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Ilustración de iSTOCK/NOPSTUDIO

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Erik Schulze, 2016-11-24

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SENSIBILIDAD AMBIENTAL

Seis estrategias para afrontar la sostenibilidad Por MIKE ROSENBERG

C

uando en 1962 se publicó Primavera silenciosa, de Rachel Carson, fue considerado un libro revolucionario por plantear preguntas incómodas sobre el impacto de los procesos industriales en la naturaleza. Más de cincuenta años después, la preocupación por el medio ambiente ha pasado de los márgenes al centro del debate público. La firma de la COP21 en París el pasado mes de diciembre da fe de ello. Este histórico acuerdo establece un marco internacional para abordar los desafíos del cambio climático, cada vez más numerosos. No está

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claro que vaya a dar frutos, pero el mero hecho de que exista constituye un gran paso. El ecologismo no solo ha ganado legitimidad en la sociedad civil, se está convirtiendo rápidamente en una cuestión estratégica vital para las cúpulas directivas de empresas de todo el mundo. Hoy, cada vez más compañías publican informes de sostenibilidad basados en la llamada triple cuenta de resultados y la mayor parte de los nuevos proyectos incorporan valoraciones detalladas de su impacto ambiental. A pesar de lo logrado hasta ahora, aún queda mucho por hacer. En tiempos de austeridad

https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2850

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SEIS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR LA SOSTENIBILIDAD

Los líderes empresariales parecen haber tardado más que otros colectivos en aceptar la sostenibilidad como un imperativo, en parte porque no se ha tenido en cuenta su particular visión del mundo al plantearles el tema.

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la sostenibilidad ambiental se obvia, por lo que se dejan de explorar modelos de negocio verdaderamente innovadores, capaces de arrojar mejoras significativas. Por otro lado, a muchas empresas les cuesta hacerse a la idea de qué es realmente la sostenibilidad medioambiental. La intención de este artículo es ayudar a los altos directivos a afrontar el reto, no tanto por deber moral como para ejercer sus responsabilidades fiduciarias y preparar sus empresas de cara a los cambios disruptivos del futuro. Dado el abismo que les separa de activistas, periodistas y legisladores en su percepción del mundo, la elección de la estrategia más adecuada para mejorar el rendimiento ambiental se antoja complicada. Aunque no existen soluciones sencillas, mi experiencia en este área como profesor, investigador, autor y asesor me llevan a exponer seis opciones y otros tantos pasos para aumentar las posibilidades de tomar el camino más adecuado.

Distintas maneras de ver el mundo

Para empezar, es preciso entender por qué los líderes empresariales parecen haber tardado más que activistas, periodistas y legisladores en aceptar la sostenibilidad como un imperativo. En parte se debe a cómo se les han presentado los problemas asociados a esta cuestión, sin tener en cuenta su particular percepción del mundo. Para lograr cualquier avance hay que conocer bien su visión, que es fundamentalmente distinta en los siguientes aspectos. RESUMEN EJECUTIVO La intención de este artículo es ayudar a los altos directivos a afrontar el reto de la sostenibilidad ambiental, no tanto por deber moral como para ejercer sus responsabilidades fiduciarias y preparar a sus empresas para los cambios disruptivos del futuro. Dado el abismo que les separa de activistas, IESEinsight

periodistas y legisladores en su percepción del mundo, la elección de la estrategia más adecuada para mejorar el rendimiento ambiental se antoja complicada. Aunque no existen soluciones fáciles, el autor presenta seis opciones y otros tantos pasos que le ayudarán a tomar el camino más adecuado.

PAPEL DE LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD. Para mu-

chos ecologistas, la implacable búsqueda del beneficio corporativo se cobra un elevado precio social y ambiental. Una visión que a las empresas les parece desacertada. La mayoría se ven como una fuerza del bien en el mundo. Así, atribuyen los adelantos y logros de la sociedad moderna al duro trabajo de los emprendedores, así como a los indispensables productos y servicios que crean para disfrute de todos. LÓGICA EMPRESARIAL. Las empresas suelen pensar en plazos de tres a cinco años debido a factores como el valor del dinero en el tiempo, las presiones de los accionistas, los ciclos de la planificación estratégica y la duración de los mandatos de la mayoría de los directivos. En cambio, los grupos de interés más concienciados con el medio ambiente piensan en decenios, un horizonte temporal que supera con creces el alcance, el ciclo de planificación o incluso la imaginación de muchos líderes empresariales, sobre todo los de las firmas cotizadas.

La principal preocupación de consejeros y altos directivos son los resultados financieros de la empresa. Por tanto, los problemas ambientales pasan desapercibidos o surgen como consecuencias inesperadas de las medidas de reducción de costes. Este foco en los resultados financieros contrasta marcadamente, cuando no choca, con la prioridad de casi todos los grupos ecologistas, que es la sostenibilidad ambiental.

PRIORIDADES.

A veces los líderes empresariales parecen realmente sorprendidos por la reacción que generan los accidentes industriales, como el de la plataforma Deepwater Horizon en el golfo de México. En parte se explica porque este tipo de desastres son un riesgo asumido, sobre todo por quienes trabajan en las industrias extractivas. La percepción de las víctimas de los desastres ambientales no podría ser más diferente, pues consideran que son casi siempre evitables y resultado de la mala praxis o negligencia penal de las empresas.

ACCIDENTES INDUSTRIALES.

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Vincular la empresa con el medio ambiente es crucial. Y no solo por las operaciones del día a día, sino también por cuestiones estratégicas que afectan a la viabilidad de la empresa a medio y largo plazo. En general, los líderes empresariales se atienen a las reglas del juego dictadas por los Gobiernos. Así que, cuando la opinión pública o un grupo de activistas les eleva el listón, protestan. Todos quieren que las normas básicas por las que deben regirse sean claras. Les parece injusto que una compañía tenga que rendir cuentas por actuaciones realizadas años atrás, cuando eran legales.

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LÍMITES DE LA RESPONSABILIDAD.

RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA. Tampoco entienden a quienes cuestionan la razón de ser de la empresa para la que trabajan. Es el caso de los emprendedores que han levantado su empresa desde cero y llevan toda la vida en ello. Cualquier muestra de rechazo a su compañía se la toman como un ataque personal.

Juntas, estas diferencias permiten entender por qué a la comunidad empresarial y los movimientos ecologistas les cuesta tanto ponerse de acuerdo. Aunque en los últimos años ha habido un acercamiento entre ambas posturas, a consejeros y altos directivos les queda todavía mucho trabajo por hacer en este campo.

Retos estratégicos para las empresas

Con puntos de partida tan diferentes, no es de extrañar que les resulte difícil vincular la empresa con el medio ambiente. Pero hacerlo es crucial, no solo por las cuestiones operacionaEL AUTOR Mike Rosenberg es profesor adjunto de Dirección Estratégica en el IESE. Ha trabajado durante más de quince años como asesor para Arthur D. Little, A.T. Kearney y Heidrich & Struggles en Europa, Norteamérica y Asia. Imparte clases de estrategia, globalización y

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sostenibilidad en el MBA y otros programas de educación ejecutiva del IESE. Además, sigue asesorando a firmas internacionales e imparte conferencias sobre temas relacionados con la planificación de escenarios, la sostenibilidad y la gestión de la empresa global.

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les del día a día de la compañía, también por las estratégicas que afectan de lleno a alguno o a todos estos aspectos. La viabilidad de la empresa a medio y largo plazo. Los resultados financieros y la rentabilidad para el accionista. El tamaño y alcance de la empresa en términos geográficos y de segmentos de mercado. Así pues, es mucho lo que está en juego. En concreto, una serie de condicionantes justifican la incorporación de la sostenibilidad ambiental al proceso de definición de la estrategia del consejo y la cúpula directiva de su empresa. LICENCIA LEGAL Y SOCIAL PARA OPERAR. En general, el personal legal y técnico puede ocuparse de las ramificaciones jurídicas de la responsabilidad ambiental corporativa, pero la parte social es mucho más complicada. La licencia social para operar es un indicativo de la aceptación o aprobación de una empresa o proyecto por parte de la sociedad civil, y se basa en la confianza. Episodios como el fraude en las emisiones por parte de algunos fabricantes automovilísticos quiebran la confianza de consumidores y empleados. Y, en el peor de los casos, pueden saldarse con la revocación de la licencia para operar, tanto legal como social. GESTIÓN DE LOS RIESGOS CATASTRÓFICOS. Aunque la gestión de riesgos es asumida como algo normal por las empresas, las crisis a gran escala suelen ser inesperadas y entrañan riesgos que trascienden los contemplados en las proyecciones financieras. Aquellas que representen una amenaza para la existencia de la empresa se deben tratar como una categoría aparte. Pensar en estos riesgos o incluso admitir que pueden materializarse no es fácil para los altos directivos y choca con el enfoque cuantitativo de la gestión de riesgos al que están habituados los ejecutivos. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR. Un núme-

ro cada vez mayor de estudios advierten que algunos segmentos de clientes podrían dejar IESEinsight

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Un número cada vez mayor de estudios advierten que algunos segmentos de clientes podrían dejar de comprar aquellas marcas cuyo rendimiento ambiental les parezca insuficiente.

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de comprar aquellas marcas cuyo rendimiento ambiental les parezca insuficiente, una tendencia que merece la atención de las empresas. Por otra parte, aunque de momento no ha quedado demostrado en ninguna categoría salvo la alimentación que exista un segmento de mercado sustancial dispuesto a pagar más por lo que se considera más respetuoso con el medio ambiente, está de moda etiquetar los productos y servicios como sostenibles. Con el creciente atractivo de los productos respetuosos con el medio ambiente, el mayor riesgo estratégico al que se enfrentan las empresas es caer en el “lavado verde”. Si venden sus productos o servicios con falsas promesas de respeto medioambiental, corren el riesgo de que las descubran y las acusen de engañar a los clientes. El daño podría ser irreparable. INTERACCIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y EL MEDIO AMBIENTE. La tecnología cambia

constantemente nuestra relación con el medio ambiente. La amenaza más grave para las empresas es la innovación disruptiva, es decir, las nuevas tecnologías capaces de redefinir radicalmente el panorama competitivo. Ya las hay en el ámbito de la sostenibilidad ambiental. Para muestra, el coche eléctrico: aunque su coste medio sigue siendo prohibitivo para la mayoría de los consumidores, no siempre va a ser así (ver el artículo “Seis lecciones del coche de Apple”, publicado en este número). Otra disrupción asociada a la tecnología la pueden generar nuevos datos sobre los peligros para la salud de un producto o servicio de gran consumo. Ahí tenemos el caso del PET, un plástico muy usado desde hace décadas en ropa, envases y muchas otras aplicaciones, pero que ahora se considera un riesgo para la salud, sobre todo de los niños. Como consecuencia, muchas empresas han tenido que buscar materiales alternativos para sus productos o envases. CONSECUENCIAS AMBIENTALES DE LA GLOBALIZACIÓN. Ya operen en dos, diez o cien países, cuan-

do las empresas salen de su mercado domésIESEinsight

tico, los problemas estratégicos mencionados cobran nuevas dimensiones. Por ejemplo, si una firma opta por el cumplimiento mínimo de la normativa de cada país o región en la que esté presente, podría ser acusada de dumping ambiental, o sea, de aprovechar la regulación laxa de un país para hacer allí lo que no puede en otro.

Valore su sensibilidad ambiental

Antes de decidirse por una opción estratégica u otra, debe valorar el nivel de sensibilidad ambiental de su empresa respecto al de otras compañías de su sector, el mercado o mercados que sirve y a la composición del consejo, equipo directivo y accionariado. La sensibilidad ambiental es el grado en que las personas relacionadas directa o indirectamente con la compañía son conscientes de cómo las operaciones afectan al medio ambiente. Estos grupos de interés van desde los accionistas y consejeros hasta el equipo directivo y los jefes de línea, empleados y clientes, así como los responsables de los organismos reguladores. Individual o colectivamente, queriendo o sin querer, marcarán la agenda de sostenibilidad de la empresa. El nivel de sensibilidad ambiental depende de la combinación de diversos factores. A la hora de valorarlo, no se trata de juzgar si es alto o bajo o qué es mejor o peor, sino de conocer hasta qué punto la empresa es sensible hacia los problemas ambientales tanto internos como externos. Estos son los factores a tener en cuenta. EL TIPO DE SECTOR Y SU CARGA REGULATORIA.

Evidentemente, a una compañía del sector energético o extractivo le incumben más las cuestiones ambientales que, pongamos, a una sala de cine. Hay quien dirá que todas las empresas afectan y se ven afectadas por el medio ambiente. Cierto, pero el impacto de un cine es considerablemente menor que el de una mina a cielo abierto o una central eléctrica, aunque esté en Miami y su sistema de aire acondicionado consuma una gran cantidad de electricidad. NÚMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016

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La regulación ambiental varía enormemente de un sector a otro. También se dan grandes diferencias de un país a otro en la normativa y las prácticas que velan por su cumplimiento. Como es lógico, el nivel de sensibilidad es mayor en aquellas empresas que deben observar leyes y regulaciones más duras.

cho, al nivel de sensibilidad de una empresa. Algunas cuentan entre sus accionistas con personas o grupos profundamente comprometidos con la sostenibilidad ambiental, como la familia Henkel, Richard Branson (Virgin Group) o Yvon Chouinard (Patagonia). En aquellas en que este tipo de accionistas ejercen una gran influencia, lo normal es que la dirección preste mucha atención a las cuestiones ambientales.

bientales, como le ocurrió a Nestlé cuando se descubrió que tenía entre sus proveedores de aceite de palma a una empresa acusada de contribuir a la deforestación de la selva de Indonesia. Pese a ser miembro de la Tabla Redonda para un Aceite de Palma Sostenible, quedó claro que la multinacional no controlaba bien su cadena de suministro. Cuando Greenpeace hizo una parodia del anuncio de Kit Kat para denunciar la hipocresía de Nestlé, no solo le sacó los colores, sino que dañó la reputación de su marca. Para evitar escándalos parecidos, un número creciente de cadenas y fabricantes piden información detallada del impacto ambiental de los procesos de producción a sus proveedores. En muchos sectores, las empresas tienen que revisar por ley toda la cadena de suministro para asegurarse de que no hay puntos negros.

LA PRESIÓN EXTERNA: GRUPOS DE INTERÉS, CLIENTES, CONSUMIDORES Y REGULADORES. Incide en

LA PRESIÓN INTERNA: EMPLEADOS Y DIRECTIVOS CLAVE. Influye cada vez más en la política de

la sensibilización de las compañías. Cuando menos, el celo de los grupos de interés militantes y los medios de comunicación puede obligarles a rendir cuentas de sus faltas am-

compras, sobre todo en las empresas más susceptibles al daño reputacional. Google y Facebook, por ejemplo, se esfuerzan por reducir la huella de carbono de sus gigantescas granjas de servidores. En ambos casos, la presión no solo procede de sus usuarios, también de sus propios empleados y altos directivos.

EL NIVEL DE COMPROMISO DE LOS ACCIONISTAS CON LOS PROBLEMAS AMBIENTALES. Afecta, y mu-

Mapa de las opciones estratégicas

FIGURA 1

Sopese las opciones estratégicas

SOPESE LOS COSTES Y BENEFICIOS DE CADA UNA DE LAS SEIS OPCIONES.

Alta

Actuar por principios Adelantarse

Exhibir los logros

Baja

SENSIBILIDAD AMBIENTAL

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Para evitar escándalos, cada vez más cadenas y fabricantes piden información detallada del impacto ambiental de los procesos de producción a sus proveedores.

Verlas venir Infringir la ley Hacer el mínimo esfuerzo Ilegal

Mínimo

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Ni es aconsejable ni se debe dar por buena esta opción. Consideraciones éticas aparte, supone un gran riesgo porque podría acarrearle la pérdida de su licencia legal y social para operar e incluso acabar en la cárcel. Además, paradójicamente, es muy trabajosa. Para explotar los resquicios

1. INFRINGIR LA LEY.

Destacado

NIVEL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO

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El siguiente paso es calibrar los costes y beneficios del cumplimiento o no de las normas de sostenibilidad ambiental, para así poder fijar sus prioridades estratégicas. No es recomendable infringirlas, mejor cumplirlas o ir más allá si existen razones de peso. Explico a continuación seis opciones genéricas (ver Mapa de las opciones estratégicas).

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Si se demuestra que aplica un doble rasero en sus prácticas ambientales en función de si los países son desarrollados o en desarrollo, los activistas podrían poner en entredicho su licencia social.

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legales, hace falta escudriñar todas las regulaciones ambientales primero y echar mano de la creatividad después. Tiene más sentido canalizar todo ese esfuerzo hacia objetivos más positivos. 2. HACER EL MÍNIMO ESFUERZO. Es decir, cumplir

los requisitos legales mínimos de cada uno de los países y territorios donde opera. Esta estrategia implica adoptar una postura reactiva ante cualquier cambio en la legislación, las normas sociales o el sector. No hay nada malo en ello desde un punto de vista estrictamente legal, pero no parece lo más acertado desde el fiduciario. Después de todo, es inevitable que las leyes y regulaciones ambientales cambien a medio o largo plazo. Adaptarse a los cambios tarde sale normalmente mucho más caro que hacerlo pronto. 3. VERLAS VENIR. Es un paso más allá, pues la dirección no solo cumple los requisitos legales vigentes, sino que decide preparar la empresa para futuros cambios en la legislación, el comportamiento del consumidor y las estrategias de la competencia. Esta estrategia requiere un mayor grado de sensibilidad y adoptar una postura más proactiva respecto a las cuestiones ambientales. 4. EXHIBIR LOS LOGROS. Este planteamiento se basa en publicitar los progresos que hace la empresa en el terrero ambiental. Se trata de ofrecer un retrato honesto del rendimiento, con todos sus defectos, por lo que no hay que confundirla con el “lavado verde”, que se vale de técnicas para proyectar una imagen engañosamente positiva. El peligro de esta estrategia es que si sucede algo grave o si se lanzan acusaciones infundadas, los activistas podrían tildar de “lavado verde” todo el esfuerzo ambiental, con el consiguiente daño para la reputación de la empresa. Y, peor aún, si se demostrara que aplica un doble rasero en sus prácticas ambientales en función de si los países son desarrollados o en desarrollo, podrían poner en entredicho su licencia social.

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Cuando el consejo decide sacrificar ciertos indicadores financieros para satisfacer las demandas éticas o ambientales de los accionistas clave. En este caso, el fundamento no es la búsqueda de un beneficio económico a medio plazo, sino la profunda creencia de que la reducción de la contaminación atmosférica e hídrica, la protección del medio ambiente y la adopción de medidas para mitigar el cambio climático son tareas cruciales y deberían integrarse en la agenda corporativa. Uno de los pioneros de este enfoque fue Ray Anderson, fundador y presidente de Interface, uno de los mayores fabricantes de moquetas modulares del mundo. Tras leer The Ecology of Commerce, de Paul Hawken, mientras preparaba un discurso sobre su visión ambiental, Anderson cayó en la cuenta de que para ser neutra en emisiones, Interface debía revisar completamente sus operaciones. Al cabo de un año, había reducido el consumo medio de fibra en un 10%. Cuatro años más tarde, introdujo una loseta de fibra de nailon y una capa trasera de vinilo, con materiales 100% reciclados. Ya fallecido Anderson, la empresa sigue esforzándose por hacer realidad su sueño: ser totalmente neutra en emisiones y líder mundial en su campo.

5. ACTUAR POR PRINCIPIOS.

6. ADELANTARSE. Consiste en ir más allá de lo que se exige hoy, no solo por principios, también por pura lógica empresarial. En esencia, la cúpula directiva reconoce que el mundo está cambiando en una dirección muy concreta. Y para crear ventaja competitiva, cubrirse frente a futuros cambios legislativos y afrontar los retos estratégicos emergentes, prefiere situarse a la vanguardia del movimiento de la sostenibilidad que quedar rezagada. Ello significa empezar ya, porque cambiar radicalmente la cultura corporativa, la mentalidad y la huella ambiental requiere tiempo y energía.

Elija bien su camino

No es fácil saber cuál de estas estrategias es la más indicada para su empresa. Las dos NÚMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016

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El primer paso para el diseño de una estrategia de sostenibilidad ambiental es analizar sin ambages el comportamiento anterior de su empresa en este terreno. primeras son claramente desaconsejables pero todas las demás presentan numerosos riesgos potenciales, contrapartidas y oportunidades. Además, nadie sabe qué va a pasar en los próximos cinco, diez o veinte años. Si quiere aumentar sus posibilidades de éxito, siga estos seis pasos. 1. REFLEXIONE SOBRE EL PASADO, pues condiciona

en gran medida las opciones de su empresa, en este terreno como en casi todos los demás. Los académicos lo llaman path dependence o dependencia de la trayectoria. En fin, que estamos donde estamos por lo que hemos hecho y que nuestros próximos pasos vendrán determinados en parte por los últimos que hayamos dado. Pregúntese cómo ha reaccionado su empresa ante los problemas o crisis ambientales que ha tenido. ¿Los ha negado o encubierto? ¿Ha buscado un chivo expiatorio? Aun cuando los ejecutivos responsables ya no trabajen allí, este proceso de autorreflexión es doloroso. Pero las crisis pueden dejar una profunda huella, tanto dentro como fuera de la organización, además de condicionar su respuesta en el futuro. Por ello, el

Visión de conjunto

TABLA 1

primer paso para el diseño de una estrategia de sostenibilidad ambiental es analizar sin ambages cómo se ha comportado su empresa hasta ese momento. 2. ESTUDIE EL PRESENTE, es decir, la posición ac-

tual de su empresa en lo referente al cumplimiento de la legislación ambiental y su coste. La fortaleza de una compañía resulta de desarrollar estrategias ganadoras y contar con las personas y los procesos adecuados para ejecutarlas. Cultivarla exige tiempo, inversión y la atención de la dirección, por lo que comprender el presente es capital para establecer cuál debe ser el siguiente nivel de esfuerzo. En el caso de las empresas que ya elaboran informes de sostenibilidad acordes con la guía G4 de Global Reporting Initiative, su situación ya debería estar bien documentada. En cuanto a las que aún no lo hacen, el reto puede ser abrumador, ya que tendrán que calcular la huella ambiental de sus unidades de negocio y el posible coste del cumplimiento normativo. Los datos muestran que el aumento de la eficiencia puede mejorar el rendimiento ambiental en ciertas áreas, como la relación entre las emisiones de carbono y el coste energético. Sin embargo, la reducción del nivel de contaminación atmosférica e hídrica aumenta el coste de

INTEGRE LOS ANÁLISIS DEL PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE SU EMPRESA EN UN ÚNICO MARCO.

PASADO

PRESENTE

FUTURO

EMPRESA

REGIÓN

INDUSTRIA

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El éxito o fracaso de muchas iniciativas medioambientales depende de la calidad de la formación y el apoyo que reciben los directivos, los empleados y otros grupos de interés.

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las operaciones. Calcularlo con exactitud forma parte del reto. Una vez está clara la posición de partida de su empresa, valore la situación en el sector, las regiones en las que opera y los grupos de interés que pueden afectarle, sus proveedores y sus clientes. 3. MIRE AL FUTURO y analice los posibles escenarios en los distintos territorios y regiones donde opera. Plantear escenarios alternativos es mejor que hacer previsiones, ya que anticipar cuál será el nivel de compromiso ambiental de la opinión pública, los grupos de interés y los reguladores con un mínimo de precisión es prácticamente imposible. 4. INTEGRE LOS ANÁLISIS DEL PASADO, PRESENTE Y FUTURO en un mismo marco (ver el gráfico Vi-

sión de conjunto). Así sintetizará las cuestiones ambientales relativas no solo a su empresa, sino también a los distintos sectores, regiones y grupos de interés, incluidos clientes y proveedores. Si opera en muchos sectores y regiones, analícelos por separado. Es poco probable que dé con una estrategia común para todas las unidades de negocio, por lo que quizá tenga que dejar que algunas tomen su propio camino y tratarlas aparte.

tales, esto no significa que las empresas deban hacer todo lo que puedan siempre para preservar el medio ambiente. De todas formas, sí les aconsejaría al menos cumplir los requisitos legales mínimos y aspirar a ser buenos ciudadanos corporativos. Ya podrán hacer más cuando convenga a su negocio, clientes, accionistas y otros grupos de interés. Si se enmarca la sostenibilidad ambiental en estos términos estratégicos, será mucho más fácil convencer a la alta dirección. Sirva de reflexión final la célebre frase de Albert Schweitzer citada al comienzo de Primavera silenciosa: “El hombre ha perdido su capacidad de prever y anticiparse. Terminará por destruir la Tierra”. En otras palabras, no se convierta en uno de esos directivos que anticipa la sostenibilidad ambiental simplemente porque han perdido su capacidad de prever posibilidades estratégicas. De lo contrario, acabará destruyendo, junto con la Tierra, su propia empresa.

5. RECABE EL APOYO DEL CONSEJO, EL CEO Y EL RESTO DE LA CÚPULA DIRECTIVA. Es imprescindible

PARA SABER MÁS

su participación activa en la planificación de la política de la empresa respecto al medio ambiente. Aunque convenga delegar determinadas cuestiones en los expertos, las decisiones clave solo se pueden tomar con la aportación y el apoyo total del consejo de administración.

n

6. COMUNIQUE Y FORME A DIRECTIVOS, EMPLEADOS Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS. Una vez está

clara la estrategia, el éxito de muchas iniciativas medioambientales depende de la calidad de la formación y del apoyo que reciben. n

Piense en términos estratégicos

Aunque es importante el compromiso de toda la organización respecto a los temas ambienIESEinsight

Este artículo se basa en el libro Strategy and Sustainability: A Hardnosed and Clear-eyed Approach to Environmental Sustainability for Business, de Mike Rosenberg (Palgrave Macmillan, 2015).

Rosenberg, M. “Strategy and Sustainability: A Strategic Logic for Engagement With the Environment”. Palgrave Communications, 2015 1:15034 doi: 10.1057/palcomms.2015.34.

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