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• Carolina Castrillón Solarte

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Tomado de: Illera C., Ariane; Gómez G., Jorge; Posada Z., Eduardo y Rueda G., Javier. "Cuatro casos de Internacionalización de la empresa Colombiana". Universidad de la Salle, Facultad de Administración de Empresas, 2008.

CAPÍTULO 4

CASO EMPRESARIAL BAVARIA S.A. Por: Eduardo Posada Zamudio1'

Introducción "Vender Bavaria no es nuestro objetivo" expresó Alejandro Santo Domingo, presidente del Comité Ejecutivo del Grupo Empresarial Bavaria (GEB) al reportero de la Revista América Economía publicado en su edición No.273 de Marzo - Abril de 2004. Se preveía un fuerte enfrentamiento entre las dos más grandes cerveceras suramericanas: el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia y la brasilera Ambev, adquirida por la multinacional Interbrew de Bélgica. Bavaria tuvo que buscar su expansión en mercados internacionales mediante la adquisición de otras empresas, con el fin de subsistir frente a la reciente tendencia de fusiones y adquisiciones en la industria cervecera mundial, como de otros sectores. "Esta tendencia va a llevar a que el país y el sector productivo se especialicen en diferentes áreas para poder competir contra las multinacionales y crecer con nuevos mercados para sobrevivir".2 Bavaria S.A. es y ha sido una empresa de primer orden en Colombia que ha trascendido las fronteras del país consolidándose en el sector cervecero nacional e internacional. Fundada en 1889, ha tenido numerosos cambios en su estructura, propiedad y sectores de influencia, no obstante sus actividades principales siempre han estado centradas en el sector de la producción y distribución de la cerveza. La empresa, que nació como producto de la iniciativa y emprendimiento de inmigrantes alemanes asociados con empresarios colombianos, tuvo en sus inicios las características de una empresa familiar, tanto por la propiedad mayoritaria como la dirección en manos de la familia Kopp. Durante la Segunda Guerra Mundial, y dadas las características políticas y económicas de la época, sus acciones fueron vendidas y distribuidas en una multitud de pequeños accionistas, y la dirección y presidencia de la empresa, a partir de entonces, se encargó a los empleados en lugar de a los propietarios. A lo lago de su historia cambió sucesivamente de razón social, pero se mantuvo siempre la identidad de Bavaria, su origen cervecero, y su función en la fabricación y

distribución del producto que siempre ha sido líder en el mercado. En sus inicios se caracterizó por ser una agresiva competidora en un mercado reñido, con la capacidad de absorber o eliminar a sus contrincantes en la carrera por conquistar los espacios y, desde entonces, siempre ha buscado la integración vertical de la cadena productiva, mediante la compra o creación de empresas productoras o procesadoras desde la materia prima y los insumos para la cosecha de la cebada, hasta los servicios finales de distribución, comercialización y publicidad. Si bien es cierto que Bavaria está estructurada como una sociedad anónima, y sus acciones están distribuidas en miles de propietarios, el control de la empresa por la mayoría accionaria ha regresado al ámbito familiar, residiendo hasta hace poco tiempo en el Grupo Santo Domingo, de propiedad de una connotada familia empresarial de origen barranquillero. En este caso se presenta la historia de Bavaria, sus estrategias de consolidación en el mercado y el proceso de internacionalización. Si bien es cierto que, a la fecha de elaboración de este documento, ya se conocía el desenlace de la internacionalización de la empresa, solamente se presentará después del análisis, en razón a que los mercados internacionales son cambiantes en la medida en que se modifican las condiciones económicas globales y las asimetrías internacionales adoptan diversas formas. Si bien en 2003 no se preveía el desenlace de 2005, hoy no es fácil predecir lo que sucederá en 2008. Las tendencias y la prospectiva, así como el estudio de los mercados, nos dan las herramientas necesarias para orientar y fortalecer una empresa, consolidarla en un mercado y dirigirla hacia una expansión. El conocimiento de un negocio y el adecuado manejo de sus recursos le dieron a Bavaria la posibilidad de llegar al segundo lugar en la venta de cerveza en Suramérica y posicionarse como la décima en el mundo.

1

2

Decano de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle - Bogotá. Capitán de Navio Logistico en la Reserva de la Armada Nacional, Administrador Marítimo y Profesional en Ciencias Navales. Especialista en Politica y Asuntos Internacionales; estudios de Maestría en Administración de la Universidad Autónoma de Guadalajara, México y en Asuntos Internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Actualmente cursa un Doctorado en Ciencias Empresariales con énfasis en Empresas de Familia en la Universidad Antonio de Nebrija de Madrid, España. Ricardo Obregón, presidente Grupo Empresarial Bavaria en la revista Dinero, No.215, Octubre 1 de 2004, p. 29.

37

Historia El origen de Bavaria S.A. fue la sociedad Kopp 's Deutsche Brauerei Bavaria o Cervecería Alemana Bavaria de Kopp, establecida el 4 de abril de 1889 en Bogotá por el señor Leo Kopp, inmigrante alemán que inicialmente se radicó en el Estado Soberano de Santander de la naciente República de Colombia en el siglo XIX, quien luego de haber iniciado con sus hermanos y otros amigos una industria cervecera en la ciudad de Socorro (Santander), se trasladó a la capital de la república para radicarse allí definitivamente. Esta sociedad fue constituida con un capital en marcos alemanes de un valor de 3,5 millones y para la década siguiente ya era de 4 millones, del que el 71% pertenecía a Bavaria, el 22% a Fenicia, el 6% a la empresa Tívoli y el 1% al Banco de Hamburgo. Dos años después de la creación de la empresa, se inauguró la planta de fabricación de cerveza en el centro de la ciudad, donde empezó su producción, con mano de obra nacional y extranjera, la participación de expertos alemanes y el diseño europeo de la época. Para 1894 se cambió la razón social a Bavaria Kopp s Deutsch Bierbrauerei de Kopp's & Cía., en razón a la participación de capital del hermano y padre del fundador. Con el fin de no depender de las importaciones —de alto costo y difícil transporte—, la sociedad inauguró la fábrica de vidrio Fenicia, asegurando un renglón industrial inexistente en el país, lo que le permitiría ampliar su producción en el corto plazo. Igualmente, adquirió minas de carbón y además de cultivar sus propios campos de cebada, estableció mecanismos de colaboración a los cultivadores, con créditos, distribución de semillas mejoradas y precios fijos de compra en las cosechas. Así se consolidó como una de las más sólidas cervecerías industriales del país, si no la única, pues las demás, en ese entonces, desarrollaban principalmente procesos artesanales. Como una de las tradiciones que posteriormente caracterizarán a Bavaria, absorbió a su primer competidor, la Cervecería Guarnan con su marca de cerveza Tívoli. Ya en 1897, con mayores inversiones y manteniendo en 50% de las acciones dentro de la familia Kopp, la empresa adoptó la nueva razón social de Deutsche-Kolumbianische Brauerei G.m.b.H. — Bavaria Bogotá. Pero los desordenes políticos del país, iniciados a principio del siglo XX, obligaron el cierre de la planta en 1902, para reiniciar labores de nuevo a mediados de 1903. Consolidada como una de las principales industrias a nivel nacional, Bavaria forma parte del crecimiento 38

económico del país y año tras año va incrementando su mercado como su importancia en el espectro económico. En 1922 la familia Kopp vendió la mayor parte de las acciones a la empresa holandesa Handel, con la denominación de Bavaria — Bogotá — Handel en Industrie Maatschapüj Bogotá, continuando Leo Kopp como gerente de la misma, quien falleció el 4 de septiembre de 1927 y le sucedió su hijo Guillermo Kopp Castello. En 1935, falleció el señor Rudoph Kohn, ex-cervecero de Bavaria y fundador de la Cervecería Germania, entonces Bavaria buscó la compra de la industria a los herederos. Igualmente para este año se presentó la depresión que desaceleró la economía y, por ende, el consumo, por lo que se propuso la constitución de la sociedad anónima denominada Consorcio de Cervecerías lavaría integrado por la holandesa Handel, la Cervecería Continental de Medellín, Colombiana de Caseosas de Mantéales, Cervecería de Honda, Cervecería del Magdalena, Cervecería Colombia y Cervecería Andes de Cali. Como presidente del Consorcio fue elegido Guillermo Kopp Castello, como vicepresidentes Julio Jiménez Arango y Ferdinand Garbrecht, como revisores fiscales Vicente de La Cuesta y Bruno Wernick. Al estallar la Segunda Guerra Mundial, la mayor cantidad de acciones del Consorcio Bavaria estaban en poder de la Handel de Holanda y de la Familia Kopp, bajo la dirección de Guillermo Kopp. Dados los conflictos políticos y económicos, como consecuencia de la conflagración mundial, se inició una política de nacionalización de los bienes de los ciudadanos del eje o bajo su mandato, lo que concluyó con la venta de las acciones de la Handel j de la familia Kopp, entre muchos propietarios particulares que adquirieron estas acciones. En 1943, Alfredo Asche sucedió en la presidencia a Guillermo Kopp, permaneciendo en esta hasta 1944, con lo que se inició una nueva costumbre en Bavaria de dar la dirección de la empresa a empleados de muy alto nivel y no a los propietarios. En 1945 fue elegido Julio Jiménez Arango, quien inició una serie de transformaciones de carácter industrial y de administración de personal, creando cooperativas para los trabajadores, y ajustándose a las nuevas legislaciones nacionales en materia salarial y prestacional. Inició así un nuevo periodo de expansión industrial mediante la construcción y el desarrollo de nuevas plantas con el propósito de abrigar todo el territorio nacional, incursionando en mercados regionales a los que antes difícilmente llegaba y penetrando en los que nunca estuvo. A fin de eliminar la competencia, entre 1943

y 1945 se adquirieron la Cervecería Nueva de Cúcuta, las Cervecerías Alemana y Baviera de Pasto y, como se había anotado, la Germania de Bogotá (no obstante la resistencia de los herederos). En el año de 1946, y con el propósito de coordinar y consolidar la producción de maltas nacionales, fue fundada híalterías de Colombia que administraría las malterías de Bogotá, Pamplona, Popayán y Manuales y a las que se unirían la de Santa Rosa de Viterbo y la de Ipiales; al igual que en el año siguiente se creó la Distribuidora lavaría, empresas del consorcio que contribuirían a generar mayor solidez e integración vertical al negocio cervecero. En 1949 se crearon nuevas fábricas de producción de tapas y una planta para la producción de botellas. En la década del 46 al 56 el número de acciones de la empresa se triplicó, a raíz de la repartición de utilidades en forma de acciones y con el objetivo de tener un gran número de accionistas pequeños y medianos; en 1957 sumaron 45.301 propietarios de acciones, diez mil más que los 35.825 de 1954, y casi el doble de los 25.548 de 1950. Julio Jiménez Arango continuó al frente del consorcio hasta su fallecimiento en 1953, cuando fue reemplazado por Vicente de La Cuesta, el revisor fiscal, que también se había desempeñado como superintendente y vicepresidente. Siendo ya 1959, una de las más importantes empresas del país, con inversiones y presencia en otras empresas nacionales, y gozando de un exceso de liquidez, el Consorcio de Cervecerías lavaría SA. decide remozar una vez más su imagen y estructuras pasando a denominarse sencillamente Banana SA., como sociedad anónima, bajo la dirección de Alberto Samper Gómez, quien reemplazó en la presidencia a De la Cuesta en este año. Fue en ese momento cuando se inició un agresivo programa de diversificación aprobado por la Junta Directiva y la Asamblea de Accionistas, que abarcaba inversiones en los sectores de industria petroquímica y de fertilizantes, financiero, inmobiliario, y la adquisición de diferentes empresas. Durante 1963 se orientaron esfuerzos y políticas hacia la exportación. Se efectuaron inversiones en el extranjero y se creó la Hops Extrarf Corporation of America en unión con la Horst Co. de Alemania para la fabricación de lúpulo concentrado con participaciones iguales del 50%. En 1966, apenas tres años después, se construyó la Cervecería Tropical en Costa Rica, con participación colombiana, centroamericana y mexicana. Se inició la exportación a Nueva York, EE.UU. de su marca Club Colombia, y se buscó, sin mucho éxito, un proceso similar

en Miami; no obstante el producto tuvo buena acogida. Se formó la Constructora Colombiana SA. con el fin de desarrollar las propiedades del consorcio. Para financiar este proceso de diversificación e intensa inversión en diferentes sectores y empresas, se recurrió frecuentemente a las buenas utilidades de la empresa y la emisión de nuevas acciones, incrementando el número de accionistas. La empresa pasó de tener 13 accionistas en 1930 (donde la propiedad radicaba principalmente en una familia), a un conglomerado con más de 90.000 accionistas dueños del 80% de las acciones en 1967-un grupo de grandes accionistas con cerca del 20%, pero ninguno con capacidad mayor al 3% del paquete accionario—. El año de 1967 marcó un período de crisis para el Consorcio, debido a diferentes factores internos y externos. El año anterior el consumo de cerveza disminuyó debido al incremento de los precios causado por las imposiciones gubernamentales y el resurgimiento de las bebidas fermentadas de índole artesanal. Se presentó un conflicto entre el Presidente y la Junta Directiva, forzando la salida de Samper, quien fue sustituido por Juan Uribe Holguín, miembro de la Junta desde 1958 y, a la sazón, presidente de la misma. Dentro de esta profunda división y crisis, se planteó, por parte de la nueva administración, la necesidad de retomar el sector cervecero como prioridad, buscando el control total del mercado para lo cual se adquirieron participaciones en las cervecerías Águila de íiarranquilla y Unión de Antioquia. Fernando Pardo, asesor de la presidencia durante el período Samper, oficializó su renuncia e hizo pública una puja por el poder de la empresa. De igual forma, denunció las maniobras ejecutadas a finales de 1966 por Julio Mario Santo Domingo, logrando concentrar cerca del 20,2% de las acciones emitidas de la firma, mediante la venta de maquinarias e instalaciones de la Cervecería Barranquilla y Bolívar S'A., y a través de una o varias de sus sociedades. Seguidamente Santo Domingo continuó comprando las acciones ofertadas en bolsa, y adquirió acciones por fuera de ella a los pequeños accionistas que quisieron venderle a buen precio. Superó entonces la propiedad accionaria de los grandes accionistas que no poseían más allá del 20% en su conjunto y con una fuerte presencia en la Junta Directiva y el apoyo de pequeños accionistas (inconformes con el manejo dado a la empresa), obtuvo el control de la cervecera más grande, que fuera su competencia cuando apenas era el dueño de las cervecerías de Barranquilla. 39

En 1969, Bavaria fue golpeada fuertemente por una reliquidación de impuestos, lo que la puso en la picota pública por, al parecer, un fraude fiscal, para lo que se crearon comisiones especiales para su investigación. Posteriormente los reportes de las investigaciones arrojaron que las inversiones de Bavaria eran poco rentables o de lento desarrollo, criticando la falta de planeación y las decisiones aceleradas, así como excesiva dispersión en las inversiones. La Asamblea de Accionistas designó a Carlos J. Echavarría como nuevo presidente, quien redujo el dividendo en un 25% y reestructuró la Junta Directiva incluyendo a Ignacio Betancur y Bernardo Restrepo Ochoa, permaneciendo Francisco De Zubkía y Francisco Ulloa. Un año después, asumió la presidencia Eduardo Wills Carrasquilla quien mantuvo la dirección hasta 1973, especializándose en el sector cervecero. En ese periodo se vendieron acciones de diversas compañías y se dejó de invertir en las empresas diversificadas con el fin de concentrar capital y retomar la fortaleza de otros tiempos en el sector raíz. Con el control de lavaría SA.., Santo Domingo cambió la razón social de Cervecería Barranquilla y Bolívar S A., por Cervecería Águila SA.. y le dio un manejo independiente para evitar la aplicación de la ley antimonopolio. Así se gestó la conformación del Grupo Santo Domingo. No obstante la participación de dos miembros del Grupo Santo Domingo en la Junta Directiva de la cervecería Andina, esta siguió obrando en forma independiente debido a una alianza formada entre los demás accionistas. Sin embrago, al presentarse una crisis familiar dentro de los Puyana, propietarios mayoritarios, arreció la guerra de Bavaria sobre Andina y como efecto de la mala administración bajo la presidencia de David Puyana, hijo del fundador, en 1975 Santo Domingo compró cerca del 75% de Andina a buen precio y asumió sus deudas. La última parte de la década de los 70 fue para Bavaria un período de reorganización, liquidación de filiales y empresas diferentes del sector cervecero, como de creación y afianzamiento en su propio sector. Se creó Agrofomento, dedicada al estudio y mejoramiento de k producción de cebada, se puso en servicio la nueva maltería de Techo. La década del 80 comenzó con el ensanche de la planta de Bogotá y la creación de la planta de Santa Marta, para envase en lata, enfrentando las importaciones de cerveza extranjera con su marca Clausen Export enlatada, constituyéndose igualmente en producto de exportación.

Dos años después, mediante una operación cambiarla, la empresa invirtió en la Cervecería Andina S.A. j la Compañía de Cervezas Nacionales CA.. de Ecuador, y asignó recursos a la empresa de seguros Colseguros que, aunque fue un mal negocio, le permitió hacerse al control del Banco Comercial Antioqueño y la Cervecería Unión. En 1984 abrió la planta de Co/emiasespuzz la fabricación de envases de aluminio y el mismo año se presentó un nuevo enfrentamiento entre la presidencia y la junta directiva por las deficiencias en la información sobre las inversiones y sus rendimientos, lo que causó la salida del presidente Carlos Cure, quien había asumido en 1979. Se designó a Augusto López Valencia como nuevo presidente —quien gozaba de la simpatía y aprecio de Santo Domingo— y desarrolló una gestión importante, logrando resultados sin precedentes en las utilidades tanto dentro de Bavaria SA.. ($4.382 millones en 1986) como de otras empresas del grupo. Para 1989, diecisiete empresas componían el conglomerado de lavaría SA., sin embargo poseía una propiedad superior al 50% en 87 empresas de las 120 firmas en las cuales el Grupo Santo Domingo tenía el control de sus juntas directivas. Este era el panorama de una empresa que bajo el nombre de Bavaria cumplió 100 años de existencia dentro del sector industrial cervecero con participación en diversos sectores de la economía nacional. Una importante inversión en la Centralcer — Central de Cervejas, SA-., se produjo en 1990, convirtiendo a la compañía en uno de los principales accionistas de esta empresa portuguesa, con una marca de tradición de cincuenta años la Sagres. En este año inauguró la planta de Cervecería Bajaca en Tibasosa (Boyacá) y, en 1992, en la ciudad costera de Cartagena (Bolívar) en el sector de Mamonal la Maltería Tropical S.A., para almacenar y procesar las distintas materias primas para los procesos de producción de la industria cervecera En 1996 se constituyó el Grupo Empresarial Bavaría (GEB) que agrupó a todo el sector de bebidas, y posteriormente se creó el Grupo Empresarial Valores Bavaria para escindir los intereses de las cervecerías a cargo de Bavaria SA.. de otras inversiones en sectores distintos. Cinco años después, se adquirió el 91,5% de la Cervecería Nacional de Panamá, que aunada a sus inversiones en Ecuador contribuyó a implementar la política de internacionalización de la empresa, buscando una posición hegemónica en el área andina y del caribe,

para pasar del cuarto al segundo lugar de producción en Latinoamérica. Al año siguiente, 2002, compró el 24,5% de las acciones de Backus de Perú, y obtuvo la mayoría de las acciones con derecho a voto. Ese mismo año se hizo al 44% de la Cervecería Leona de propiedad del Grupo Ardua I^ulk, en una negociación amistosa entre dos de los grupos más poderosos de la economía colombiana. En 2003 amplió su participación hasta casi el 50%, adquiriendo las acciones que poseía la Cervecera Polar de Venezuela, y para 2004 ya se constituía en el décimo grupo cervecero del mundo. El Grupo Empresarial Bavaria — GEB es la empresa número uno en el sector cervecero de Colombia, Ecuador, Panamá y Perú, genera cerca de 32.000 empleos directos e indirectos, con una producción de más de 28,6 millones de hectolitros de cerveza y 5,8 millones de hl. en otras bebidas. Así las cosas, para 2005 formaban parte del GEB: En Colombia: Bavaria S.A. con sus siete plantas de Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Boyacá, Cartagena y Tocancipá; la Cervecería Leona (68,8%) y la Cervecería Unión.

sido fácil y mantenerse en este lugar por tanto tiempo merece un estudio de las situaciones que la llevaron hasta allí.

La competencia Una de sus estrategias fue la compra de las empresas a los competidores, o la lucha sin cuartel por la penetración y dominio de los mercados locales o regionales, incursionando con nuevas marcas o mejores precios. Desde 1895 cuando Kopp, fundador de Bavaria., compró la Cervecería Guarnan, inaugurada en 1885 como la Compañía Productora de Bogotá, ha utilizado este mecanismo para lograr mayor presencia y control del mercado. Posteriormente compró a los herederos de su más fuerte competencia, la Cervecería Germania de Rudolph Kohn constituida en 1903 por este antiguo trabajador suyo, en 1945. Para 1931 y debido a la baja en la demanda interna de la cerveza por múltiples causas económicas y políticas, Bavaria propuso a las principales cervecerías del país la creación del Consorcio de Cervecerías Bavaria con lo cual formó una sociedad anónima con la Handel, la Cervecería Continental'de Medellín, Colombiana de Gaseosas de Manizales, Cervecería de Honda, Cervecería del Magdalena, Cervecería Colombia y Andes de Cali, constituyéndose en sociedad anónima de participación accionaria.

En Panamá: Cervecería Nacional (91,8%). En Ecuador: Compañía de Cervezas Nacionales C.A. (94,3%) y Cervecería Andina (67,8%). En Perú: Backus Corporation (74,9% ) con siete fábricas. En Chile: Maltería Agro Inversiones SA..

Estrategias de consolidación y crecimiento Durante los siglos XX y XXI, Bavaria fue y ha sido la más importante fábrica de cerveza en el país, creando un mercado de "empresa dominante" (Silva, 2001) en el que siempre ha mantenido el control de entrada y, de alguna forma, el de los precios, con períodos excepcionales en los cuales la economía mundial, los conflictos o determinada política estatal, alteraron ese control, mediante diferentes estrategias, acciones y mecanismos en todos los campos de su actuación. Durante más de cien años se ha consolidado como una empresa líder en el país y en los primeros años del siglo XXI líder en el contexto internacional. Alcanzar esta posición no ha

De las más grandes, quedaron por fuera las independientes la Cervecería Unión de Itagüí, la Cervecería Barranquilla y Bolívar de Barranquilla, la Cervecería Andina de Bogotá y la Cervecería Clamen de Bucaramanga. En 1943 con su Cervecería Bucaramanga, Bavaria entró en una fuerte competencia con la existente fábrica regional Cervecería Clausen LJda., que fue comprada en 1957 a la familia Clausen, su propietaria, tras un asedio de mercado imposible de franquear y una buena oferta económica. En 1964 cerró la planta de Clausen y abasteció el mercado de las marcas desde su planta de Cervecería Bucaramanga. En 1965 compró la Cervecería Colombo-Akmana S^4., otra planta mediana existente en la sabana de Bogotá cuya participación en el mercado le hacía mella. Así Bavaria siguió como líder en el mercado, absorbiendo su competencia en todo el país. En 1966 el propietario de Cervecerías Barranquilla y Bolívar, Julio Mario Santo Domingo representante de la familia Santo Domingo, preocupado por el avance de Bavaria en su región, la Costa Atlántica, en donde se encontraban desde principios de siglo, entró en negociación con Bavaria para la venta parcial de la empresa, mediante un intercambio 4-1

de acciones, de tal forma que el barranquillero quedaba en posesión de cerca del 10% de las acciones emitidas por Bavaria, mientras no existiera un propietario con más del 3% de las acciones (Revista Semana No.1.212, 2005). Según Ogliastri, otras fuentes calculan que Santo Domingo apenas recibió el 6% de las acciones, pero que a través del adecuado manejo de poderes y asambleas asumió el poder de las Juntas Directivas de lavaría.

acciones de la Cervecería Andina y, por ende, queda bajo el control de Bavaria SA.. De igual forma, y mediante la adquisición de la mayoría accionaria, se obtuvo el control de la Cervecería Unión — Cervunion de Itagüí, importante competidora del nivel nacional, pero principalmente de la región antioqueña. Posteriormente, en 1998, el Grupo Santo Domingo vendió Cervunion a Bavaria por medio de la transferencia accionaria. Así, Bavaría incluyó dentro de su control otra grande del sector.

A partir de este momento el manejo de Bavaria se liga fuertemente al ejercicio del poder del Grupo Santo Domingo en cabeza de su representante y propietario de la mayoría de las acciones, Julio Mario Santo Domingo. De esta forma, mediante un detallado y minucioso manejo de las acciones, poderes y representaciones en las Juntas Directivas de las empresas del sector y de las subsidiarias o participaciones, se continuó con la concentración del control del mercado cervecero nacional. Después del ingreso de Santo Domingo a Bavaria en 1975, cuando la empresa contaba con 75.906 accionistas de los cuales el 98% eran personas naturales, esta cantidad ha disminuido. En 1986 ya el 54,5% eran personas naturales. Para el 31 de marzo de 2001 el 75% de las acciones pertenecían a apenas 20 propietarios de los 46.785 accionistas, donde la mayor cantidad de acciones pertenecen a otras empresas o fideicomisos, la mayoría dentro del círculo de poder del Grupo Santo Domingo (Parra, 2001).

Al no existir más empresas del orden nacional que hicieran algún tipo de competencia, Bavaria era la 'dueña y señora' del mercado cervecero nacional, controlando todas las plantas productoras del líquido, sus juntas directivas, producción y distribución. Entre 1992 y 1995 surgió una nueva competencia para Bavaria de parte del segundo grupo económico más fuerte del país, Grupo Ardila Lulle, que construyó en Tocancipá en las cercanías de Bogotá una muy moderna y grande fábrica de cerveza y malta, denominada Cervecería ~Leona, con la que proyectaba arrebatarle el 15% del mercado a Bavaría. La inversión fue cuantiosa y los resultados iniciales dieron argumentos al Grupo Ardila Lulle de crecer y a Bavaría de preocuparse. Sin embargo, la depresión económica de finales de los 90 modificó las condiciones del mercado y la 'Leona' se encontró en apuros. El Grupo Ardila Lulle no tuvo otro remedio que negociar con Bavaría y nuevamente Santo Domingo compró el 44,2% de las acciones de la Cervecería "Leona, adquiriendo así la planta más moderna del continente por la mitad del precio (Revista Semana~No.\.2\2,2005), al tiempo que recuperaba el monopolio del sector cervecero en el año 2000, controlando el 92% del mercado. En el 2002 adquirió acciones hasta lograr un 53,37% para obtener la mayoría y control de la empresa.

La segunda y más importante competencia de Bavaria era la Cervecería Andina, que le disputaba el mercado en el altiplano cundiboyacence, una de las regiones de mayor consumo y concentración poblacional del país; sus marcas eran de gran recibo e importancia. Bavaria, al igual que con las demás competidoras, entabla una lucha a muerte, utilizando todos los medios y mecanismos disponibles para quitarla del medio, hasta que en 1975 Julio M. Santo Domingo compra el 75% de las

Tabla 1. Composición del mercado cervecero en Colombia 1999

1998

2001

2000

VENTAS (millones de $)

PARTICIPACIÓN /o

VENTAS (millones de J)

PARTICIPACIÓN °/

VENTAS (millones de %)

PARTICIPACIÓN

PARTICIPACIÓN

%

VENTAS (millones de J)

1.051.518

60,8

1.049.143

62,8

1.278.851

63,7

1.216.007

54,0

LEONA

209.442

12,1

175.477

10,5

190.222

9,5

418.553

18,6

CERVUNION

170.904

9,9

169.888

10,2

220.386

11,0

339.467

15,1

ÁGUILA

296.922

17,2

275.757

16,5

317.492

15,8

278.688

1.728.786

100,0

1.670.265

BAVARIA

TOTAL

100,0

2.006.951

100,0

2.252.715

12,4 100,0

Fuente: elaboración del autor con base en 150 Mercados Sectoriales: Análisis de 1000 empresas, Revista La Nota Económica No 79.2002

42

;

La integración vertical

comprando toda la producción. Con el crecimiento del mercado se hizo necesaria la importación, por lo que se incrementó de 1.200 toneladas en 1943 a 7.500 en 1944 y a 9.500 en 1945. Subsecuentemente en la segunda mitad del siglo se presentaron diversas variaciones y ajustes tanto de precios dictaminados por el gobierno mediante decretos como de medidas de promoción a la producción interna, buscando una regulación entre la producción nacional y la importación. Contribuyó a la creación y funcionamiento de organizaciones dedicadas a la investigación y mejoramiento de la producción nacional agrícola. No obstante lo anterior, en los años 80 el precio nacional de producción de la cebada se mantuvo superior al precio internacional el cual era controlado mediante decretos del gobierno, e incrementó la producción de finales de la década, para disminuirla terminando los noventa. Es así como se incrementaron las importaciones de cebada, reduciéndose de manera dramática la producción nacional para pasar a las importaciones de cebada casi en su totalidad a partir de 2000, con lo cual Bavaria redujo sustancialmente los costos de producción mientras entraba en el negocio global de los cereales.

"Durante todos estos años, ¿cuál ha sido el momento más complicado por el que ha atravesado la compañía? Tíicardo Obregón: cuando la economía era cerrada, nos dimos cuenta de que era necesaria una integración vertical para garantizar el suministro de materias primas y envases, y evitar una parálisis de la producción. Sin embargo, cuando llegó la apertura, el cuestionamiento era si se debía seguir con todas esas empresas, o si había alguien que estuviera en capacidad de hacerlo mejor. Esto llevó a un proceso de simplificación de la industria en el que se focalizó el objeto social de la compañía, es decir, tomamos la decisión de hacer lo que más sabíamos: producir y comercializar bebidas".3 Desde sus albores, Bavaria tuvo claridad del desarrollo de un negocio integrado verticalmente. Desplegó un sistema de abastecimiento mediante la promoción, negociación y adquisición anticipada de las cosechas de cebada a los campesinos de la región -primer insumo de la producción— y concedió préstamos a los cultivadores, con lo que estimuló la producción del cereal; en 1937 promovió la utilización exclusiva del cereal nacional Gráfico 1. Producción de Cebada

Miles Tm. 150 i 100 50-

0

1970

1980

1990

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Fuente: el autor con información de htt://www.agrocadenas.gov.co/indicadores/ind_sec_prodagr¡cola.htm

Igualmente, durante su historia buscó la construcción o adquisición de fábricas de producción de vidrio para envases en respuesta a la dificultad inicial de importar botellas de vidrio y sus consecuentes costos permanentes. En 1896 inició la construcción de la fábrica de vidrios Fenicia, en 1928 fundó la primera fábrica para producir tapas corona para botellas de cerveza en Barranquilla, en 1948 constituyó nuevas empresas para la producción de tapas y en 1949 construyó una planta de mezclas para la producción de botellas. En 1954 amplió Manufacturas Corona S^4. de producción de tapas e instaló una planta de producción de etiquetas. En 1964 participó con el 25% en la creación de

la Fábrica de vidrio colombiano S^4. en Barranquilla y se constituyeron como filiales las fábricas de Moldes y Máquinas y de Cereales Expandidos. En 1965 se creó Conalvidrios en Soacha, Cundinamarca, -que reemplazó a la antigua vidriera Fenicia y en 1966 se expandió la Fábrica Nacional de Vidrios S~A. Tras los duros inicios de la década de los 70, se vendieron acciones de Tapas j Envases S'^4., Compañía Nacional de Vidrios S^4. y la Fábrica de Moldes y Máquinas, pero 3

"Hoy, la cerveza no es un negocio de familia'. Entrevista a Ricardo Obregón, presidente de Bavaria. Revista Cambio No.612,2005.

43

para 1971 se constituyó la sociedad Cajas Plásticas SA., dentro de la implantación de nuevas tecnologías al sector y en 1972 se creó la B.H.C. Industria S.A. para la fabricación de tapas tipo corona con recubrimiento plástico. En 1984 se inauguró la planta de Colenvases S.A. para la producción de envases de aluminio, como otra nueva innovación tecnológica al sector en el país, siguiendo las tendencias mundiales. También invirtió en empresas del sector agroquímico para la producción de urea y amoniaco con destino al cubrimiento de sus necesidades y para la exportación con la participación en la firma Petroquímica delAtlántico SA. y Fertilizantes Colombianos SA., Finca SA. Para la producción de sus etiquetas, Bavaria fue propietaria también de las Empresas Utográficas SA. y en 985 inauguró en Cali, Valle, la Impresora del 5«rpara la producción de etiquetas y afiches.

En 1990 invirtió en la firma portuguesa Centralcer ~ Central de Cenejas, SA., tornándose en uno de los principales accionistas, importante empresa con una marca de tradición de cincuenta años la Cerveza Sagres, dada la expenencia de Banana en el sector, la empresa fue mejorada y finalmente vendida en razón a una excelente oferta de compra, financieramente logró el éxito de vender por US$ 518 millones lo que le había costado US$ 150 millones (Revista Semana No.1.212, 2005). Después de haber invertido en una cervecera en España, con resultados poco favorables dado lo complicado del mercado de ese país (de muchos jugadores en un mercado difícil que compite además con el del vino), decidió replegarse a su territorio original y es así como en 2001 adquirió la Cervecería Nacional de Panamá y en RefrescosNadona/esSA., obteniendo el 79,2% del mercado cervecero panameño entre otras con la marca Atlas de gran apetencia nacional.

La internacionalización Bavaria tuvo operaciones internacionales desde los inicios de su funcionamiento cuando en 1922 vendió parte de sus acciones a la cervecera holandesa Handel-En Jinaustrie Maatschappij, quedando la familia Koop con la mayoría accionaria, como un mecanismo de búsqueda de recursos de capital para continuar el ensanche de la planta y mejoramiento de los procesos industriales. Fue en 1963 cuando se desarrollaron políticas de exportación para lo cual se inició un plan con la marca Club Colombia hacia Nueva York y Miami, EE.UU., sin que la estrategia de abrir mercados externos haya sido exitosa, no obstante el producto se vendió bien (Ogliastri, 2001). Años después, durante el período de exceso de capital y buen flujo de caja, lavaría decidió diversificar sus inversiones y abrir nuevos mercados y entonces se constituyó la Hops Extract Corporation of America en asocio de la firma alemana Horsí Company, dedicada a la producción de lúpulo y sus agentes y derivados para la producción cervecera. En 1966 se constituyó la Cervecería Tropical SA. en Costa Rica, la cual fue vendida pocos años después. A principios de los ochenta, lavaría compró a la firma estadounidense Norton la HoldingLatin American Development Co. - 'Ladeo que controlaba el mercado cervecero de Ecuador una importante participación accionaria en la Compañía de Cervezas Nacionales S-A. (CCN) y la Cervecería Andina de Ecuador e incrementó su participación en estas dos empresas en 2002 y 2004, respectivamente.

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En Perú, el ya constituido Grupo Empresarial Bavaria, la cervecería más-grande de Colombia y para el año 2003 la segunda mayor cervecería de Suramérica, realizó una inversión en la Unión de Cervecerías Peruanas Backusj Johnston SAA., la principal compañía cervecera del Perú, adquiriendo el 24,5% de las acciones con derecho a voto por US$ 420 millones. Posteriormente, y enfrentando al Grupo Polar de Venezuela, amplió su inversión para obtener el control total de la empresa y, de esta forma, dominar igualmente el mercado cervecero peruano. Gráfico 2. Origen de los ingresos del grupo empresarial Bavaria por países en 2003

Fuente: elaboración del autor a partir de Revista Semana No. 1.155, Junio 21 de 2004, Pag. 56

De otro lado fjavaria, que también había invertido en el negocio de las aguas embotelladas y las bebidas no alcohólicas, mantuvo una alta participación en este sector en Colombia y adquirió participaciones en embotelladoras, fabricas de jugos y demás productos en este sector en los países en los cuales tenía presencia: Bolivia, Ecuador, Perú, Panamá, Costa Rica y Chile.

Gráfico 3. Bavaria S.A. -1995 a 2004 Ingreso Operacionales vs. Margen Bruto 3.000.000

0,00% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Fuente: elaboración del autor a partir de: Empresas Líderes de Colombia, información fmanciaera 1995-2004. Portafolio, Casa Editorial El Tiempo

El mercado mundial el mercado mundial de las cervezas se encontraba concentrado de tal forma que, a través de fusiones y adquisiciones, las empresas más grandes tenían la mayoría de las ventas, modelando y rediseñando cada día el mapa mundial cervecero. Dentro de poco, sólo unas pocas, muy grandes, pasarían a controlar todo el consumo mundial, por lo que para Bavaria tenía como imperativo seguir las tendencias del mercado y expandirse, fusionarse o perecer. La formación de SABMiller como resultado de la compra de MiJlerBremng de propiedad de Phillip Morris por parte de la surafricana South African Breiferíes, fue una de las más trascendentales fusiones que alteraron el equilibrio del mercado con la creación de este gi-

gante. Le contrapuso poder la fusión de la firma belga Interbrew, la tercera más grande cervecera, que al unirse con la brasilera AmBev, la sexta más grande en 2004, formaron la cervecera más grande del mundo por sus ventas en volumen. En Norteamérica, la canadiense Molson compró la estadounidense Coors. En el 2002, esta última había adquirido a Carling Brewers con sede en el Reino Unido de propiedad de la belga Interbrew, y por su parte Molson había comprado la brasilera Kaiser. Esta fusión fue denominada como Moslon Coors Bremng Company. De otro lado, la número uno en 2002, Anheuser-Busch incrementó su participación en China en la Tsingtao, la más grande de este mercado, y adquirió la quinta, Harbin Beer Group.

Tabla 2. Principales funsiones y adquisiciones de la industria Cervecera 2002 - 2005 Empresa comprada o parte interviniente en la fusión Müler Brewing (Estados Unidos) BBAG (Austria)

Empresa resultante

Año

SABMiller

2002

5.600

2003

2.400

Molson (Canadá)

Coors (Estados Unidos)

Molson Coors

2004

3 400

Interbrew (Bélgica)

AmBev (Brasil)

InBev

2004

11.000

SABMiller (Reino Unido)

Bavaria (Colombia)

--

2005

7.800

Adquiriente o parte interviniente en la fusión South African Breweries Heineken (Países Bajos)

Valor (en millones de d ólares) '

Fuente: la inversión extranjera en América Latina y el Caribe, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2005

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Bavaria se consolidó en la región andina como el principal vendedor de cerveza y con una participación importante en el mercado de las bebidas no alcohólicas empezó a competir en un mercado mundial dentro de la posición No. 19 de las empresas más grandes del mundo en los años 2003 y 2004, siendo la segunda más grande de Suramérica y rivalizando con la brasileña Ambev que a su vez resultó de la fusión en 1999 de las dos más grandes cervecerías del Brasil: Brabma y Antárctica. En marzo de 2004, la firma belga Interbren' (cuarta en el ranking mundial de 2002) se fusionó con la brasñera Ambev con presencia el Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Venezuela y Perú, con lo cual se convirtió en la mayor amenaza de Bavaria en los mercados que aún hoy controla. Pero el campo de batalla fue Perú donde ambos grupos cerveceros tenían inversiones y se declararon la guerra por un mercado apetecido que se reflejaba en la cercana Bolivia. Tal disputa llegó a los estrados judiciales y los entes estatales de control y regulación, así como los de protección a la industria y al consumidor. Las cervecerías peruanas, bajo el control de Bavaria, solicitaron a los entes de control (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual — Indecopi) la prohibición de la utilización de las botellas de color ámbar de 620 mi., tradicionales para del consumo de cerveza en el mercado peruano y registradas por Backus &Johnston, por parte deAfflBevpaxz la comercialización de su cerveza en ese país, lo que le implicó un costo adicional a la brasilera para el ingreso y distribución en ese mercado. De otro lado, la venezolana Cervecería Polar, que ya tenía acciones en Backus ev) su participación en el mercado local, como ya lo hizo con otras competidoras en Colombia cuando apenas abarcaba el mercado nacional y luego buscar su compra total? "Si no puedes con tu enemigo, únete a él". 3. f Puede Bavaria mantener una guerra de precios de cerveza con InBev en Perú y Bolivia, esperando que además le amenace los mercados de Colombia, Ecuador y Panamá, manteniéndose como independiente en la región?

Estado de bavaria a la fecha Sab Miller y Bavaria anuncian importante transacción en latinoamérica "Londres yjohannesburgo, 19 de julio de 2005. SABMiller pie ("SABMiller") anuncia una importante inversión en Latinoamérica que será realizada a través de una transacción con el Grupo Santo Domingo ("GSD") a partir de la cual SABMiller obtendrá una participación mayoritaria en Bavaria S.A. ("Bavaria") (la "Transacción"). La Transacción será llevada a cabo a través de una fusión y llevará al GSD a ser titular de aproximadamente el 15,1% del capital accionario de SABMiller. El valor implícito del capital de Bavaria es de US$ 4,8 billones e incluyendo la deuda neta y las participaciones minoritarias, el valor total implícito de la empresa del Grupo Bavaria es aproximadamente US$ 7,8 billones. Bavaria es la se_gunda mayor cervecería de Suramérica, con posiciones de liderazgo en los mercados de Colombia (99% del mercado de la cerveza), Perú (99%), Ecuador (93%) y Panamá (79%), donde las marcas principales son Águila, Cristal, Pilsener y Atlas, respectivamente. Los negocios combinados tendrán volúmenes anuales de producción cercanos a 175 millones de hectolitros de cerveza, e ingresos pro-forma acumulados de US$ 12,5 billones y un EBITDA agregado pro forma de USS 3,5 billones. Bavaria es altamente complementaria para la operación actual de SABMiller y le da acceso a una importante fuente adicional de crecimiento rentable en una de las regiones de más rápido crecimiento e importancia estratégica para la industria. Se tiene previsto que la región Andina en Suramérica logre un crecimiento compuesto anual en volúmenes de cerveza del 4% en el curso de los próximos cinco años, muy por encima del promedio global de la industria, de aproximadamente 2%. Una vez concluida la Transacción, SABMiller tendrá una posición de liderazgo en Suramérica, que se sumará a la fuerte presencia que actualmente tiene en Estados Unidos, África, Europa y Ask, estableciendo a SABMiller como un líder en la producción de cerveza en los cinco continentes. Bavaria diversificará aún más el portafolio de negocios y marcas de SABMiller en mercados en crecimiento, altamente atractivos. 10

Ibid.

SABMiller tiene un exitoso record y demostrada experiencia en el manejo de operaciones comparables en mercados en desarrollo. SABMiller cree que la aplicación de sus mejores prácticas operativas le permitirá generar aumentos significativos en los ingresos de Bavaria, continuando con el momentum positivo en ventas y utilidades que Bavaria ha experimentado durante los últimos años. SABMiller tiene la intención de reducir costos operativos de Bavaria e invertir en el desarrollo de un portafolio distinto y diferenciado de marcas que fomenten un mayor crecimiento en ventas. Se estima que los costos anuales de sinergias y mejoras operativas alcanzarán los US$ 120 millones para

marzo de 2010. SAB-Miller igualmente espera mejoras sustanciales en la utilidad a partir de las iniciativas de mejoramiento del ingreso durante el mismo período. Sobre una base pro forma, se espera que la Transacción aumente los ingresos por acción, antes de las sinergias de costos e ingresos para el año financiero pro forma que terminará el 31 de Marzo de 2006. La Junta Directiva tiene confianza en que la TIR de la Transacción sea cómodamente superior a su costo de capital y que basados en tales asunciones, la Transacción generará utilidades positivas para el quinto o sexto año financiero de efectuada la transacción".11

Anexo 1. 25 Principales países consumidores de cerveza en el mundo POSICIÓN 2004

POSICIÓN 2003

PAÍS

1

1

China

2

2

Estados Unidos

3

3

4

5

2004 Consumo Total (1,000 kL)

2003 Consumo Total (1,000 kL)

28,64

24,995

23,974

23,771

Alemania

9,555

9,711

4

Brasil

8,45

8,22

5

Rusia

8,45

7,606

6 7

6

Japón

6,549

6,5

7

Reino Unido

5,92

6,03

8

8

México

5,435

5,328

9

9

España

3,376

3,345

10

10

Polonia

2,67

2,735

11

11

Suráfnca

2,53

2,45

12

12

Canadá

2,183

2,165

13

13

Francia

2,02

2,117

14

14

Corea del Sur

1,89?

1,86

15

15

Rep.Checa

1,878

1,839

16

18

Ucrania

1,729

1,665

17

16

Italia

1,719

1,745

18

17

Australia

1,678

1,689

19

19

Colombia

1,658

1,625

20

21

Tailandia

1,595

1,45

21

20

Venezuela

1,525

1.488

22

25

Filipinas

1,409

1,219

23

23

Rumania

1,302

1,283

24

24

Argentina

1,281

1,225

25

22

Holanda

1,269

1,292

Fuente: ei autor con datos del Kirin Research Instituís of Drinking and Lifestyle - Report Vol. 29 - Beer Consumption in Mayor Countries in 2004 11

Tomado de: www.bavaria.com.co/pdf/informac¡on_sobre]a_fusion.pdf

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Anexo 2 Principales Cervecerías de 1850 a 1920 PROPIETARIOS/NOMBRE Convento San Simón Cervecería Bavaria

LOCALIZAC1ÓN Ibagué Medellín (Antioquia)

Cervecería de José Delfino Lambole Cervecería Cuervo de Ángel y Rufino}. Cuervo

Bucaramanga (Santander) Bogotá (Cundinamarca)

1869 1869

Cervecería Colón de Gonzalo Vélez Restrepo Cervecería Águila de Julio Fernando Fiorez Cervecería Restrepo y Arango de Julio Restrepo

Medellín (Antioquia)

1875

Robledo (Antioquia)

1875

Medellín (Antioquia)

1876

Cervecería de Jonesa y Jeremías Otálora Vicente y Pastor Restrepo Patente de "Lockwood Brewery"

Bucararmnga (Santander)

1878 1881

Las cervecerías de Medelíin y Miraflores fueron vendidas a Pablo y Eduardo Nicholls en 1895

Cervecería La Rosa Blanca

Medellín (Antioquia), Miraflores (La Ceja) Neiva (Huila), Bucaramanga (Santander) y Cali (Valle) Bogotá (Cundinamarca)

1882

Cervecería de Henry Alford

Bogotá (Cundinamarca)

1884

Marca "Rosa Blanca". Cerrada en 1910 aproximadamente. Cerrada en 1916

Leo S. Kopp, Carlos Castello, Leónidas Mojica y Ricardo Baraja "Fenicia" Compañía Productora de Bogotá

El Socorro (Santander)

1885?

Bogotá (Cundinamarca)

1885

Chástian Peter Clausen "La Esperanza" Fabrica de Cerveza Murillo de Emilio Murillo Fabrica de Cerveza La Camelia Blanca de Lino Casas Cervecería de C.F. Lozano

Flondablanca (Santande

1889

AÑOS 1850 1858

OBSERVACIONES Posteriormente tuvo que cambiar el nombre Vendida a Mamerto Montoya para llamarse "Fabrica de Cerveza de M. Montova & Cía." Posteriormente Cervecería Rey Gambrinus y cerrada en 1914

Posteriormente Cervecería Guzmán, comprada luego por Leo Kopp en 1895

Marca "Maizola" llamada tamben "la pita" o "la perra loca"

Bogotá (Cundinamarca) Bogotá (Cundinamarca)

1896

Bogotá (Cundinamarca)

1900

Cervecería Nacional Cervecería Germania de Rudolph Kohn

Bogotá (Cundinamarca) Bogotá (Cundinamarca)

1900 1903

Cervecería Continental

Bogotá (Cundinamarca)

1928

Después denominada Cervecería Sucursal, cerrada en 1916 Marca "Püsener" cerrada en 1935 Con sus marcas "Germania". íí Püsener",'cMaltgoten'7 v "Biomalta". se convierte en el más fuete competidor de Bavaria. También Cervecería del Sur

Fuente: elaboración del autor a partir de: Plano, Ricardo, http://www.historiacocina.com/historia/cerveza/colombia1.htm, y Ogliastri, Enrique. Cien Años de Cerveza Bavaria. Monografía No. 16, Universidad de los Andes, 2001.

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La fórmula mágica. (2005) Revista Cambio, nro. 612. Ogliastn, E. (2001) Cien años de Cerveza Bavaria. Monografía nro. 16. Universidad de Los Andes. Bogotá. Parra, B. (2001) Bavaria: la arrogancia del poder. Cuadernos de Administración, nro. 23. Universidad Javeriana. Plano, R. Historia de la cerveza en Colombia. Disponible en: http://www.Hstoriacocma.com/historia/ cerveza/Colombial .htm Ramírez, C., & León, L. (2004) Marco teórico y panorama general de la inversión extranjera directa (IED) en el mundo y en Colombia. Universidad ICESI. Ramírez, C., Jiménez, A., Garrido, J. (2003) Inversión colombiana en el exterior: Bavaria y su estrategia internacional con las "cervezas". Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, nro. 86. Salerno, I. (2003) Ambev va a la pelea. Revista América Economía, nro.263. Silva, C. (2001) La evolución del mercado cervecero en Colombia bajo la influencia gubernamental. Trabajo de Maestría en Ingeniería Industrial. Memos de investigación Universidad de los Andes, 2001, Páginas web consultadas

www.bavaria.com.co/pdf/informacion_sobrela_fusion.pdf http://www.nextmedia-i.com/clientes/clubcolombia/ historia.htm

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