecutivo de $50,000 ofrecidos por universidades como la de Harvard, hasta experiencias de navegación en Outward Bound School. En estas capacitaciones los lideres aprenden aptitudes de implementación. La gente es susceptible de capacitarse para que desarrolle “la comprensión de temas de contenido crítico para las visiones eficaces”. 9. ¿El liderazgo carismático y transformacional se generaliza a través de las culturas?  El liderazgo carismático y el liderazgo transformacional están ligado a la personalidad, pues los líderes de estos tipos son extrovertidos, confían en sí mismos y están orientados al logro. Ambos tipos de liderazgo pueden ser aprendidos con constancia y esfuerzo. CAPITULO 14 1. ¿Cómo se define poder? ¿En qué se diferencia de liderazgo?  El Poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A. Se diferencia del liderazgo, ya que esta se relaciona con la compatibilidad de objetivos y el poder no requiere esta compatibilidad, sino solo dependencia. Otra diferencia el liderazgo se centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y hacia arriba mientras que el poder no. 2. ¿Cuáles son las cinco bases del poder?  Poder formal - El poder coercitivo: Depende del miedo. - Poder de recompensa: Las personas cumplen los deseos o instrucciones de otro porque hacerlo les produce beneficios. - Poder legítimo: Representa la autoridad formal para controlar y usar los recursos organizacionales.  Poder personal - Poder del experto: Es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, aptitudes o conocimiento especiales. - El poder referente: Se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables. 3. ¿Cuáles son las nueve tácticas del poder o la influencia?  Las nueve tácticas del poder son las siguientes: - Legitimidad. Basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis en que una petición está de acuerdo con las políticas o reglas organizacionales. - Persuasión racional. Presentar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos para demostrar que una petición es razonable. - Apelar a la inspiración. Desarrollar compromiso emocional con la apelación a valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.

- Consulta. Aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisión de cómo lograr el plan o cambio. - Intercambio. Recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir una petición. - Apelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad. - Congraciar. Uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una petición. - Presión. Uso de alertas, peticiones repetidas y amenazas. - Coaliciones. Enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el apoyo de otros como razón para que el objetivo esté de acuerdo. 4. ¿En qué sentido es el hostigamiento sexual un abuso de poder?  El hostigamiento sexual es un abuso de poder cuando se presenta lo siguiente: - La mayor parte de estudios confirman que el concepto de poder es fundamental para entender el hostigamiento sexual. Ya sea que el hostigamiento venga de un supervisor, compañero o empleado. Y es más probable que el hostigamiento sexual ocurra cuando hay grandes diferencias de poder. Los roles supervisor-empleado caracteriza mejor una relación desigual de poder, donde el poder formal da al supervisor la capacidad de recompensar y ser coercitivo. Como los empleados quieren revisiones de desempeño favorables, incrementos de salario, etc., está claro que los supervisores controlan los recursos que los empleados consideran importantes y escasos. 5. ¿Qué es comportamiento político y en qué se diferencian el legítimo y el ilegítimo?  El comportamiento político son aquellas actividades que no requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de ésta. La diferencia entre legítimo e ilegítimo es que la primera se refiere a la Política normal de cada día, mientras que el ilegítimo es el extremo que viola las reglas implícitas del juego. 6. ¿Cuáles son las causas y consecuencias del comportamiento político?  Entre las causas y consecuencias del comportamiento político se puede ver algunas características individuales y otras organizacionales: - Factores individuales: A nivel individual, los investigadores han identificado ciertas características de personalidad, necesidades y otros factores que es probable se relacionen con el comportamiento político. - Factores organizacionales: Es probable que la actividad política sea más una función de las características de una organización que de variables individuales. 7. ¿Qué es la administración de las impresiones y cuáles sus técnicas?  La administración de las impresiones: es el proceso por el que los individuos tratan de controlar la impresión que se forman los demás de ellos. Las técnicas son las siguientes: - Conformidad: estar de acuerdo con la opinión de alguien con el fin de obtener su aprobación. - Excusas: explicaciones de un evento que generó un predicamento y que se dirigen a minimizar la severidad aparente del predicamento.

- Disculpas: admitir la responsabilidad por un evento indeseable y simultáneamente buscar el perdón por la acción. - Autopromoción: resaltar las mejores cualidades propias, minimizar las desventajas, y llamar la atención sobre los logros de uno. - Zalamerías: hacer cumplidos a otros a cerca de sus virtudes en un esfuerzo de ser perceptivo y agradable. - Favores: hacer algo agradables para otra persona, para ganar su aprobación. - Asociación: mejorar o proteger la imagen propia al manejar la información sobre la gente y cosas con que uno es asociado. 8. ¿Cómo se determina si una acción política es ética?  Para determinar si una acción política es ética haciéndonos estos tipos de preguntas ¿Cómo balancea la utilidad de entrar al comportamiento político con el daño? (O daño potencial) que causará a otros? ¿La actividad política se conforma a estándares de equidad y justicia?.  Desafortunadamente, las respuestas a estas preguntas con frecuencia se dan en una forma que hace aparecer que las prácticas sin ética la tengan. Por ejemplo, las personas poderosas son muy buenas para explicar los comportamientos de autoservicio en términos de los mejores intereses de la organización. De manera similar, son capaces de plantear en forma persuasiva que las acciones injustas en realidad son justas.  En conclusión, se puede decir que es más fácil que quienes no tienen poder actúen con ética a que lo hagan los poderosos, si no por otra razón, porque lo común es que tengan muy poca discreción política para aprovechar. 9. ¿Cómo influye la cultura en las percepciones políticas, en la preferencia por distintas tácticas del poder o influencia, y la eficacia de éstas?  La cultura influye en las percepciones políticas, cuando las personas consideran a su ambiente de trabajo como político, por lo general hay consecuencias negativas en sus actitudes generales hacia el trabajo y en sus comportamientos ya sea en diferentes países con diferente cultura es la misma consecuencia negativa.  Las evidencias indican que las personas en países diferentes prefieren distintas tácticas de poder.  Las investigaciones también muestran que los individuos en las culturas individualistas de occidente tienden a involucrarse más en comportamientos de auto mejora (como la autopromoción) que los individuos en las culturas orientales, más colectivistas.  Aunque se sabe que las personas en culturas diferentes parecen tener distintas preferencias en el uso de tácticas de poder o influencia, hay muchas menos evidencias sobre si éstas funcionan mejor en ciertas culturas que en otras, así que se puede considerar que no hay mucha eficacia. CAPITULO 15 1. ¿Qué es conflicto?  El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas que exista o no es asunto de percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces por lo general hay acuerdo en que no existe.

 Otros aspectos en común que tienen las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna forma de interacción. 2. ¿Cuáles son las diferencias entre los puntos de vista tradicional, de relaciones humanas e interaccionista del conflicto?  El punto de vista tradicional del conflicto: Creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.  El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto: plantea que este es un fenómeno natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones.  El punto de vista interaccionista del conflicto: La creencia de que no sólo es una fuerza positiva en un grupo, sino que también es necesario para el desempeño efectivo en un grupo. 3. ¿Cuáles son las etapas del proceso del conflicto?  Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad.  Etapa II: Cognición y personalización.  Etapa III: Intenciones.  Etapa IV: Comportamiento.  Etapa V: Resultados 4. ¿Qué es negociación?  Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. 5. ¿Cuáles son las diferencias entre los acuerdos distributivos y los integradores?  Acuerdos distributivos: - La característica que más la identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted y viceversa.  Acuerdos integradores: Negociación que busca uno o más arreglos que generen una solución ganar/ganar. 6. ¿Cuáles son las cinco etapas del proceso de negociación?  Preparación y planeación.  Definición de reglas generales.  Aclaración y justificación.  Toma de acuerdos y solución de problemas.  Cierre e implementación. 7. ¿Cómo influyen en las negociaciones las diferencias individuales de personalidad y género?  Un estereotipo popular es que las mujeres son más cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones. 8. ¿Cuáles son los roles y funciones de las terceras partes en las negociaciones?  Hasta el momento hemos estudiado la toma de acuerdos en términos de negociaciones directas. Sin embargo, ocasionalmente los individuos o representantes de grupos llegan a un estancamiento y son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas.

9. ¿Cómo influye la cultura en las negociaciones?  En comparación con las investigaciones sobre el conflicto, hay muchas más sobre cómo varían los estilos de negociación entre las culturas nacionales. Un estudio comparaba a los negociadores estadounidenses con los japoneses, y los investigadores descubrieron que estos últimos tendían a comunicarse indirectamente y a adaptar sus comportamientos a la situación. CAPITULO 16 1. ¿Cuáles son los seis elementos clave que definen la estructura de una organización?  Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: a) Especialización del trabajo: grados en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados. b) Departamentalización: la base para agrupar los puestos en una organización. c) Cadena de mandos: Línea interrumpida de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a quien. d) Formalización: es el grado en que se encuentran autorizados los puestos en una organización. e) Centralización y Descentralización: toma de decisiones que está concentrada en una sola persona se denomina centralización mientras que a la descentralización es cuando se encuentra estandarizados los puestos en una organización. f) Extensión de control: número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia. 2. ¿Qué es burocracia y en qué difiere de una estructura simple?  Son aquellas tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Difiere de una estructura simple en que la burocracia funciona bien con gerentes de nivel medio y bajo no demasiados talentosos también la ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección. 3. ¿Qué es una matriz organizacional?  Es aquella que crea líneas duales de autoridad y combina la departamentalización por funciones y por producto. 4. ¿Cuáles son las características de una organización virtual?  Es centralizadas, con poca o ninguna departamentalización, minimiza los costos indirectos de la burocracia, disminuye riesgos y costos a largo plazo y esta forma estructural permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado. 5. ¿Cómo pueden crear los directivos una organización sin fronteras?  La forma de reducir las fronteras y/o estas barreras es reemplazar los departamentos por función con equipos de funciones cruzadas, y organizar las actividades alrededor de procesos.

6. ¿Por qué difieren las estructuras organizacionales y cuál es la diferencia entre una mecanicista y otra orgánica?  Difieren porque hay varios diseños organizacionales que van de la burocracia muy estructurada y estandarizada, a la organización sin fronteras, laxa y amorfa. Los otros diseños que estudiamos se encuentran en algún punto entre esos dos extremos.  Modelo mecanicista: En general es sinónimo de la burocracia en cuanto a que tiene mucha departamentalización, gran formalización, red de información limitada (sobre todo comunicación hacia abajo), y poca participación de los miembros de los escalones inferiores en la toma de decisiones.  Modelo orgánico: Éste se parece mucho a la organización sin fronteras. Es plano, usa jerarquías cruzadas y equipos de varias funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva (utiliza la comunicación lateral y hacia arriba tanto como la que es hacia abajo), e involucra mucha participación en la toma de decisiones. 7. ¿Cuáles son las implicaciones que tienen en el comportamiento los distintos diseños organizacionales?  Otra vez, quizá la razón sean las diferencias individuales. Es decir, a algunas personas les gusta que las dejen solas, mientras que otras prefieren la seguridad de un jefe al cual recurrir con rapidez todas las veces que lo necesiten.  En congruencia con las teorías de la contingencia del liderazgo, se esperaría que factores tales como las experiencias y aptitudes de los empleados y el grado de estructura en sus tareas, explicaran cuando es probable que extensiones amplias o estrechas del control contribuyan a su desempeño y satisfacción en el empleo. Sin embargo, ciertas evidencias indican que la satisfacción de los gerentes con su trabajo se incrementa con el número de empleados que supervisan.  Nuestra conclusión es: para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como experiencia, personalidad y tarea. Como veremos en seguida, también las necesidades deben tomarse en consideración. Antes de dejar este tema es necesario mencionar algo obvio: las personas no seleccionan al azar a las empresas que los emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos son atraídos, seleccionados y permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus características personales. Por ejemplo, es probable que los candidatos que prefieren lo predecible busquen y consigan empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que prefieren autonomía entren a una estructura orgánica. 8. ¿Cómo afecta la globalización la estructura organizacional?  La globalización afecta la estructura organizacional en los siguientes aspectos: - La cultura y la estructura organizacional ¿En realidad afecta la cultura a la estructura organizacional? La respuesta puede parecer obvia: sí…, pero hay varias razones por las que la cultura tal vez no sea tan importante como cree. El modelo estadounidense de negocios ha tenido mucha influencia, tanta que las estructuras organizacionales en otros países son un reflejo de las estadounidenses. Además, las estructuras en Estados Unidos han recibido la influencia de las de otros países (en

especial las de Japón, Gran Bretaña y Alemania). Sin embargo, las consideraciones culturales son importantes. En muchas partes de Europa y Asia todavía dominan las estructuras burocráticas. Por otro lado, un experto en administración afirma que la administración estadounidense hace demasiado énfasis en el liderazgo individual, lo que sorprende en países en los que la toma de decisiones está más descentralizada. - La cultura y las preferencias del empleado respecto de la estructura Si bien no hay muchas investigaciones, se sugiere que la cultura nacional influye en la preferencia por la estructura, por lo que, también, es necesario considerarla. Por ejemplo, las organizaciones que operan con personas que provienen de culturas con mucha distancia al poder, como las de Grecia, Francia y la mayor parte de América Latina, observan que los empleados aceptan mucho más las estructuras mecanicistas que aquellos de países con poca distancia al poder. Por tanto, es necesario considerar las diferencias culturales igual que las individuales cuando se hagan pronósticos sobre el modo en que la estructura afectará el desempeño y satisfacción de los empleados. - La cultura y la organización sin fronteras Cuando opera por completo, la organización sin fronteras también derriba las barreras creadas por la geografía. La mayor parte de compañías grandes de Estados Unidos se perciben como corporaciones globales, y hacen tantos negocios en el extranjero como en su país (Coca-Cola, por ejemplo). Como resultado, muchas compañías luchan con el problema de cómo incorporar a las regiones geográficas en su estructura. La organización sin fronteras provee una solución para esto, ya que considera a la geografía como un aspecto táctico, logístico, más que estructural. En pocas palabras, la meta de la organización sin fronteras es derribar las barreras culturales. Una forma de terminar con las barreras es por medio de alianzas estratégicas. Empresas tales como NEC Corp., Boeing y Apple Computer, tienen cada una alianzas estratégicas o sociedades conjuntas con docenas de compañías. Estas alianzas eliminan la distinción entre una organización y otra puesto que sus empleados trabajan en proyectos conjuntos. Y ciertas organizaciones están permitiendo que los clientes realicen funciones que antes eran efectuadas por la administración. Por ejemplo, algunas unidades de AT&T reciben bonos con base en las evaluaciones que hacen los clientes sobre los equipos que los atienden. Por último, el teletrabajo acaba con las fronteras organizacionales. El analista de seguridad en Merryl Lynch que hace su trabajo desde su rancho en Montana o la diseñadora de software que trabaja para una compañía en San Francisco pero hace su trabajo en Boulder, Colorado, son algunos ejemplos de los millones de trabajadores que ahora laboran fuera de las fronteras físicas de quienes los emplean.