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• Pedro Hernandez Gonzalez

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1.0 AUDITORIA ADMINISTRATIVA 2.1. Antecedentes Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración. En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa." Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización. Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa. El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa. Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su

comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica. Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible. En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas. Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información. En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorias en las oficinas públicas. Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo. 2.2. Definiciones Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: " Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y materiales".

Mientras que Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución. El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo según el sentido que tiene esta auditoria para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes. 2.3. Necesidades de la auditoria administrativa En las dos ultimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la información, en la presente década parece ser muy probable que habrá una gran demanda de información respecto al desempeños de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros. Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluación de:  

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional) La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analítica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma.

Alvin A. Arens. Año 1995. Auditoria Un enfoque Integral Editorial Océano. Enciclopedia de la Auditoria.

TEMA 2 La auditoría interna nace de la práctica sin unos principios generales o un cuerpo teórico general. Por ello se puedes distinguir tres etapas:  La primera de ellas comprende la necesidad de obtener precisión en las cuentas y la prevención del fraude  La segunda etapa como consecuencia de la depresión ( después de la segunda guerra mundial ) la comisión de valores y bolsa hizo responsable a los gerentes financieros de la fiabilidad de sus estados financieros, surgiendo la necesidad de implantar en las empresas un control financiero y contable, así como a intervenir en cuestionar las tomas de decisiones, la salvaguarda de activos y el profundizar en aspectos relativos a la gestión empresarial.  La tercera etapa comprende la actuación de la auditoría interna en el área de administración, tanto operacional, como financiera, proporcionando servicios de implementación y de protección. En la actualidad el auditor interno, procede a la revisión de los controles internos implantados en las empresas con objeto de evaluar los distintos objetivos que el concepto de control interno persigue. 1.2 CONCEPTO MODERNO DE AUDITORÍA INTERNA La profesión de auditoría interna está vinculada a procesos de supervisión y con objeto de tener garantías de que la actividad de la auditoría interna se realiza con criterios de eficacia los auditores se integran en el instituto de auditoría interna, cuya génesis se produce en el año 1941 en la ciudad de Nueva York. Los principios o criterios que persigue el instituto son:  Proporcionar a nivel internacional normas para el desarrollo práctico de la auditoría interna y así como la emisión de certificados que reconozcan el ejercicio de la profesión  La investigación, divulgación y promoción hacia sus miembros del conocimiento de información concerniente al campo de la auditoría interna, así como los aspectos relacionados con el control interno  Establecimiento de reuniones de carácter internacional que permitan el intercambio de conocimientos  Aglutinar a todos los auditores internos de tal forma que se permita divulgar experiencia en auditoría y promover la educación en este campo. El Instituto de Auditoría interna en España creado el 19 de Junio de 1990 en Madrid y declara en sus estatutos que la auditoría interna actúa dentro de las sociedades, organizaciones o instituciones únicamente para ayudar en su gestión a la dirección en sentido amplio de tal manera que sus informaciones y recomendaciones no trasciendan al exterior hacia usuarios externos de la empresa 1.4. DIFERENCIA ENTRE AUDITORÍA INTERNA Y EXTENA Concepto

Auditoría Interna

Auditoría Externa

1) Sujeto

Empleado ( Evitar que traslade información a otros sitios) Fcón: SALVAGUARDA EMP.

Profesional Independiente: se fija solo en la imagen fiel ( legislación vigente ) Su Fcón es EVALUAR EMP.

2) Grados de independencia

Limitada: El auditor interno no se limita exclusivamente a dar un informe de todo sino que se dedica a evaluar las peticiones de la dirección o del consejo. ESTA

Total: Está sujeto a las directrices técnicas de auditoría.

OBLIGADO A SEGUIR UN PROGRAMA 3) Responsabilidad

Laboral

Penal: El informe del auditor tiene consecuencias jurídicas

4) Objetivo

Examen de gestión ( =Toda actuación que se realice sobre activos o pasivos de la empresa) El sentido de activo o pasivo debe tomarse como se consideran desde el derecho mercantil.

Examen de la situación financiera para dar opinión

5) Informe emitido

Dirigido a la gerencia, dirección y/o Consejo de Administración. Puede hacerse para cualquier tipo de empresa

Accionistas o Consejo de Administración:con carácter obligatorio si lo obliga la ley o con carácter optativo si lo desea la empresa. Se acompaña a las cuentas anuales y se da a conocer en la junta general en junio aproximadamente.

6) Uso del Informe

Va dirigido exclusivamente a la empresa ( Su transmisión tiene carácter penal )

Va dirigido a la empresa y al público en general. Necesidad para cotizar en bolsa y emitir todo tipo de valores

LA AUDITORÍA INTERNA EN LA EMPRESA La norma nº 100 del ejercicio de la profesión de auditoría establece que los auditores internos deben ser independientes de las actividades que auditan. Esto requiere que los auditores internos deben gozar de juicios imparciales, que le permita trabajar con objetividad y la existencia del departamento de auditoría interna a un nivel jerárquico. Se debe tener en cuenta:  El director del departamento de auditoría interna debe depender de una persona con un alto grado cualitativo dentro de la organización que le permita la independencia de su trabajo y no tener limitaciones en su actuación.  El director del departamento de auditoría interna debe tener acceso directo al consejo ( forma parte de él )  El consejo de administración es el encargado de intervenir en el nombramiento o cese del director  El objetivo, autoridad y responsabilidad del departamento de auditoría interna debe estar reflejado en su estatuto, que entre otras cosas debe contener:  La posición del departamento en la organización  Autorizar el acceso a los registros, al personal y a los bienes, cuando sea necesario para la función de la auditoría.  Definir el campo de acción de las actividades de auditoría interna

 El director de auditoría interna debe presentar anualmente a la dirección, para su aprobación, y al consejo para su conocimiento, un resumen del programa de trabajo, un plan de asesoramiento y un presupuesto financiero  El director auditoría interna debe informar de sus actividades a la dirección y al consejo con la frecuencia necesaria En relación con la objetividad de que debe gozar el auditor interno, es necesario considerar:  La objetividad es una actitud mental independiente. Los auditores internos no deben elaborar su juicio sobre los temas de la auditoría al de otros.  Los auditores internos no han de colocarse en situaciones adonde se siente incapaces de emitir juicios profesionales objetivos

La auditoría interna tiene lugar cuando el actor que genera la actividad auditora pertenece a la misma organización que la unidad auditada. La auditoría externa se produce, en cambio, cuando el auditor forma parte de tina organización distinta de la que pertenece la unidad auditada. Los términos interno y externo son independientes al tipo de auditoría que se haga Una auditoría puede ser interna o externa en función de la ubicación organizativa del responsable de la misma. Es necesario precisar esto porque suele identificarse erróneamente la auditoría interna con la auditoría contable o financiera.

AUDITORÍA INTERNA. La estructura organizativa es la base sobre la cual una empresa planifica, ejecuta y controla actividades que contribuyen al logro de sus metas y objetivos, Es así como la Auditoría Interna pretende realizar un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento, o de cualquier entidad y de sus métodos de operación, y velar por el empleo que le dé a sus recursos humanos y materiales. Objetivo Fundamental de la Auditoría Interna es descubrir deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de las empresas examinadas, y apuntar hacia sus posibles soluciones. Su finalidad es auxiliar a la dirección para lograr que la administración sea optima. Se interesa también por determinar y valorar los métodos y el desempeño en todas las áreas. Los factores de todas esas evaluaciones abarcan el panorama económico, lo apropiado de la estructura organizativa, la observancia de políticas y procedimientos, la exactitud y confianza en los controles, los métodos protectores adecuados, las causas de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios. Es la encargada de evaluar el cumplimiento de las normas externas e internas de protección, así como los procedimientos y controles establecidos, recomendando y asesorando a la Administradora en la implementación de aquellos que se consideren convenientes para que las operaciones se realicen con seguridad y eficiencia logrando el mejoramiento efectivo de la empresa. Las funciones y servicios que presta son:

• Asesorar y apoyar a los diferentes niveles en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades por medio de visitas a las diferentes áreas de la Compañía• Anticipar y solucionar los problemas potenciales futuros. • Generar manuales y circulares con el fin de unificar criterios en cuanto a normas y controles de la Compañía. • Hacer el seguimiento a las recomendaciones y medidas planteadas para las diferentes tareas y sus procesos AUDITORÍA EXTERNA La contratación de un servicio de consultora externa para llevar a cabo la Auditoría ofrece los siguientes beneficios: • Experiencia: El servicio de consultaría ya tiene los formularios, procedimientos y conocimientos requeridos para conducir la auditoría eficientemente, reduciendo por lo tanto, el tiempo que tendrá que invertir la organización. • Objetividad: Puesto que el servicio de consultaría no es parte de la organización, está mejor posicionado para proporcionar un juicio realista de las tareas que requieran correcciones o actuación • Ahorro de gastos: El uso de recursos internos para la auditoría no es beneficioso en términos de efectividad de costo para las grandes organizaciones. Datos del Gartner Group, por ejemplo, muestran la diferencia entre los costos de auditoría interna y externa de una organización con altos volúmenes de trabajo. Selección de un Consultor interno. La credibilidad y el éxito de la totalidad del Plan de Administración se basa en la calidad y utilidad de loa datos generados por la Auditoría Es importante, por lo tanto, que el Equipo de Administración preste cuidadosa atención al proceso de selección del servicio de consultaría para realizar esta tarea La selección y contratación del servicio de consultaría estará sujeta a las mismas reglas establecidas para la contratación de otros tipos de servicios expertos y por lo tanto, debería hacerse en el mismo marco. Generalmente se aceptarán propuestas competitivas de mis de una organización. También se requiere la participación de los departamentos financieros y contracciones o ministros.

Tema 1 GENERALIDADES

Con el objeto de equilibrar el examen integral de las empresas, es necesario la aplicación de la técnica de la auditoria en el área de la administración, ya que generalmente es el área financiera a la que se le da atención, quedando un desequilibrio en el examen que se realiza en la empresa. En alguno de los casos en este campo se aplica la auditoria llevando implícito el carácter administrativo. El auditor moderno ha querido separarlos, dándole así a la auditoria administrativa su propia esencia y naturaleza de la actividad que se realiza en las empresas, y así completar el examen integral en cada área funcional. La administración general en los últimos tiempos ha crecido, y han aparecido nuevos retos, nuevas formas, en su aplicación. El aparecimiento tecnológico le exige nuevas respuestas a las interrogantes que antes contestaba fácilmente. La administración ha crecido y cada día se hace mas complicado su manejo por lo que es necesario, darle importancia a los aspectos más específicos para su mejor desarrollo. La circunstancia anterior permite una observación cuidadosa, un estudio analítico que este al alcance de los que dirigen las empresas. Anteriormente el examen de la empresa se limitaba principalmente a la situación financiera como lo decimos antes, al manejo de las finanzas al manejo de los números, es decir, cuantitativamente, lo cual consiste en una investigación minuciosa para averiguar la situación financiera y descubrir fraudes y errores, sin embargo hace falta la revisión, el estudio y la evolución de la empresa en su conjunto, en su composición y estructura, organizada en cada una de las funciones que la integran desde la cúpula hasta el ultimo nivel de la organización. La auditoria como disciplina es importante tanto en la empresa publica como en la empresa privada, así en la empresa agrícola, industrial y comercial, en la empresa pequeña, mediana y grande, en cualquier unidad organizativa de la empresa de la empresa, gerencia, división, departamento, sección, unidad etc. La auditoria administrativa ha tenido su desarrollo mediante aplicaciones en todas las empresas y su estructura, otros la ubican solo en el examen de los controles en general de las actividades que generan problemas, por lo que el análisis y evaluación del comportamiento de los objetivos, políticas, estrategias, tienen una singular importancia en los diferentes elementos que componen el que hacer de la empresa. En conclusión, la auditoria administrativa es un accionar eminentemente dinámico, la cual debe de aplicarse en cada nivel de la empresa, independientemente de su magnitud, de sus productos, y de sus objetivos, aun en las pequeñas empresas en donde muchas veces se llega a considerar que no es necesaria. Su aplicación debe ser secuencial y concatenada, integral y parcial con el objeto de lograr la eficiencia en toda su dimensión.

1.

DEFINICIONES La auditoria administrativa se ha considerado como el examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental o de

cualquier otra entidad, así como de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales. Sin embargo, con el interés de tener un panorama más amplio de lo que debemos entender por auditoria administrativa se han escogido algunas definiciones que han expuestos tratadistas de la materia. 

E. F. Norbeck: "Es una técnica de control que proporciona a la gerencia un método de valuación de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos." En esencia, para Norbeck, el objetivo de la auditoria administrativa no consiste en delinear programas de auditoria para auditores, sino en proporcionar a la gerencia la base para entender y comprender los aspectos generales de esta disciplina mediante la valorización de los aspectos que forman la empresa.



William P. Leonard. Es el examen completo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institución, de una sección o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas. Para Leonard, la auditoria administrativa pretende ayudar y complementar la administración en determinadas área que requieren economías y practicas mejoradas.



J. Fernández Arena: Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales que comprende en el aspecto servicio: Derecho-habientes, usuarios, consumidores, en el aspecto social: Colaboración, gobierno y comunidad, en el aspecto económico: los acreedores y los inversionistas. En base a los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participación individual de los integrantes de la institución abarca la coordinación, la integración, tanto de los recursos humanos y físicos y la eficiencia de la organización La revisión estructural de la empresa se puede llevar por áreas o en forma total. El informe es el resultado del examen de la empresa en donde se darán las recomendaciones que ameriten, de acuerdo con los elementos de juicio que tenga el auditor.



J. Rodríguez Valencia: Expresa que Es un examen detallado, metódico y completo practicado por un profesional de la administración sobre la gestión de un organismo social. Consiste en la aplicación de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en la relación con las metas fijadas; sus recursos humanos, financieros y materiales empleados; la organización, utilización y coordinación de dichos recursos; los métodos y controles establecidos y su forma de operar". De las definiciones anteriores sobre auditoria administrativa deducimos que esta proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia con la que cada función de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo. En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de la empresa que auditamos, señalando el grado de efectividad con el que operan cada una de las unidades administrativas que la integran. Por consecuencia, señala aquellas áreas cuyos problemas exigen mayor atención por parte de la dirección general y que son necesarias mantener un cuidado constante en el desarrollo de la actividad, por cuanto puede degenerarse en un problema que ocasione mayores costos y al

mismo tiempo ineficiencia hasta el grado de ser motivo de cierre, paro y mala calidad en toda la operación de la empresa.

1.

NATURALEZA E IMPORTANCIA

La auditoria se genera por múltiples causas dentro de la administración de una empresa; su genero, su especie pertenece al área del control, que ubicado mediante evaluaciones y exámenes que se realizan en los diferentes elementos mantienen el ajuste y el orden dentro del que hacer de la administración general.

A continuación se presenta una lista de algunas de las causas ordinarias que pueden contribuir a una deficiente administración o a una empresa mal llevada, estas son:                  

Inutilidad de los objetivos por ser estos ambiguos y confusos Violación de autoridad - responsabilidad que ha sido asignada Falta de iniciativa por falta de delegación de autoridad Interferencia entre línea y asesoría, definición de funciones Organización costosa innecesaria Difícil y costoso control Demasiados o pocos jefes, área de control adecuado a las necesidades Deformación de la comunicación y de la información entre los niveles de la organización. Conflictos de competencia y personal falto de motivación Difícil visión integral de conjunto de la misión de la empresa Decisiones lentas, demoras a la orden del día. Duplicidad de funciones, traslape de actividades que generan confusión Gerente autoritario, no existe comunicación y participación Falta de coordinación, privan los intereses personales a los generales Falta de trabajo creativo, se deja por fuera el cambio por medio de la imaginación Despilfarros, desperdicio de producto, de tiempo y dinero Mucha ostentación, sin darle el verdadero valor al uso de los materiales Falta de financiamiento oportuno. etc. Lo anterior se evita en lo posible con exámenes periódicos que se hagan en el informe de auditoria administrativa. La importancia de estos exámenes que se realizan en el transcurso del tiempo, proporcionan confianza de la buena marcha del negocio, esto no solo es evidente, en países desarrollados sino que también en los países en vías de desarrollo, donde cada día puede advertirse la necesidad instauración de unidades especializadas de este tipo en las empresas que no contaban hasta el momento con ellas. El entusiasmo de los técnicos de esta actividad es alentador cada día crece el número y se agrupan alrededor de los auditores, administradores y los especialistas en organización y métodos y analistas de sistema etc., que cada día divulgan, se capacitan y hacen publicaciones sobre el desarrollo de la temática, lo cual estimula la aplicación frecuente de esta técnica en la actividad profesional que se aplica en la empresa. La extensión de la labor de auditoria es con el objeto de amarrar y de maximizar la eficacia del control interno de la empresa. Es en este proceso donde la técnica de auditoria administrativa aplicada en empresas de cierta magnitud se constituye en auxiliar fundamental de la dirección

empresarial, ya que la constitución de los objetivos implica la existencia de un sistema de control dirigido a corregir las desviaciones e identificar causas, con relación a las metas preestablecidas. Esto significa que hay que llevar a cabo un análisis exhaustivo de la organización por el auditor administrativo o el que haga las veces de él; por lo que debe de poner en juego toda su imaginación para hacer realidad el axioma "Siempre existe una forma mejor de realizar las cosas" y que generalmente, puede conseguirse por medio de la investigación que se realice, tomando como base los recursos de que dispone el organismo social. Desde ningún concepto podrá considerarse completo el sistema de control superior, sin incluir la auditoria administrativa. El control interno en su sentido amplio requerirá la intervención de, por lo menos, un supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes condiciones de operación. Por consiguiente, la dirección superior, auditores internos o externos, accionistas y otros interesados, deben de confiar en la auditoria administrativa como una prevención de inconvenientes y para garantizar la adecuada marcha del sistema. Por lo tanto la auditoria administrativa se considera como una técnica e instrumento que tiene como objeto revisar, supervisar y evaluar la estructura, sistemas, procedimientos y métodos de la administración lo cual constituye su ubicación en la fase del control dentro del proceso de la administración. 1.

FINALIDAD La auditoria administrativa tiene como finalidad trascendente sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualesquiera de los elementos examinados, e indicar a la vez posibles soluciones para mejorar sus operaciones. Por consiguiente, su misión es ayudar a la dirección a lograr una administración eficaz Su intención es examinar y valorar los métodos, así como el desempeño en todas las áreas. Los factores de evaluación abarcan desde el panorama económico en que actúa la empresa, lo apropiado de la estructura organizativa, la observancia de las políticas y procedimientos, la exactitud y confiabilidad de los controles, los métodos protectores adecuados, las causas de las variaciones, la adecuada utilización de personal, equipo y materiales y los sistemas de funcionamientos satisfactorios. Por consiguiente, siendo el análisis un elemento primordial para separar las partes de un todo, se deberá de considerar todos los factores, hasta conocer con profundidad los elementos de que está compuesto; para verificar la viabilidad de los diversos procesos especializados. Una de los principales auxiliares en que se basa la auditoria administrativa es la investigación científica, por lo cual el auditor administrativo se apoya en la lógica siguiendo los pasos del razonamiento "inductivo y deductivo" que aconseja la decisión a tomar. Los elementos sobre cómo desarrollar el proceso se presenta en forma esquemática así:

Recursos para conocer

Técnicas de auditoria

2.

a. Comprobación visual

Obtención de información y su verificación

b. Información de terceros

Análisis y confirmación de datos

c. Deducción lógica

Evaluación e información

f. Conclusiones

Conclusiones

ALCANCES

Para realizar una auditoria administrativa en cualquier clase de empresa debe de comenzar por realizar un examen y una evaluación integral de los problemas, sus causas y la posible solución de los mismos. La auditoria administrativa puede llevarse a cabo en una función específica, un departamento o un grupo de departamentos, una división o grupo de divisiones o de una empresa en su totalidad. Algunas auditorias abarcan una combinación de dos o más de dichas áreas, además de comprender entre otros aspectos lo que a continuación se enumeran: . 

Objetivos, Políticas, Procedimientos, Programas, Presupuestos, Estrategias, Estructuras de mando y jerarquía, Estructura Financiera, Ejecución, Comunicaciones, Métodos de Control, Resultados, Relaciones fiscales, Vínculos comerciales, Recursos materiales, Recursos Humanos, Organización, Puestos de Trabajo, Mercadotecnia, Producción, Finanzas etc. El examen y valuación que se realiza en el organismo social abarca dos factores básicos como son los factores internos y los factores externos.

1.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS En los factores Internos podemos comprender las funciones de cad iales - costos, normas etc. Los factores externos, o sea, el entorno de la unidad empresarial tiene una atención especial pues su influencia es determinante para la operación de la empresa por lo tanto su examen debe comprender desde el Medio Ambiente que debe de cubrir Localización fuerza de trabajo - aspectos legales - cargas fiscales - servicios - mercados - materia prima – comunicaciones. etc. En base de lo anterior se debe de preparar el informe de la auditoria administrativa para ubicar en un plano de la situación al que deberá de tomar las decisiones sobre la situación que se plantea.

En fin su alcance es total, sin ninguna duda, puede comprender una determinada función o actividad, un departamento o un grupo de departamentos, división o grupo de divisiones o en la empresa en su totalidad. En el mismo sentido las áreas de investigación pueden incluir una apreciación de los métodos y procedimientos, planeación de entregas, medidas de actuación, costos de ingeniería de proyectos, estimación y fijación de precios, comunicaciones, equipos electrónicos de procesos de datos, efectividad de los directivos involucrados. Como ya se habrá advertido, todo lo anterior implica prácticamente cubrir en forma integral el área de control interno administrativo u operativo, o sea el campo de la función control de la dirección superior. 2.

AREAS DE REVISIÓN Y EVALUACION PRIORITARIA EN UNA EMPRESA Los elementos o factores en los métodos de administración que exigen una constante vigilancia, análisis y evaluación son los siguientes:

      

Planes y objetivos Estructura orgánica Políticas y practicas Sistemas y procedimiento Métodos de control Formas de operación Potencial humano y elementos físicos empleados Para fines explicativos se presenta una apreciación general de los elementos o factores prioritarios que deben de considerarse para llevar a cabo el programa de acción en cada una de las áreas y su campo de acción.

a.

PLANES Y OBJETIVOS Una de las mayores deficiencias en numerosas empresa es la que la administración no da pleno cumplimiento a los principios de planificación. En muchas empresas, las deficiencias se descubrirán por la falta de una completa y clara estipulación de objetivos y carencia de los detalles necesarios para el desenvolvimiento de planes razonables, encaminados al logro de las metas fijas. Al evaluar los objetivos y los planes generales, puede parecer, en algunos casos, que la alta dirección de una empresa no se ha percatado bien si los planes están mal trazados y estos están impidiendo que se alcancen dichos objetivos

b.

ESTRUCTURA ORGÁNICA En el establecimiento y operación de una empresa es vital una organización constante de la estructura orgánica, para satisfacer los objetivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la estructura orgánica son comunes en muchas empresas, por ejemplo:

o o o o o

Estructura mal proyectada para satisfacer necesidades específicas de la empresa. Funciones no coordinadas y controladas Falta de delegación y autoridad y responsabilidad en forma apropiada Personal no calificado en puestos claves Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.

Al revisar el organigrama de una empresa, el auditor debe empezar por cerciorarse si refleja o no la situación verdadera, actual, de las funciones orgánicas. Debe analizar cada uno de los elementos para determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y responsabilidad adecuadamente, las de comunicación. unidades descentralizadas, presentación, dependencia, cargos comité, etc. a.

POLÍTICAS Las políticas son esenciales para una administración eficaz. Determinar las intenciones de la dirección y constituir principios orientados que contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos. La deficiencia en la formulación y aplicación de políticas apropiadas puede atribuirse a la falta de atención y dirección de la gerencia lo que trae por consecuencia distorsiones en el manejo de la administración de una empresa por lo que deben de escribirse en forma clara y sencillas para que sean observadas fielmente y pueda compatibilizarse con los objetivos de la empresa y sirva de orientadores para la mejor conducción de la administración.

b.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el auditor debe tener en cuenta el propósito y su forma de decidir sobre los méritos respecto a la forma en que sirven a la empresa. Un sistema o procedimiento deficiente puede resultar costoso y entorpecer las operaciones de la organización, ya que obstaculiza la fluidez de las políticas que la generaron. Lo que importa es cerciorarse de que el sistema o procedimiento esté proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe determinarse lo que está haciendo, dónde?, Cómo?, y por quién?; Cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado. Luego hacer los ajustes a las desviaciones mediante correcciones oportunas y de bajo costo o en su caso puede haber sobre pasado su utilidad y es necesario afinar su objetivo. La necesidad de la gerencia de examinar constantemente todos los sistemas, procedimientos y procesos es una prioridad de la gerencia delegada en el auditor administrativo.

c.

MÉTODOS DE CONTROL

En toda actividad comercial, industrial y de servicios, se encuentran métodos de control en pleno funcionamiento. Son herramientas por medios de los cuales la dirección obtiene ciertos resultados para conseguir una acción coordinada y hacer que el trabajo se realice en la forma proyectada.

Todo método deficiente puede ser resultado de errores en los registros y procedimientos, de una falta de observancia de los sistemas de supervisión, o de normas de administración insuficientes. Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que haber una medición continua y detallada de la realización de la misma. Esto es cierto sobre todo tratándose de operaciones, costos, métodos, productos, sueldos y salarios. El auditor está obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros como del procedimiento y siempre que sea necesario, hacer las recomendaciones oportunas para que se efectúen revisiones.

d.

FORMAS DE OPERACIÓN Es importante un periódico examen, análisis y evaluación de los medios de operación, ya que estos involucran esfuerzos que se realizan muchas veces sin sentido. Por lo que respecta a mano de obra hay que determinar la fuerza del trabajo básico necesario, los desperdicios que esto ocasiona, los altos costos en que se incurren, los desajustes productivos y comerciales que se presentan. Con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la empresa comercial debe planear y determinar su línea de mercancías y existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa, supervisión de venta, distribución de productos, armonía laboral, etc. Es la empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una tasa adecuada de producción, la compra y control de materiales, su percepción y almacenamiento, métodos y normas de producción, control de calidad, empaque, despacho, embarque, etc. Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como preocupación la rapidez y calidad de la operación, y la capacidad de asimilación de mas trabajo. La forma de operación de toda empresa implica mantener una adecuada relación y coordinación entre las diversas funciones, para conseguir mejores resultados. Entre los factores que causan mas impacto y que afectan la operación de la empresa. Son los cambios silenciosos en la economía de un país, lo que ocasiona trastornos a la hora de operar un método, un sistema, un procedimiento, una acción.

e.

RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar políticas y practicas de los recursos humanos y materiales. Está evaluación comprende una revisión para determinar la capacidad y los puntos débiles y fuertes de la gente. Para ello el auditor llevará un examen de las condiciones de trabajo, programas de adiestramiento, evaluación del trabajo, calificación de méritos, desarrollo de actividades, motivación, facilidades y coordinación en el desarrollo de labores diarias. En la auditoria administrativa de personal habrá que atender al sistema que sigue para llevar registros y a la preparación y tramite de los informes de personal. El informe sobre rotación de personal merece mucha atención. Otros aspectos son las especificaciones de las tareas, métodos de entrevistas, reclasificación de trabajadores. El auditor buscará causa de

descontento en el empleo, falta de observancia de políticas y procedimientos de la empresa, coordinación deficiente, con el propósito de revelar cualquier debilidad, error, deficiencia, inconsistencia, irregularidad. En el caso especifico del área de personal se deriva la auditoria de los recursos humanos como una ramificación de la auditoria administrativa, específicamente William P. Leonard dedica todo un capítulo de su obra (cap. 11) a explicar la manera en que podría realizarse la evaluación de la actuación del personal directivo, lo que demuestra nuevamente el alcance amplio, totalizador, de su enfoque. En el caso de los materiales que se utilizan como herramientas y técnicas de la auditoria administrativa, también William P. Leonard enuncia, entre otras, 21 técnicas de auditoria administrativa. La simple mención de algunas de ellas, tales como gráficas de organización, gráficas de procesos, gráficas de distribución de formas, simplificación del trabajo, investigación de operaciones, etc. demuestran cabalmente que Leonard vislumbra la auditoria administrativa como un servicio de asesoramiento integral de la dirección de la empresa. Así como W.P.Leonard otros autores han dedicado capítulos enteros refiriéndose a estos aspectos los cuales los consideramos de carácter complementario. Sin embargo, es necesario aclarar que la auditoria administrativa es una necesidad imperiosa en la empresa, no obstante no se debe de olvidar que se trata de una auditoria de la administración de las funciones técnicas que se desarrollan en el interior y el entorno de la empresa, lo que quiere decir que no son las funciones en si, las que se auditan, estas quedan para la disciplina de Organización y Métodos. La auditoria administrativa es un examen muy meticuloso que se lleva a cabo mediante un proceso de valuación de todo el contenido de la empresa hasta a la identificación del comportamiento del funcionamiento de los elementos técnicos y prácticos, que sirven de base para la operación óptima de la empresa, lo que posteriormente debe de informarse al nivel superior sobre la situación actual en la cual se presenta el acto. La toma de decisión genera nuevas formas para el tratamiento de los problemas, como es el mejoramiento de las diferentes funciones necesarias u en su caso eliminar, aumentar, combinar, lo que permitirá atender el informe del auditor mediante practicas de Reingeniería, organización y métodos etc.

1.

RECURSOS PARA EVALUAR Es conveniente que el auditor conozca y aplique, siempre que sea posible los métodos de medición cuantitativa y cualitativa, para lo cual deberá de preparar formularios, cuestionarios, medidas, pruebas, escalas y otras técnicas etc. que le servirán en su trabajo para establecer, si algo es bueno, malo, alto, bajo, medio, etc. La información obtenida le servirá como base de sustentación para la toma decisiones en la aplicación de medidas correctivas de las desviaciones que se presentan, siendo necesario determinar en forma cuantitativa el número de unidades, la medición de cada clase de tarea realizada, así como las horas hombres requeridas para elaborar una cantidad de unidades iguales, siendo, además, necesario el establecer estándares de cada uno de los tiempos y movimientos de las personas así como el costo de materiales. Los métodos estadísticos son de gran utilidad en la medición de datos para llegar corregir las diversas mediciones que se presentan y que son necesarias para el conocimiento

cuantitativo; sin embargo, la observación nos permite obtener datos concretos por lo que deberá establecerse valores de antemano para poder valuar determinada condición.

2.

CONCLUSION

La auditoria es una necesidad en la actividad empresarial de nuestros tiempos por lo que la especialidad en el campo administrativo se vuelve imperiosa su aplicación para el logro de una efectiva administración de la empresa, ya que constituye una ventaja competitiva que le permite a la administración ser eficaz y lograr niveles de eficiencia, pilares que le permiten a cualquier empresa competir en el mercado. La auditoria administrativa nos lleva a visualizar de inmediato la posibilidad de ubicar a la empresa en la ruta correcta de su desarrollo administrativo y operativo para el logro de los objetivos. La auditoria administrativa es una herramienta preventiva de los efectos negativos que ocasiona la mala coordinación, relación y la valuación de cada uno de los elementos que forman la gestión gerencial de la empresa. Su contribución es una forma de antivirus administrativo que permite anticiparse ante las amenazas que se presentan. La aplicación de la auditoria administrativa y la actividad de la auditoria financiera se complementan, formando un binomio del control, formando así la auditoria integral, cuya aplicación se a constituido en una necesidad de la empresa moderna para poder hacer frente a los retos del futuro.

PLANEACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA PLANEACION Se refiere a los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la auditoria administrativa para garantizar que la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, investigación preliminar, proyecto de auditoria y diagnostico preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante. OBJETIVO El propósito de la auditoria administrativa es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos. FACTORES A REVISAR

Como primera medida es necesario determinar los factores que se consideran fundamentales para el estudio de la organización en función de 2 vertientes: A).- EL PROCESO ADMINISTRATIVO Se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo fundamentan, las cuales permiten realizar un análisis lógico de la organización, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y congruente. En este orden se apega a propósitos estratégicos que concentran en forma objetiva la esencia o “razón de ser” de cada fase, y que son el marco de referencia para analizar ala organización en todos sus ámbitos, niveles, procesos, funciones, sistemas, recursos, proyectos, productos y/o servicios y entorno, lo que representa una visión de conjunto de la forma en que interaccionan todos y cada uno de ellos en relacion con su objeto o atribución sustantiva. B).- ELEMENTOS ESPECIFICOS QUE FORMAN PARTE DE SU FUNCIONAMIENTO Se incluye una relacion de los elementos específicos que complementan el proceso administrativo. Dichos elementos específicos se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su fin y función, lo que permite determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento de la organización. 3.2.- EL PROCESO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA PROCESO ADMINISTRATIVO ETAPA PROPOSITO ESTRATEGICO PLANEACION • visión • Misión • Objetivos • Metas

• Estrategias/tácticas • Procesos • Políticas • Procedimientos • Programas • Enfoques • Niveles • Horizonte Definir el marco de actuación de la organización ORGANIZACIÓN • Estructura organizacional • División y distribución de funciones • Cultura organizacional • Recursos humanos • Cambio organizacional • Estudios administrativos • Instrumentos técnicos de apoyo Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organización. DIRECCION • Liderazgo

• Comunicación • Motivación • Grupos y equipos de trabajo • Manejo del estrés, el conflicto y la crisis • Tecnología de la información • Toma de decisiones • Creatividad e innovación Tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de la organización. CONTROL • Naturaleza • Sistemas • Niveles • Proceso • Areas de aplicación • Herramientas • Calidad Medición del progreso de las acciones en función del desempeño. ELEMENTOS ESPECIFICOS ATRIBUTO FUNDAMENTAL • Adquisiciones Abastecimiento de recursos • Almacenes e inventarios Resguardo y canalización de recursos • Asesoria externa Soporte especializado con visión de negocio

• Asesoria interna Asistencia para mejorar el desempeño • Coordinación Determina la unidad de acción • Distribución del espacio Disposición de instalaciones para el flujo del trabajo • Exportaciones Alternativa de expansión • Globalización Apertura en un mercado mundial • Importaciones Insumos de origen extranjero • Informática Manejo alterno de información • investigación y desarrollo Innovación de valor • Marketing Desplazamiento y ubicación de productos • Operaciones Generación de productos y/o servicios con un valor agregado • Proveedores Suministro de insumos • Proyectos Promueven la unidad de propósito • Recursos financieros y contabilidad Manejo, registro y control de recursos • Servicio a clientes Capacidad de respuesta • Servicios generales Desarrollo de las condiciones de operación • Sistemas Definen la distribución interaccionada de componentes FUENTES DE INFORMACION Representan las instancias internas y externas a las que se puede recurrir para captar la información que se registra en los papeles de trabajo del auditor, y pueden ser: a.- INTERNAS

• Órganos de gobierno. • Órganos de control interno. • Socios. • Niveles de organización. • Unidades estratégicas de negocio. • Órganos colegiados y equipos de trabajo. • Sistemas de información. b.- EXTERNAS • Órganos normativos (oficiales y privados). • Competidores actuales y potenciales. • Proveedores actuales y potenciales. • Clientes o usuarios actuales y potenciales. • Grupos de interés. • Organizaciones lideres en el mismo giro industrial o en otro. • Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias de calidad. • Redes de información en el mercado global. INVESTIGACION PRELIMINAR Esta etapa implica la necesidad de revisar la literatura técnica y legal, información del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, así como el primer contacto con la realidad. Este procedimiento puede provocar una formulación de los objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecución. Asimismo, permite perfilar algunos de los problemas que podrían surgir y brindar otra perspectiva. Dicha información debe analizarse con el mayor cuidado posible para no propinar confusión cuando se interprete su contenido. Para realizar esta tarea de forma adecuada, es necesario tomar en cuenta los siguientes criterios:

• Determinar las necesidades específicas. • Identificar los factores que requieren de atención. • Definir estrategias de acción. • Jerarquizar prioridades en función del fin que se persigue. • Describir la ubicación, naturaleza y extensión de los factores. • Especificar el perfil del auditor. • Estimar el tiempo y recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido.

PREPARACION DEL PROYECTO DE AUDITORIA Con base a la información preliminar se debe proceder a preparar la información necesaria para instrumentar la auditoria, la cual incluye:

a.- PROPUESTA TECNICA • NATURALEZA (tipo de auditoria que se pretende realizar). • ALCANCE (áreas de aplicación). • ANTECEDENTES (recuento de auditorias administrativas y estudios de mejoramiento previos). • OBJETIVOS (logros que se pretenden alcanzar con la aplicación de la auditoria administrativa). • ESTRATEGIA (ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de recursos). • JUSTIFICACION (demostración de la necesidad de instrumentarla). • ACCIONES (iniciativas o actividades necesarias para su ejecución). • RECURSOS (requerimientos humanos, materiales y tecnológicos). • COSTO (estimación global y específica de recursos financieros necesarios). • RESULTADOS (beneficios que se esperan lograr). • INFORMACION COMPLEMENTARIA (material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo). b.- PROGRAMA DE TRABAJO • IDENTIFICACION (nombre de la auditoria). • RESPONSABLE (S) (auditor a cargo de su implementación). • AREA (universo bajo estudio). • CLAVE (numero progresivo de las actividades estimadas). • ACTIVIDADES (pasos específicos para captar y examinar la información). • FASES (definición del orden secuencial para realizar las actividades). • CALENDARIO (fechas asignadas para el inicio y termino de cada fase). • REPRESENTACION GRAFICA (descripción de las acciones en cuadros e imágenes). • FORMATO (presentación y resguardo de avances). • REPORTES DE AVANCE (seguimiento de las acciones). • PERIODICIDAD (tiempo dispuesto para informar avances). ASIGNACION DE LA RESPONSABILIDAD Con base en la magnitud o grado de complejidad, la organización debe designar al auditor o equipo de auditores que estime conveniente. La designación del responsable puede recaer en el titular del órgano de control interno, en un directivo en línea o en el encargado de alguna unidad de apoyo técnico de alguna de las áreas de la organización, cualquiera que sea, debe tener los conocimientos y la experiencia necesarios en la implementación de auditorias administrativas. La organización

puede optar por contratar un servicio externo especializado

en la materia. Finalmente, existe la posibilidad de estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la organización como personal externo.

CAPACITACION

Una vez definida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona o equipo designados, no solo en lo que respecta al manejo del método y mecanismos que se emplearan para levantar la información, sino en todo el proceso para preparar la aplicación e implementación de la auditoria. Es por ello que se debe dar a conocer al personal asignado el objetivo que se persigue, las áreas involucradas, la calendarizacion de actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado de información que se pretende captar, la distribución de cargas de trabajo, el registro de la información, la forma de reportar y los mecanismos de coordinación y supervisión establecidos. Para estos efectos, el programa debe integrar al personal sustantivo y adjetivo del nivel de decisión, así como a mandos medios y nivel operativo de acuerdo con su área de adscripción, equipo de trabajo; deben proveerse de apoyos visuales, técnicos y pedagógicos. También es conveniente implementar una campaña de sensibilización en todos los niveles de la organización para promover un clima de confianza y colaboración.

ACTITUD La labor de investigación tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta a fin de procurarse una imagen positiva, lo que facilitara su tarea y estimulara la participación activa del personal de la organización.

DIAGNOSTICO PRELIMINAR El diagnostico se fundamenta en la percepción que el auditor tiene de la organización como producto de su experiencia y visión. Si bien aun no existen los elementos de juicio documentados, existe un acercamiento a la realidad y a la cultura organizacional, la que es un tanto intangible, pero que se puede advertir en los supuestos subyacentes que dan sentido a la forma de comportamiento y desempeño en el trabajo. Con base en este conocimiento se debe preparar un marco de referencia que fundamente a razón por la que surge la necesidad de auditar. Para ello, se deben considerar los siguientes elementos:

a.- GENESIS DE LA ORGANIZACIÓN • Creación de la organización. • Cambios en su forma jurídica. • Conversión del objeto en estrategias. • Manejo de la delegación de facultades. b.- INFRAESTRUCTURA • Esquema de operación (procesos/funciones). • Modificaciones a la estructura organizacional. • Programación institucional. • Nivel de desarrollo tecnológico. c.- FORMA DE OPERACIÓN • Desempeño registrado. • Logros alcanzados. • Expectativas no cumplidas. • Proceso de toma de decisiones. d.- POSICION COMPETITIVA • Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización. • Competencias centrales. • Clientes, proveedores y competidores. INSTRUMENTACION En esta etapa es necesario seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más viables de acuerdo con las circunstancias propias de la auditoria, la selección de instrumentos de medición que se emplearan, el manejo de papeles de trabajo y evidencia, así como la supervisión necesaria para mantener una coordinación eficaz.

RECOPILACION DE INFORMACION Debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que haga posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrir en errores de interpretación que causen retrasos u obliguen a recapturar la información, reprogramar la auditoria o, en su caso, suspenderla. Se debe aplicar un criterio de discriminación, siempre basado en el objetivo de la auditoria, y proceder continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción uniforme.

3.3.- PLANEACION GENERAL PARA EFECTUAR UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 3.3.1.-TECNICAS DE RECOLECCION Para recabar información de forma ágil y ordenada se puede emplear alguna o una combinación de las siguientes técnicas:

a.- INVESTIGACION DOCUMENTAL • NORMATIVA Acta constitutiva. Ley que ordena la creación de la organización. Reglamento interno. Reglamentación especifica. Tratados y convenios. Decretos y acuerdos. Normas (nacionales e internacionales). Oficios circulares. • ADMINISTRATIVA Organigramas. Manuales administrativos. Sistemas de información y certificación. Cuadros de distribución del trabajo. Estadísticas de trabajo. Plantilla de personal. Proyectos estratégicos. Inventarios de mobiliario y equipo. Redes para el análisis lógico de problemas. Sociogramas. Indicadores financieros y de gestión. Estudios de mejoramiento. Auditorias administrativas previas. • MERCADO Productos y/o servicios. Áreas. Población. Ingresos. Factores limitantes. Comportamiento de la demanda. Situación actual. Características. Situación futura (proyectada). Comportamiento de la oferta. Situación actual. Análisis del régimen de mercado. Situación futura (previsible). Determinación de precios.

• UBICACIÓN GEOGRAFICA Localización. Orden espacial interno. Características del terreno. Cercanía con el mercado (clientes y proveedores). Distancias y costo de transporte. Alternativas de conexión con unidades nuevas. Justificación en relación al tamaño y procesos. • ESTUDIOS FINANCIEROS Recursos financieros para inversión. Análisis y proyecciones financieras. Programas de financiamiento. Evaluación financiera. Creación de valor. • SITUACION ECONOMICA Sistema económico. Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economía. Aspectos sociales. Variables demográficas. Relaciones con el exterior. • COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Cultura. Estratos sociales o nivel socioeconómico. Grupos de referencia y convivencia (baby boomers, generación XY, generación Y). Familia. Ciclo de vida del consumidor. Factores internos de influencia (percepción, aprendizaje y motivación). Proceso de compra (necesidad sentida, actividad previa, decisión y sentimiento posterior). b.- OBSERVACION DIRECTA Consiste en la revisión del área física donde se desarrolla el trabajo de la organización, para conocer las condiciones laborales y el clima organizacional imperante. Es recomendable que el auditor responsable

la encabece, comente y analice su percepción con los otros

auditores para asegurar que existe consenso en torno a las condiciones de

funcionamiento del área y definir los criterios a los que deberá sujetarse en todo momento la auditoria.

c.- ACCESO A REDES DE INFORMACION El acceso a redes, entre otras, intranet, extranet o querry, permite detectar información operativa o normativa de clientes, socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector por ramo, lo que, a su vez, facilita en intercambio electrónico de datos y mantener una relación interactiva con el entorno.

d.- ENTREVISTA Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

• Saber lo que se quiere y tener claro el propósito y sentido. • Establecer anticipadamente la distribución del trabajo. • Concertar previamente la cita. • Atender el compromiso. Concentrarse de manera relajada. Seguir un mapa mental para captar la información de manera lógica y consecuente. Utilizar preguntas de terminación abierta en las cuales la respuesta correcta no sea tan obvia. No hacer preguntas irrelevantes. En la medida de lo posible escuchar, no hablar. Asegurarse de no presionar la entrevista. Evitar la confianza en su memoria. Dejar “abierta la puerta”. • Clasificar la información que se obtenga. • Registrar la información en una bitácora. e.- CUESTIONARIO Estos instrumentos se emplean para obtener la información deseada en forma homogénea, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o temática especifica con el propósito de que muestren la interrelación y conexiones lógicas entre las diferentes áreas y rubros para que en conjunto brinden un perfil completo de la organización.

Todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación, y se debe procurar que las preguntas sean claras y concisas, presentadas en orden lógico, con redacción comprensible y facilidad de respuesta, esto es, es necesario evitar recargarlo con demasiadas preguntas. Si el caso lo amerita, puede incluirse un instructivo de llenado.

Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen de la información, establecen cual es la mínima cantidad de información representativa del todo (muestra) que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de ella tengan validez. No obstante, si en el curso de la revisión se advierten situaciones de las que se pueda inferir que existen irregularidades, las pruebas deberán ampliarse hasta conseguir la evidencia suficiente.

f.- CEDULAS están integradas por formularios cuyo diseño incluye casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su revisión y análisis, amen, de que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta. Su incorporación al proyecto de auditoria permite abrir el rango de captación de información y comparar conceptos en las respuestas, lo que facilita el análisis de resultados. También hacen más fácil asociar los indicadores que orientan el trabajo con el comportamiento organizacional, condición que favorece el proceso de toma de decisiones. Como herramientas de diagnostico y evaluación posibilitan no solo realizar las variables bajo análisis, sino apreciar su influencia en otras variables o áreas de operación, lo que transforma en un eslabón entre factores, indicadores, registros y consecuencias. También simplifican el proceso de captación de la información pues permiten asociar con claridad aspectos técnicos con el desempeño, ordenan ideas y dejan emerger los supuestos subyacentes que sustentan los conceptos.

3.3.2.- MEDICION Las escalas

que se empleen para medir, deben cumplir con la

función de garantizar la confiabilidad y validez de la información que se registra en los papeles de trabajo, particularmente en los casos en que las preguntas sean abiertas o de código múltiple que puedan propiciar una interpretación muy general o errónea. Así mismo, porque el manejo de enunciados, valores numéricos y matrices definen rangos de respuesta que eliminan la ambivalencia y centrar los criterios para valorar de manera objetiva la información, lo que posteriormente servirá para lograr una mayor veracidad en las observaciones, conclusiones y recomendaciones que se formulen en el informe de auditoria.

La elección y el empleo de las escalas de medición están estrechamente relacionados con las directrices acordadas en la planeacion de la auditoria, sin embargo, su variedad de uso y precisión dependen de las acciones que de manera particular ejerce el auditor, por lo que es necesario que las integre de manera racional y congruente.

3.4.- EL ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION OBTENIDA. a.- BASE CONCEPTUAL La diagnosis, parte esencial de la auditoria administrativa, es un recurso que traduce los hechos y circunstancias en información concreta, susceptible de cuantificarse y cualificarse. Es también una oportunidad para diseñar un marco global de análisis para sistematizar la información de la realidad de una organización, para establecer la naturaleza y magnitud

de sus necesidades, para identificar los factores mas

relevantes de su funcionamiento, para determinar los recursos disponibles para resolver sus problemas; y, sobretodo, para servir como cauce a las acciones necesarias que permitan su atención eficaz. El diagnostico es un mecanismo de estudio y aprendizaje toda vez que fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en conocimiento administrativo, que permita evaluar tendencias y situaciones para formular una propuesta interpretativa, o modelo analítico de la realidad de la organización.

b.- MARCO DE REFERENCIA Una vez que se ha planeado e instrumentado la auditoria, se dispone de una base de información con la perspectiva de la génesis, infraestructura administrativa, forma de operación y posición competitiva, lo que permite establecer las bases de actuación con la certeza de que enmarca las variables y estrategias fundamentales.

c.- CONTENIDO Para que el diagnostico administrativo aporte elementos de decisión sustantivos a la auditoria tiene que incorporar los siguientes aspectos:

• CONTEXTO Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica. Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento. Esfera de acción. Posición en el mercado. Ciclo de vida de la organización.

• INFORMACION OPERATIVA Gestión de funciones, procesos y proyectos. Coordinación de las acciones. Administración de la tecnología de la información. Análisis de la interacción, planeacion, organización, dirección y control. • DESEMPEÑO Manejo de indicadores financieros y de gestión. Comportamiento organización. Resultados alcanzados. Margen de efectividad. • ESTRATEGIA COMPETITIVA Propósito estratégico. Enfoque estratégico. Procesos estratégicos. Habilidades distintivas. • LIDERAZGO Cultura organizacional. Valores. Trabajo en equipo. Calidad de vida de la organización. • PERSPECTIVAS Estructura. Oportunidades de negocio. Administración del cambio. Potencial de innovación. Control estratégico. 3.5.- REPRESENTACION GRAFICA DEL PLAN GENERAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA. Para la descripción grafica del plan general y de los programas específicos de la investigación, se recomienda utilizar graficas de flechas o diagramas red, como los que son utilizados en las técnicas de camino critico (C.P.M.) y técnicas de programación, evaluación y revisión (PERT) y también los llamados diagramas de bloque o de barras como los de Gantt.

3.6.- PRESENTACION DEL INFORME FINAL Y PROGRAMA DE IMPLANTACION. En virtud de que en el informe se señalan los hallazgos así como las conclusiones y recomendaciones de la auditoria, es indispensable que brinde suficiente información respecto de la magnitud de los hallazgos y la frecuencia con que se presentan, en relación con el número de casos o transacciones revisadas en función de las operaciones que realiza la organización. Así mismo, es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estén sustentados

por evidencia

competente y relevante, debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor. Los resultados, conclusiones y recomendaciones que de ellos se desprendan, deberán reunir atributos tales como:

• OBJETIVIDAD Visión imparcial de los hechos. • OPORTUNIDAD Disponibilidad de la información en tiempo y lugar. • CLARIDAD Fácil comprensión del contenido. • CALIDAD Apego a las normas de administración de la calidad y elementos del sistema de gestión de calidad. • LOGICA Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas. 3.6.1.- ASPECTOS OPERATIVOS

Antes de presentar la versión definitiva del informe, es necesario revisarlo en términos prácticos, con base en las premisas que se acordaron para orientar las acciones que se llevaron a cabo en forma operativa; para tal efecto se recomiendan los siguientes aspectos:

• INTRODUCCION Criterios considerados para emprender y ejecutar la auditoria. • ANTECEDENTES Información que enmarca la génesis y situación actual de la organización. • JUSTIFICACION Elementos que hicieron necesaria su aplicación. • OBJETIVOS DE LA AUDITORIA Razones por las que se efectuó la auditoria y los fines que se persiguen con el informe. • ESTRATEGIA Curso de acción seguidos y recursos ejercidos en cada uno de ellos. • RECURSOS Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos empleados. • COSTO Recursos financieros utilizados en su desarrollo. • ALCANCE Ámbito, profundidad y cobertura del trabajo. • ACCIONES Pasos o actividades realizados en cada etapa. • METODOLOGIA Marco de trabajo, técnicas e indicadores en que se sustento la auditoria. • RESULTADOS Hallazgos significativos y evidencia suficiente que la soporte. • CONCLUSIONES Inferencias basadas en las pruebas obtenidas. • RECOMENDACIONES Señalamientos para mejorar el desempeño. • ALTERNATIVAS DE IMPLANTACION Programa y métodos viables. • DESVIACIONES SIGNIFICATIVAS Grado de cumplimiento de las normas aceptadas para la auditoria. • OPINIONES DE LOS RESPONSABLES DE LAS AREAS AUDITADAS Puntos de vista expuestos acerca de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones. • ASUNTOS ESPECIALES Toda clase de aspectos que requieren de un estudio mas profundo. 3.6.2.- LINEAMIENTOS GENERALES PARA PREPARAR EL INFORME Para que el informe tenga verdadero efecto en el desempeño de una organización, es necesario presentarlo en forma puntual, esto es, prestar especial atención a la formulación de criterios, si bien susceptibles de llevarse a la práctica, también con una visión estratégica, para lo cual deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

a.- No perder de vista el objeto de la auditoria cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales. b.- Ponderar las soluciones que se propongan para determinar practicidad y viabilidad. c.- Explorar diferentes alternativas para transmitir las causas y efectos inherentes a los hallazgos, para traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, según sea el caso. d.- Homogeneizar la integración y presentación de los resultados para que exista coherencia entre los hallazgos y los criterios para su atención. e.Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar solidamente los resultados. f.- Al llegar a los niveles de decisión los elementos idóneos para una toma de decisiones objetiva y congruente. g.- Establecer las bases para constituir un mecanismo de información permanente. h.- Crear conciencia en los niveles de decisión de la importancia que reviste el

incumplimiento (o hacerlo extemporáneamente) de las medidas recomendadas. i.Establecer la forma y contenido que deberán observar los reportes y seguimiento de las acciones. j.- Tomar en cuenta los resultados de auditorias realizadas con anterioridad, para evaluar el tratamiento y cursos de acción tomados en la implementación de resultados. 3.6.3.- TIPOS DE INFORME A.- INFORME GENERAL • RESPONSABLE Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe. • INTRODUCCION Breve descripción de las circunstancias que hicieron necesario aplicar la auditoria, mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su contenido. • ANTECEDENTES Exposición de la génesis de la organización, es decir, orígenes, cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que influyeron en la decisión de implementar la auditoria. • TECNICAS EMPLEADAS Instrumentos y métodos utilizados para obtener resultados en función del objetivo. • DIAGNOSTICO Definición de las causas y consecuencias de la auditoria, las cuales justifican los ajustes o modificaciones posibles. • PROPUESTA Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados. • ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION Explicación de los pasos o etapas previstas para instrumentar los resultados. • SEGUIMIENTO Determinación de los mecanismos de información, control y evaluación necesarios para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos. • CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Síntesis de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para el logro de las propuestas. • APENDICES O ANEXOS Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentacion de la auditoria. b.- INFORME EJECUTIVO • RESPONSABLE • PERIODO DE REVISION Lapso que comprendió la auditoria. • OBJETIVOS Propósitos que se pretenden obtener con la auditoria. • ALCANCE Profundidad con la que se audito la organización. • METODOLOGIA Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados para captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoria. • SINTESIS Relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados. • CONCLUSIONES Síntesis de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas de actuación. c.- INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES Mediante este informe se puede analizar y evaluar:

• Si se llevo a cabo todo el proceso de aplicación de la auditoria. • Si se presentaron observaciones relevantes. • Si la auditoria esta en proceso, se reprogramo o se replanteo. • Las horas hombre que realmente se utilizaron. • Las causas y efectos de las principales observaciones formuladas. • Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones presentadas. Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando presentes las siguientes características: • Inconsistencia en la cadena de valor de la organización. • Inobservancia del marco normativo aplicable. • Incumplimiento de las expectativas de los clientes y/o usuarios. • Deficiencia en el servicio de los proveedores. • Falta de información del desempeño de competidores. • Perdida de oportunidades de negocio. • Baja rentabilidad y productividad. • Existencia de una cultura organizacional débil. • Necesidad de adecuar y/o actualizar los sistemas. • Generación de bienes y servicios sin la calidad requerida. • Potencial de innovación desaprovechado. • Urgencia de replantear los procesos centrales. • Necesidad de redireccionar el enfoque estratégico. c.- INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES Documento que se integra con base en un criterio de selectividad, que considera los aspectos que reflejan los obstáculos, deficiencias o desviaciones captadas durante el examen de la organización. Mediante este informe se puede analizar y evaluar:

• Si se llevo a cabo todo el proceso de aplicación de la auditoria. • Si se presentaron observaciones relevantes. • Si la auditoria esta en proceso, se reprogramo o se replanteo. • Las horas hombre que realmente se utilizaron. • La fundamentacion de cada observación. • Las causas y efectos de las principales observaciones formuladas. • Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones presentadas. Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando Presentan las siguientes características: • Inconsistencia en la cadena de valor de la organización. • Inobservancia del marco normativo aplicable. • Incumplimiento de las expectativas de los clientes y/o usuarios. • Deficiencia en el servicio de los proveedores. • Falta de información del desempeño de competidores. • Perdida de oportunidades de negocio. • Baja rentabilidad y productividad. • Existencia de una cultura organizacional débil. • Necesidad de adecuar y/o actualizar los sistemas. • Generación de bienes y servicios sin la calidad requerida. • Potencial de innovación desaprovechado. • Urgencia de replantear los procesos centrales. • Necesidad de redireccionar el enfoque estratégico.

Para apoyar el proceso de toma de decisiones del titular de la organización, este informe puede presentarse acompañado de un ejemplar del informe general o ejecutivo. 3.6.4.- PROPUESTA DE IMPLEMENTACION La implementación de las recomendaciones constituye uno de los aspectos clave para afectar en forma efectiva a la organización, ya que representa el momento de transformar las propuestas en acciones específicas para cumplir con el propósito de la auditoria; y se realiza en 3 fases:

a.- PREPARACION DEL PROGRAMA • Determinar las actividades que deben efectuarse y la secuencia de su realización. • Establecer el tiempo de duración de cada actividad y el total de la implementación. • Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo. • Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su ejecución. b.- METODOS DE IMPLEMENTACION • METODO INSTANTANEO Refiere la posibilidad de implementar las recomendaciones contenidas en los resultados de la auditoria en forma inmediata, tomando en cuenta que sean viables de ejecutar y que existan condiciones para hacerlo eficazmente. • METODO DEL PROYECTO PILOTO Realizar un ensayo con los resultados de la auditoria en solo una parte de la organización, con la finalidad de medir sus efectos, lo que facilita introducir cambio en una escala reducida y llevar a cabo cuantas pruebas sean necesarias antes de implementarlos en forma global. • METODO EN PARALELO Representa la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto del ambiente o condiciones normales de trabajo, como las que se van a implementar, lo que permite efectuar modificaciones y ajustes sin problemas, al tiempo que deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de suspender las anteriores. • METODO PARCIAL O POR APROXIMACIONES SUCESIVAS Selecciona parte de los resultados de la auditoria e implementarlos procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso solo cuando haya se consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado. • COMBINACION DE METODOS Constituye el empleo de más de un método para implementar las recomendaciones, tomando en cuenta el efecto que los cambios administrativos puedan provocar en la organización. c.- INTEGRACION DE RECURSOS Una vez estructurado el programa de implementación, se deben reunir los recursos para ponerlo en marcha.

Después, se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y normativamente la implementación, y en su caso, el acondicionamiento físico de las instalaciones. Por ultimo, de acuerdo con los requerimientos de la auditoria y el programa de implementación, se lleva a cabo la selección y capacitación del personal que va a colaborar en su ejecución. Cumplidos los pasos anteriores, se procede a implementar las recomendaciones mediante el empleo del método seleccionado y la realización de las actividades programadas. Es necesario que el personal que participa en el proceso reciba la información y orientación oportuna para interactuar en condiciones optimas. En forma simultánea se tiene que efectuar el seguimiento y evaluación de los avances que se hayan realizado.

Conceptos y vinculación de los diferentes tipos de autoridad administrativa.

TIPOS DE AUTORIDAD AUTORIDAD DE LINEA Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización. AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni

lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. EMPOWERMENT Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: 

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).



Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.



Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la

necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima. Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas. LINEA Y STAFF Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa. Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff: La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un Subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. ¿Relaciones línea / staff o departamentalización?: Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea

o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff: La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan

hoy decisiones

para

las

que

se

requiere

de

conocimientos

especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo. Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas. Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vacío: El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje. Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos. CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.



TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:

CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar. CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad. decuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades

de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.

descentralización de la autoridad. autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.

línea staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

3.

ENFOQUE DE WILLIAM LEONARD.

3.1. Conceptos y aportaciones del autor. William P. Leonard: “La auditoria administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la estructura de una empresa, de una institución, de una sección del gobierno, o de cualquier parte de una organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas”. “La auditoria administrativa pretende ayudar y complementar a la administración en determinadas áreas que requieren economías y prácticas mejoradas Según William P. Leonard “la Auditoria Administrativa es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que se dé a sus recursos humanos y materiales” ESQUEMA GENERAL. Examen: 1. Áreas de Estudio y Detalles a estudiar. 2. Evaluación. Evaluación: 1. Proceso 2. Análisis e interpretación.

Presentación de la auditoria por medio del método de William p. Leonard.: Fijación de temas finales para trazar un boceto del informe. Informe preliminar para la administración de la empresa. Informe final con recomendaciones y conclusiones Este método persigue: Revisión de instalación Ayuda en establecimientos de formas y procedimientos Tratamiento de los detalles no terminados Revisión de informe con la administración. El programa de auditoria de este método es Planes y objetivos Estructura de la empresa Políticas y sistemas Métodos de control. Recursos humanos y físicos. Una vez terminado el programa se recolectan los datos. Luego se analiza se interpreta y se sintetiza para la presentación y discusión del informe.

3.2 Metodología de este enfoque de William P. Leonard William P. Leonard: “La auditoria administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la estructura de una empresa, de una institución, de una sección del gobierno, o de cualquier parte de una organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus m é t o d o s y c o n t r o l e s , s u f o r m a d e o p e r a c i ó n y s u s facilidades humanas y físicas”.

“La

ayudar

auditoria

administrativa

pretende

y complementar a la administración en determinadas

áreas que requieren economías y prácticas mejoradas Según William P. Leonard “la Auditoria Administrativas un examen completo y constructivo de

la

estructura

organizativa

de

una

empresa,

institución

o

d e p a r t a m e n t o g u b e r n a m e n t a l ; o d e c u a l q u i e r o t r a entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que se dé a sus recursos humanos y materiales”. La definición que Leonard hace de la auditoría administrativa se presentó en el capítulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditoría administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organización, existe una búsqueda constante para mejorar los métodos y el desempeño, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditoría administrativa puede realizarse de una función específica, un departamento ó área de la organización ó de un grupo de ellos, de una división o de la empresa completa. En éste método se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobación y apoyo de la

dirección. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulación de una política que señale objetivos e indique un plan para su consecución. En este plan se debe incluir: la selección del personal adecuado, la implantación de un programa de capacitación que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo. Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante vigilancia, análisis y evaluación y que además deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos. 2. Organización. a. la estructura de la organización en el área que se evalúa. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (sí es que hay). c. Conocer la estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización. 3. Políticas y prácticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento. 4. Reglamentos. Determinar si la organización cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear métodos para mejorarlos. 6. Controles. Determinar la eficacia de los métodos de control.

7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organización ó comunicación para lograr mejores resultados. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cómo afectan al trabajo en el área evaluada. 9. Equipo físico y su disposición. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposición del equipo para su mayor aprovechamiento. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones más convenientes.

3.3. Critica de este enfoque. Evidentemente el primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento. Puede ser esta general o especifica. En el primer caso, se acabara todos los programas y políticas de recursos humanos, en la segunda situación cubrirá políticas y programas aislados. El primer caso es más costoso que le segundo tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el año van examinándole paulatinamente todas las funciones, los programas y las `políticas en lugar de hacerlo en una sola ocasión. El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información de las cuales serán obtenidos los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas, en todo caso es importante que los datos sean objetivos es decir que no estén contaminados por los intereses, los perjuicios, los gustos de quienes realizan el estudio. Un buen auditor también debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos:



Debe de tener dos oídos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser útil para su investigación.



Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especialización en su rama.



Debe de dar un informe claro y preciso sobre el área que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta realizando.



Debe ser una persona con amplios conocimientos en su área: de igual manera debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en capacitación y aprendizaje constante.



Debe de tener conocimiento en la interpretación de esquemas de procedimientos.



Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observó y toda la información que recabó.



Contar un razonamiento deductivo para que le sea más fácil llegar a una solución lógica.



Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la información que le sea útil. Es muy importante señalar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. Así que es importante que se eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el amiedar o intimidar. Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos que trate de ver a los empleados como personas inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta manera le sea más fácil el recabar toda la información.