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PARTE I

“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros.”

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LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS Y LA CADENA DE SUMINISTROS

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ÍNDÍCE I. II. III. IV. o o o o o o o

Introducción 2 Definición de logística de negocios 3 Definición de cadena de suministro 5 Importancia de la logística y de la cadena de suministros 6 Los costos son importantes 6 Las expectativas de la logística del servicio al cliente están incrementando 6 Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor complejidad 7 La logística y la cadena de suministros son importantes en la estrategia 7 La logística y la cadena de suministros añaden un valor importante para el cliente 7 Los clientes quieren cada vez más una respuesta rápida y personalizada 8 La logística y la cadena de suministros en áreas que no son manufactureras 8

V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. o o

Objetivo de una cadena de suministro 8 Características de la cadena de suministro 8 Principales variables a coordinar a nivel de toda la cadena de suministro 8 Funciones de la cadena de suministro 9 Mezcla de actividades 10 La logística de los negocios y la cadena de suministros en la empresa 12 Fases de decisión de una cadena de suministro 13 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 15 Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministro 16 Enfoque de empuje/ tirón de los procesos de una cadena de suministro 17

XIII. XIV.

Procesos macro de una cadena de suministros en una compañía 19 Anexos 21

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I.

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INTRODUCCIÓN Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas querían no se producían en el lugar donde querían que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quería consumir. La comida y otras mercancías útiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y sólo disponibles en abundancia en ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir los bienes en su ubicación inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenándolos para usarlos más tarde. Sin embargo, como todavía no existían transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancías perecederas era posible sólo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo general obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de producción y a consumir más bien un rango estrecho de bienes. Incluso hoy en día, en algunas zonas del mundo, el consumo y la producción tienen lugar sólo dentro de una región geográfica muy limitada. Todavía pueden observarse sorprendentes ejemplos en las naciones en vías de desarrollo de Asia, América del Sur, Australia y África, donde parte de la población vive en aldeas pequeñas y autosuficientes, y la mayoría de los bienes que necesitan los residentes se producen o se adquieren en las cercanías inmediatas. Se importan pocos bienes de otras zonas. Por lo tanto, la eficiencia de la producción y el estándar económico de vida por lo general son bajos. En este tipo de economías, un sistema de logística bien desarrollado y económico alentaría el intercambio de bienes con otras zonas de producción del país, o incluso del mundo. Los sistemas de logística eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estándar económico de vida de todos nosotros. Para la empresa individual que opera en una economía de alto nivel es vital la buena dirección de las actividades de logística. Los mercados a menudo se encuentran en una esfera de acción nacional o internacional, en tanto que la producción puede estar concentrada en relativamente pocos puntos. Las actividades de logística proporcionan el puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.

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II.

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DEFINICIÓN DE LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y la producción. Como mencionamos anteriormente, los individuos han llevado a cabo actividades de logística durante muchos años. Las empresas también se han ocupado continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La novedad de este campo consiste en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera separada, además del concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. A continuación exploraremos algunas definiciones para el propósito y contenido de este tema. La definición del diccionario para el término logística es la siguiente: “Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar material, personal e instalaciones.” Esta definición pone a la logística en un contexto militar. Dado que los objetivos y las actividades empresariales difieren de las militares, esta definición no capta la esencia de la gerencia o dirección de la logística de los negocios. Una mejor representación de este campo puede reflejarse en la definición promulgada por el Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés), organización profesional de gerentes de logística, docentes y profesionales Su definición es la siguiente: “La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.” Esta definición transmite la idea de que los flujos del producto tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran como materias primas hasta el punto donde

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finalmente son descartados. También sugiere que la logística es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definición implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministros. Por eso, ¿qué es el proceso de la cadena de suministros? La administración de la cadena de suministros (SCM) El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los miembros de los canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cadena de suministros no estén bajo control directo del gerente de logística. Las definiciones de cadena de suministros y de dirección de la cadena de suministros que reflejan este alcance más amplio son las siguientes: La cadena de suministros (SC) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final así como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros. La administración de la cadena de suministros (SCM) es la integración de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable. Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros proponen la definición más amplia y general que sigue: “La administración de la cadena de suministros se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo. “

El modelo de dirección de la cadena de suministros, visto como un conducto directo de transmisión, muestra la amplitud de esta definición. Es importante notar que la dirección

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de la cadena de suministros trata de la coordinación de los flujos de producto mediante funciones y a través de las compañías para lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.

III.

DEFINICIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El término “Cadena de Suministro” también conocido como “Cadena de Abasto”(del inglés: Supply Chain). Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores. David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido. La “Cadena de Suministro” no está limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto “productos tangibles” como “servicios intangibles” que llegan al consumidor, que requieren a su vez insumos de productos y servicios. Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca a todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo (representa una secuencia de pasos de manufactura), mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas empresas existe un canal inverso de la logística que también debe ser dirigido. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico reusarlos. El canal inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del

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canal directo de la misma, o puede requerir un diseño por separado. La cadena de suministros termina con la eliminación final de un producto. El canal inverso debe considerarse dentro del alcance de la planeación y del control de la logística. Ejemplo El canal inverso de la logística entra en juego cuando un cliente compra un tostador al minorista. El cliente se lleva el tostador a casa y encuentra que está defectuoso. El cliente lo devuelve al minorista, el cual amablemente le reembolsa el precio de compra. El minorista ahora tiene guardado un tostador defectuoso en el inventario de la tienda. El minorista lo envía al centro de devoluciones, donde una vez recibido se escanea el Código Universal del Producto (UPC, por sus siglas en inglés) del tostador para su identificación en la base de datos del centro de devoluciones. La base de datos determina que el tostador reúne los requisitos para ser regresado al vendedor. La base de datos acredita que el tostador está en el inventario del almacén y crea un cargo de regreso al fabricante por el costo del tostador. El tostador es enviado de regreso al fabricante. El minorista ha recuperado el costo de este aparato defectuoso. El tostador es recibido en el centro de devoluciones del fabricante. El fabricante escanea el tostador en su base de datos y determina que tiene una orden de reparación. Se repara el tostador y se envía para su reventa en el mercado secundario. En esos momentos, el fabricante ha ganado valor de su aparato estropeado.

IV.

IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos. Los costos son importantes Se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la logística para la economía en general y para las empresas en particular.

Robert Delaney, quien ha investigado costos logísticos por más de dos décadas, estima que los costos de la logística para la economía de Estados Unidos son de 9.9% del producto nacional bruto (PNB) de ese país, es decir, $921 mil millones de dólares.12 Para una empresa, los costos de logística se han extendido de 4% hasta más de 30% del volumen de sus ventas.

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Los costos de logística, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posición detrás de los costos de los bienes vendidos (costos de compra), los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El valor se añade minimizando estos costos y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas de la empresa. Las expectativas de la logística del servicio al cliente están incrementando Internet, los procedimientos de operación a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de los inventarios han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el procesamiento de sus requerimientos y en la entrega de sus pedidos, así como que exista un alto grado de disponibilidad de los productos. Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor complejidad La tendencia se dirige hacia una economía mundial integrada. Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos para un mercado mundial y produciéndolos donde la materia prima, los componentes y la mano de obra puedan hallarse a bajo costo o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. Acuerdos políticos que promueven el comercio. Ejemplos de esto último son la Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y los acuerdos económicos comerciales entre diversos países de América del Sur (MERCOSUR). La logística y, la cadena de suministros son importantes en la estrategia Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Una buena dirección de la cadena de suministros puede no sólo reducir costos, sino también generar ventas. La logística y la cadena de suministros añaden un valor importante para el cliente Un producto o un servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tenía. Es un valor tan indudable como lo es el creado mediante la fabricación de un producto de calidad o mediante un bajo precio. La logística controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los inventarios.

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Los clientes quieren cada vez más una respuesta rápida y personalizada Los minoristas de comida rápida, los cajeros automáticos, el reparto de un día para otro y el correo electrónico de Internet han hecho que los consumidores esperemos que los productos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez más breves. La logística y la cadena de suministros en áreas que no son manufactureras Los principios y conceptos de la logística y la cadena de suministros aprendidos a través de los años pueden aplicarse a áreas como industrias de servicios, industria militar e incluso a la dirección del medio ambiente.

V.        VI.    

  

VII.

OBJETIVOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Maximizar el valor total generado, saber cuántos ingresos adicionales se generarán mediante el aumento de las mejoras en la calidad del servicio suministrado al cliente. Promover un adecuado servicio al consumidor final La entrega de los productos en forma confiable y oportuna( tiempo, lugar y calidad) Capacidad de entrega de la variedad de los productos (diferente gestión para cada producto) Balance adecuado Establecer los cimientos de la capacidad de distribución a futuro. Reducir los costos de suministro en sucursales y mejorar su ejecución. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos. Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de suministro El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. PRINCIPALES VARIABLES A COORDINAR A NIVEL DE TODA LA CADENA DE SUMINISTRO

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A nivel de la cadena de suministro debe coordinarse la actividad de cada proceso individual de forma tal que se logren resultados eficientes y efectivos a nivel global en cuanto a las variables siguientes:            VIII.



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



Capacidades Demanda Inventarios Ciclos o plazos Costos Tecnología Diseño del producto Volúmenes de entrega Calidad Inversiones Servicio al cliente FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura, son: Administración del Portafolio de Productos y Servicios: Que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes : Que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción. Control de Producción: Que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. Abastecimiento: Que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.

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

IX.

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Distribución: Que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CD’s) ó no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.

MEZCLA DE ACTIVIDADES

Las actividades que se dirigen para conformar la logística de los negocios (proceso de la cadena de suministros) varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, de las honestas diferencias de opinión, de la administración respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. Los componentes de un sistema típico de logística son: servicios al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento (análisis de localización), compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, tráfico y transporte, almacenamiento y provisión. Se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del punto donde puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista está ampliamente dividida en actividades clave y actividades de apoyo, junto con algunas de las decisiones asociadas con cada actividad.

Actividades clave 1.

2.

Los estándares de servicio al cliente cooperan con marketing para: a. Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del servicio al cliente b. Determinar la respuesta del cliente al servicio c. Fijar los niveles de servicio al cliente Transporte a. Selección del modo y servicio de transporte b. Consolidación del flete c. Rutas del transportador d. Programación de los vehículos e. Selección de equipo f. Procesamiento de quejas g. Auditorías de tarifas

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3.

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Manejo de inventarios a. Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados b. Estimación de ventas a corto plazo c. Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento d. Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento e. Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull

4.

1.

2.

Flujos de información y procesamiento de pedidos a. Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios b. Métodos de transmisión de información de pedidos c. Reglas de pedido Actividades de apoyo Almacenamiento a. Determinación de espacios b. Distribución de las existencias y diseño de la dársena o punto para descarga c. Configuración del almacén d. Colocación de las existencias Manejo de materiales a. Selección del equipo b. Políticas de reemplazo de equipos c. Procedimientos de levantamiento de pedidos d. Almacenamiento y recuperación de existencias

3.

Compras a. Selección de la fuente de suministros b. Momento correcto para comprar c. Cantidades a comprar

4.

Embalaje de protección diseñado para: a. Manejo b. Almacenamiento c. Protección por pérdida y daños Cooperación con producción y operaciones para: a. Especificar cantidades adicionales b. Secuencia y rendimiento del tiempo de producción c. Programación de suministros para producción y operaciones Mantenimiento de información a. Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información b. Análisis de datos

5.

6.

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c. Procedimientos de control

Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades clave están en la curva "crítica" dentro del canal de distribución física inmediata de una empresa, según se muestra en la figura 1-5. Son las que más contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la tarea logística. Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logística hasta llegar a niveles extraordinariamente elevados. X.

LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS Y LA CADENA DE SUMINISTROS EN LA EMPRESA

La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros. La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de bienes y servicios, acrecienta cada vez más la necesidad de conocer y aplicar los diferentes conceptos relativos a la Logística de negocios y su incidencia en la búsqueda de elementos novedosos para la obtención de diferenciación en productos y servicios superiores. Hoy en día, la logística se perfila como un importante factor generador de beneficios. El desplazamiento del apoyo de la economía del sector industrial al resto de los servicios donde se producen y distribuyen cada vez más productos intangibles que tangibles, ha hecho necesario adaptar el concepto de logística como actividad empresarial, logrando darle la misma importancia a los sistemas de almacenamiento, inventarios, transporte e información. La globalización del sistema político y económico a nivel mundial mantiene una mayor implicación de los responsables logísticos en la gestión y distribución de suministros a escala internacional, ampliando el ámbito de aplicación de la logística y enriqueciendo sus conceptos bases, obteniéndose la definición de “Logística Global”, que concierne tanto al servicio interno como externo, la información, el flujo de materiales, los métodos de

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utilización y todos los eslabones que componen la cadena logística, imprescindibles para elevar la competitividad y afrontar el reto del mercado único mundial. La Gestión de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los canales de distribución, a través de la integración de procesos de negocios que interrelacionan a sus diversos participantes; en otra palabras, representa el esfuerzo de integración de los diversos participantes del canal de distribución a través de la administración compartida de procesos claves de negocios que interrelacionan las diversas unidades organizacionales y miembros del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial. El enfoque logístico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que permiten el flujo físico de entrada y salida de mercancías, y servicios asociados que vinculan a la empresa con el mundo exterior y posibilitan el desenvolvimiento adecuado del flujo productivo. Actualmente está destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos los procesos de la organización. Numerosos autores han definido la logística como un proceso de soporte de toda la organización, aunque con diversos nombres (gestión logística, gestión de compras e inventarios, gestión de economato o gestión de compras, inventarios y logística). El alcance de la cadena de suministro define el sistema logístico, considerado como “el conjunto de elementos físicos e informativos, necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de múltiples filas de proveedores y clientes ‘’ La cadena de suministro es la coordinación e integración de todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administración de sistemas, fuentes, programación de la producción, procesamiento de pedidos, dirección del inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente • Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se refiriere a la unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas. XI.

FASE DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de suministros. Estas decisiones se clasifican en tres categorías o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el periodo durante el

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cual tiene impacto una fase de decisión. Como resultado, cada categoría de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisión. 1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un producto, la compañía decide como estructurar la cadena de suministros durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena, como será distribuido los recursos y que procesos se llevaran a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará. Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su elección de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la producción, así como la ubicación y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas o de diseño de la cadena de suministro. Por lo general, éstas se toman a largo plazo (años) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando las compañías toman estas decisiones, deben tener en consideración la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años 2. Planeación de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración determinada para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseño. Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una instalación de producción y las cantidades de producción meta están clasificadas como decisiones de planeación. Esta última establece los parámetros dentro de los cuales la cadena de suministro deberá funcionar por un periodo específico. En la fase de planeación, las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la

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demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo más corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar el desempeño. Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo 3. Operación de la cadena de suministro: Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan órdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de planeación, la meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño. El diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las compañías como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseño, planeación y operación eficaces de sus cadenas de suministro. XII.

ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de tirón se Página 15

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inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente. 1. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, todos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3: Ciclo del pedido del cliente. Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricación. Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en la inter fase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrán claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un supermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca órdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4. 1. Inicia con la comercialización del producto entre los consumidores. 2. Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. 3. Éste surte el pedido, el cual recibe el comprador. 4. Quizá el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividades empieza de nuevo. Dependiendo de la transacción en cuestión, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en línea en Amazon, son parte del ciclo del pedido del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisión del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. Página 16

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Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos básicos, existen algunas diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocación del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas que se siguen en una etapa particular de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisión una vez que se conoce el programa de producción del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un cliente compra sólo un auto, el concesionario pide al fabricante muchos autos a la vez, y éste, a su vez, pide una cantidad aún mayor de llantas al proveedor. Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el número de pedidos individuales desciende y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la información y las políticas de operación a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve más importante conforme nos alejamos del cliente final. El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las decisiones de operación, ya que especifica con claridad la función de cada miembro de la cadena de suministro. La descripción detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseñador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es útil, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de información para apoyar las operaciones de la cadena de suministro. 2. ENFOQUE DE EMPUJE/ TIRÓN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorías, dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirón pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real.

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El límite empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirón, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todavía. Los procesos de tirón operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia están restringidos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje. Comparemos un ambiente de fabricación para inventario (make-to-stock), como el de L.L. Bean, con un ambiente de fabricación sobre pedido o por encargo (build-to-order), como el de Dell, para hacer un parangón entre el enfoque empuje/tirón y el enfoque de ciclo. L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente después de que éste llega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirón. Los pedidos se surten con productos tomados del inventario que se creó en previsión de los pedidos de los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto para cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se desarrollan con anticipación a la demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se aplica a los procesos en los ciclos de fabricación y de abasto. De hecho, la materia prima, como la tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada de la demanda del cliente. La fabricación en sí misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena de suministro de L.L. Bean se dividen en procesos de tirón y empuje, como se muestra en la figura 1-6 La situación es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a través de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la producción. La llegada del pedido del cliente activa la fabricación del producto. El ciclo de manufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de la misma. Efectivamente, existen sólo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del pedido del cliente y fabricación y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7. Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricación de Dell se clasifican como procesos de tirón, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca órdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipación a la demanda de aquél. Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como procesos de empuje, ya que responden a un pronóstico. Los procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirón y de empuje como se muestra en la figura 1-7. El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro. La meta es

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identificar un límite empuje/tirón apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz. La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada el límite empuje/tirón. La fabricación de pintura requiere la producción de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la década de 1980, todos estos procesos se realizaban en grandes fábricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. Éstos calificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un pronóstico en anticipación a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de suministro de pintura tenía mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la década de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los colores se hacía en la tienda del minorista después de que los clientes hacían su pedido. En otras palabras, la mezcla de color pasó de la fase de empuje a la de tirón en la cadena de suministro aun cuando la preparación de la base y el empaque de las latas seguían realizándose en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elección, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro.

XIII.

PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA

Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de procesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra en la figura 1-8. 1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus clientes. 2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de la empresa. 3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus proveedores. Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la petición del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijación de precios, ventas, administración de pedidos y administración del centro de atención telefónica. En un distribuidor industrial como W.W.

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Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparación de catálogos y otros materiales de marketing, administración del sitio Web y administración del centro de atención telefónica donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeación de la capacidad interna de producción y almacenamiento, la preparación de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeación de la localización y tamaño de los almacenes; decidir cuáles productos transportar a cada almacén; preparar las políticas de administración del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye la evaluación y la selección de proveedores, negociación de los términos del suministro y la comunicación respecto a nuevos productos y órdenes para los proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la selección de proveedores de varios productos, negociación de los precios y los términos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y la colocación de órdenes de reabastecimiento. Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se muestran en la figura 1-8. Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La importancia de esta integración se discute en los capítulos 16 y 17. La estructura organizacional de la compañía tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integración. En muchas compañías, el departamento de marketing está a cargo de los procesos ARC; el de fabricación maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP, con muy poca comunicación entre ellos. No es raro que marketing y fabricación tengan dos pronósticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integración perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compañías deben estructurar una organización de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comunicación y coordinación entre los propietarios de los procesos que interactúan entre sí.

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XIV.

ANEXOS

Figura 1.1: Modelo de dirección de la cadena de suministros.

Figura 1-2 Cadena de suministros inmediata para una empresa individual.

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