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BALANCED SCORECARD EJE 3

PRESENTADO POR:

ANGIE ALEJANDRA NIVIA VELANDIA

PRESENTADO A: MILTON FERNANDO ANGULO CAMARGO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA BOGOTÁ D.C 2019

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Introducción

El Hotel Tequendama & Centro de Convenciones es un hotel situado en el barrio San Diego de la localidad de Santa Fe de la ciudad de Bogotá. Se ubica en la carrera Décima con avenida Veintiséis Carrera 10 #26-21. Está rodeado de importantes vías de la capital. Por el costado sur transcurre el eje de la Avenida El Dorado; por el oriente la Avenida Circunvalar, la carrera 5a; las carreras décima (10) y séptima (7); por el occidente la carrera trece y la Avenida Caracas. Es el punto de partida del complejo denominado "Centro Internacional Tequendama", del cual hacen parte entes comerciales, bancarios, estatales, hoteleros, residenciales, notariales y restaurantes. Es considerado el "Centro Financiero del país" por convertirse en el pionero de la hotelería de alto nivel.

La construcción de la infraestructura del hotel se llevó a cabo entre los años 1950 y 1951. El 17 de mayo de 1953 tuvo lugar la inauguración del Hotel Tequendama, con un banquete al que asistió el Presidente de la República de Colombia de ese periodo, el doctor Roberto Urdaneta Arbeláez. Entre los años 1967 y 1970 se realizó una ampliación que duplicó su capacidad. Por más de 50 años el Hotel Tequendama fue administrado por el grupo Inter Continental Hotels Group (IHG) para la marca Intercontinental Hotel and Resorts de ahí el nombre con el cual se le conoció hasta el 2007 como Hotel Intercontinental Tequendama. Ese año se anunció que pasaría a otra marca del grupo Inter Continental Hotels Group (IHG), la marca Crowne Plaza Hotels y fue rebautizado Hotel Crowne Plaza Tequendama.

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Datos Reales

Datos Objetivos

Datos reales vs Datos objetivos Análisis General

Perspectiva financiera Se puede evidenciar que en algunos meses como Julio, Junio, Agosto y Septiembre mejoraron su rentabilidad estando más cerca del valor objetivo, disminuyendo el activo fijo y maximizando el valor por accionista. La reducción de activos fijos cada mes es inconstante, pero la mayor reducción se presenta en los meses de octubre, noviembre y diciembre. Perspectiva Cliente Las ventas están cerca a los valores objetivos, al igual que las encuestas de satisfacción han cumplido con los valores objetivos, lo que permite aumentar la fidelización de los clientes objetivo, se mantienen y aumentan los clientes fidelizados gracias a las estrategias implementadas y evaluadas. Perspectiva procesos internos Hay una reducción notable de los gastos fijos, se mantienen en los valores objetivos. Los tiempos de gestión varían por la demanda del servicio. Se debe mejorar el aspecto del tiempo con estrategias aplicadas al talento humano y nuevas formas de servicio al cliente. Perspectiva talento humano Se debe disminuir considerablemente la tasa de bajas laborales, ya que genera inestabilidad en la compañía y puede afectar su reputación, todo ello relacionado con los horarios de trabajo. En los meses de fin de año se ve un alza en las encuestas negativas que el empleado tiene sobre la empresa, lo cual no cumple con el valor objetivo.

Mapa Estratégico y Balanced Scorecard Trimestral (Marzo)

La perspectiva financiera tiene una deficiencia en el mejoramiento de la rentabilidad, también el valor por acciones esta bajo el valor objetivo con un cumplimiento del 72%. En los clientes se han aumentado las ventas en un 100% y las encuestas satisfactorias han mejorado en un 103% lo que es una excelente estrategias aplicada a la mejora, aún hay que tomar más esfuerzos fidelización con un 88.2%. Procesos internos la disminución de gastos, el aumento de Uds. por persona y el tiempo dedicado a la gestión son los mejores indicadores, han cumplido con el valor meta pero hay que mejorar los descuentos.

Talento humano tenemos los mejores resultados, este mes se redujo las encuestas negativas en un 126% y las bajas laborales en un 142%. Mapa Estratégico Trimestral (Junio)

La perspectiva financiera se ve un mejora del 92% en la rentabilidad pero no se ha compensar los valores por acción a comparación de los anteriores meses con un 83.3%. La reducción de activos está por encima del valor objetivo. Clientes, está perfecto, todo de acuerdo a los valores objetivos, todo satisfactorio.

Procesos internos se evidencia una disminución abismal en cuestión del trimestre anterior, aunque son valores altos el nivel no es el requerido por la compañía, y para el talento humano todo marcha a la perfección, se evidencia el cumplimiento al 100% de las actividades.

Mapa Estratégico Trimestral (Septiembre)

En los procesos internos podemos evidenciar que no se ha logrado el objetivo de descuentos en compras y los valores están muy por debajo de los valores requeridos debe ser prioridad revisar las estrategias y modificarlas. Talento humano excelente en todas sus estrategias, se ha visto superado el valor objetivo. Se debe trabajar fuertemente en las áreas financieras y en los procesos internos.

Mapa Estratégico Trimestral (Diciembre)

Notablemente las estrategias realizadas, han permitido que en Diciembre todas las perspectivas sean superadas.

La perspectiva financiera mejoro en 200%, La perspectiva clientes tuvo una disminución de la fidelidad a un 85%, lo cual es necesario tomar medidas y creación de estrategias que faciliten la fidelización de los clientes. Gastos fijos aumentaron, pero es comprensible por las fechas estipuladas en lo que suben los costos, gastos, etc. El hotel Tequendama demostró una mejora continua, aunque hay algunos aspectos de difícil control, pudo hacer frente a sus objetivos y mejoramientos dispuestos en el balanced scorecard.

Anexos

Balanced Score Card Hotel Tequendama Completo

BSC Hotel Tequendama Eje 3 .xlsm Conclusiones

El objetivo del Balances Scorecard es que las empresas busquen vías para cumplir sus metas estrategias, aumentar la productividad y el aprovechamiento de los recursos de manera eficiente. Gracias a la herramienta balanced Scorecard podemos ver el nivel que posee la empresa con respecto a las 4 fuerzas principales, de esta forma podemos dar un diagnostico y crear estrategias que le permitan ser superior a su competencia, mejorando aspectos internos y externos. El Hotel Tequendama gracias a su trayectoria, experiencia y reconocimientos tiene una posición alta en el mercad, pero algunos aspectos deben tener mejora continua y no deben ser descuidados, por ejemplo la fidelización del cliente; en la cual debe haber creación de valor agregado para retener la fidelidad. Debe ampliarse a nuevos mercados, debe cuidar su talente humano como lo ha hecho hasta ahora. Otro aspecto a resaltar es la facilidad para crear estrategias y medir su efectividad de forma concreta y verídica.