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• Pedro Caceres

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Harvard Business Review Diciembre 2011

No permita que su cadena de suministro tome control de su negocio Los fabricantes están delegando demasiado poder a los proveedores de primer nivel, lo que reduce su propia capacidad para innovar, reducir costos y administrar el riesgo. Por Thomas Choi Linton

y

Tom

En los últimos 25 años, los principales fabricantes de equipamiento original (los OEM para sus siglos en inglés) de todo el mundo han cambiado al enfoque japonés de las cadenas de suministro en niveles. Se han reducido radicalmente el número de proveedores que gestionan directamente y han descargado la responsabilidad de supervisar el resto, junto con la tarea de construir los subsistemas principales, a un puñado de proveedores de primer nivel. Las atracciones para los OEM eran más rápidas introducciones de nuevos productos, mayores descuentos por volumen, la reducción del capital y reducción de riesgos asociados con el desarrollo y la producción de los subsistemas, y la posibilidad de dedicar menos tiempo administrativo en la supervisión de la multitud de proveedores de nivel inferior y más tiempo en la creación de competencias básicas. Sin embargo pensamos que la delegación ha ido demasiado lejos. Nuestra conclusión se basa en estudios de las prácticas en cerca de 20 empresas multinacionales líderes que uno de nosotros (Thomas Choi) llevó a cabo y la larga experiencia que el otro (Tom Linton) ha tenido como ejecutivo de compras de compañías como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale Semiconductor e IBM. Hemos descubierto que una fuerte dependencia en proveedores de primer nivel es peligrosa para los OEM. Se debilita su control sobre los costos, reduce su capacidad para mantenerse en la cima de los avances tecnológicos y los cambios en la demanda, hace difícil asegurar que sus proveedores están operando de una manera social y ambientalmente sostenible. El remedio es que los OEM forjen relaciones directas con un selecto número de proveedores de nivel inferior, y en este artículo, vamos a explicar cómo hacerlo.

Los Peligros Pero primero, echemos un vistazo a los riesgos de dar demasiada responsabilidad a los proveedores de primer nivel. MENOS CONTROL DE LOS COSTOS. Los gerentes de los grandes OEM asumen que pueden ahorrar dinero con la tercerización del diseño y producción de los subsistemas principales de suministro. Pero lo que sucede cuando una compañía delega mucho control sobre la lista de materiales para un producto es: El costo total de propiedad del producto (incluyendo cosas como el transporte y la gestión de inventario) se vuelven opacas a la OEM. Y como algunos fabricantes descubrieron de la forma más difícil durante la reciente recesión, esto significa que la empresa tiene poca influencia para reducir los costos, especialmente si se ha entregado un subsistema entero a un solo proveedor y no puede efectuar una competición o cambiar de proveedor de rápidamente.

Los gerentes también tienen que tomar en cuenta varios costos ocultos. Uno de ellos es los recursos y el tiempo necesario para investigar y resolver los problemas arraigados en los proveedores de niveles inferiores. Otro es la calidad. Honda de América descubrió eso cuando permitió que los proveedores de primer nivel seleccionaran a sus propios proveedores de piezas de

plástico. Las texturas y los colores de las piezas a menudo no eran iguales, ya que sus fabricadores habían comprado resinas de diferentes empresas. MENOS VISIBILIDAD DE NOVEDADES TECNOLÓGICAS. Los proveedores de niveles inferiores pueden ofrecer información valiosa sobre los últimos avances de fabricación y las innovaciones tecnológicas. En electrónica de consumo, por ejemplo, es fundamental tener acceso directo a las nuevas ideas de las casas de diseño de chips, que a menudo son los proveedores de segundo o tercer nivel. Tal acceso ha permitido que empresas como Apple y LG tengan influencia en el desarrollo de tecnologías emergentes, incorporarlas en sus productos antes que sus rivales lo hagan, y garantizar el suministro a un precio ventajoso. Por el contrario, las empresas que carecen de dicho acceso se han visto reaccionar a las innovaciones de los competidores y luchando para que coincida con sus características y precios. Hemos visto el mismo patrón en otras industrias, incluyendo la aeroespacial, automóviles y equipos de telecomunicaciones de la red. MENOS ACCESO A LA INFORMACIÓN DE MERCADO. Los proveedores de menor nivel que trabajan en una serie de diferentes mercados, a veces se dan cuenta temprano de cambios en la economía. Los OEM que no tienen relaciones estrechas con tales proveedores se pueden perder la oportunidad para ajustar las órdenes y asegurar precios favorables para las partes y materiales, perdiendo terreno frente a competidores más astutos. Esto sucedió en la industria de la electrónica de consumo a principios de 2009, cuando un grupo de empresas no se dieron cuenta que la demanda de semiconductores estaba a punto de resurgir. MENOS CONTROL SOBRE LA SOSTENIBILIDAD. Los consumidores que son ambiental y socialmente sensibles piden cada vez más que los fabricantes rindan cuentas sobre el desempeño de sus proveedores individuales. (Ver "No ajustar su cadena de suministro-Repensarla de punta a punta", HBR octubre 2010.) Por ejemplo, la contaminación masiva de la zona del delta del Río Pearl en China por los proveedores para la industria de tela de jeans tenía el potencial de dañar la imagen de los fabricantes occidentales de ropa, y los suicidios en una fábrica de productos chinos utilizados por Dell, Hewlett-Packard y Apple podría haber contaminado las marcas de estas empresas. Mientras que la tecnología hace que la cadena de suministro sea mucho más transparente para los clientes finales (ver "La cadena de suministro transparente", HBR octubre de 2010), empresas se tendrán que enfrentar a las consecuencias del mal comportamiento de sus proveedores cada vez más.

Muchos OEMs creen erróneamente que la creación de una lista de proveedores aprobados (de quien supuestamente los proveedores de primer nivel deberían comprar las piezas y materiales) los protegerá de los peligros descritos anteriormente. Pero esta práctica común tiene varios problemas potenciales. En primer lugar, asegurarse que los proveedores de primer nivel respeten

la lista es más fácil decirlo que hacerlo. Ellos, naturalmente, buscarán la manera de salirse de la lista cuando esté en su interés, por ejemplo, si pueden aumentar sus beneficios al conseguir un mejor precio de otro subcontratista o un descuento por volumen si combinan las órdenes de varios de sus OEMs clientes. Más aún, tener una amplia lista aprobada de proveedores puede hacer que sea más fácil para un proveedor de primer nivel crear un negocio que compita con su cliente OEM. Sin embargo, en nuestra opinión, no tener una lista plantea mayores riesgos. Si fuera por ellos, los proveedores de primer nivel probablemente retendrían la mayoría si no todos los ahorros de costos que consiguieron de los niveles más bajos. Además, la falta de una lista puede hacer que sea mucho más difícil para un OEM cambiar de proveedores de primer nivel. Entonces, la OEM tendría que cambiar no sólo esa empresa sino toda la cadena de suministro más allá de ella. Además, cuando los OEM no tienen una lista de proveedores aprobados, la lealtad de los subcontratistas por lo general se desplaza hacia el proveedor de primer nivel. Incluso con una lista de proveedores aprobados, un OEM puede ponerse en riesgo si delega la gestión de los proveedores de nivel inferior al proveedor de primer nivel, como descubrió un fabricante aeroespacial grande cuando dejó de comprar materia prima directamente de una de sus mejores proveedores de primer nivel. Este proveedor luego desarrolló una estrecha relación con el proveedor de materia prima. Cuando la empresa aeroespacial quiso cambiar a un nuevo proveedor de primer nivel y pidió a un posible candidato a presentar una propuesta, el candidato hizo contacto con el proveedor de materia prima para una cotización, y el vendedor filtró la información al proveedor de primer nivel original. El resultado: El original a propósito mantuvo su inventario de piezas terminadas para el fabricante aeroespacial tan bajo que el fabricante no podía hacer la transición a un proveedor diferente. Entonces, ¿cuál es la respuesta? Un OEM debe tener una lista, estar alerta de cómo los proveedores cumplen con la lista tanto como sea posible, y gestionar directamente las relaciones con determinados proveedores de niveles inferiores.

Cómo elegir Las compañías con mejores prácticas tales como Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LG, y Toyota hacen lo que acabamos de aconsejar: Tienen las listas de vendedores aprobadas, pero nunca dejan por completo las decisiones acerca de

los componentes y los materiales de un producto a los proveedores de primer nivel. Ellos cuidadosamente determinan cuáles elementos deben comprar ellos directamente y cuáles se deben delegar. Aquí hay algunas pautas: MANTENER EL CONTROL SOBRE LOS ELEMENTOS QUE TIENEN EL IMPACTO MÁS SIGNIFICATIVO EN

EL COSTO TOTAL DE LAS VENTAS. Por lo general, el 20% de los ítems en la lista de las partes y los materiales de un producto -la lista de materiales o BOMrepresentan el 80% del costo total. Un teléfono móvil estándar, por ejemplo, contiene dos o tres semiconductores y una pantalla LCD que representan más del 50% del costo total de la BOM. Por lo general, hasta una reducción de 1% en el precio de estos artículos se convierte en un ahorro considerable. Si las decisiones sobre la compra de ellos son entregados a un proveedor de primer nivel, este podría hacer cambios a la BOM que están en el mejor interés de la OEM. Por ejemplo, éste proveedor podría tratar de reemplazar una parte clave con otra que se utiliza en un producto de una OEM competidora, lo que podría dar lugar a problemas: En tiempos de alta demanda, el proveedor de la pieza podría poner las necesidades de la otra OEM antes que la tuya. Los fabricantes que mantuvieron el control sobre sus BOM, desarrollaron conocimiento profundo de los costos críticos en sus cadenas de suministro, y mantuvieron de forma selectiva vínculos directos con los proveedores de nivel inferior, y fueron capaces de reaccionar rápidamente cuando se produjo la Gran Recesión. Tome LGE como ejemplo. En 2009, sus 18 equipos principales de commodities trabajaron con cerca de 300 proveedores de primer nivel y niveles inferiores para reducir los costos de una manera que todos pensaran era justo y lograron ahorros de más de US$ 6 mil millones. Una de estas colaboraciones resultó revelando que los cables de la fuente de poder en los productos LGE eran más largos que los de la competencia. El acortamiento de los cables y la estandarización de su color (haciendo todos negros) produjeron ahorros de $ 10 millones anuales. En otro caso, un equipo de LGE-Qualcomm descubrió la manera de combinar en un chip las funciones que se había realizado previamente en varios chips, eliminando la necesidad de múltiples componentes. Si LGE sólo hubiera impuesto una reducción unilateral de los precios de los proveedores de primer nivel, como hacen muchas OEM, nunca hubiera podido haber logrado tan grandes ahorros y, probablemente, hubiera marginado proveedores claves de primer nivel. CONSIDERAR EL POTENCIAL DE UN PROVEEDOR PARA INNOVAR. En los mercados emergentes en general, y en la India, China y Taiwán, en particular, el rápido crecimiento en el número de graduados de la universidad está generando una red de nuevos proveedores creativos. Sin embargo, podría ser difícil para los OEM que han tercerizado sus compras y reducido su propio personal de compras, detectar estos nuevos jugadores.

Si un proveedor en particular se muestra prometedor, una OEM debería considerar mantener el control sobre esa relación. Si bien esto puede parecer obvio, muchas empresas no lo hacen, principalmente porque se centran demasiado en los temas de la rentabilidad y muy poco en cómo

los proveedores podrían ayudarles a innovar. Los gerentes deben recordar que los proveedores de tecnología importante podrían no ser necesariamente los que actualmente son responsables por los artículos de mayor costo en la BOM. Un ejemplo de ello es tecnología de interfaz hombre-máquina (HMI), la cual hace que el funcionamiento de los productos sea más intuitivo. Hace cinco años, los proveedores que entregaron el trabajo relacionado con el diseño y software de HMI no representaban una porción significativa del costo total de un producto. Sin embargo, Apple, por su parte, sentía que las tecnologías HMI tendrían un rol estratégico en productos futuros, por lo que mantuvo estrechas relaciones con las empresas en este ámbito. Fue muy sabio de su parte: Hoy, las tecnologías HMI representan más del 40% del costo total del iPad 2, según iSuppli, una firma de investigación de mercado. ¿Cómo puede una OEM identificar los proveedores de menor nivel creativos? Una forma es buscar proveedores que han tenido éxito especialmente en reducir el costo de lo que producen. Innovadores de costos por lo general también son innovadores tecnológicos. Otra opción, es buscar proveedores que sirvan a múltiples industrias y cuyos vendedores también sirven varias industrias. Ellos, por lo general , están expuestos a una amplia diversidad de ideas. TENER EN CUENTA EL IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL DE LAS PARTES, INCLUYENDO LOS PROCESOS UTILIZADOS PARA SU PRODUCCIÓN. Le sugerimos que, además de utilizar las listas de proveedores aprobados, los OEM empleen una forma actualizada de análisis de valor para tomar decisiones sobre abastecimiento, incluyendo cuáles elementos se les permite comprar a los proveedores de primer nivel por su cuenta. Tradicionalmente, el análisis del valor se ha centrado en el mantenimiento de la funcionalidad de un producto y a la vez reducir su costo. El nuevo análisis de valor sostenible se centra en el mantenimiento de la funcionalidad y el costo de un producto y a la vez reducir sus efectos negativos sobre el medio ambiente. Este tipo de análisis llevó a IKEA a aprender como diseñar y fabricar muebles con maderas con nudos, que en el pasado hubieran sido consideradas como desecho. La medida redujo el impacto ambiental de los muebles de IKEA y bajó significativamente su costo. Del mismo modo, LGE cambió el metal que se utilizaba para el panel posterior de su TV por un compuesto de plástico, lo que disminuyó el impacto ambiental, el peso y el costo de dichos productos.

ACERCARSE AL PROVEEDORES QUE PUEDEN PROPORCIONAR INFORMACIÓN OPORTUNA SOBRE CAMBIOS EN LA ECONOMÍA. Estos tienden a ser empresas que sirven a una amplia gama de industrias, como por ejemplo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). En enero

de 2009, LGE pasó por encima del proveedor de primer nivel Qualcomm y estableció un vínculo directo con TSMC, una de las fábricas de chips más grandes del mundo. La preocupación que Qualcomm no estaba pasando los ahorros de los entonces-cayendo precios de los chips y la incertidumbre sobre lo que ocurriría en la economía global en ese año, motivaron a Tom Linton, que entonces era el Director General de Compras de LGE, a tomar esta decisión. En el primer trimestre, LGE se enteró de que los pedidos de TSMC de un gran número de industrias estaban en aumento, que su capacidad estaba llegando a su límite, y que los plazos de entrega estaban en aumento. Todos esos fueron indicadores que la economía mundial iba a recuperarse en 2009, antes de lo que muchos anticiparon. En respuesta, LGE se apresuró en negociar acuerdos con sus proveedores y fue posible mantener el ahorro de costos antes de que los precios subieran. Tomados por sorpresa, algunos competidores no pudieron hacer lo mismo. Un OEM puede establecer vínculos directos con los proveedores de nivel inferior en un número de maneras. Se puede construir relaciones personales informales con los ejecutivos de los proveedores, incluso si no se tiene contratos con estas empresas. Alternativamente, se puede establecer un acuerdo formal. Honda of America y Toyota, por ejemplo, negocian contratos con los proveedores de nivel inferior selectos, y luego ordenan a sus proveedores de alto nivel que usen estos proveedores exclusivamente y ejecuten los términos. (Vea el recuadro "Una cadena de suministro modelo")

Renovación de Compras El cambio al enfoque a la cadena de suministro que hemos descrito puede requerir que los OEM restructuren de nuevo sus funciones de compra. Los fabricantes que redujeron radicalmente sus departamentos de compras para delegar su abastecimiento, tendrían que ampliarlos para poder manejar más relaciones. Es posible que tengan que complementar o sustituir a las personas que sólo tienen experiencia comercial con personas que tengan capacidad de análisis y conocimiento profundo de los mercados de los commodities. Y las empresas que han organizado sus funciones de compra alrededor de relaciones comerciales particulares o tipos de commodities podrían tener que cambiar el enfoque de sus equipos para mantenerse en la cima de las tendencias tecnologicas, de la oferta y la demanda y de los costos en sectores de commodities más amplios, como los semiconductores, petróleo y resinas de plástico y metales. EL CAMBIO a gestionar proveedores selectos de nivel inferior, constituye un cambio importante para los OEM que se han concentrado principalmente en

los proveedores de primer nivel. Puede tomar uno o dos años en lograrse. Además de la restructuración de sus funciones de compras, se

Una Cadena de Suministro Modelo Honda de América a menudo contrata directamente con los principales proveedores de segundo y tercer nivel y luego pide a sus proveedores de primer nivel para recibir las piezas de los proveedores contratados. En esencia, Honda está pidiendo a los proveedores de primer nivel gestionar aquellos proveedores para la calidad y entrega, mientras que Honda los maneja en áreas relacionadas con el costo y la tecnología. El siguiente diagrama demuestra cómo funciona esto en la parte de la cadena de suministro del Centro de Honda Accord que se ha delegado a su empresa de montaje de la consola. (tenga en cuenta que los nombres de todos los proveedores se han disfrazado para proporcionar anonimato.) Este enfoque permite a Honda ser eficiente, sino mantener el control de los proveedores que tienen un impacto significativo en el costo y la calidad. Honda se protege contra los riesgos con el resto de proveedores de nivel inferior al exigir que la mayoría de ellos sean elegidos de la lista de proveedores aprobados

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

JFC CONTROLAR PARA ESTANDARIZACIO N Hartzell suministra cierres que se usan en las líneas de producto de varios fabricantes de carros.

EMBELLEZADOR DE ESTRIBO

HARTZELL

CLIPS METÁLICOS

MURPHY FINISHING

CASTLE

AVANA BOLT

YAMAMORU

FABRICANTES EN JAPÓN

YAMAMORU

FABRICANTES EN JAPÓN

COSMIC TRIM

VISAGRAS, TORNILLOS,

ACABADO DE CUERO

SMYTH CORP.

una gran parte de los costos totales de Honda

TRATAMIENTO TÉRMICO

TORNILLOS

CONTROLAR PARA COSTOS

Cuero es caro y cuenta con

HOWARD COATINGS

FUJIWARA PRINTING

COMPAÑIA DE ENSAMBLAJ E DE CONSOLAS

FILMCO PELÍCULA PROTECTORA

STICK CORP. AGENTE DE CURADO ADHESIVO

BOSTON SEAL RELLENO Y EMPAQUE

LOON TECHNOLOGIES FELPA, TELAS NO-TEJIDAS

MEADOWPRODUCTS GROUP

TAPRONES DE GUANTERA, TAPAS

OCEANIC TOOL AND DIE SOPORTE DE CONSOLA

GLM APOYABRAZOS

CONTROLAR PARA CALIDAD Honda ha nombrado Nippon Trading para controlar las fuentes de materias primas.

ATLANTA INC. SEGURO DE APOYABRAZOS

NIPPON TRAINING

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perciben calidad con la vista y el tacto

trata de conseguir el compromiso de los principales grupos de interés internos, como las divisiones de productos, el director de tecnología, y el director financiero. (Como un objetivo del enfoque es la consolidación aún más de las compras de commodities, puede ser necesario pedir a las divisiones de producto que cedan en determinados componentes o materiales.) Por todas estas razones, la gerencia de compras requerirá el apoyo de los líderes de la compañía para vender el cambio. Ya que pueden llegar a perder el poder, los proveedores de primer nivel, naturalmente, no estarán felices con la nueva disposición y la pueden resistir. Así que otro reto es mantener la paz y convencerlos de que al permitir que la OEM sea más competitiva y venda más productos, en el largo plazo, beneficiará a ellos también. A pesar de que la implementación del nuevo enfoque de varios niveles no es fácil, los OEM no tienen más remedio que aceptarlo. Esto es esencial en una época en que las presiones por continuamente bajar los costos y mantenerse en la cima de las tendencias en la tecnología y la sostenibilidad son cada día más intensas. La realidad es que un OEM, simplemente no puede delegar la responsabilidad de mantenerse competitivo a los proveedores de alto nivel. Deben controlar su propio destino.

Thomas Choi es profesor de cátedra en la W.P. Carey School of Business de la Arizona State University, director de su Redes de Abastecimiento, y el co-editor-en-jefe de la Journal of Operations Management. Tom Linton es el director ejecutivo de Linton Advisors, una empresa de consultoría sobre cadena de adquisiciones y suministros con sede en Newnan, Georgia. Anteriormente, se desempeñó como gerente de adquisiciones de Agere Systems, Freescale Semiconductor, y, más recientemente, de LG Electronics.