• Author / Uploaded
• Kike Karrasko

Citation preview

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BAVARIA, 9 PASOS 1. Definición de Misión, Visión y valores MISIÓN: Crecer en el mercado a un consumo per capital anual de 60 litros, asegurando el liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías de bebidas y en todos los segmentos del mercado. VISIÓN: Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global de SABMiller.     

Por la efectividad de nuestro mercadeo. Por la calidad de nuestros productos. Como la mejor fuente de empleo. Como el mejor socio. Por nuestra responsabilidad social

VALORES Y OBJETIVOS Ver que nuestra gente es nuestra ventaja más duradera  El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.  Apreciamos y fomentamos la diversidad.  Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo plazo.  Lo que cuenta para nosotros es el desempeño. Declarar la responsabilidad es clara e individual  Apoyamos la gerencia descentralizada con un máximo práctico de autonomía local.  Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados.  Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional.

 Decimos la verdad sobre nuestro desempeño.  Exigimos y permitimos la autogestión. Trabajar y ganar en equipo  Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo.  Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo.  Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas.  Promovemos la camaradería y la diversión. Comprender y respetar a nuestros clientes y consumidores  Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros clientes y consumidores.  Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.  Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.  Somos innovadores y pioneros en un mundo de constantes cambios. Fijar nuestra reputación que es indivisible  Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados.  Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo.  Somos justos y éticos en todos nuestros negocios.  Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos  2. Análisis del entorno y del mercado, DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES Buena imagen de productos, servicios Capacidad Instalada y de y marca Almacenaje Calidad del Producto Nivel de Endeudamiento Niveles de Productividad Dependencia del Mercado Interno Implementación de mejoras Responsabilidad Socia tecnológicas

Internacionalización de Mercados Volumen de Ventas Fomenta la reutilización de Empaques yel reciclaje Mantenimiento del flujo de caja operativo Amplios niveles de liquidez Posibilidad de penetración en mercados Fortalecimiento del crecimiento de las marcas principales Productividad y costos de clase mundial Incrementar la rentabilidad del negocio OPORTUNIDADES Cerveza artesanal Alianzas Estratégicas genera mejoras en gobierno corporativo

Atraso en Investigación y desarrollo de productos Capacidad de producción subutilizada

AMENAZAS Reglamentaciones Gubernamentales Conflicto Armado

Factores críticos de éxito: Bavaria se dedicó, durante el último año, a la renovación del portafolio de marcas, a mejorar los sistemas de comercialización de los puntos de venta y de la cadena de suministro, al fortalecimiento de la reputación corporativa y al desarrollo organizacional. Según afirmó recientemente el presidente de Bavaria, Karl Lippert, durante el presente año las prioridades son reactivar el volumen de ventas, aumentar la frecuencia del consumo de marcas, priorizar proyectos esenciales, optimizar el manejo de los recursos financieros, fortalecer la ejecución en todos los procesos e intensificar el trabajo en equipo.

Durante el último año, la táctica de Bavaria ha estado focalizada en la renovación del portafolio de marcas, en las mejoras en la comercialización de los puntos de venta y la cadena de suministro, en el fortalecimiento de la reputación corporativa, y en el desarrollo organizacional. 3. Definición de la estrategia Para disminuir los altos costos de las botellas importadas, se inicia el proceso de integración vertical con la creación de Fenicia, una fábrica de vidrio con la que obtuvo una ventaja competitiva frente a los demás protagonistas de la industria cervecera. Se obtuvo:        

Mayor productor nacional de cerveza. Existe una fuerte integración vertical. Sólido respaldo accionario. Adecuada gestión gerencial. Posicionamiento de marcas en el mercado local e internacional. Beneficiar a las comunidades donde operan. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo. Alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad del producto

Realizando un análisis de la competencia nuestro producto Cerveza Bavaria debería diferenciarse de la competencia utilizando una estrategia de precios, tratar de disminuir el costo de la cerveza frente a las otras marcas pero manteniendo siempre una cultura de mejoramiento continuo y satisfacción de sus clientes.3. QUE SEGMENTOS SE ATRAERAN: La cerveza Bavaria atrae segmentos como: Bavaria lanza cerveza para mujeres La empresa Bavaria, propiedad de la Surafricana SAP Miller, presentó a periodistas su nuevo producto Redd´s, una cerveza para mujeres. La bebida que ha sido muy exitosa en países como Suráfrica, Polonia y Rusia, fue adecuada para el mercado colombiano.

4. Definir perspectivas PERSPECTIVA FINANCIERA  Generar un área de Procesos y Tecnología el cual se encargue de soportar los nuevos procesos y el incremento de la eficiencia no sólo a nivel transaccional sino también en la toma de decisiones.  Implementar la plataforma tecnológica traerá un ahorro significativo en un periodo de 5 años, bajo esquemas de eficiencia, continuidad operativa y niveles de servicio basados en las mejores prácticas. De igual forma se generarán otros valores como disponer de información oportuna con los niveles requeridos de seguridad y confiabilidad en todas las localidades donde tiene operaciones, así como el utilizar nuevas herramientas de soporte y monitoreo orientadas a la productividad

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES  Ejecutar con perfección y atención al detalle con ayuda de la maquinaria, equipo especializado que satisfagan las necesidades de los consumidores. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS:  Instalar en la empresa todos los equipos y procesos requeridos para la elaboración, envasado, almacenamiento y distribución de los productos para atender el mercado colombiano y se construirán en una primera fase con una capacidad de 3.5 millones de hectolitros por año.

 Una segunda fase, planeada para los próximos tres años, llevará la capacidad de las plantas a 4.5 millones de hectolitros por año. Para lograrlo, será necesario complementar con unos tanques adicionales para fermentación y maduración y la instalación de una tercera línea de envasado.  Impulsar la motivación y el compromiso del personal, generando un buen clima organizacional. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:  Alcanzar niveles superiores de desempeño y trabajo en equipo  Lograr una labor sin demoras en forma pragmática con acciones guiadas por los principios de Manufactura de clase mundial.  Modernizar completamente las plantas cerveceras de Duitama, Bucaramanga, Barranquilla, Medellín y Tocancipá.

5. Definición de objetivos estratégicos, indicadores OBJETIVOS ESTRATEGICOS  Lograr altos niveles de competitividad  Gestionar diversas variables dentro de las que se encuentra la Tecnología  Realizar de manera sistemática la exploración y búsqueda de factores de cambio y tendencias en la tecnología, economía y sociedad  Obtener los beneficios necesarios para sacarle provecho en cuanto a mejoras continuas para desarrollar productos acorde a las necesidades proyectadas del mercado y al ritmo que lo requiere.  Generar un buen clima organizacional  Obtener ahorro significativo con la implementación de la modernización de las plantas cerveceras.

ENLACE CAUSA - EFECTO

FINANZAS SANAS

CLIENTES SATISFECHOS

PROCESOS EFECTIVOS

PERSONAL COMPETENTE

Mejorar Lealtad Fortalecer Eficacia en de Clientes Cartera

Mejorar Rotación de Inventarios Hacer Entregas Plenas Satisfacción

Controlar Inventarios

Disminuir Rotación de Personal

Disminuir Ciclos de Despachos

Entrenar en Clasificación y Control de

Optimizar Estructura de Bodega

Actualizar Software

INDICADORES ESTRATEGICOS:  La empresa debe aumentar considerablemente su nivel de producción dadaa su excelente infraestructura para poder captar y dar abastecimiento a la demanda de los nuevos competidores potenciales en los diferentes mercados y ser reconocida a nivel internacional; destacando principalmente su proceso de calidad en diferentes planes promocionales.  La empresa Bavaria debe implementar e innovar su promoción buscando la fidelización y aprovechar el regionalismo del consumidor hacia la marca para aumentar sus ventas y adquirir nuevos clientes que buscan hacer parte de ese grupo de consumidores de productos que representan sus costumbres y preferencias.

 La empresa debe diseñar un plan de capacitación y especialización del personal en general, dado al gran apoyo que recibe por parte del Estado ya que es de suma importancia tener la preparación para enfrentar la competencia de manera adecuada, evitando las dificultades administrativas y el orden organizacional.  La empresa Bavaria debe implementar y evaluar la reducción de los costos que generará el Tratado de Libre Comercio en cuanto a los pagos arancelarios invirtiendo en su planta física para tener más capacidad de satisfacción de la demanda y poder ser más competitiva hacia las empresas extranjeras.  Bavaria debe diseñar e implementar un plan de fidelización y promoción de sus productos; buscando mantenerse en el mercado nacional e internacional como líder sin perder su nivel de calidad y su posicionamiento dado a los diferentes competidores extranjeros.

GUÍA DE INDICADORES Nombre del Proceso: Nombre del Subproceso: Resultado que entrega el proceso o subproceso relacionado con el Indicador

Planeación estratégica

Propuesta de creación implementación y reducción de Costos de producción Cliente que recibe el resultado: Dirección Nacional Bavaria Que requiere el cliente del producto que recibe: Oportunidad en la entrega de la propuesta y mejoras Como se puede medir el resultado del proceso ROE = Utilidad Neta / relacionado con el indicador: Inversión Tipo de Indicador Efectivid Eficienci Eficacia x (Coloque una X) ad a Nombre del Indicador: Porcentaje de oportunidad de Desempeño del Sistema rentabilidad y costos financieros de Gestión de Calidad

Frecuencia de Medición

Diaria

Meta

X

Mínimo 80%

Semanal X Quincenal Mensual Bimestral Trimestral Semestral Anual Otra Cuál? Tiempo de entrega Fórmula para calcular el Indicador: Tiempo transcurrido, entre la fecha propuesta para la entrega y la realización de la misma según balances financieros. Cumplimiento de los objetivos de calidad del sistema Datos requeridos para calcular el Indicador ROE = Utilidad Fuente de Neta / Inversión los datos Datos de indicadores de objetivos de calidad Base de Datos Documento de Plan estratégico y estados financieros Fundamentos de la meta: Búsqueda de alternativas de inversión, utilizar en su Máxima capacidad de los activos existentes, Capacitar al personal para la evaluación financiera correcta de los proyectos

6. Diseño del mapa estratégico

FINANZAS SANAS

CLIENTES SATISFECH OS

Centrarse en Clientes VIP

Desarrollar Alianzas

Consolidar Outsourcing

PROCESOS EFECTIVOS

PERSONAL COMPETEN TE

Controlar Costos Operacionales

Mejorar Rotación de Inventarios

Mejorar Productividad

Incrementar Ingresos

Aumentar Satisfacción de clientes

Lograr Estándares de Desempeño Superior

Ampliar Conocimiento Tecnológico

Equilibrar Estados financieros

Incrementar Participación en el Mercado

Diferencias Productos Actuales

Mantener Personal Competente

Aprender a Innovar Constantemente

Generar Valor

Equipos Productivos Crecimiento Sostenible

Estándares de Excelencia

7. Fijación de los rangos de control Para alcanzar esos objetivos de permanencia y rentabilidad, Bavaria cada día implementa mejoras y novedosas herramientas y prácticas gerenciales exitosas, entre las cuales destacamos las siguientes  Ajustes a la matriz de dirección y planeación estratégica : para asegurar que los ejes estratégicos, las orientaciones y las iniciativas para el desarrollo de nuestro modelo de negocio estén alineadas con la estrategia que informa la nueva visión y misión de la compañía, realizamos ajustes específicos a nuestra matriz de dirección y planeación estratégica, la cual refleja adecuadamente las diversas interacciones que existen entre las variables relevantes del negocio; y establecimos objetivos de resultado que permitirán, a través de mediciones, realizar un frecuente control de la gestión y establecer el grado de cumplimiento en el tiempo de nuestras metas  Estímulo al empoderamiento y a la formación de equipos de alto rendimiento: la obtención de mejores resultados es posible, ya que cada día fortalecemos las condiciones de confianza, valoración y respeto de nuestros funcionarios, estimulándolos para cumplir sus roles en el trabajo con iniciativa, libertad, creatividad, innovación y autonomía, permitiéndoles tomar decisiones y asumir responsabilidades, lo cual agiliza las operaciones de la compañía y nos permite la continua captura de ahorros y la reducción de costos y gastos  Fortalecimiento de los procesos logísticos: con el fin de superar la segmentación de los diferentes procesos, des- de los proveedores hasta el detallista, y lograr una mayor integración de los mismos, así como para optimizar la eficiencia de nuestras actividades y mejorar el servicio a nuestros clientes y proveedores, realizamos importantes avances en los pronósticos de demanda, lo cual permite una adecuada planeación de las necesidades de abastecimiento, manufactura e inventarios 8. Definición de los programas de acción OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS Y COSTOS







 

 

Revisión de los presupuestos de la compañía utilizando la metodología de presupuestos con base cero, la cual requiere de un análisis más riguroso de los costos y gastos, el reajuste de políticas corporativas para generar los ahorros y la redistribución de recursos a las actividades que más contribuyen a la generación de utilidades. Mejoras sustanciales en la entrega de las materias primas y suministros requeridos por las diferentes áreas operativas, también asegurando la disponibilidad oportuna de los materiales en los puntos de venta. Desarrollo de herramientas para mejorar la medición del retorno sobre la inversión en las actividades BTL (actividades de comunicación mediante medios no masivos dirigidos a segmentos específicos de consumidores) y descuentos. Mejoras en los indicadores de productividad en las áreas de pérdida de extracto de cerveza y la reducción en el consumo de agua y energía en el proceso de producción. Modernización de los sistemas de refrigeración en las cervecerías de Boyacá, Bucaramanga, Tocancipá y Barranquilla; del sistema de purificación de dióxido de carbono en la cervecería de Medellín, la recuperación de biogás en la cervecería de Bucaramanga y la construcción de un pozo profundo como fuente alternativa de agua en la cervecería del Valle. Instalación de una planta de cogeneración eléctrica en la cervecería de Barranquilla, la cual adicionalmente reducirá las emisiones de CO2 en 5.500 toneladas al año. Mejoras sustanciales en la confiabilidad y eficiencia de la cervecería del Valle y la iniciación de la primera ampliación de capacidad de esta cervecería mediante la instalación de una línea de envasado pet para Pony Malta y Cola & Pola.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIOS 

implementación de un proyecto de transformación de nuestras operaciones de cadena de suministros con el fin de integrar la planeación de la demanda, la producción, la distribución, el manejo de materiales y la ejecución de ventas de manera transparente y coordinada.

2

3

4

5

6

7

8

Modelo de actuación comercial

Plan estratégico

Plan Organizacional

Metodología para nuevas inversiones

clientesConocimiento de

Programa de evaluación del rendimiento

capacitaciónPrograma de

IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Aumentar el valor de la mejora en las ventas PERPECTIVA Aumentar la FINANCIERA productividad Captar nuevos clientes Fidelizar a los clientes Ser percibido como proveedor PERSPECTIV GLOBAL A DEL Aumentar las CLIENTE relaciones Ser considerado líder por los distribuidores

1 la estructuraRediseño de

 Revisiones trimestrales de marcas, canales y desempeño regional, y la incorporación de las lecciones aprendidas en los planes comerciales para los trimestres siguientes.  Finalización de la etapa de diseño del proyecto de sistemas Génesis, el cual permitirá la facturación directa a los clientes y ofrecerá a la compañía mejor información en tiempo real acerca

X

X X

X

X X

X

X

X X

X

X

X

X X

X

X

X X X X

X

X

X

de las novedades del mercados MATRIZ DE IMPACTO PROGRAMAS- OBJETIVOS

X X X

9. Conclusiones  La implementación de la metodología para la construcción del cuadro de mando integral se ha convertido en un soporte importante para la mejora del desempeño de la organización en este caso para nuestra empresa investigada bavaría,  Teniendo en cuenta los diferentes pasos para la ejecución del cuadro de mando integral, Es una herramienta administrativa fundamental para la alineación y despliegue de las estrategias de calidad, Su seguimiento y medición por medio de las diferentes Matrices, el cambio anual de sus parámetros de medición y de las metas, impulsan la mejora continua y la adecuación, del sistema de gestión estrategia.  Al concluir este trabajo puedo decir que La producción de Bavaria es un proceso esencial. El mercado y el nivel de competitividad a cambiado. de la forma más efectiva que es generando valor. para ello Bavaría ha invertido en la tecnología de sedimentación. hoy en día el cliente toma las decisiones de lo que quiere y espera de un producto. debería hacer énfasis en sus productos por que puede en la capacidad de no importar cervezas internacionales y elaborarlas en algunas de sus plantas. 

Se logra un conocimiento amplio por parte de los alumnos para un mejor entendimiento de diferentes procesos estratégicos y la forma como se puede aplicar en un negocio propio y en nuestra vida laboral.