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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

AUDITORIA ADMINISTRATIVA “AL AREA DE PRODUCCION Y FINANZAS DE LA EMPRESA MARMOLES Y GRANITOS IMPORTADOS” Equipo 6 Mandujano Jiménez Edgar López Vázquez Juan Luis Aguilar Reyes Otoniel Sánchez Acosta José Martin

Profesor: Alfredo Delgado Ramírez

Plan de la auditoria administrativa

4

Contexto

5

Antecedentes

7

Empresa

8

Organigrama

9

Situación actual

11

Productos

12

Metodología de la auditoría

20

planeación

21

Investigación preliminar

23

Preparación del proyecto de auditoría

23

Diagnóstico preliminar

26

INSTRUMENTACIÓN

28

Recopilación de información

29

Papeles de trabajo

30

Supervisión del trabajo

30

Medición

31

Análisis administrativo e indicadores

31

EXÁMEN

36

Propósito

37

Procedimiento

37

Enfoques del análisis administrativo

38

FODA

40

Diagnóstico administrativo

40

Contexto

40

Desempeño

41

Estrategia competitiva

45

Perspectivas

47

INFORME

50

Responsable

50

Introducción

50

Antecedentes

50

Técnicas empleadas

50

Resultados

51

Seguimiento

58

Conclusiones

59

SEGUIMIENTO

60

Objetivo general

60

Lineamientos generales

61

Acciones específicas

61

Áreas de aplicación

62

Resultados esperados

62

ANEXOS

63

Programa de actividades

64

Cédulas

65

Organigrama propuesto

72

Cuestionarios

73

PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA La siguiente auditoria se efectúa dentro de la empresa Mármoles y Granitos importados con la finalidad de detectar problemas o situaciones que infieran en la productividad de la misma, y está hecha bajo los lineamientos que estudiosos de la materia recomiendan para tener un resultado óptimo y sirva de guía para una mejora del organismo con bases científicas que permitan medir y evaluar las diferencias que resulten de la aplicación y el seguimiento de las recomendaciones que se extienda a partir de los resultados.

CONTEXTO Una empresa es definida como el conjunto de recursos humanos, materiales, económicos y tecnológicos que trabajan en conjunto para el logro de un fin en común. Ésta, debe regirse bajo el establecimiento de un proceso administrativo que planifique, organice, dirija y controle todas aquellas actividades que permitan el cumplimiento de estos objetivos y la adecuada operación de la organización. Esto debería ser lo ideal para que una empresa pueda desempeñarse de la mejor manera posible. Sin embargo, la situación real es que hoy en día, muchas empresas trabajan de forma empírica (sin algún sustento administrativo) y van aprendiendo bajo un esquema de prueba y error, es decir sobre la marcha (principalmente las pymes). Si aunamos esto a que las condiciones del mercado son altamente cambiantes y que una empresa debe estar renovando constantemente el cómo y porqué hace las cosas para poder satisfacer la demanda de sus consumidores, vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con una herramienta que les permita evaluar su desempeño y la manera en que están haciendo las cosas, logrando así identificar las áreas de oportunidad y mejorar en todos aquellos aspectos que propicien su permanencia en el mercado.

MGI es una pequeña empresa 100% de capital mexicano. De acuerdo a lo observado en la empresa dentro de los documentos correspondientes, rescatamos los siguientes elementos fundamentales de su constitución que nos proporcionarán un panorama más amplio para su evaluación y estudio. Estos elementos son los siguientes:

Dimensión: Pequeña empresa  Sector: Industria

Giro industrial: construcción

Competencias centrales: Una de las ventajas competitivas que posee MGI y que le han permitido mantenerse en el mercado por 7 años, es la variedad de productos que pone a disposición de sus clientes (mayoristas y minoristas), caracterizados por su alto nivel de innovación y desarrollo tecnológico, lo que ha permitido ser una pyme reconocida en el sector de fabricación y comercialización de encimeras naturales todo esto a partir de un trato altamente personalizado con el fin de adaptar sus productos de acuerdo a sus necesidades específicas de su mercado objetivo.

Clientes, proveedores y competidores: MGI vende directamente al consumidor final y por medio de sub contratación que hace llegar sus productos por medo de distintos canales de distribución como son mayoristas y minoristas involucrados en el sector. Los principales son: arquitectos y tiendas de diseño de cocinas.

ANTECEDENTES La empresa Mármoles y granitos Importados se fundó en la ciudad de Guadalajara en el año 2008, con la contratación de dos empleados, y fabricando principalmente muebles para comedor en mármol, Hoy en día el fundador es el propietario actual y la empresa cuenta con 22 empleados.

Organigrama

Gerente

Subgerente

Supervisor de produccion

instaladores

Contadora

recepcionista

auxiliar administrativo

UBICACIÓN

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

La empresa actualmente genera 22 empleos directos y 12 indirectos, se encuentra ubicada en el poniente de la ciudad en un predio de 600 mts 2 y cuenta con una infraestructura sólida para cubrir la mayoría de las necesidades del negocio. El 90% de la producción es dirigida a la fabricación y servicio de proyectos habitacionales (casas, departamentos, residencias etc.) el resto de la producción es de tipo comercial. El alcance va desde cubrir cualquier trabajo dentro del área metropolitana hasta algunos proyectos que se requieren en los estados de la periferia de Jalisco, nuestra cartera de clientes es de 8 tiendas de cocinas de diseño incluyendo una franquicia de 3 tiendas. Puntos importantes  La empresa nunca ha tenido una auditoria administrativa  La empresa no ha tenido un crecimiento notable en los últimos 18 meses en cuanto a su estructura  La empresa no cuenta con un sistema completo que indique niveles de mejora en cuanto a calidad y productividad

ALCANCE DE LA AUDITORIA El alcance de la auditoria va enfocada a los departamentos de producción y finanzas de la empresa con la finalidad de detectar posibles prácticas que generan pérdidas, y en el área de finanzas mejorar posibles fallas en el área presupuestaria y cobranza. Por lo que se tendrá comunicación directa con la persona que tiene a cargo el área de contabilidad y con el supervisor del área de producción.

PRODUCTOS QUE SE MANUFACTURAN EN MÁRMOLES Y GRANITOS IMPORTADOS El producto que se fabrica en Mármoles y Granitos Importados es el recubrimiento con piedra natural y cuarzo (granitos, mármoles, cuarzos) cualquier superficie o área tanto residencial como comercial con este producto brindando a nuestros clientes un producto de alta calidad y durabilidad dando a los espacios ese toque de belleza y perpetuidad que solo este producto puede brindar.

INVESTIGACIÓN PRELIMINAR La investigación preliminar de Mármoles y Granitos Importados en el área administrativa se llevó a cabo de la siguiente manera: 1. Se realizó una entrevista a Otoniel Aguilar Reyes, quien funge como director general y propietario de la empresa, para conocer aspectos generales de MGI principalmente del área administrativa en específico.

2. Observación directa Mediante los recursos anteriores, se pudieron conocer los aspectos generales a evaluar del área administrativa tales como estructura organizacional, personal administrativo, funciones principales, así como necesidades específicas, que nos permiten tener una visión más clara de cómo empezar a implementar la auditoría administrativa, logrando estimar los tiempos que se dedicarán a cada una de las actividades, a fin de cumplir con nuestro objetivo general.

PROPUESTA TÉCNICA Naturaleza: Auditoría Administrativa Alcance: Área administrativa (área de producción y finanzas) Antecedentes: La empresa mármoles y granitos importados no había realizado antes algún tipo de auditoría en algún área dela organización.

Objetivos: Establecer un plan de trabajo claro y detallado que permita la realización satisfactoria de la auditoria administrativa en tiempo y forma.

Concientizar al propietario de la importancia de llevar a cabo una auditoría administrativa que permita mejorar alguna área de oportunidad de la empresa MGI.

Identificar las debilidades que presenta la organización actualmente en el área administrativa (etapa de organización del proceso administrativo) para poder así analizarlas y lograr erradicarlas.

Generar una serie de recomendaciones y acciones a implementar en el área administrativa para que la empresa MGI logre cumplir con sus objetivos tanto a corto, mediano como largo plazo.

BASE LEGAL DE LA EMPRESA La empresa está constituida bajo el régimen de persona física con actividad empresarial en el municipio de Zapopan, desde que se realizó el cambio de domicilio en septiembre del año 2010. El nombre legal de la empresa es Otoniel Aguilar Reyes y está dada de alta en hacienda desde el primer día de operaciones.

ATRIBUCIONES QUE LE DA LA BASE LEGAL A LA EMPRESA

DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES

1. Existe centralización de la autoridad en el director general y supervisores de cada área, debido a que no se ha realizado una correcta delegación de la misma en los casos que así lo requirieran.

2. Falta de capacitaciones adecuadas que permitan a los colaboradores ser facultados para tomar decisiones en las ocasiones que así se requiera.

3. Hay duplicidad de funciones en varios casos de la estructura organizacional debido a que no se han delimitado y establecido por escrito las actividades de cada puesto y su campo de acción en cuanto a autoridad y responsabilidad.

4. No existe un curso establecido y estandarizado de

inducción para los

trabajadores en el que se hayan determinado previamente los aspectos más relevantes que se deben enseñar en el desarrollo del mismo, ni la importancia relativa de cada acción en la operación de la empresa; simplemente van aprendiendo todo lo que les corresponde hacer de manera empírica con el transcurso de las actividades que van realizando.

INSTRUMENTACION RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN Durante esta etapa de la auditoría, se llevóa cabo la selección delos diferentes elementos que nos ayudarán a hacer el levantamiento de la información, los cuales son: Cédulas de diagnóstico Cuestionario Entrevista Investigación documental Observación directa

CÉDULAS DE DIAGNÓSTICO Esta herramienta será de gran utilidad para concentrar la información más relevante obtenida de cada una de las personas que integran a la organización, y de esta manera analizarla para su estudio y clasificación posterior. Las cédulas a utilizar serán: Cédula para la detección y registro de hallazgos y evidencias Cédula de registro de aspectos relevantes Cédula de evaluación a personal con subordinados

CUESTIONARIO: Se realizaron dos tipos de cuestionarios de acuerdo al nivel jerárquico en que se ubican los empleados a evaluar. Se diseñó un cuestionario para el director general y uno para los supervisores, de manera que las preguntas pudieran ser entendidas fácilmente y así, la información obtenida fuera de utilidad para cumplir con los objetivos planteados previamente.

ENTREVISTA: Se realizó un conjunto de preguntas abiertas para poder evaluar la situación actual de la empresa desde el punto de vista del máximo dirigente de la organización, el director general, y así poder conocer sus perspectivas, estrategias, entre otros factores importantes. Asimismo, poder hacer una comparación entre los datos obtenidos directamente del director general referentes a la manera en la que están organizados, los antecedentes y situación actual, y el clima o cultura organizacional, frente a los obtenidos de los supervisores de cada área.

INFORMACIÓN DOCUMENTAL: Se utilizarán los documentos necesarios para la obtención de la información, tanto de fuentes bibliográficas antes mencionadas, como de documentos clave requeridos a la empresa: organigrama, descripción de puestos.

OBSERVACIÓN DIRECTA: Esta técnica será imprescindible para poder determinar el nivel de fidelidad de la información obtenida con las técnicas anteriores y compararla con la realidad, así como para conocer detalles de la organización y la cultura empresarial. MANEJO DE PAPELES DE TRABAJO Los papeles de trabajo bajo los cuales el equipo auditor llevó a cabo la recopilación de la información, fueron elaborados a partir del texto “Auditoría administrativa; gestión estratégica del cambio” del Dr. Enrique Benjamín Franklin Finkowski, y por los mismos integrantes. Estos papeles son: a. Cuestionarios b. Entrevista c. Cédulas d. Gráfica de indicadores SUPERVISIÓN DEL TRABAJO El equipo de auditores se reúne con una periodicidad establecida de 2 veces semanales para revisar los avances que se realizan, tomar decisiones acerca de la información recopilada y de esta manera estructurar las diferentes fases de la auditoría. Además, se cuenta con la enseñanza y supervisión de dos veces semanales por parte del Dr. y catedrático Benjamín Franklin F. Por otro lado se tiene contempladas las visitas a la empresa en las siguientes fechas: FECHA 1-ABRIL-2015

HORARIO 14:00

OBJETIVO Entrevista de reconocimiento con el director general, el Lic. Otoniel Aguilar Reyes, para exponerle el trabajo a realizar y programar las visitas que se realizarán para el levantamiento de la información y la entrega de los resultados

17-ABRIL-2015

14:00

Entrevista al director general y aplicación del cuestionario al supervisor del área de producción

4-MAYO-2015

14:00

Aplicación de los cuestionarios a los supervisores de las áreas de ventas, compras y contabilidad

22-MAYO-2015

14:00

Entrega de la auditoría administrativa al director general previamente revisada y comentada por el Dr. Franklin F.

CARTA CONVENIO

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

México, D.F. A dé

del 200

Doctor(a) NOMBRE DEL CLIENTE Cargo NOMBRE DE LA ENTIDAD Dirección Ciudad

Estimado ____________NIO La presente confirma nuestro acuerdo concerniente a los términos del convenio y la naturaleza de los servicios que llevaremos a cabo para_______________________. Las condiciones son las siguientes:

Periodo: Este convenio será por un periodo de ____________________________, iniciándose el _________________________. Ninguna de las partes puede finalizar el contrato antes de treinta (30) días de entregar el aviso por escrito correspondiente a la contraparte. En el caso de terminación, como entidad prestadora del servicio de auditoría, seremos compensados por los servicios prestados hasta la fecha de finalización. Obligaciones. Nuestras obligaciones incluyen: Aplicación de una auditoría administrativa. Presentación de reportes semanales sobre el progreso del proyecto. Preparación del informe final y exposición ante la directiva de la institución, incluyendo observaciones y recomendaciones para la implementación de los cambios propuestos. Compensación. La compensación por mis servicios será de una tarifa de ____________ (diarios, semanales, mensuales, por periodo pactado) y facturados (en forma diaria, semanal, mensual, por periodo pactado). Otros costos, como la papelería, útiles de oficina, llamadas telefónicas y transporte, se facturarán por separado. Adjunto a éste, una copia del contrato para su revisión y aprobación. Favor firmar el original y devolverlo a esta oficina en el sobre adjunto. Atentamente,

NOMBRE DEL COORDINADOR DEL EQUIPO AUDITOR Cargo INSTITUCIÓN

MODELO DEL CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES DE AUDITORIA Contrato de prestación de servicios que celebran, por una parte, __________________________, a quien en lo sucesivo se denominará “contratante”, representada por ____________________________ en su carácter de__________________________________, y por otra parte, ___________________________, a quien en lo sucesivo se denominará “contratista”, de conformidad con las siguientes cláusulas: 1. DEL CONTRATANTE El contratante declara que es una empresa legalmente constituida mediante escritura pública número______________________________________ registrada ante la Notaria _________________________de la ciudad _____________________, con LIBRO No.______________________________. Que el Representante Legal, __________________________, tiene facultades legales suficientes para representar al contratante para efectos de este contrato. El contratante declara, que requiere transitoriamente de los servicios profesionales de personas con conocimientos técnicos, capacidades y habilidades para llevar a cabo una auditoría administrativa; efectuando actividades tales como análisis administrativo, diagnóstico de la estructura organizacional y evaluación financiera. El contratante, para efectos del presente contrato, señala como su domicilio el ubicado en:_____________________________________________. 2. DEL CONTRATISTA El contratista declara que es una empresa legalmente constituida mediante escritura pública número________________________, registrada ante la Notaria _____________ de la ciudad_____________________, con LIBRO No. _____________________. Asimismo, el contratista declara poseer los conocimientos técnicos, capacidades y habilidades para prestar el servicio de auditoría administrativa con la calidad y esmero que requiere el contratante, al igual que la capacidad jurídica para contratar y obligarse a la ejecución de los servicios objeto de este contrato y, como consecuencia, conoce plenamente el programa y especificaciones de los servicios que se le encomiendan. 3. OBJETO DEL CONTRATO El contratista acepta y se compromete a proporcionar sus servicios al contratante, a sus representantes o a quien sus derechos represente, realizando de manera personal las actividades enunciadas en el numeral 1.3 de este contrato. Para efecto de lo anterior, el contratante proporcionará al contratista los instrumentos necesarios para el buen desempeño de sus actividades, los cuales quedan bajo su custodia hasta la terminación de este contrato, y que se encuentran descritos en el anexo A del presente contrato. Asimismo, el contratista acepta y se compromete a realizar las actividades que el contratante determine, las mismas que serán eventuales y transitorias, aplicando al máximo su capacidad y conocimiento para cumplirlas satisfactoriamente, así como a guardar una conducta recta y proba durante la vigencia del contrato. El cumplimiento de este contrato será por ambas partes, el contratista se obliga a desempeñar sus actividades, en el lugar o lugares en los que se requieran sus conocimientos y capacidades, incluso en el domicilio del contratante, las cuales deberá desempeñar de acuerdo con las cláusulas pactadas en este contrato y el contratante se obliga a cubrir los honorarios correspondientes a cambio de los servicios prestados. 4. DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES El contratista adecuará sus actividades a los horarios que se le indiquen en el lugar o lugares que se requieran para el cumplimiento de este contrato; como consecuencia, tales actividades estarán en función de las necesidades que reclame satisfacer el contratante. En caso de que el contratante requiera que el contratista se traslade de una ciudad a otra, proporcionará los medios necesarios para cumplir con tal objeto.

5. HONORARIOS El contratante se compromete a cubrir al contratista, en los términos de este contrato, los honorarios por la cantidad total de ______________________________________ ($__________), los cuales se cubrirán en pagos (describir porcentajes y números de pagos a efectuar y el periodo de cancelación), con la aplicación de retención de impuestos vigentes para el periodo. Los honorarios fijados bajo ninguna circunstancia varían durante la vigencia del contrato, y en caso de que se dé alguna causa de rescisión, únicamente se cubrirán los honorarios por el tiempo que se haya prestado el servicio. El contratista expresa su conformidad y autoriza al contratante para que deduzca de sus honorarios los impuestos que sean a su cargo, especialmente los que se refieran a __________________________. Se cargarán intereses a la tasa de ______% mensual, de todas las cuentas pendientes de pago. 6. OBLIGACIONES. El contratista se compromete a llevar a cabo las actividades especificadas en este contrato, las cuales realizará con esmero y eficacia; asimismo, se obliga a no divulgar, por ningún motivo, cualquier información sobre el asunto o asuntos que se le confíen. El incumplimiento a lo establecido en el presente contrato dará motivo a su rescisión y a la aplicación de las disposiciones legales correspondientes, siendo el contratista el único responsable por cualquier daño o perjuicio que se llegue a causar con motivo de las actividades contratadas, como consecuencia de su impericia, negligencia o irresponsabilidad, relevando de cualquier responsabilidad al contratante. 7. VIGENCIA. Las partes contratantes convienen que la vigencia del presente contrato será del ________ de ______________ de_____ al _______de ________________de ________. 8. RESCISION. El contratante tendrá la facultad de verificar si los servicios, objeto de este contrato, se están ejecutando por el contratista de acuerdo con las cláusulas pactadas en el presente contrato; en caso de incumplimiento de las actividades derivadas del mismo, por parte del contratista, dará lugar a su rescisión, que se comunicará por escrito y se hará valer por el contratante dentro de los quince días siguientes, contados a partir de que tenga conocimiento del hecho. En caso de que se dé por concluida la vigencia del contrato o se aplique la rescisión mencionada, el contratista se obliga a devolver en buen estado todos los instrumentos de trabajo que le fueron proporcionados por el contratante para el buen desempeño de sus actividades: el incumplimiento de esta disposición dará lugar al procedimiento y las sanciones que correspondan. 9. TERMINACION Las partes convienen en que se puede dar por terminado el contrato en cualquier momento de su vigencia. La contratante del servicio tendrá la facultad de dar por terminado el presente contrato en todo momento por motivos propios, ajenos a las acciones del contratista, para cuyo efecto deberá comunicarlo por escrito al contratista con quince días de anticipación. En tal caso, el contratante deberá cancelar la totalidad del valor de los honorarios pactados. 10. PRINCIPIOS LEGALES. Las partes convienen en someterse para todo lo no expresamente prevista en este contrato, a lo dispuesto en el Código _____________, Capítulos___________________ y demás disposiciones relativas a ________________________. 11. EXCLUSION. El contratista tiene pleno conocimiento de que no le es aplicable el Régimen Laboral por lo tanto, se encuentra excluido de las disposiciones contempladas por este marco legal, toda vez que se trata de un contrato de prestación de servicios por honorarios, de carácter civil, que con la firma de las partes que lo celebran queda debidamente perfeccionado, no pudiendo ser en consecuencia, considerado como trabajador de la contratante. 12. Para la interpretación y cumplimiento de este contrato civil, así como para todo aquello que no esté expresamente estipulado en el mismo, las partes convienen en someterse a la jurisdicción de los tribunales civiles de ____________________________, por lo que tanto el contratante como el contratista renuncian a la jurisdicción que por razón de su domicilio presente o futuro pudiera corresponderles.

Leído por ambas partes, y enterados del valor, alcance y contenido legal de sus cláusulas, lo firman de conformidad en _________________, el día____, de ___________ de ______________.

IDENTIFICACION REPRESENTANTE LEGAL DEL CONTRATANTE

IDENTIFICACION DEL REPRESENTANTE LEGAL DEL CONTRATISTA

MEDICIÓN A continuación se presenta la escala de medición que se tomará en cuenta para determinar el desempeño de la empresa, así como los indicadores tanto cualitativos como cuantitativos establecidos con la finalidad de evaluar la situación actual de la empresa analizando la etapa de organización del proceso administrativo.

ESCALAS A UTILIZAR Dentro de la evaluación de cada elemento o factor específico, se utilizarán escalas de Likert para hacer la medición del desempeño de Medimport, esencialmente de la etapa de organización efectuada en la empresa dentro del proceso administrativo. Lo anterior con la finalidad de evaluar los resultados obtenidos frente a los esperados de manera más objetiva y eficiente, para unificarlos y estandarizarlos.

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO E INDICADORES

1. No existe un área específicamente conformada para llevar a cabo lo concerniente a la etapa de organización del proceso administrativo.

2. Los procesos y procedimientos a seguir dentro de esta etapa no se encuentran unificados y estandarizados para su oportuna realización y seguimiento, debido a que no existen manuales que lo sustenten.

3. Únicamente se tiene un manual de procedimientos para los llevados a cabo dentro del área de producción por los mismos empleados, sin especificar o aportar una base sólida para cada una de las áreas y actividades que tienen lugar dentro de la organización.

4. La etapa de organización es realizada únicamente por el director general, quien se encarga de diseñar la estructura orgánica y con ello la representación gráfica: el organigrama. Sin embargo, faltan criterios profesionales que le aporten congruencia a lo anteriormente mencionado.

5. No existe una evaluación del desempeño desarrollada para evaluar las actividades que lleva a cabo el dirigente de la organización, de manera que realmente no se puede saber, a ciencia cierta, si las decisiones y medidas que se están tomando en esta área están obteniendo el impacto esperado.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1. La estructura organizacional consta de 22 plazas, desde el director general hasta el intendente de las instalaciones.

2. La estructura orgánica cuenta con 3 puestos en total, los cuales son: Director general, supervisor de producción, supervisor de contabilidad, secretaría administrativa, operativos de producción, auxiliar contable.

3. La estructura organizacional no es congruente con el organigrama entregado por la persona encargada de realizarlo: el director general.

4. Existe un gran desconocimiento acerca de la estructura organizacional por parte de los trabajadores de la empresa, de manera que no cuentan con una idea mental clara y sólida sobre las personas que se encuentran laborando con ellos, y el nivel jerárquico que les compete.

ORGANIGRAMA

Gerente

Subgerente

Supervisor de produccion

instaladores

Contadora

recepcionista

auxiliar administrativo

1. El director general ha realizado un organigrama público dentro del portal deinternet, en el cual se toman actividades realizadas como puestos existentes, traduciéndose en una incongruencia y falta de conocimiento de la misma empresa. 2. El organigrama no ha sido diseñado a partir de criterios profesionales que sustenten su relaciónlógica con las actividades, puestos y niveles jerárquicos que verdaderamente tienen lugar dentro de la empresa. 3. La mayoría de los empleados desconocen el organigrama que impera en la organización, siendo éste un factor clave que rige las líneas de mando y cargas de responsabilidad de cada uno de ellos para la realización de las actividades que les han sido asignadas.

DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES 1. Existe centralización de la autoridad en el director general y supervisores de cada área, debido a que no se ha realizado una correcta delegación de la misma en los casos que así lo requirieran. 2. Falta de capacitaciones adecuadas que permitan a los colaboradores ser facultados para tomar decisiones en las ocasiones que así se requiera. 3. Hay duplicidad de funciones en varios casos de la estructura organizacional, debido a que no se han delimitado y establecido por escrito las actividades de cada puesto y su campo de acción en cuanto a autoridad y responsabilidad. 4. No existe un curso establecido y estandarizado de inducción para los trabajadores en el que se hayan determinado previamente los aspectos más relevantes que se deben enseñar en el desarrollo del mismo, ni la importancia relativa de cada acción en la operación de la empresa; simplemente van aprendiendo todo lo que les corresponde hacer de manera empírica con el transcurso de las actividades que van realizando.

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. La empresa cuenta con una cultura organizacional compartida entre los diferentes niveles de la estructura orgánica.

2. No hay estrategias específicas para enseñar la cultura; sin embargo, la antigüedad de los trabajadores y la ausencia de rotación de personal les ha permitido sentirse parte de la empresa y crear un ambiente de respeto y amistad entre la mayoría.

3. Los valores que rigen a la organización no han sido identificados abiertamente en algún documento guía de la empresa.

4. Por lo anterior, los trabajadores no basan su actuar dentro de la empresa en valores previamente establecidos en documentos que los avalen, sino en sus valores morales arraigados en la formación de su personalidad. INDICADORES CUANTITATIVOS

EXAMEN PROPÓSITO Obtener resultados objetivos a partir dela evaluación delas variables elegidas en la etapa de instrumentación, por medio de las diferentes técnicas de recopilación de la información: cuestionarios, entrevistas, cédulas, observación directa, entre otras. Lo anterior nos ayudará para determinar los aspectos específicos en los que la organización se está desenvolviendo de manera adecuada, así como para realizar recomendaciones útiles y claramente estructuradas en las áreas de oportunidad que se detecten, de manera que se asegure el crecimiento estable y perdurable en el tiempo de la pequeña empresa Marmoles y Granitos.

La tabla anterior contiene las puntuaciones fijadas en la etapa de instrumentación frente a las puntuaciones obtenidas por la empresa después del análisis realizado a su etapa de organización. Como se puede observar, realmente los resultados de la evaluación están muy por debajo de las puntuaciones asignadas, e inclusive de la media esperada. Por lo anterior, se utilizará la siguiente tabla para fijar una escala de acuerdo a lo previsto.

La empresa Marmoles y Granitos cayó enel rango de “MAL”, teniendo una diferencia aún grande con respecto al rubro inmediato superior. Podemos decir que realmente todos los factores estudiados están relacionados entre sí, así que al no estar bien determinado alguno (en este caso la mayoría) deellos, se afecta la situación general de toda la etapa y el rango de calificación. Como se ha dicho reiteradamente, a lo largo del trabajo, la etapa a analizar será la de organización. Esto debido a que el Director General de la empresa tiene una fuerte preocupación sobre el rendimiento y desempeño que se está teniendo y las medidas necesarias a implementar para poder estabilizar los resultados obtenidos de la misma. Es por ello que se realizaron una serie de indicadores que permitieran cuantificar los resultados obtenidos de cada uno de los factores específicos que se decidió integrar en esta etapa. Dichos factores son los siguientes: Organización como proceso Estructura organizacional Organigrama División y distribución de funciones Cultura organizacional Por lo anterior, se realizaron indicadores que permitieran dar un resultado cuantitativo por cada uno de los aspectos específicos auditados en el presente estudio, de manera que se complementara la información obtenida en la cédula de examen.

De los indicadores anteriores podemos destacar que el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa es realmente sólido e importante en su quehacer diario, independientemente de que no se implementaran estrategias que ayudaran a transmitirla a todos los colaboradores de la organización. Esto se logró gracias a la permanencia de los trabajadores en Mármoles y Granitos a lo largo del crecimiento de la misma, generando antigüedad y con ello valores de compromiso, confianza, lealtad y entrega en sus labores. Asimismo, la ausencia de rotación de personal fue coadyuvante fundamental en la generación de un clima organizacional compartido de armonía y respeto entre los empleados.

ANÁLISIS FODA FUERZAS gran experiencia Los productos que produce no son muy comunes Tiene tres diferentes tipos de producto Precios competitivos Gran variedad de productos Calidad de los productos Distribución a minoristas reconocidos Alta innovación en los productos

AMENAZAS

DEBILIDADES No tiene manuales administrativos Los empleados no tienen bien definidas sus funciones No innovan periódicamente No tiene bien definidos los puestos No está bien clara la cultura organizacional No hay puntos de venta No hay tanta disposición de los colaboradores para realizar cambio y estrategias

OPORTUNIDADES

INFORME Este informe busca dar los resultados identificados claramente a través de la auditoria administrativa en el área que se estudió previamente, principalmente se tuvieron presencia una gran variedad de errores dentro de la empresa en sus operaciones así como en el manejo de las áreas, actividades y puestos.

Era necesario realizar una auditoria con el fin de encontrar irregularidades que hacen de esta una empresa menos eficiente de lo que podría ser, con un estudio realizado en las áreas, con la aplicación de cuestionarios y entrevistas a los empleados así como también la solicitud de documentos para que se pudiera cotejar la información documentada con la cuestionada y la evaluada. De esta manera se realizo una coordinación para la recopilación de la información y la realización del estudio con planes de trabajo en tiempos establecidos con el propósito de darle a la empresa su diagnostico y esta aplique las estrategias sugeridas por los auditores para que la organización tenga una mejor eficiencia en si operaciones y consiguiente mejores resultados. Era necesario realizar una auditoria con el fin de encontrar irregularidades que hacen de esta una empresa menos eficiente de lo que podría ser, con un estudio realizado en las áreas, con la aplicación de cuestionarios y entrevistas a los empleados así como también la solicitud de documentos para que se pudiera cotejar la información documentada con la cuestionada y la evaluada. De esta manera se realizo una coordinación para la recopilación de la información y la realización del estudio con planes de trabajo en tiempos establecidos con el propósito de darle a la empresa su diagnostico y esta aplique las estrategias sugeridas por los auditores para que la organización tenga una mejor eficiencia en si operaciones y consiguiente mejores resultados.

RESULTADOS

1. ORGANIZACIÓN COMO PROCESO ASPECTO CRÍTICO

No existen criterios profesionales para la realización de las actividades propias de la etapa de organización

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

PROPUESTA

En la empresa Marmoles y Granito, el encargado de llevar a cabo toda la etapa de organización es el Director General, quien ha establecido de manera empírica aspectos o parámetros informales para poder cumplir con esta función. Esto ha ocasionado, que no existan criterios objetivos bajo los cuáles opere el área administrativa y por tanto, presente resultados deficientes.

Realizar una planeación estratégica objetiva que permita identificar las necesidades de la empresa en cuanto a su organización, estableciendo objetivos y estrategias para poder satisfacerlas.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN Realizar un comité dentro de la empresa Medimport SA de CV, conformado por los puestos clave en la organización, con el fin de sentar las bases bajo las cuáles la etapa de organización se deberá llevar a cabo, esto a partir de la identificación de necesidades, objetivos, recursos, estrategias a implementar, responsables etc. en el área administrativa. RECOMENDACIONES Involucrar a todos los integrantes de la organización Se deberán establecer planes de trabajo que claramente definan los responsables de las actividades, los objetivos a cumplir y los tiempos establecidos para ello. Este comité deberá reunirse periódicamente para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Solicitar retroalimentación por parte de los demás empleados, a fin de enriquecer la planeación realizada. IMPACTO ESPERADO Se busca que el área administrativa, al contar con una planeación estratégica definida, se desempeñe de mejor manera en Medimport SA de CV, ya que ésta servirá como guía de actuación para toda la organización.

ASPECTO CRÍTICO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

PROPUESTA

Falta de estandarización y unificación de procesos y procedimientos.

ASPECTO CRÍTICO

La empresa no cuenta con las herramientas administrativas necesarias para estandarizar y formalizar los procesos realizados en el área

Elaboración de los documentos pertinentes y que sirvan de guía para el área administrativa en Marmoles y Granitos, tales como: Manual de organización

administrativa, (manuales de organización, procedimientos, políticas, calidad, inducción etc.) ocasionando que las actividades en Marmoles y Granitos se lleven a cabo de manera empírica y aprendiendo bajo un esquema de prueba y error.

Manual de procedimientos Manual de políticas

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

PROPUESTA

De acuerdo con la distinta información recaba en la organización, Marmoles y Granitos no posee un método formal de evaluación del desempeño, Establecimiento de métodos esto derivado de la inexistencia de formales de evaluación del Ausencia de métodos de evaluación una planeación formal de la etapa desempeño, que no se basen sólo de organización, ya que no se del desempeño sabría sobre qué medir este en la observación directa desempeño. Sólo llega a haber una retroalimentación por parte del jefe inmediato superior cuando se está cometiendo alguna falla en la operación. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

Existen muchos métodos de evaluación del desempeño, los cuáles podrán ser determinados por el comité encargado de llevar a cabo la planeación del área de organización basándose en las necesidades y recursos con los que cuenta la empresa. Estos métodos podrán ser tanto cualitativos como cuantitativos. Ejemplo:

Cuantitativos: establecimiento de indicadores (parecidos a los mostrados en la parte de instrumentación) que hagan una relación entre lo que debería ser y los resultados obtenidos por el empleado, a fin de poder tener una unidad de medida que te permita ver el avance o retroceso en el desempeño de éste y poder así dar una retroalimentación objetiva. Cualitativos: Reuniones periódicas con los empleados de la organización (evaluación 360) en donde se propicie un clima de confianza para poder comparar el desempeño mostrado por el trabajador sobre el desempeño que se deseaba obtener, con el fin de dar una retroalimentación objetiva y ciertas recomendaciones que mejoren su actividad. RECOMENDACIONES

Antes de realizar la evaluación del desempeño, se deben tener bien especificados los resultados que se pretendieron alcanzar La evaluación del desempeño es un aspecto de naturaleza subjetiva, sin embargo se debe buscar la forma de volverlo lo más objetiva posible a fin de que el empleado asimile el resultado de su desempeño como una vía para mejorar, no malinterpretando el resultado. Las evaluaciones deberán ser de forma periódica IMPACTO ESPERADO Que Marmoles y Granitos posea parámetros que le indiquen si la operación de la empresa va por buen camino, o qué áreas deben mejorar su desempeño para poder así lograr los objetivos esperados.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA ASPECTO CRÍTICO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

PROPUESTA

No existe congruencia entre el organigrama y la estructura organizacional

Marmoles y granitos cuenta con un organigrama establecido, sin embargo, al momento de analizar la situación real de la empresa, vemos que no coincide con la forma en que la organización está conformada actualmente, causando confusión sobre su estructura organizacional.

Elaborar el organigrama real de Marmoles y granitos

RECOMENDACIONES

Buscar que el organigrama realizado, sea lo más parecido a la estructura organizacional de Medimport nigrama sea de conocimiento de todos los integrantes de la Que este nuevo orga organización IMPACTO ESPERADO na estructura organizacional bien definida, que le Que Medimport ya cuente con u permita identificar el cómo está conformada la org los anización y no cause confusión entre el Director General ni antes mismos empleados. ASPECTO CRÍTICO

Desconocimiento de los empleados por la estructura organizacional

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

PROPUESTA

Al momento de realizar la investigación, pudimos percatarnos que casi ningún empleado tiene conocimiento sobre cómo está conformada la estructura organizacional, causando esto confusión sobre la relación con otras áreas y las líneas de responsabilidad y autoridad.

Dar a conocer dicho organigrama

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN Realizar juntas extraordinarias con todos los miembros de la organización, con la finalidad de que conozcan el nuevo organigrama que representa la estructura organizacional existente en Medimport, a fin de que quede claramente definido las líneas de autoridad y responsabilidad, los puestos y la forma en que se deben de relacionar las áreas.

RECOMENDACIONES

Se debe incluir a todos los miembros de la organización Se debe buscar de que el organigrama se plasme en alguna parte de la organización, a fin de que todos puedan identificarla. IMPACTO ESPERADO

Que los empleados tengan pleno conocimiento de cómo está estructurada y conformada la organización, evitando confusiones y mejorando el desempeño de Medimport en lo general.

3. DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES ASPECTO CRÍTICO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Medimport no cuenta con manuales de procedimientos y organización plenamente definidos, lo que ha provocado que no haya una adecuada descripción de puestos en la organización y por tanto exista confusión en las áreas de Alto grado de duplicidad de responsabilidad de cada uno funciones de los empleados. Esto ha generado evasión de las obligaciones por parte de algunos trabajadores, duplicación de funciones por la mayoría de ellos al no tener bien claro hasta dónde llega su poder de actuación en Medimport, entre otros. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

PROPUESTA

Elaboración de manuales de organización y procedimientos

Deberá conformarse un equipo de trabajo (comité mencionado anteriormente) que elabore los distintos manuales. Para su elaboración, se deberán considerar las necesidades de la organización, las áreas que lo conforman, su personal, los objetivos que se desean cumplir etc. Se debe buscar obtener toda la información necesaria para su adecuada elaboración, recopilando tanto de fuentes internas a la empresa, como externas a la misma.

RECOMENDACIONES Para elaborar los manuales mencionados anteriormente, será necesaria la participación de todos los empleados que conforman el área administrativa. Se debe de involucrar a lo empleados en la elaboración de los mismos, explicándoles la importancia de su realización y el cómo ayudarán a mejorar la operación en Medimport Al finalizarse, deberán ser presentados a toda la organización, con el fin de que sean del conocimiento de todas las áreas y evitar los errores anteriores. IMPACTO ESPERADO Evitar: Duplicidad de funciones Evasión de responsabilidad Tiempos muertos Confusión entre puestos y áreas

Todo lo anterior para lograr el eficiente funcionamiento del área administrativa. ASPECTO CRÍTICO

Centralización de autoridad y responsabilidad en la Dirección General

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN La toma de decisiones sobre todas las áreas en Medimport SA de CV se centraliza en la Dirección General, ya que es aquí dónde hay una gran concentración de autoridad y responsabilidad. Los empleados no tienen autonomía para la toma de decisiones.

PROPUESTA

Descentralizar la autoridad y responsabilidad en Medimport

RECOMENDACIONES

El Director General deberá comenzar por aquellos puestos claves en la organización Se deberá tener claramente definido el cómo se debe actuar ante cualquier contingencia para que el empleado e previstas

IMPACTO ESPERADO

sté preparado para tomar la decisión en situaciones difíciles o no

oridad y responsabilidad en los empleados del área Que al haber mayor nivel de aut administrativa de Medimport, tengan más aut onomía para tomar decisiones sobre su campo de acción, siendo esto un factor de motivación y d esarrollo, haciéndolos más partícipes en la organización. ASPECTO CRÍTICO

No existen planes formales de capacitación e inducción en Medimport

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Cuando los empleados ingresan a la empresa, no reciben algún tipo de capacitación o inducción al área. Solo van aprendiendo todos los conocimientos necesarios de manera empírica y sobre la marcha, siendo

PROPUESTA

Incluir la capacitación a empleados

orientados por sus propios compañeros del área. Sólo el área de producción recibe capacitación derivado de la misma naturaleza del área. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN Esto se puede hacer a través de dos maneras:

Manual de capacitación: Que el mismo comité elabore un manual de capacitación (bajo las mismas condiciones establecidas arriba) que incluya todo lo que le personal debe saber sobre la empresa, su área, sus funciones, sus derechos, obligaciones etc. con el fin de que tenga pleno conocimiento sobre cómo se desempeñará en Mármoles y Granitos y sirva de guía para futuros ocupantes del puesto.

Cursos de capacitación e inducción: Los cuales la empresa podrá obtener de manera externa y propiciarla a sus trabajadores (existen muchas organizaciones que los imparten de manera gratuita) o crearlo el mismo comité a partir de las necesidades y recursos con los que cuenta la organización, todo a partir de la adecuada identificación del objetivo de impartir el curso de capacitación.

SEGUIMIENTO OBJETIVO GENERAL Establecer los lineamientos generales y específicos para dar un adecuado seguimiento a la presente auditoría, con la finalidad de que la Dirección General de Medimport S.A. de C.V. sea capaz de desarrollar las estrategias y recomendaciones planteadas por el equipo auditor que realizó el presente trabajo.

LINEAMIENTOS GENERALES  Todas las áreas estarán involucradas en la implementación de las estrategias que hayan sido propuestas en la presente auditoría, poniendo especial atención en los aspectos destacados en la auditoría y las recomendaciones planteadas al responsable de la organización.  Se llevará a cabo una revisión periódica de los resultados que se obtengan con las estrategias y cambios realizados para la organización, la cual tenga una periodicidad de 6 meses durante el primer año. Lo anterior ayudará a tomar medidas correctivas en caso de que no se esté llegando a los resultados planteados desde el principio por el director general de la empresa, en tanto que los recursos para re-direccionar el curso de la misma no resulte más costoso por el paso del tiempo.  Establecer los mecanismos de control necesarios para el cumplimiento de las recomendaciones y la puesta en marcha de las estrategias planteadas, de manera que se pueda hacer una comparación objetiva entre los resultados reales y los deseados, durante el tiempo en el que se estén poniendo en marcha.  Llevar a cabo las correspondientes evaluaciones de desempeño a todos los niveles de la organización, de manera que se pueda comprobar si se están realizando los cambios que han sido planteados. Además, hacer una retroalimentación con los mismos para conocer sus perspectivas y expectativas de las modificaciones realizadas.

ACCIONES ESPECÍFICAS  El director general deberá realizar una junta con todos los supervisores de las áreas existentes, fijadas en una estructura organizacional adecuada de acuerdo a los criterios profesionales empleados.  En dicha junta, se realizará un plan de acción conjunto, de manera que cada uno de los supervisores pueda tratar la problemática respectiva a su área y

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dilucidar la mejor manera de implementar los cambios y modificaciones pertinentes. Que la alta dirección y los supervisores de cada área realicen reuniones periódicas para reportar los avances y mejoras que han obtenido, o la problemática hallada aunada a retrocesos o barreras de las personas que tengan a su cargo. Durante todo el tiempo, los empleados (de cualquier nivel) podrán realizar comentarios, quejas y recomendaciones ante los procesos que se estén llevando a cabo, de manera que haya una retroalimentación entre los colaboradores y la empresa y se consigan mejores resultados. De esta manera, se le sumará importancia a los responsables de la actividad de la misma. Realizar manuales administrativos, de manera general, manual de organización y manual de procedimientos para cada área; así, se podrá lograr una unificación y estandarización de los criterios correspondientes, necesarios para conseguir la optimización de todos los recursos con que cuenta la organización. Por otro lado, se llevarán a cabo revisiones y actualizaciones anuales de los manuales, de manera que no se vuelvan obsoletos y representen un verdadero beneficio para la realización de las actividades dentro de la empresa. Se realizarán evaluaciones del desempeño mínimo 2 veces por año, para conocer las fortalezas de los colaboradores y de las actividades, así como también las oportunidades de mejora. Se realizarán reglamentos para la actividad interna de la empresa, de manera que se pueda tener un mayor control del deber ser. Elaborar la misión, visión y condensar los valores tomando en cuenta las opiniones de los trabajadores, haciendo una especie de consenso de lo que ellos consideran parte importante para que forme parte de la base fundamental de la organización. ÁREAS DE APLICACIÓN

Se tomarán en cuenta todos los niveles de la estructura orgánica de la organización:  Alta dirección (DIRECTOR GENERAL)  Mandos medios (SUPERVISORES DE ÁREA)  Niveles operativos (PRODUCCION)

RESULTADOS ESPERADOS

Después de condensar lo anterior, podemos concluir con que los resultados esperados a partir de la implementación de lo antes propuesto son:  Eficiencia operativa, mejoramiento de los procesos.  Adopción de una cultura organizacional fortalecida y uniforme.  Incremento de la productividad.  Desempeño adecuado y claro de las funciones y tareas.  Eficacia en los tiempos que se requieran en cada uno de los procesos.  Crecimiento estable y sostenido de la empresa, tanto al interior de la misma como al exterior.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES MESES FEBRERO

MARZO

ACTIVIDADES

SEMANAS 1

FASE 1 EMPRESA Selección de la empresa Visita a la empresa Análisis de la situación actual Definición del área de revisión FASE 2 PLANEACION

ABRIL

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 12

Determinación del alcance Preparación del proyecto Alcance Investigación preliminar Diagnóstico preliminar FASE 3 INSTRUMENTACION Elaboración del plan de trabajo Y Recopilación de información Papeles de trabajo y Aplicación de entrevistas FASE 4 EXAMEN Determinación de propósitos y Selección de procedimiento a seguir Enfoques del análisis administrativo Elaboración de FODA FASE 5 INFORME Datos generales del informe y Diagnostico Propuesta Estrategias de implementacion Conclusiones y recomendaciones FASE 6 SEGUIMIENTO Lineamientos generales Recomendaciones programadas Resultados esperados

PROPUES

ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL

1. ¿En quién recae la responsabilidad de la función de organización? R. En el director general y dueño de la empresa.

2. ¿Cuántas personas integran a la organización, contando desde el director general hasta intendentes? R. 27 empleados contando ya al dueño.

3. ¿Cómo está organizada el área responsable de la organización de la empresa? R. Se divide en departamentos, organizados por el Director general.

4. ¿Cómo funciona la etapa de organización? a. Por programa b. Por proceso c. Por función

5. ¿Cómo se evalúa el desempeño del área administrativa encargada de la etapa de organización? R. De acuerdo a los resultados obtenidos en las ventas y en la opinión de los clientes.

6. ¿Cuál es la estructura actual de la organización? R.

DIRCTOR GENERAL PRODUCCION

ATENCION AL CLIENTE CONTABILIDAD VENTAS RECURSOS HUMANOS

7. ¿Qué factores se consideraron fundamentalmente en el diseño de la estructura organizacional? a. Económicos b. Normativos c. Estratégicos d. Necesidades del servicio e. Técnicos f. Tecnológicos g. Ambientales

8. ¿Se han realizado modificaciones a la estructura? a. Si b. No 9. ¿Cuáles han sido los resultados de las modificaciones a la estructura? a. Elevación de la productividad b. Mejora en la forma de desempeño de los integrantes de la organización c. Aumento en la capacidad de respuesta d. Mejor calidad de vida en la organización e. Otros: f. Ninguno

10. ¿Con relación a qué se establecen las funciones? a. La misión b. Los objetivos y metas

c. Políticas d. Procedimientos e. Programas f. Sistemas g. Otros:

11. ¿El proceso de inducción de personal incluye información sobre las funciones? a. Si b. No

12. ¿Se brinda capacitación sobre funciones por área y puesto? a. Si b. No

13. ¿En quién recae la responsabilidad de brindar la capacitación sobre funciones? a. En el jefe superior inmediato b. En el responsable del área de adscripción c. En el área de recursos humanos d. En el responsable de la organización e. En un consultor f. En un órgano de asesoría interna g. Otros:

14. ¿Se coordina el cumplimiento de las funciones? a. Si

b. No 16. ¿Qué se busca evitar al coordinar el cumplimiento de las funciones? a. Duplicidad b. Omisiones c. Falta de congruencia d. Evasión de responsabilidad e. Ausencia de compromiso f. Interpretación incorrecta g. Falta de conocimientos h. Otros:

17. ¿Qué tipo de cultura prevalece en la organización? a. Adaptable b. De logro c. De clan d. Burocrática

18. Cultura adaptable: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura? a. Creatividad b. Experimentación c. Correr riesgos d. Autonomía e. Capacidad de respuesta 19. Cultura de logro: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura? a. Competitividad

b. Perfeccionismo c. Iniciativa d. Agresividad e. Diligencia

20. Cultura de clan: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura? a. Equidad b. Consideración c. Coincidencia d. Cooperación e. Igualdad social

21. Cultura burocrática: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura? a. Orden b. Formalidad c. Obediencia d. Racionalidad e. Moderación 22. ¿Cuáles son los medios por los que el personal aprende la cultura organizacional? a. Anécdotas b. Rituales c. Símbolos d. Lenguaje e. Selección f. Sociabilización g. Actos diarios

h. Otros:

23. ¿Se cuenta con una relación de personal actualizada? a. Si b. No

24. ¿Qué información está contenida en la relación de personal? a. Total de plazas o puestos b. Plazas o puestos por área c. Plazas o puestos por nivel jerárquico d. Plazas o puesto ocupados e. Vacantes f. Licencias g. Comisiones h. Otros:

25. ¿Con qué información de apoyo cuentan para la administración de personal? a. Manual de organización b. Manual de personal c. Manual de bienvenida d. Manual de inducción e. Manual de políticas f. Otros:

26. ¿Los controles de personal están soportados por sistemas y paquetes de computo? a. Si b. No

27. ¿Se actualiza permanentemente dicha información? a. Si b. No 28. ¿Se respetan las líneas de mando establecidas? a. Si b. No 29. ¿Qué elementos se consideran para seleccionar al personal responsable de esta función? (selección de personal) a. Conocimientos técnicos sólidos b. Buen manejo de otro idioma c. Conocimientos de la cultura foránea d. Deseos de trabajar. e. Apoyo familiar f. Actitud positiva g. Capacidad de relacionarse h. Adaptabilidad y mente abierta i. Control personal 30. ¿Se aplica la evaluación del desempeño en la organización? a. Si b. No 31. ¿Qué elementos se consideran en dicha evaluación? a. Desempeño individual b. Evaluación conforme a estándares individuales y grupales c. Retroalimentación del empleado

32. ¿Qué métodos se utilizan para evaluar el desempeño?

a. Ensayos escritos b. Incidentes críticos c. Escalas de calificación gráfica d. Escalas de calificación apoyados en el comportamiento e. Comparaciones multipersonales f. Administración por objetivos g. Evaluación de 360 grados h. Autoevaluaciones

33. ¿Considera que los empleados cuentan con la suficiente autoridad y responsabilidad para tomar las decisiones pertinente de acuerdo al puesto que desempeñan? a. Si b. No

34. ¿Bajo qué criterios se soporta la relación de confianza hacia los trabajadores? a. Información del desempeño de la organización b. Enriquecimiento de la toma de decisiones por parte de los empleados. c. Recompensas por el desempeño de la organización d. Enriquecimiento de las tareas e. Obtención de resultados superiores a la expectativa f. Política de empleo estable g. Otros:

35. ¿Qué papel juegan los valores en la organización? a. Fundamentales para la operación b. Reguladores del clima organizacional c. Creadores de pertenencia para los empleados

d. Imagen institucional e. Requisitos en evaluaciones

36. ¿La misión y la visión de la empresa están sustentadas en valores? a. Si b. No . 37¿Cuáles fueron los valores considerados? PUNTUALIDAD RESPONSABILIDAD HONESTIDAD AMABILIDAD COMPROMISO

38. ¿Qué tipo de valores están plenamente identificados? a. Absolutos: lo verdadero, bello, útil, bueno y sagrado b. Morales: éticos y estéticos c. Sociales: Industriales, políticos, Económicos d. Fundamentales: De transformación y oportunidad e. Axiales: Principios unificadores como integración y coherencia f. Vitales: Espirituales y Religiosos 39. ¿Existen mecanismos que enmarquen, promuevan y protejan los valores? a. Si b. No

40. ¿Cuáles son los mecanismos empleados? a. Equipos de trabajo b. Círculos de calidad

c. Grupos culturales d. Otros:

ANALISIS E INTERPRETACION DE LA SITUACION FINANCIERA

La empresa atraviesa por una situación financiera estable, sus pasivos se encuentran controlados en referencia a sus cuentas por apagar así como cuentas con proveedores. Además cuenta con buen historial crediticio lo que le permite solicitar algún préstamo si lo llegara a requerir.