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5 1 8 -S 0 9 REV. 5 DE ABRIL, 2017

ELIE OFEK AKIKO KANNO

ASICS: tras el objetivo para 2020 A mediados de abril de 2016, Motoi Oyama, presidente y CEO del importante fabricante de artículos deportivos ASICS Corporation (ASICS) volvió a su oficina de Kobe (Japón), tras asistir a una primera reunión con los ejecutivos de Runkeeper en Boston, donde, para su sorpresa, seguía nevando. Dos meses antes, ASICS había comprado FitnessKeeper Inc., operadora de la app de seguimiento fitness Runkeeper. Oyama pensaba en cuál sería la mejor manera de usar este nuevo activo en el futuro. Las ventas de ASICS en 2015, de 428.000 millones de yenes, habían superado el objetivo establecido cinco años antes, aunque los beneficios fueron mucho más bajos de lo deseado. La meta para los siguientes cinco años era ambiciosa: vender 750.000 millones de yenes anuales con unos ingresos operativos de, al menos, el 10% de las ventas. Sin embargo, Oyama creía que el enfoque incluido en el nuevo plan estratégico quinquenal, «Plan de Crecimiento 2020 de ASICS» (AGP 2020, por sus siglas en inglés), era prometedor. Una de las principales estrategias que se propusieron fue la de ampliar la base de clientes de corredores serios a un público más amplio. Otra era adoptar una perspectiva enfocada directamente en el cliente (DTC, por sus siglas en inglés, de Direct-to-Consumer), lo que significaba cambiar de modelo de negocio—el anterior se basaba, en gran medida, en negociar con grandes minoristas— y abrir más tiendas propias para interactuar directamente con los consumidores finales. Una tercera estrategia consistía en transmitir a nivel mundial una imagen consistente de la marca que permitiera a los clientes desarrollar una conexión emocional con los productos ASICS. Pero surgían un montón de dilemas sobre cómo llevar a cabo estas estrategias fundamentales. La categoría más famosa de ASICS, con diferencia, era la de zapatillas para running a. Se trataba de una marca consolidada entre los «corredores serios» que valoraban la alta calidad y la funcionalidad fruto de una constante innovación técnica. De hecho, casi el 50% de los finishers b de las principales maratones internacionales usaban zapatillas ASICS por encima de cualquier otra marca. Pero la participación en las maratones completas ya no seguía creciendo. En cambio, los datos señalaban que en las carreras informales de distancias de entre 5.000 y 10.000 metros, a menudo llamadas «carreras populares», cada vez participaban más personas (véanse en el Anexo 1 las tendencias en carreras). Con a N. del T. Zapatillas para correr. En español, en el mundo de las maratones y carreras populares, se emplean habitualmente términos running (el deporte de correr) y runner (corredor), entre muchos otros en inglés. b N. del T. Un finisher es todo corredor que llega a la meta.

________________________________________________________________________________________________________________ El profesor Elie Ofek, el director ejecutivo Nobuo Sato y el investigador senior Akiko Kanno (Japan Research Center) prepararon este caso, que revisó y aprobó un miembro de la empresa antes de publicarse. La Harvard Business School (HBS) financió la elaboración de este caso (y no la empresa). Todos los casos de la HBS se preparan exclusivamente El caso ha sido escrito con el único objetivo de ser debatido en clase y no como ejemplo de gestión eficaz o ineficaz de un problema empresarial. El caso de LACC número 518-S09 es la versión en español del caso de HBS número 9-517-060. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2017 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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ASICS: tras el objetivo para 2020

el fin de atraer a los consumidores de este segmento, ASICS creía que era necesario ofrecer zapatillas más estilosas a un precio más bajo. Si bien esta medida podría impulsar el crecimiento en vistas al logro de los objetivos para 2020, existía el riesgo de ahuyentar al grupo “core” de clientes. Además, dado que los márgenes serían menores, la empresa tendría que vender tres pares de gama media para sacar el mismo margen que con un par de zapatillas de mayor precio. Otra manera de ampliar la base de clientes era intensificando los recientes esfuerzos en lo que ASICS denominaba las categorías «lifestyle» c. En 2002, la empresa había resucitado la marca Onitsuka Tiger, especializada en zapatillas de gama alta y ropa basada en las tendencias de la moda europea. En enero de 2015, también relanzó la marca ASICS Tiger, de zapatillas informales con suelas gruesas de gel y diseños inspirados en la última moda urbana estadounidense. Sin embargo, eso significaba que había que promocionar tres marcas diferentes: ASICS, Onitsuka Tiger y ASICS Tiger, todas con el logotipo de las cuatro rayas, lo que planteaba el desafío de evitar que la gente confundiera unas marcas con otras y cómo repartir los recursos de marketing entre ellas. En cuanto a la imagen proyectada, hasta ese momento la empresa se había centrado en transmitir el logro de resultados excepcionales y el deseo de ganar, y había dejado que cada país adaptara el mensaje a su gusto. Ahora la dirección de la compañía consideraba que era necesario utilizar una estrategia más consistente, unificada globalmente, para conseguir establecer un vínculo emocional más profundo entre el consumidor y la marca. Pero quedaba por decidir qué vínculo emocional. Oyama pensó en los elevados objetivos para 2020 que había sugerido a los inversores un par de meses antes, justo cuando se anunció públicamente la adquisición de Runkeeper por 85 millones de dólares. La aplicación de fitness ya tenía 40 millones de usuarios registrados en todo el mundo. Para él era lógico creer que este activo impulsaría a la compañía a llegar más alto. Pero se llevó una decepción cuando vio que las conversaciones sobre cómo integrar exactamente Runkeeper en ASICS parecían no llevar a ninguna parte.

Antecedentes del calzado y ropa deportivos El primer calzado con suela de goma que se llamó «sneakers» [zapatillas deportivas] fue fabricado en 1916, poco después de que Converse, con sede en Massachusetts, inventara las de baloncesto, las «All Star», que se hicieron famosas entre los jugadores profesionales. A partir de los años setenta, la demanda de sneakers creció a medida que el jogging se hacía más popular en Estados Unidos. Los Juegos Olímpicos de Los Ángeles de 1984 también impulsaron la venta de calzado y ropa deportiva. Los ochenta vieron nacer muchas marcas de zapatillas, cada una con su propia tecnología de amortiguación, y se fabricaban productos específicos para cada deporte. El número de modelos de zapatillas deportivas aumentó drásticamente entre los años setenta y noventa. En 2015, Nike y Adidas eran los número uno y dos, respectivamente, de la industria mundial de indumentaria deportiva. Cada uno generaba unas ventas de entre tres y seis veces mayor a las de sus competidores en cada región. 1 ASICS, Puma, New Balance y Under Armour se disputaban el tercer puesto (véanse en el Anexo 2 las finanzas de los principales competidores y en el Anexo 3 cómo veía ASICS su posición competitiva como marca).

c N. del T. El lifestyle hace referencia a un estilo de vida que refleja las propias actitudes, intereses y opiniones de cada individuo: en este

caso, el estilo de vida deportivo.

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Nike Nike, la mayor empresa de calzado, ropa y equipación deportiva del mundo fue fundada en 1964, en Oregón. El cofundador Phil Knight quería ofrecer zapatillas deportivas asequibles y de alta calidad. Irónicamente, la compañía importó inicialmente zapatillas Onitsuka Tiger (más tarde, ASICS) de Japón, bajo el nombre Blue Ribbon Sports. En 1971 puso en marcha la marca Nike, que debe su nombre a la diosa griega de la victoria, y se creó el hoy famoso logotipo «Swoosh» d. El otro cofundador, Bill Bowerman, concibió las innovadoras zapatillas con suela reticular sin púas que podían agarrarse lo mismo al césped que al serrín. 2 En 1978, Nike lanzó el modelo «Air», con una tecnología especial de amortiguación en la entresuela que obligó a las demás marcas a subirse al carro y fabricar también zapatillas de alta tecnología. En 1984 sacó el modelo «Air Jordan», que fue un auténtico éxito de ventas. En los ochenta, el negocio de zapatillas para correr de Nike sufrió una recesión y la empresa se vio obligada a reestructurarse y dedicarse a fabricar productos que satisficieran las necesidades de más gente, y no solo las de los atletas de élite. 3 La famosa campaña «Just Do It» e ayudó a atraer a una gama más amplia de clientes y relanzó las ventas en los años noventa. 4 Los ingresos por ventas al cierre del año fiscal en mayo de 2015 fueron de 30.600 millones de dólares, y el beneficio neto, de 3.270 millones de dólares: el 60% de las ventas correspondía a calzado y el 28% a ropa. 5 Adidas En 1924, Adi Dassler y su hermano, Rudolf, pusieron en marcha una empresa de calzado deportivo que en 1948 se escindió: Adi fundó Adidas y Rudolf fundó Puma. Adidas fabricaba el calzado más vendido para diferentes deportes, como las botas «Adizero» para jugar al fútbol, las zapatillas de tenis «Stan Smith» y las «Country» para correr. El «Trefoil», su logotipo con las tres franjas, se convirtió en uno de los símbolos de la marca más populares. 6 El Grupo Adidas también era propietario de Reebok y de TaylorMade. Tras la salida de la empresa de la familia fundadora, a principios de los noventa, hubo cambios en la dirección y se tomaron decisiones estratégicas cuestionables que en 1992 desembocaron en unas pérdidas históricas. El nuevo CEO nombrado en 1993 le dio la vuelta al negocio: en lugar de en las ventas, se centró en el marketing. La empresa comenzó a cotizar en bolsa en 1995. 7 Adidas fue la primera del sector en introducir el segmento lifestyle y dividió la marca en dos grupos: «Adidas Performance», enfocada puramente en el deporte, y «Adidas Originals», enfocada en moda de alta calidad con diseños elegantes. 8 Adidas colaboró con personajes públicos y famosos, y así consiguió atraer a los jóvenes. 9 Las ventas netas del Grupo Adidas en el ejercicio fiscal 2015 (hasta diciembre de 2015) ascendieron a 16.900 millones de euros y el beneficio neto fue de 720 millones de euros. 10 Aproximadamente el 49% de las ventas procedía del calzado y el 41% de la ropa. 11 Aunque era el número dos en general, en la categoría de fútbol ocupaba el primer lugar con una cuota de mercado de aproximadamente el 36% (frente al 29% de Nike). 12 Puma En 1952, según sostiene la empresa, el fundador Rudolf Dassler inventó las primeras botas de fútbol con tacos intercambiables (aunque una tecnología similar se hizo famosa cuando la selección nacional alemana ganó la Copa del Mundo en 1954 usando botas Adidas y no Puma) 13 En 1967, el dibujante Lutz Backes diseñó el famoso logotipo del puma saltador y la empresa amplió gradualmente su gama

d N. del T. Swoosh («silbido»), denominado así por el sonido que se oye al correr. Fue creado por la estudiante de diseño Carolyn

Davidson, en 1971.

e N. del T. «Simplemente, hazlo».

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de productos a ropa deportiva con el logotipo en todos sus artículos. 14 En 1998, Puma comenzó a colaborar con diseñadores como Jil Sander, lo cual marcó el inicio de una nueva tendencia en el sector. La compañía estaba compitiendo por el tercer puesto del mundo e hizo grandes inversiones en marketing. Competía con Nike y Adidas en la categoría de fútbol, y con otras marcas de deportes y de moda en la categoría lifestyle. 15 En la campaña «Forever Faster» f de 2015, se valió de embajadores como Usain Bolt para enfatizar la idea de ser la marca más rápida. También se enfocó en las mujeres al posicionar su marca como «la marca deportiva mundial más a la última» 16 y aumentó las ventas de 2006 a 2012, hasta que bajaron en 2013 por culpa de una expansión demasiado rápida y el enorme gasto en marketing masivo. 17 Las ventas netas de Puma en el ejercicio 2015 ascendieron a 3.400 millones de euros, con un beneficio neto de 37,1 millones de euros. Aproximadamente el 44,5% de las ventas netas procedía del calzado y el 36,7% de la ropa. 18 Under Armour La empresa fue fundada en 1996 por Kevin Plank, un exjugador de fútbol americano que inventó la camiseta «Under Armour Heat Gear», confeccionada con una tela sintética que mantenía a los atletas frescos, secos y ligeros incluso en las condiciones de calor más intensas. Al año siguiente desarrolló el tejido «ColdGear», que mantenía a los atletas calientes, secos y ligeros en climas fríos. Estas innovadoras camisetas se hicieron famosas rápidamente entre los jugadores de fútbol americano. La compañía tenía 25 sitios web globales y casi 200 tiendas propias en todo el mundo. El negocio DTC representaba el 30% de los ingresos netos. 19 En 2015, la empresa ingresó 3.960 millones de dólares y alcanzó una tasa de crecimiento anual compuesto de cinco años del 30% y unos ingresos netos de 232 millones de dólares. 20 El 70% de las ventas procedía de la ropa y el 17% del calzado. 21 New Balance New Balance fue fundada en Boston (Massachusetts), en 1906, como fabricante de calzado que proporcionaba sujeción en el arco plantar y corregía los pies planos. En los años sesenta, comenzó a producir zapatillas de running para atletas que se hicieron conocidas por ofrecer una amplia variedad de tamaños, con zapatillas que iban desde muy anchas a muy estrechas, por ejemplo. En los setenta, el negocio se expandió, aprovechando el auge del running. La compañía, de propiedad privada, registró unas ventas de 3.300 millones de dólares en 2014. 22 En 2015, New Balance anunció su entrada en la categoría futbolística, como competencia directa de Nike y Adidas. 23 El CEO Rob DeMartini, que decidió cambiar de enfoque y pasar de vender productos lifestyle al negocio del atletismo, comentó: «No hay duda de que necesitamos renovarnos. No estábamos creciendo tanto como a principios de los años 2000 y sin querer nos estábamos quedando anticuados… y nuestros clientes están haciéndose mayores». 24 Hizo hincapié en la necesidad de centrarse en el rendimiento. 25 En diciembre de 2015, New Balance anunció que se convertiría en el patrocinador principal de la Maratón de Nueva York, reemplazando a ASICS, que lo había sido durante 25 años. Se decía que la empresa había ofrecido unos 90 millones de dólares por un contrato de 11 años. 26

Historia de la empresa ASICS Los primeros años y la diversificación En 1949, Kihachiro Onitsuka fundó en Kobe (Japón), la compañía de calzado deportivo Onitsuka Shokai, que fabricaba zapatillas de gama alta para maratón y baloncesto. En 1957 registró el logotipo f N. del T. «Siempre más rápido».

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del tigre y se estableció formalmente la marca «Onitsuka Tiger». En 1964, en los Juegos Olímpicos de Tokio, 47 atletas que llevaban zapatillas Onitsuka ganaron alguna medalla y la marca se hizo famosa fuera de Japón. 27 Onitsuka empezó a comercializar el calzado en Estados Unidos y el logo del tigre se cambió por el de las cuatro franjas, más elegante. En 1977, tras darse cuenta de que no conseguía patrocinios por no disponer de oferta en ropa, se fusionó con dos empresas de indumentaria deportiva. En ese momento, el nombre de la compañía cambió a ASICS, acrónimo de Anima sana in corpore sano, en latín, que significa «una mente sana en un cuerpo sano». La empresa creció y muchos atletas de alto nivel usaban los productos ASICS en acontecimientos deportivos importantes. En 1986, lanzó la primera zapatilla de jogging que incorporaba un nuevo material amortiguador —la tecnología GEL— diseñado para proteger los pies de los atletas. Durante los ochenta, década en que Japón experimentó un rápido crecimiento económico, la compañía amplió su línea de productos a nuevas áreas como el tenis, el bádminton, los bolos, el esquí y el golf, además de ropa y otros artículos deportivos. (Véase el Anexo 4 con la cronología y los hitos de la empresa).

Reestructuración y expansión en el extranjero A principios de los noventa, el mercado interno japonés experimentó una fuerte desaceleración provocada por una explosiva inflación de los activos. El boom del esquí y del golf terminó, lo cual afectó fuertemente a ASICS, que entró en números rojos y registró pérdidas netas de 1993 a 1999. Otro factor que influyó en el declive de la empresa fue el descenso de las ventas en el sector del calzado escolar a medida que iba saliéndole competencia. En Japón, ASICS era uno de los principales vendedores de calzado para el colegio y de ropa de gimnasio para los clubes escolares. Era un negocio estable, ya que los productos se distribuían a través de mayoristas y se suponía que los pedidos importantes se hacían cuando el fabricante se convertía en el proveedor específico de la escuela. Pero esta práctica daba prioridad al volumen de ventas en lugar de a los márgenes y era poco rentable. Por otra parte, ASICS siguió mejorando la calidad de sus productos, sobre todo las zapatillas para correr, aplicando tecnologías avanzadas. Pero era difícil que en Japón las valoraran, porque la imagen que tenían los consumidores no era positiva: para ellos, ASICS era una marca de calzado normal para el colegio. En cambio, a Nike y Adidas las veían como todo lo contrario: prestigiosas y modernas. Tampoco se esperaba que el mercado interno creciera mucho, dados el descenso y el envejecimiento de la población. Como consecuencia de todo ello, la empresa decidió retirarse de los negocios que no le resultaban rentables y concentrarse en las zapatillas de running para el mercado extranjero. En 1998, ASICS lanzó una campaña global en los mercados de Estados Unidos y Europa. Patrocinó maratones en Nueva York y en otras ciudades importantes, lo cual dio muy buenos resultados porque coincidió con el auge de la participación en maratones. El número de carreras oficiales en el mundo aumentó drásticamente (el triple en veinte años) y con ellas la demanda de zapatillas de alto rendimiento. Muchos corredores de maratón elegían zapatillas ASICS por su funcionalidad avanzada y por la amortiguación (véanse en el Anexo 5 los finishers de maratones según la marca de calzado). Con el tiempo, ASICS también tuvo éxito fuera de Japón con el tenis, el voleibol y el rugby. Katsumi Kato, director ejecutivo y responsable internacional de Ventas y Marketing, explicó la razón: «La demografía y la mentalidad de las personas que juegan al tenis y al voleibol es muy similar a la de los corredores de maratón. De hecho, muchos corredores también practican esos deportes, pero utilizan ASICS para correr y Nike para jugar al tenis. Así que dijimos, ¿por qué no aprovechamos el tirón que tenemos con las zapatillas de running y conseguimos que nuestros clientes o sus amigos compren zapatillas de tenis y voleibol de ASICS?».

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La empresa siguió con la táctica de patrocinar grandes eventos y a deportistas prometedores: 25 de los 100 mejores jugadores de tenis del mundo usaban zapatillas ASICS en el año 2015. En 2002, para agregarlo a su negocio del atletismo en el extranjero, la compañía relanzó Onitsuka Tiger en Europa como marca lifestyle. A diferencia de los productos ASICS, la línea Onitsuka Tiger estaba pensada para uso urbano, con diseños a la moda y suelas finas. La marca fue bien recibida. En el año fiscal finalizado en marzo de 2006, las ventas en el extranjero superaron por primera vez a las nacionales. En 2008, Oyama fue nombrado presidente de ASICS. Fue el primero con experiencia en gestión y marketing fuera de Japón. Reforzó los esfuerzos globales de la empresa o e implementó de forma enérgica algunas reformas organizativas, como el nombramiento de consejeros con experiencia en negocios internacionales y el establecimiento de un comité de gestión global con ejecutivos no japoneses. En 2010, ASICS anunció su plan de negocio a medio plazo, el «Plan de crecimiento ASICS 2015» (AGP 2015), que fijó como objetivo lograr 400.000 millones de yenes en ventas con un ratio de beneficios operativos del 10% para el año fiscal 2015. En el AGP 2015, la empresa declaró que se concentraría en tres grandes áreas: running, atletismo (tenis, rugby, voleibol, etc.) y lifestyle (con la marca Onitsuka Tiger). Se comprometió a reforzar la posición de ASICS como marca «True Sports Performance» g. Al mismo tiempo, se centraría menos en fútbol, baloncesto y golf, deportes en los que Nike y Adidas ya tenían una fuerte presencia global. ASICS abrió tiendas emblemáticas en Londres (2008), Nueva York (2014) y París (2015) para fortalecer la línea de ropa. 28 Las tiendas se ubicaron cerca de lugares donde la gente salía a correr, como el Central Park de Nueva York, con la idea de que sirvieran como escaparate de la marca para los corredores que no la conocían. En estas tiendas se vendían zapatillas adaptadas a cada estilo específico de correr mediante el sistema ASICS Foot ID, que dibujaba mapas de alta precisión en 3D del pie y analizaba los movimientos de los pies del cliente al correr. En marzo de 2016, la empresa poseía 785 tiendas físicas repartidas por el mundo y vendía directamente por Internet en 14 países. (Véase en el Anexo 6 la ubicación de las tiendas.) En 2015, ASICS logró superar su objetivo de ventas netas. Sin embargo, los ingresos operativos, de 27.400 millones de yenes, no alcanzaron la meta, que era de 40.000 millones de yenes. Aunque en la categoría de calzado se superaron con creces las expectativas del AGP 2015, sobre todo en zapatillas deportivas, el negocio de la ropa no salió tan bien, a pesar de las diversas iniciativas que hubo para expandir esta línea de negocio. (Véanse en el Anexo 7 las finanzas de ASICS.)

El nuevo AGP 2016–2020 En febrero de 2016, Oyama anunció un nuevo plan estratégico quinquenal, el AGP 2020, vigente hasta el año decisivo en que se celebrarán los Juegos Olímpicos de Tokio 2020. Dicho plan estableció seis estrategias básicas: 1) Cambiar de mentalidad y dirigirse directamente al cliente (DTC); 2) Ampliar la base de clientes; 3) Transmitir una imagen de marca consistente; 4) Diferenciarse con innovación; 5) Perseguir la excelencia operacional y 6) Desarrollar a los trabajadores y al equipo. Las primeras cuatro estrategias tenían por objeto sentar las bases para los tipos de productos y segmentos que la empresa atendería y cómo llegaría a los clientes.

El cambio a una mentalidad DTC En la reunión de accionistas en la que se anunció el nuevo plan AGP 2020, Oyama dijo: «Hasta ahora, la mayoría de nuestras ventas han sido a través de los minoristas de artículos deportivos. Pero, tal como están las cosas, es fundamental que dialoguemos directamente con los clientes». En este g N. del T. «Verdadero rendimiento deportivo».

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sentido, ASICS decidió modificar los procesos de desarrollo de productos y de ventas y centrarlos más en el consumidor. La compañía tenía previsto abrir en todo el mundo unas 60 tiendas propias al año durante los siguientes cinco años. Dónde ubicarlas y qué ofrecerían seguía siendo un enigma. La dirección sabía, además, que cada vez más consumidores usaban los smartphones y las redes sociales para mantenerse informados y que compraban productos online, áreas en las que ASICS se quedaba rezagada. La empresa tenía una plataforma de comercio electrónico, pero generaba muy pocas ventas. Oyama señaló: «Vendemos 70 millones de pares de zapatillas al año y solo un millón de ellas se comercializa a través de nuestra plataforma de comercio electrónico». Aproximadamente el 17% de las ventas se realizaron a través de tiendas como Amazon o Zappos. En general, ASICS no rebajaba en sus propias tiendas los nuevos productos, mientras que otros establecimientos (incluidos los electrónicos) hacían a veces promociones y ofertas especiales con los nuevos modelos y solían rebajar el calzado de la temporada anterior para liquidar existencias. El desafío de la ropa ASICS buscaba mejorar la línea de negocio de la ropa como pieza clave en el cambio a la perspectiva DTC. En una tienda normal, el calzado se exhibía en las paredes del fondo, ocupando relativamente poco espacio, mientras que la ropa ocupaba la zona media. Las ventas de ropa eran vitales para justificar los costes de las tiendas en sitios privilegiados. En 2015, la venta de prendas de vestir de la compañía supuso el 14,4% del total de las ventas: la más baja de entre las principales marcas deportivas. El porcentaje de venta de ropa de los nuevos competidores Under Armour y Lululemon Athletica (Lululemon) fue mucho más alto. Lululemon, con más de 350 tiendas repartidas por el mundo, se había sumado a la moda del «athleisure» h: ropa informal que la gente usaba no solo para hacer ejercicio, sino para casi todo, como las mujeres que se ponían pantalones de yoga al salir del trabajo o ropa informal de atletismo para lucir en acontecimientos sociales. Esta moda guardaba relación con el creciente número de personas conscientes de la importancia de la forma física o que consideraban el atletismo como una forma de vida. 29 Lululemon dependía muy poco de otros minoristas, ya que sus ventas en tiendas propias ascendían a más del 75% de las ventas totales y otro 18% provenía de las ventas online. 30 Las marcas deportivas tradicionales como Nike y Adidas también ampliaron el negocio con ropa athleisure. En 2016, el mercado del athleisure se estimaba en 97.000 millones de dólares. 31 Hubo quien lo vio como una moda pasajera; otros creían que era poco probable que desapareciera pronto, ya que reflejaba un estilo de vida atractivo para gente de todas las edades. 32 ASICS quería ofrecer también este tipo de productos, pero, dada la fuerte competencia, necesitaría que fueran productos diferenciados y el éxito no estaba garantizado en absoluto.

Ampliación de la base de clientes El producto estrella de la marca principal de la compañía, ASICS, era el calzado deportivo de gama alta, que suponía más del 50% de las ventas totales. Las zapatillas, muy funcionales y avanzadas técnicamente, estaban diseñadas para los atletas que se dedicaban a correr en maratones. Eran el resultado de un esfuerzo concienzudo desde finales de los noventa para triunfar en los mercados extranjeros centrándose en la categoría de carreras de larga distancia. Las zapatillas ASICS se hicieron famosas entre los corredores de maratón por la comodidad de su sistema de amortiguación y por estar diseñadas para conseguir mejorar los resultados. Paul Miles, director general ejecutivo de la división de marketing global, comentó: «Para los corredores serios, reducir unos segundos el tiempo de una maratón es primordial, y ese ha sido el valor principal que hemos ofrecido en este segmento». Muchos consumidores asociaban a ASICS con el gel, ya que fue la primera empresa en introducir esta sustancia en la suela de las zapatillas. h N. del T. Neologismo formado a partir de las palabras athletics (atletismo) y leisure (ocio).

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La emblemática serie Gel-Kayano, que lleva el nombre de su diseñador, había sido mejorada 22 veces desde que se estrenara en 1993. En 2015, la empresa lanzó las Gel-Quantum 360, con gel en toda la suela. Las zapatillas de running de ASICS salieron al mercado a precios de entre 150 y 200 dólares, más caras que la mayoría de las marcas, pero aun así tuvieron mucho éxito entre los corredores serios, que representaban alrededor del 17% del mercado (25% del gasto). La zapatilla MetaRun, que incorporaba materiales avanzados para mejorar la amortiguación y una estructura novedosa para mejorar la estabilidad, salió a la venta en edición limitada a finales de 2015 a un precio de 250 dólares: en algunos mercados, las primeras que se distribuyeron se agotaron casi inmediatamente. A por el segmento de las carreras populares A pesar de que la empresa tenía previsto seguir ampliando los horizontes con el calzado de alto rendimiento para correr, la dirección pensó, por varias razones, que podría expandirse fuera de este segmento de corredores serios: en primer lugar, no estaba claro si la base de clientes seguiría valorando las mejoras funcionales. Isao Kato, director y director ejecutivo, gerente de estrategia corporativa, señaló: «Para fabricar nuestros productos tenemos en cuenta ocho criterios: amortiguación, estabilidad, transpirabilidad, durabilidad, ajuste, ligereza, flexibilidad y agarre. Y un nuevo modelo tiene que superar al anterior en, por lo menos, uno de ellos. Pero otra cosa es que, tras tantos años perfeccionando los modelos, un corredor siga notando la mejoría en estos criterios». En segundo lugar, el número de corredores de maratón parecía haberse estancado o, incluso, estar en declive. Miles ofrecía su punto de vista: «El cliente principal de ASICS es un corredor serio y estoico. Muchos son hombres de clase media-alta y tienen más de 35 años. Últimamente se ha puesto difícil conseguir un dorsal para participar en las maratones de las grandes ciudades. Así que estos corredores han empezado a preguntarse, “¿por qué lo estoy haciendo?”. Otros, después de correr varias maratones, han dejado de sentirse atraídos por la novedad, así que no tienen ganas de repetir». Al mismo tiempo, surgió otro segmento que corría por razones de salud o recreativas. Estos consumidores corrían distancias mucho más cortas, entre 5.000 y 10.000 metros (en lugar de 42.000) y solían ir acompañados. Eran más jóvenes y había más mujeres que en el sector de los corredores serios. Rara vez compraban la marca ASICS. Miles dijo: «Si les preguntas a estas personas: “¿eres un runner?”, no se sienten identificados con la palabra. Y como ASICS es «la marca del runner», la que patrocina las maratones, no éramos relevantes para ellos. Para estos fun runners i, correr no es cuestión del tiempo que corres, sino de disfrutar de la experiencia en sí. También son mucho más sensibles a los precios y no se compran zapatillas de 200 dólares». (Véanse en el Anexo 8 las motivaciones de los distintos segmentos de corredores). Producción, precios y márgenes Para atraer a los fun runners, la compañía decidió lanzar una línea de zapatillas de gama media marca ASICS que saldrían al mercado hacia finales de 2016. Sin embargo, esta decisión conllevaba varios desafíos. En primer lugar, respecto del desarrollo, Isao Kato señaló: «Los corredores serios tienen como objetivo mejorar una marca, mientras que los fun runners lo que quieren es protegerse los pies». Katsumi Kato añadió: «Ser una marca de confianza y de alta tecnología es importante, pero no suficiente. Necesitamos infundir emoción. Los fun runners son más conscientes de las modas y buscan modelos mejor diseñados. Un factor clave al que nos enfrentamos para tener éxito entre los consumidores más jóvenes es el «diseño atractivo», por lo que vamos a

i N. del T. Un fun runner es un corredor lúdico, que corre por diversión, no por competir, y participa en carreras cortas, populares,

etc., tal como queda explicado en el artículo.

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contratar a personas con talento creativo. También necesitamos cambiar la actitud de los trabajadores de la empresa, como desarrolladores de productos». En segundo lugar, dado que el proceso de producción de la empresa estaba diseñado para fabricar modelos de gama alta, y el precio final de estos llegaba a los 150-200 dólares, se obtenía un margen del 50% en cada par de zapatillas. Pero había que fijar el precio de las de gama media, y con la práctica mantenida, el margen de las zapatillas que costaran entre 50 y 75 dólares sería considerablemente más bajo. Para solucionar este problema, la empresa formó un equipo llamado «Break Through» que trabajó en la supresión de algunas de las características de la gama alta y a simplificar la producción. Incluso si los márgenes llegaban al 50%, la empresa ganaría menos dinero con cada par en comparación con los modelos de gama alta, así que la preocupación era que habría que vender mucho más y sería necesario evitar la canibalización entre ambas categorías, sobre todo si los dos tipos de zapatillas se vendían en las mismas tiendas. En tercer lugar, todavía no se había decidido cuál sería la mejor manera de acercarse al cliente objetivo con este nuevo producto; no se sabía si una estrategia básica como patrocinar las carreras cortas funcionaría. Abordar el rango de precios de 50-75 dólares también planteaba problemas de competencia. ASICS tenía una cuota significativa en el mercado de running en el segmento de gama alta: solía ocupar el primer o segundo puesto. Pero Nike dominaba los segmentos de gama media y baja. «Será un reto competir con Nike en el segmento medio, aunque para crecer en Estados Unidos tenemos que quitarles parte de su cuota», explicó Isao Kato. «Pero no queremos conseguirlo vendiendo más barato».

Proyectar una imagen de marca consistente Hasta 2008, los anuncios de ASICS habían incluido imágenes y mensajes adaptados al país al que estuvieran dirigidos, lo cual dificultaba que hubiera una imagen homogénea de la marca. «Antes, las filiales extranjeras tenían autonomía para desarrollar líneas de productos adaptadas a su región. Por ejemplo, cada filial usaba diferentes colores para nuestras zapatillas de running más importantes», explicó Akihiko Sadaka, gerente del equipo de planificación estratégica del Departamento de Estrategia Corporativa. Basándose en el lema «una mente sana en un cuerpo sano», que refleja el nombre de la empresa, en 2009 ASICS implementó a escala global el eslogan «Sound Mind, Sound Body» j, que se usó hasta 2011. En los anuncios salía una persona corriendo cuyo cuerpo y mente hablaban entre ellos. El objetivo de la campaña era mostrar a los corredores que ASICS se dedicaba a equilibrar la salud física y mental. En 2010, en los anuncios de la compañía se presentaba «la capacidad de limpieza del deporte»: una persona atravesaba cortinas de agua a toda velocidad y palabras como «miedo», «estrés» y «duda» le salían del cuerpo para transmitir la idea de que los pensamientos negativos se quitan haciendo ejercicio con equipación de ASICS. Entre 2012 y 2013, ASICS utilizó el eslogan «Made of Sport» k, que homenajeaba el verdadero viaje de un atleta hacia la victoria personal. En la campaña participaron atletas de élite y aficionados que entrenaban y trabajaban duro. Al final de cada anuncio se preguntaba al público: «¿Estás hecho de deporte?», como una invitación a evaluar las credenciales deportivas de cada uno. 33 En 2014, la compañía seguía estando completamente dirigida a los corredores serios y patrocinaba alrededor de 180 carreras, incluyendo maratones en Nueva York, París, Bombay, Tokio y Los Ángeles. Ese año se lanzó una campaña de un año de duración con el lema «We are Marathoners» l cuyo objetivo era asociar a ASICS con carreras serias y motivar a quienes llamaba «competidores ilimitados» a que j N. del T. «Mente sana, cuerpo sano». k N. del T. «Hecho de deporte». l N. del T. «Somos corredores de maratón».

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ASICS: tras el objetivo para 2020

practicaran más deporte. En 2015, la empresa lanzó una serie de cortometrajes, cada uno con uno de los atletas que patrocinaba, con el lema «It's a big world. Go run it» m. Con este mensaje se pretendía animar a todos los corredores del mundo a romper las barreras y alcanzar sus objetivos. 34 Los datos que manejaba la dirección señalaban que en 2015 el recuerdo espontáneo de la marca ASICS era de un 50% en el ámbito global (60% en Estados Unidos).

En febrero de 2016, la empresa lanzó una nueva campaña: «Want It More» n. En el anuncio salía gente corriendo, entrenando en un gimnasio y boxeando en un cuadrilátero y una voz en off que decía «si de verdad quieres ser un atleta, no basta con querer». La campaña parecía ejemplificar la estrategia de marketing «tough-fitness» o que también utilizaban otras marcas, aunque la agencia de publicidad de ASICS aseguraba que el anuncio pretendía tener un significado más amplio: «Si quieres mejorar, seas quien seas, ASICS te ayudará a conseguirlo» 35 (Véanse en el Anexo 9 imágenes de anuncios de la campaña «Want It More»). En la junta de accionistas de febrero de 2016, Oyama planteó la necesidad de transmitir una marca consistente como una de las principales estrategias del AGP 2020. «Nuestros productos están bien considerados por su función excepcional, pero aparte de la funcionalidad, debemos asegurarnos de que los consumidores comprendan mejor nuestras marcas para que podamos estrechar el vínculo emocional con ellas». Faltaba por averiguar con qué sentimiento podrían identificarse los consumidores y cómo cuadrar las ganas de empatizar tanto con los deportistas serios como con los aficionados. Katsumi Kato transmitió su perspectiva: «Por supuesto que queremos ser una marca seria y fiable, pero también tenemos que ser una marca divertida y emocionante». Era difícil saber si el lema «Want It More» era eficaz para segmentos preocupados por cosas distintas del rendimiento. «Puede parecer que con ese lema se trata de querer ganar, pero en realidad pueden ser muchas cosas, como querer más tranquilidad. Sin embargo, como el sector ahora se centra tanto en la importancia de ganar, acaba convirtiéndose en eso», explicó Miles. Hubo quien sugirió volver a una temática «Sound Mind, Sound Body», pero eso también planteó objeciones, porque ASICS no quería ser percibida como una marca de yoga. La empresa había estado trabajando con la agencia creativa 180 Amsterdam, que ideó el lema «Impossible is Nothing» p para Adidas. Oyama creyó que había llegado la hora de emplear un mensaje más agresivo y con mayor carga emotiva y decidió cambiar a la agencia 180LA, con sede en California. Dijo: «Queremos crear una imagen de marca que tenga un matiz que nos distinga de competidores como Nike, Adidas o Under Armour. La actitud de los consumidores y las necesidades emocionales en Estados Unidos están evolucionando y tenemos que convertirnos en una empresa más estadounidense para sobrevivir, puesto que es el mayor mercado de ropa deportiva». A Miles se le encargó la tarea de crear una nueva imagen de marca que fuera la base de las futuras campañas durante varios años, ya que la dirección no estaba satisfecha con los constantes cambios de eslóganes y mensajes.

m N. del T. «El mundo es grande: recórrelo corriendo». n N. del T. «Quiérelo más», «Deséalo más». o N. del T. Ejercicio de nivel intenso. p N. del T. «No hay nada imposible».

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ASICS: tras el objetivo para 2020

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La Maratón de Nueva York En diciembre de 2015, ASICS anunció que dejaría de patrocinar la Maratón de Nueva York tras la carrera de 2016. «Ha sido nuestro mayor referente de entre todas las maratones urbanas. No ha sido una decisión fácil», explicó Katsumi Kato. A los patrocinadores de la maratón les estaba permitido poner tiendas en la feria en la que se inscribían los corredores. ASICS vendió unos cuantos millones de dólares en la feria de la Maratón de Nueva York de 2015. Los encargados de la señalización de la maratón que llevaban ropa ASICS hicieron una publicidad crucial. «Patrocinar una maratón es importante, pero acaba siendo un día con muchos gastos. Los corredores de la Maratón de Nueva York ya conocen bien ASICS; necesitamos invertir en diferentes áreas donde podamos obtener un ROI más alto y ampliar el mercado objetivo», afirmó Katsumi Kato. Oyama señaló: «Para nosotros, igualar la oferta de New Balance, que era mucho más alta de lo que nosotros habíamos estado pagando, no estaba justificado. Aunque es difícil saber cómo afectará esto a nuestra imagen de marca». Como reemplazo parcial, la compañía planeó abrir una costosa tienda-insignia en la Quinta Avenida de Nueva York hacia finales de 2016. «Queremos que sea un showroom que sirva como herramienta de marketing para nuestra marca. Aunque no patrocinemos la maratón, podemos influir en las ventas haciendo que la gente vea la tienda y entre», explicó Oyama. El coste operativo de esta tienda suponía varios millones de dólares al año. «Es lo que gastábamos aproximadamente en patrocinar la maratón, así que para nosotros es una forma alternativa de hacer marketing», añadió. Juegos Olímpicos de Tokio 2020 Para los Juegos Olímpicos de Tokio 2020, y por primera vez en su historia, ASICS decidió competir de forma agresiva para que la nombraran Socio de Oro [Gold Partner]. En el pasado, ASICS había apoyado a los deportistas olímpicos, pero el estatus de Socio de Oro era diferente. Todos los miembros y voluntarios del Comité Olímpico, así como los atletas japoneses (en las competiciones y ceremonias de los equipos nacionales) llevarían ropa de ASICS. Financiar el patrocinio resultaría muy costoso, unos 119 millones de dólares 36 en cinco años, pero la compañía confía en que ayude a promocionar la marca en el mundo entero. Curiosamente, durante su expansión por el mercado mundial, ASICS no había enfatizado su país de origen. Oyama mencionó un estudio por el que se sabía que la mayoría de los consumidores creían que ASICS era una marca americana o no tenían ni idea del país en el que tenía la sede. «Nunca fomentamos el lado japonés porque no creíamos que pudiéramos sacar provecho de ello como hicieron los fabricantes japoneses de automóviles Honda o Toyota», explicó. En el periodo previo a los Juegos Olímpicos de Tokio, la dirección tenía que decidir si cambiar esa mentalidad y relacionar directamente a ASICS con su origen japonés.

Haciendo malabares con una cartera de marcas Además de gestionar la introducción de una nueva línea de calzado de gama media bajo el nombre de ASICS, la empresa también tenía que manejar sus otras dos marcas lifestyle: Onitsuka Tiger y ASICS Tiger. (Véanse en el Anexo 10 fotografías de zapatillas y en el Anexo 11 logotipos y fotografías de puntos de venta de cada marca). Onitsuka Tiger Onitsuka Tiger era una marca lifestyle de lujo influenciada por la moda europea. El nombre se utilizó originalmente para vender calzado deportivo en los primeros años (hasta que la empresa se convirtió en ASICS, en 1977). En la década de los 2000, hubo un auge en Europa de la demanda de zapatillas deportivas estilo retro para uso urbano. ASICS decidió reintroducir la marca para este fin. El diseño se basó en las zapatillas originales de Onitsuka Tiger, las «México», con la suela delgada. «Hablamos de si la marca debería comercializarse con el nombre de ASICS, pero llegamos a la conclusión de que ASICS y Onitsuka Tiger tenían que ser marcas separadas, aunque algunos pudieran darse cuenta de que son de la misma empresa por las cuatro franjas», explicó Isao Kato. Las 11 This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestria-_/ at Barna Business School from Mar 2020 to Aug 2020.

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ASICS: tras el objetivo para 2020

zapatillas retro fueron bien recibidas en Europa y en otros mercados extranjeros. La marca se hizo muy conocida después de que la actriz Uma Thurman luciera unas Onitsuka Tiger amarillas en la película Kill Bill en 2003. La marca también tenía una línea de ropa sofisticada, deportiva y contemporánea. En 2013, Onitsuka Tiger se asoció con el diseñador italiano Andrea Pompilio para sacar una nueva línea de calzado y ropa. Los productos solo se vendían en tiendas Onitsuka Tiger o en boutiques selectas. Un 80-85% de las ventas eran de calzado, que valían de media entre 10.000 y 12.000 yenes q el par. Aproximadamente la mitad de los clientes eran mujeres. Onitsuka Tiger también presumía de una línea premium, la Nippon Made, cuidadosamente fabricada por artesanos japoneses. La mayoría de las versiones costaban más de 20.000 yenes r el par. La promoción se llevó a cabo a través de las tiendas directas y por vía digital. Onitsuka Tiger tenía su propia página web con enlaces a tiendas online independientes del sitio de comercio electrónico de ASICS. La revista digital Onitsuka Tiger Magazine incluía entrevistas a famosos. «Últimamente utilizamos YouTube y a blogueros que hablan de la marca, así como Instagram y Facebook», explicó Toshifumi Hara, director general de la sección lifestyle del Departamento de Marketing. Algunos influencers s recibían incentivos, como productos gratuitos; otros eran usuarios apasionados, aunque Miles dijo que no siempre sería posible controlar lo que contaran. También se consideró la posibilidad de presentar la marca en desfiles de moda. ASICS Tiger En 2015, al darse cuenta de que la demanda de sneakers era la tendencia de moda en Estados Unidos, la compañía relanzó ASICS Tiger, la que fuera su marca de calzado deportivo en los años ochenta y principios de los noventa. La serie GEL-LYTE, que venía con suelas gruesas amortiguadoras, fue un éxito en el pasado. La nueva marca ASICS Tiger que se sacaba ahora iba dirigida a los jóvenes amantes de las sneakers. Las zapatillas tenían la misma forma que las clásicas originales e, incluso, las conocidas cuatro franjas, pero estaban hechas con materiales y colores nuevos que casaban con la moda urbana estadounidense. «Hemos relanzado esta marca como marca lifestyle para entrar en el mercado estadounidense de sneakers y crear una marca de zapatillas para caminar por la ciudad. Pero queríamos una marca diferente de ASICS, ya que es más desenfadada, y diferente de Onitsuka Tiger, porque el estilo y el mercado objetivo son diferentes», explicó Isao Kato. Poco más de un año después del relanzamiento, las ventas de ASICS Tiger iban en aumento. Alrededor del 75% de los clientes eran hombres de entre 20 y 30 años, principalmente en Estados Unidos. A muchos los llamaban los «sneakerheads» porque estaban obsesionados con las sneakers. «El mercado de la moda urbana estadounidense es donde los influencers juegan un papel clave: si a ellos les gustan, los chavales harán cola para comprárselas», dijo Miles. El principal canal de ventas de ASICS Tiger fueron los mayoristas, que las hacían llegar a los grandes minoristas del sector, como Foot Locker y Dick's Sporting Goods, y las colocaban junto a zapatillas de otras marcas. Las Nike Air Max y algunos modelos de New Balance eran los principales competidores. «Actualmente es difícil tener una tienda ASICS Tiger porque aún no tenemos ropa», apuntó Hara. Con el AGP 2020 exigiendo que las ventas de ASICS Tiger aumentaran drásticamente, Hara habló sobre los planes para el futuro: «Como el de los sneakerheads es un mercado relativamente nicho, nos esforzaremos por llegar a un público más amplio». La cuestión era a quién y cómo. Para captar a las mujeres jóvenes, por ejemplo, la empresa consideró

q N. del T. Equivalencia (aprox.) de 10.000-12.000 yenes: 75-90 euros. r N. del T. Equivalencia (aprox.) de 20.000 yenes: 150 euros. s N. del T. Un influencer es una persona que tiene mucha credibilidad sobre un tema concreto, y por su presencia e influencia en

las redes sociales puede llegar a convertirse en un prescriptor importante para una marca.

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la posibilidad de emplear nuevos colores y establecer un rango de precios por debajo de los 8.000 yenes t actuales. Cómo posicionar la marca era un tema de intenso debate interno. La empresa pretendía duplicar las ventas de sus marcas lifestyle en los siguientes cinco años.

La posible confusión de marcas Desde el punto de vista estratégico, la dirección creía que mantener separadas las tres marcas podría ayudar a evitar las dificultades que algunas firmas habían tenido al emplear el mismo nombre para moda y lifestyle, pues mermaba la percepción como marcas de calidad. Algunos, incluso, esperaban que las distintas marcas pudieran complementarse. Oyama manifestó: «Un atleta debería ganar una carrera corriendo con unas zapatillas ASICS y subir al podio para recibir la medalla de oro con unas Onitsuka Tiger». Del mismo modo, un cliente podría llevar unas ASICS para hacer ejercicio y unas ASICS Tiger para salir con los amigos. A otros ejecutivos, en cambio, les preocupaba la cartera de productos. Por ejemplo, mientras que el enfoque del canal de ventas de Onitsuka Tiger impedía que la marca se vendiera en las mismas tiendas que ASICS, era algo que sí solía ocurrir con ASICS Tiger. En Japón, ABC Mart, el mayor minorista de calzado del país, con más de 700 tiendas, vendía productos ASICS. Tras el lanzamiento de ASICS Tiger, empezó a vender ambas marcas. Hara dijo que era complejo: «Como es difícil controlar la experiencia en la tienda, hay clientes que confunden la marca ASICS Tiger, al ser similar a ASICS». La situación empeoró cuando se eligió el logotipo de ASICS Tiger, que solo decía «asics». Hara lo explicó: «No pusimos la palabra “Tiger” en el logotipo para que la gente no confundiera Onitsuka Tiger con ASICS Tiger». Miles reconoció que «la elección e implantación del logo de ASICS Tiger no se pensó demasiado». Las diferencias son sutiles: el de la marca ASICS es azul oscuro y lleva el símbolo del remolino característico, mientras que el de la marca ASICS Tiger es de un azul algo más claro, va con una fuente distinta y sin símbolo». La empresa estaba trabajando en el nuevo logotipo de ASICS Tiger, pero aún no se sabía con certeza en qué consistiría. «Necesitamos que haya un rasgo distintivo para cada marca», afirmó Miles, pero también reconocía que comercializar tres marcas distintas no era tarea fácil: «Requiere muchos recursos y no estoy seguro de que estemos asignando los suficientes a cada marca». Katsumi Kato declaró: «Si el presupuesto para marketing es de 100 puntos, ¿cómo deberíamos repartirlos entre las tres marcas? No estoy seguro de que tengamos la respuesta. Nike tiene básicamente una sola marca, y eso es más eficiente. Somos ocho veces más pequeños que Nike y tenemos tres marcas a partes iguales. Eso se traduce en un presupuesto de una vigesimocuarta parte para cada marca». Por último, la compañía era consciente de los posibles efectos cruzados que tendría sacar al mercado, a finales de 2016, la nueva línea de calzado ASICS. Esta gama media, dirigida a un público más joven, más preocupado por el diseño que por la calidad y con un precio más asequible, según Katsumi Kato, hacía que existiera el peligro potencial de canibalización con ASICS Tiger.

La compra de Runkeeper Con la llegada de los smartphones y los wearables u, los consumidores querían incorporar la tecnología a sus rutinas de entrenamiento. Nike tenía su propia app, Nike+, que funcionaba con dispositivos de Apple y Google. 37 Para competir con Nike, muchas firmas de ropa deportiva adquirieron empresas de t t N. del T. Equivalencia (aprox.) de 8.000 yenes: 60 euros. u N. del T. Los wearablee son dispositivos electrónicos que solemos llevar siempre encima, como los smartphones, relojes, anillos

y pulseras, entre otros.

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ASICS: tras el objetivo para 2020

aplicaciones fitness. En agosto de 2015, Adidas adquirió Runtastic, con 70 millones de usuarios, por 239 millones de dólares. 38 Under Armour compró en 2013 MapMyFitness, que controlaba el entrenamiento y el rendimiento, por 150 millones de dólares; gastó 475 millones de dólares en 2015 en MyFitnessPal, que también tenía una base de datos con componentes nutricionales para seguir el consumo de calorías; y pagó 80 millones de dólares en 2015 por la compra de Endomondo, una app de fitness con 80 millones de usuarios. Runkeeper fue una de las pocas aplicaciones independientes de fitness que quedaron en el mercado. (Véase en el Anexo 12 los tiempos de uso de app según la marca). En febrero de 2016, ASICS anunció sus planes de adquirir FitnessKeeper, con sede en Boston, que operaba la aplicación Runkeeper. Su fundador y CEO, Jason Jacobs, comentó: «Asociarse con ASICS... tiene mucho sentido. Ambos tenemos profundas raíces en el sector de las carreras y las consideramos un elemento esencial de la experiencia fitness, y hay una fuerte alineación entre nuestras marcas y nuestros valores». 39 Las dos compañías consideraban que se complementaban y ASICS mantuvo la estructura administrativa de Runkeeper. A finales de 2015, Runkeeper contaba con unos 33 millones de miembros, unos 5,5 millones activos en un mes determinado y el triple de esa cifra en un año.

Antecedentes de Runkeeper Fundada en 2008, FitnessKeeper operaba una plataforma de fitness digital. La aplicación Runkeeper fue una de las primeras en utilizar la función GPS de los smartphones para rastrear las estadísticas de actividades como correr, caminar o montar en bicicleta. La aplicación ofrecía análisis, entrenamiento y otras funciones avanzadas. La base de usuarios de Runkeeper era principalmente de corredores ocasionales, las típicas personas ocupadas que intentaban acostumbrarse a hacer un poco de ejercicio. La carrera promedio de muchos de ellos era de unos cuatro kilómetros, y más de la mitad tardaba diez minutos o más en correr un kilómetro y medio. «Nuestra aplicación satisface a este segmento porque es más accesible, peculiar y divertida, y eso se ha traducido en una mayor perseverancia», explicó Jacobs. «Lo difícil del fitness es engancharse a él. Y mucha gente ha tenido éxito con Runkeeper por la forma en que hemos posicionado nuestra aplicación, por cómo interactúan con ella y se marcan un objetivo, y porque les permite relacionarse con gente de mentalidad similar y enterarse de eventos relevantes: todo ello los fideliza», explicó. Tenía la sensación de que casi todas las demás aplicaciones de este tipo estaban orientadas al logro de unos resultados, estaban pensadas para «atletas de élite». (Véanse en el Anexo 13 imágenes de la interfaz de Runkeeper). La principal fuente de ingresos de Runkeeper procedía de los usuarios que se pasaban a una suscripción de pago (9,99 dólares al mes) por acceder a las funciones premium, aunque Jacobs reconoció que muchos se suscribieron como una forma de apoyar a la empresa. También disponía de una tienda online que ofrecía mercancía de varias marcas deportivas y se llevaba una comisión por cada venta. Jacobs no estaba muy a favor de la publicidad, pero cada vez le parecía mejor idea incluir ciertas promociones interesantes para el usuario: «Por ejemplo, si una marca de ropa deportiva patrocina un reto como que si recorres 80 kilómetros dentro de cierto periodo de tiempo consigues un cupón-descuento del 20% para comprarte unas zapatillas nuevas, el cliente lo percibe como un valor añadido y no como spam». Aunque la base de usuarios había crecido a lo largo de los años (véanse en el Anexo 14 las tendencias de la base de usuarios de Runkeeper), Runkeeper todavía no era rentable a principios de 2016.

Runkeeper + ASICS = ¿? Runkeeper le daba la posibilidad a ASICS de llegar a un nuevo segmento de clientes al que no había atendido antes, muchos de ellos eran fun runners. «Al principio, podemos recopilar un montón de datos para ver cómo se comportan los clientes y comprender mejor sus hábitos», explicó Miles. Sin embargo, aún no estaba claro qué hacer con esa información ni de qué manera utilizar Runkeeper. Para empezar, 14 This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestria-_/ at Barna Business School from Mar 2020 to Aug 2020.

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la empresa debatió acaloradamente si el nombre de ASICS y el logo del remolino deberían reemplazar a los de Runkeeper o aparecer en algún lugar de la interfaz. El rival Under Armour había montado una comunidad de fitness digital conectando todas sus plataformas (UA Record, MapMyFitness, Endomondo y MyFitnessPal) bajo la denominación «Under Armour ConnectedFitness», y su logotipo aparecía en todas las aplicaciones. 40 Unos propusieron un cambio similar para crear mayor conciencia de marca para ASICS, pero a otros les preocupaba cómo reaccionarían los miembros de Runkeeper. En segundo lugar, si se deseaban impulsar las ventas DTC como una de las principales estrategias del AGP 2020, los ejecutivos de ASICS sopesaron si y cómo generar compras desde la aplicación. ¿Deberían aparecer mensajes relacionados con ASICS? ¿Deberían enviar correos electrónicos de vez en cuando? Además, la tienda online de Runkeeper vendía entonces productos de otras marcas, ¿lo dejaban así, o deberían ofrecer solo calzado y ropa ASICS? A muchos les preocupaba la posible reacción, sobre todo porque los datos demostraban que solo el 25% de los usuarios de Runkeeper usaban zapatillas ASICS. Katsumi Kato se preguntaba: «Si ponemos el nombre y el logo de ASICS en la aplicación y recomendamos nuestros productos, ¿se irá el otro 75%?». Y, como dijo Miles, «una de las razones por las que la gente usa Runkeeper es porque es independiente. Si quisieran una aplicación de fitness de una marca importante, usarían Nike+. La cuestión fundamental es saber cómo responderán los usuarios si intentamos llevarlos al sitio de comercio electrónico de ASICS». Jacobs añadió: «Nuestra comunidad nos ve como un asesor de confianza en su viaje de preparación física, somos como un valioso “consejero” para ellos. Tenemos que enterarnos de cómo sacar provecho de esa confianza sin que parezca que abusamos de ella». Para empeorar las cosas, ASICS tenía su propia aplicación de fitness, MY ASICS, desde 2012, con alrededor de un millón de miembros registrados en todo el mundo, unos 500.000 de los cuales eran activos. MY ASICS estaba pensada para el corredor serio y ofrecía programas de entrenamiento basados en los objetivos individuales. Alrededor del 70% de los usuarios de MY ASICS seguían el programa de entrenamiento hasta la carrera y alcanzaban su tiempo objetivo. La herramienta incorporaba teorías deportivas avanzadas e investigaciones realizadas por el ASICS Institute of Sport Science. Incluía un módulo de entrenamiento flexible que ajustaba de forma dinámica las recomendaciones en función del progreso. La dirección no estaba segura de qué hacer con la aplicación MY ASICS ante la adquisición de Runkeeper. Katsumi Kato explicó: «Hay quien cree que, para evitar equívocos, deberíamos mantener las aplicaciones separadas, dejar que MY ASICS la usen los clientes fanáticos y Runkeeper los corredores ocasionales». Otros pensaban que eso no tenía sentido y que había que combinarlas. Jacobs agregó: «Quizá deberíamos dejar solo una aplicación y ofrecer las funciones avanzadas de MY ASICS como una mejora pagando una cuota mensual. Así cada uno podría elegir lo que quisiera y dejaríamos que los corredores serios sintieran que tienen estatus de premium». Oyama consideraba que Runkeeper debería ser uno de los factores importantes en la remodelación de toda la presencia digital de ASICS y convertirse en la forma de abrazar el «Internet de las cosas» v (IoT). Encargó dos cosas a Jacobs, director ejecutivo de Runkeeper y responsable de ASICS digital mundial: «Queremos que la plataforma sea más operativa aprovechando Runkeeper, porque era difícil que la gente se registrara con la nuestra». Oyama también creía que ASICS podría aprovechar Runkeeper para aventurarse en nuevas áreas, como el fitness en casa. «Muchas mujeres estadounidenses hacen ejercicio en casa en lugar de ir al gimnasio; por tanto, puede haber demanda de un sistema de entrenamiento para estos casos», comentó. Jacobs era un poco más conservador: «Hace años que Nike tiene Nike+, y Under Armour y Adidas han entrado en el juego antes que ASICS, pero

v N. del T. Internet of Things (IoT) es un concepto que, en líneas generales, designa la interconexión de un producto con cualquier

otro de su alrededor, de modo que todos sean más inteligentes e independientes (p. ej., un frigorífico).

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ninguno ha demostrado todavía el valor estratégico de este activo. Primero me gustaría probar las sinergias entre nuestras empresas respecto al running antes de que nos diversifiquemos en otras áreas».

Una larga carrera por delante Sentado en su escritorio, Oyama se preguntaba si habría prometido demasiado a los accionistas. ¿Conseguiría ASICS alcanzar los objetivos financieros fijados en AGP 2020 de 750.000 millones de yenes en ventas y un 10% de beneficios operativos? ¿Permitirían las estrategias claves del plan —el cambio de actitud al DTC, la ampliación de la base de clientes y la idea de transmitir una marca consistente— alcanzar estos objetivos? ¿Serían la arquitectura de la marca y la compra de Runkeeper el cimiento para la ejecución del plan? No podía olvidarse del ambiente hipercompetitivo en el que operaba. Nike y Adidas eran los pesos pesados de la industria y ninguna otra empresa podría alcanzarlos en un futuro cercano siendo realistas. Pero cuando se celebraran los Juegos Olímpicos de Tokio 2020, ¿conseguiría ASICS ganar la medalla de bronce y ser el tercer participante más importante? Con tantos problemas por resolver, Oyama se dio cuenta de que necesitaba despejarse. Se puso sus zapatillas GEL-Kayano 22, activó la aplicación Runkeeper, que había descargado hacía poco, y salió a correr.

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ASICS: tras el objetivo para 2020

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Tendencias en maratones y carreras populares en Estados Unidos

Anexo 1

Número de finishers en eventos running de EE. UU. (1990-2015) 20.000.000

19.025.000

18.750.000

17.114.800

18.000.000 15.534.000

16.000.000

14.000.000

13.000.000

12.000.000

9.442.000

10.000.000

8.694.400

8.000.000

6.000.000

6.923.500

4.797.000

4.000.000

2.000.000

0 Mujeres

Hombres

Total

Distribución de las distancias de carreras en 2015 Distancia

Número de eventos

Número de finishers

% de finishers totales

5.000 m

16.500

7.643.600

45%

10.000 m

4.200

1.275.600

7%

Media maratón

2.700

1.986.600

12%

Maratón

1.100

509.000

3%

Otras

5.800

5.700.000

33%

Total

30.300

17.114.800

100%

Fuente: Adaptación de las estadísticas Running USA, http://www.runningusa.org/statistics; fecha de último acceso: 22 de agosto de 2016.

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3.482

3.646

Otras

27,8%

Rendimiento del capital (ROE)

24,6%

2.693

-

11,2%

727

1.191

-

1.726

7.588

9.102

18.415

15/12

14/12

-

8,7%

690

1.167

1.939

7.623

8.083

17.646

Adidas

2,3%

40

105

1.677

693

1.355

1.640

3.688

15/12

Puma

4,0%

78

155

1.682

712

1.339

1.557

3.608

14/12

13,9%

233

409

1.906

485

2.801

678

3.963

15/12

15,4%

208

354

1.512

362

2.292

431

3.084

14/12

Under Armour

-

-

-

-

-

-

-

3.300

14/12

-

-

-

-

-

-

3.700

15/12

New Balance

Nota:

El año fiscal de Nike finalizaba en mayo, y el de otras empresas en diciembre. New Balance era una empresa privada. Los datos financieros de Adidas y Puma se han convertido de euros a dólares estadounidenses usando los tipos de cambio a final de año (año fiscal 2015: 1 euro = 1,0887 dólares, y año fiscal 2014: 1 euro = 1,2141 dólares).

Fuente: Adaptación de NIKE, INC. 2016, Informe anual y convocatoria de la junta anual, ADIDAS Group, Informe anual 2015, Puma Informe anual 2015, Under Armour Informe anual 2015; Forbes, «America’s largest private companies—2016 Ranking», http://www.forbes.com/companies/new-balance/; fecha de último acceso: 22 de agosto de 2016.

3.273

-

Beneficios netos

Ingresos de explotación

Beneficio bruto

12.446

8.109

8.637

Ropa

14.067

16.208

Calzado

18.318

14/5 27.799

15/5 30.601

Ventas

Periodo fiscal

Nike

Finanzas de competidores clave para 2014 y 2015 (millones de dólares estadounidenses)

Compañía

Anexo 2

518-S09

-18-

ASICS: tras el objetivo para 2020

518-S09

Anexo 3 Cómo veía ASICS el posicionamiento de su marca clave en relación con los principales competidores hasta 2016.

Mapa de posicionamiento Deporte de verdad

Diversión

Rendimiento

Lifestyle, estilo de vida Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

19

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518-S09

ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 4

Cronología de la compañía ASICS con hitos importantes

1949

Fundación de Onitsuka Co., Ltd.

1950

Salen al mercado las primeras zapatillas de baloncesto

1960

Lanzamiento de las zapatillas de maratón Magic Runner, que minimizaban el riesgo de ampollas.

1964

Celebración de los Juegos Olímpicos de Tokio Onitsuka Co. es incluida en la segunda sección de la Bolsa de Osaka

1974

Onitsuka Co. es incluida en la primera sección de la Bolsa de Osaka

1977

Onitsuka Co., Ltd., GTO Co., Ltd. y Jelenk Co., Ltd. se fusionan, forman ASICS Corporation y entran en el mercado estadounidense.

1985

Creación del ASICS Institute of Sports Science

1986

Lanzamiento de las primeras zapatillas de jogging que incluían la tecnología GEL: Freaks α

1992

Pérdidas debido al impacto de la crisis económica japonesa

1998

Lanzamiento de una campaña mundial para ampliar el mercado de calzado deportivo

1999

Comienza a patrocinar la Maratón de Nueva York

2002

Relanzamiento de la marca Onitsuka Tiger

2003

Onitsuka Tiger aparece en la película Kill Bill

2006

Las ventas en el extranjero superan a las nacionales por primera vez

2007

Comienza a patrocinar la Maratón de Tokio

2008

Motoi Oyama es nombrado presidente de ASICS

2010

Se publica el AGP 2015

2015

Relanzamiento de la marca ASICS Nombrada Socio de Oro de los Juegos Olímpicos de Tokio 2020 Anuncia que dejará de patrocinar la Maratón de Nueva York tras la carrera de 2016

2016

Anuncia el AGP 2020, con un objetivo de ventas de 750.000 millones de yenes para 2020 Adquisición de Runkeeper, una aplicación de fitness con sede en Boston

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

20

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ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 5

518-S09

Finishers de maratones según marca de calzado empleada (2013) Nueva York

París

Tokio

Roma

ASICS

46%

45%

46%

36%

Nike

18%

12%

14%

12%

Adidas

6%

8%

20%

6%

New Balance

7%

7%

5%

3%

Mizuno

8%

15%

10%

15%

Otros

15%

13%

5%

28%

Fuente:

Datos proporcionados por la empresa.

Anexo 6

Desglose de tiendas por marca

ASICS

ASICS

(Datos a 31 de marzo de 2016) América Japón Europa, Oriente Medio y África Asia oriental Sudeste asiático Oceanía TOTAL ASICS Nota:

6 6 17 448 2 2 481

ASICS Outlets 23

ONITSUKA TIGER

ONITSUKA TIGER Outlets

69 20 61 35 1 7 193

0 27 4 70 1 2 104

0 4 0 1 1 0 6

ASICS TIGER

TOTAL 0 1 0 0 0 0 1

75 58 82 554 5 11 785

La tienda ASICS Tiger era temporal. Las tiendas de la marca Haglofs y las tiendas ASICS Walking han sido excluidas de la lista.

Nike

Adidas

(Datos a 31 de mayo de 2015) Tiendas en EE. UU.: Tiendas de fábrica Tiendas de temporada Tiendas fuera de EE. UU.: Tiendas de fábrica Tiendas de temporada Total Nike

(Datos a 31 de diciembre de 2015) Tiendas especializadas Concesionarias Outlets (incluyendo Reebok y tiendas multimarca)

1.698 152 872

Total Adidas

1.616

185 33 512 73 803

Fuente:

Adaptación de documentos de la empresa ASICS, Informe anual 2016 de NIKE INC. e Informe anual del Grupo ADIDAS 2015.

Nota:

El desglose de Adidas en tiendas especializadas, concesionarias y outlets incluye varias tiendas Reebok y multimarca. Sin embargo, Adidas Total no incluye las tiendas Reebok y multimarca. Las cifras de Nike no incluyen las tiendas Converse o Hurley. Las tiendas online de NIKE incluyen tiendas solo para empleados.

23 N. del T. En inglés, el concepto de outlet store es el de tienda de venta directa de fábrica.

21

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518-S09

ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 7

Finanzas de ASICS (Año fiscal 3-2011 /12–2015)

(Millones de yenes) Año:

Marzo/2011

Marzo/2012

Marzo/2013

Marzo/2014

Diciembre/2014

Diciembre/2015

Ventas netas Calzado deportivo Ropa deportiva Equipación deportiva Coste mercancías vendidas Margen bruto Gastos generales y administrativos de venta

235.349 175.057 43.685 16.606 132.226 103.123 81.549

247.793 182.807 46.838 18.148 140.244 107.549 87.920

260.199 192.729 49.460 18.010 146.361 113.838 95.175

329.465 251.827 57.198 20.438 185.097 144.368 117.852

354.052 282.790 54.215 17.046 198.864 155.188 124.721

428.496 346.080 61.606 20.808 246.342 182.154 154.705

Ingresos operativos Ingresos antes de impuestos sobre la renta e intereses minoritarios Beneficios netos

21.574 18.469

19.629 20.650

18.663 20.803

26.516 27.694

30.467 34.183

27.449 17.269

11.046

12.618

13.773

16.108

22.286

10.238

106.369 200.790 5.607

115.315 212.344 5.906

138.078 244.725 5.937

159.567 317.528 6.585

201.941 355.837 7.484

199.883 343.468 7.263

58,26 10,00 524,91

66,55 12,00 569,39

72,65 12,00 685,1

84,96 17,00 834,68

117,40 23,50 1.058,94

53,93 23,50 1.045,02

5,7 11,1

6,1 12,2

6,0 11,6

5,7 11,2

6,6 12,4

2,9 5,1

Ventas por categoría millones de yenes)

Objetivo AGP 2015

12/2015 real

Running Atletismo

183.100 92.700

246.200 90.600

28.500

44.900

A final de año: Activo neto total Activo total Número de empleados Por acción ordinaria (yenes) Beneficios netos Dividendos en efectivo Total activo neto Ratios (%): Retorno sobre activos (ROA) Retorno sobre capital (ROE)

Sports Lifestyle Otras

95.700

46.700

Total

400.000

428.400

Objetivo AGP 2020 Running Deportes basados en el rendimiento Entrenamiento Lifestyle Salud/Bienestar Otras

400.000 100.000 70.000 90.000 32.000 58.000

Total

750.000

Fuente: Datos proporcionados por la empresa. Nota:

Todas las cifras se han redondeado al millón de yenes más próximo. El ejercicio fiscal que finalizó el 31 de diciembre de 2014 fue transitorio debido a un cambio en el cierre del ejercicio. El periodo incluyó nueve meses de resultados para la compañía y las filiales nacionales consolidadas con final de año fiscal en marzo y doce meses de resultados para las filiales extranjeras consolidadas con final de año fiscal en diciembre. Los deportes de atletismo y los de rendimiento incluyen tenis, rugby y voleibol. El objetivo AGP 2015 para prendas de vestir (en todas las categorías) era de 85.000 millones de yenes, pero las ventas reales en 2015 fueron de solo de 61.600 millones de yenes.

22

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ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 8

518-S09

Características y motivación de los distintos segmentos de corredores

Expertos especialistas:

Competidores sin limitaciones:

Deportistas apasionados:

Deportistas sociales:

Sanos y relaxers:

El deporte forma parte de quien soy. Es una forma de desarrollar habilidades y convertirte en experto.

El deporte es sumamente importante en mi vida. Es una forma gratificante de expandir mis límites y alcanzar mis metas.

El deporte es una forma emocionante de soltar y disfrutar de verdad del momento, preferentemente con más personas.

Por supuesto que te cuidas cuando haces deporte, pero también es una forma divertida de pasarlo bien con otras personas.

Para mí el deporte es parte de una vida saludable. Es bueno para el cuerpo y la mente, y me ayuda a relajarme.

Running: Cuando corro sigo un programa desarrollado específicamente para ayudarme a mejorar mi técnica.

Running: Cuando corro quiero mejorar mi marca constantemente. Correr por placer no es lo mío.

Running: Correr es una estupenda forma de dejar ir. Cuando corro me encanta cambiar de escenario y de ambiente.

Running: Prefiero correr con amigos o en un club. Suele ser algo más social. Cuando mis amigos no pueden salir.... yo tampoco voy.

Running: La verdad es que no soy un gran fan del running, pero me ayuda a relajarme y es bueno para mi salud.

Fuente:

Datos proporcionados por la empresa.

Nota:

Hasta principios de 2016, la compañía consideraba a los expertos especialistas y a los competidores sin limitaciones como los principales clientes objetivo de ASICS.

Anexo 9

Anuncios de la campaña «Want It More»

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

23

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518-S09

ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 10

Fotografías de zapatillas ASICS, Onitsuka Tiger y ASICS Tiger

Zapatillas de running ASICS modelo METARUN (izquierda), GEL-KAYANO22 (derecha)

Onitsuka Tiger-MÉXICO modelo 66 (izquierda), Nippon Made Isetan versión limitada (derecha)

ASICS modelo Tiger-GEL-LYTE, Colette (izquierda), Bape (derecha)

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

24

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ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 11

518-S09

Imágenes de logos y puntos de venta de cada marca

Logotipo de ASICS y tienda propia directa de ASICS

Logotipos de Onitsuka Tiger y tienda propia directa

Logotipo de ASICS Tiger y outlet pop-up temporal

Fuente: Datos proporcionados por la empresa. Nota:

La tienda ASICS Tiger que se muestra a la derecha era temporal: prácticamente todos los productos ASICS Tiger se venden a través de minoristas.

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518-S09

ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 12

Porcentaje de minutos dedicados por los usuarios por marca de aplicación fitness (durante 2015)

Fuente: Adaptación de Kelly, M.: «In the Competitive World of Fitness & Nutrition Apps, Who’s Got What?», 7PARK DATA, 24 de marzo de 2016, http://blog.7parkdata.com/in-the-competitive-world-of-fitness-nutrition-apps-whos-got-what; fecha de último acceso: 15 de septiembre de 2016. Nota:

El gráfico muestra la proporción de minutos totales invertidos en cada aplicación de fitness en Estados Unidos. La cifra de UnderArmour refleja el total de MayMayFitness, MapMyRun, MapMyRide y Endomondo, mientras que la de Adidas refleja Runtastic y la de Asics refleja Runkeeper. UP by Jawbone y Strava eran aplicaciones independientes. En 2015, Fitbit tuvo la cuota dominante de tiempo de uso. Fitbit se fundó en 2007, en San Francisco (California), como empresa que ofrecía un dispositivo inalámbrico portátil que medía actividades como los pasos recorridos, la frecuencia cardíaca y la calidad del sueño. La compañía cotizó en la Bolsa de Nueva York en mayo de 2015.

Anexo 13

Imágenes de la interfaz de Runkeeper

Un entrenador personal…

…que mejora su experiencia como corredor…

Un diseño intuitivo le permite establecer objetivos que Haga un seguimiento de su generen planes de carrera carrera desde cualquier que le dirán exactamente qué dispositivo mientras la hacer y se adaptarán a su aplicación le da pistas en audio horario personal. y sincroniza su música a su ritmo.

…para alcanzar sus objetivos…

…y recompensarle cuando los consiga

Los datos de la carrera se almacenan, analizan, presentan y procesan para asesorarle personalmente

Marcas asociadas reconocerán sus logros con recompensas.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

26

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ASICS: tras el objetivo para 2020

Anexo 14

518-S09

Tendencias de la base de usuarios de Runkeeper

Desglose por países (a 31 de diciembre de 2015)

Expansión de usuarios (2013 ~ 2015) 40

Millones

33 30

20

10

0

11

1er T. 2º T. 3er T. 4º T. 1er T. 2º T. 3er T. 4º T. 1er T. 2º T. 3er T. 4º T.

2013 Nota:

2014

2015

(TCCA) Tasa compuesta de crecimiento anual

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

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518-S09

ASICS: tras el objetivo para 2020

End Notes 1 «Japan 2020: Asics up to Buy—Mass market offers steep brand value upside», Goldman Sachs Equity Research, 7 de junio de 2015, p. 23. 2 Haley Peterson, «The Bizarre Inspiration Behind Nike’s First Pair of Running Shoes», Business Insider, 6 de julio de 2015.

Disponible en: http://www.businessinsider.com/nikes-first-running-shoes-were-made-in-a-waffle-iron-2015-7. Fecha de último acceso: 22 de julio de 2016. 3 «Japan 2020: Asics up to Buy», Goldman Sachs Equity Research, p. 25. 4 «Japan 2020: Asics up to Buy», Goldman Sachs Equity Research, p. 25. 5 Resultados fiscales anuales de Nike para 2016. Disponible en: http://investors.nike.com/investors/news-events-and-

reports/investor-news/investor-news-details/2016/NIKE-Inc-Reports-Fiscal-2016-Fourth-Quarter-and-Full-YearResults/default.aspx. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016.

6 Maria Christina Chougkaeva, «The Evolution of Adidas Originals and it’s Success», 25 de febrero de 2015, WordPress.com. Disponible en: https://3brandassadors.wordpress.com/2015/02/25/103. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016. 7 Adidas Group, «History». Disponible en: http://www.adidas-group.com/en/group/history. Fecha de último acceso: 25 de

julio de 2016.

8 Chougkaeva, «The Evolution of Adidas Originals and it’s Success». 9 Chougkaeva, «The Evolution of Adidas Originals and it’s Success 10 «Adidas Group Annual Report 2015». Disponible en: http://www.adidas-group.com/media/filer_public/e9/73/e973acf3-

f889-43e5-b3c0-bc870d53b964/2015_gb_en.pdf, p.3. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016.

11 «Adidas Group Annual Report 2015». Disponible en: http://www.adidas-group.com/media/filer_public/e9/73/e973acf3-

f889-43e5-b3c0-bc870d53b964/2015_gb_en.pdf, p.3. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016.

12 Taryn Luna, «New Balance Takes on Giants in Soccer Shoe Market», Boston Globe. 20 de febrero de 2015. Disponible en:

https://www.bostonglobe.com/business/2015/02/20/new-balance-takes-giants-soccer-shoemarket/m4efYaWbeULxeGBQwV8wiJ/story.html. Fecha de último acceso: 12 de septiembre de 2016.

13 «History», página web de PUMA. Disponible en: http://about.puma.com/en/this-is-puma/history. Fecha de último

acceso: 25 de julio de 2016.

14 «History», página web de PUMA. Disponible en: http://about.puma.com/en/this-is-puma/history. Fecha de último

acceso: 25 de julio de 2016.

15 «Japan 2020: Asics up to Buy», Goldman Sachs Equity Research, p. 27. 16 «PUMA Annual Report 2015». Disponible en: http://about.puma.com/damfiles/default/investor-relations/financial-

reports/en/2015/GB_2015_ENG_Final_links_low-res-8932dbc11383cd85124e1ba63d86b5cc.pdf, pp. 5-7. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016. 17 «Japan 2020: Asics up to Buy», Goldman Sachs Equity Research, p. 28. 18 «PUMA Annual Report 2015», p. 87. 19 «Letter from the CEO», informe anual de Under Armour para 2015. Disponible en:

http://files.shareholder.com/downloads/UARM/2499815060x0x880876/7D1585BA-87FA-4E66-93D3-6C17B3A57B1E/10K_pef.pdf. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016. 20 «Financial History», página web de Under Armour. Disponible en: http://www.uabiz.com/income.cfm. Fecha de último

acceso: 25 de julio de 2016.

21 «Letter from the CEO», informe anual de Under Armour para 2015 22 Kurt Badenhausen, «New Balance Challenges Nike and Adidas with Entry into Global Soccer Market», Forbes. 4 de febrero

de 2015. Disponible en: http://www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2015/02/04/new-balance-enters-global-soccermarket/#5deda69a33f4. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016.

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ASICS: tras el objetivo para 2020

518-S09

23 Badenhausen, «New Balance Challenges Nike and Adidas with Entry into Global Soccer Market 24 Sarah Vizard, «How New Balance is Reinvigorating its Brand to Move Away from its Lifestyle Image», Marketing Week, 13

de octubre de 2015. Disponible en: https://www.marketingweek.com/2015/10/13/how-new-balance-is-reinvigorating-itsbrand-to-move-away-from-its-lifestyle-image. Fecha de último acceso: 25 de julio de 2016 25 Vizard, «How New Balance is Reinvigorating its Brand to Move Away from its Lifestyle Image».

26 Ben Fischer, «Street Cred: Inside the New Balance-NYRR Deal», Sports Business Daily, 14 de diciembre de 2015. Disponible

en: http://www.sportsbusinessdaily.com/Journal/Issues/2015/12/14/Marketing-and-Sponsorship/NYRR-NewBalance.aspx. Fecha de último acceso: 4 de octubre de 2016.

27 Hiroaki Miyahara, «ASICS aim for the third place, ambition of Japanese sport brand», Diamond Online, 5 de febrero de 2014.

Disponible en: http://diamond.jp/articles/-/47733. Fecha de último acceso: 3 de agosto de 2016.

28 Las tiendas de ASICS en Estados Unidos cerraron en octubre de 2015 como resultado de una disputa con Windsor Financial Group,

que poseía los derechos exclusivos para operar las tiendas de ASICS en el país. El cierre incluyó a su flagship de Times Square, que llevaba menos de un año abierta. «ASICS US Closes Last Standalone Store», Inside Retail Asia, 20 de octubre de 2015. Disponible en: https://insideretail.asia/2015/10/20/asics-us-closes-last-standalone-store. Fecha de último acceso: 4 de agosto de 2016.

29 Greg Petro, «Lululemon, Nike and the Rise of “Athleisure”», Forbes, 16 de septiembre de 2015. Disponible en:

http://www.forbes.com/sites/gregpetro/2015/09/16/lululemon-nike-and-the-rise-of-athleisure/#2d832d764c1d.

30 Tracy Maple, «Lululemon’s Direct-to-Consumer Sales Increase Nearly16% in Q3», Internet Retailer, 15 de diciembre de 2015.

Disponible en: https://www.internetretailer.com/2015/12/15/lululemons-direct-consumer-sales-increase-nearly-16-q3. Fecha de último acceso: 12 de septiembre de 2016. 31 Hiroko Tabuchi, «Products and Competition Stretch Market for ‘Athleisure’ Clothing», The New York Times, 25 de marzo de

2016. Disponible en: http://www.nytimes.com/2016/03/26/business/products-and-competition-stretch-market-forathleisure-clothing.html?_r=0. 32 Petro, «Lululemon, Nike and the Rise of “Athleisure”». 33 Ruggero Roda, «ASICS – Made of Sports – New Campaign», Running Shoes Guru, 12 de agosto de 2012,

http://www.runningshoesguru.com/2012/01/asics-made-of-sports-new-campaign. Fecha de último acceso: 15 de septiembre de 2016.

34 Kazunori Kitagawa, «2020 Tokyo Olympic Gold Partners Splash Out on Games», Nikkei Asian Review, 6 de junio de 2015. Disponible en: http://asia.nikkei.com/Business/Trends/2020-Tokyo-Olympic-Gold-Partners-splash-out-on-games. Fecha de último acceso: 4 de octubre de 2016. 35 David Gianatasio, «Asics Gets Down and Dirty, and Very Sweaty, in 180’s “Want It More”, Campaign», Adweek, 19 de febrero de 2016. Disponible en: http://www.adweek.com/adfreak/asics-gets-down-and-dirty-and-very-sweaty-180s-want-itmore-campaign-169779. Fecha de último acceso: 8 de agosto de 2016. 36 Kazunori Kitagawa, «2020 Tokyo Olympic Gold Partners Splash Out on Games», Nikkei Asian Review, 6 de junio de 2015. Disponible en: http://asia.nikkei.com/Business/Trends/2020-Tokyo-Olympic-Gold-Partners-splash-out-on-games. Fecha de último acceso: 4 de octubre de 2016. 37 Minsi Chung, «Under Armour Buying MapMyFitness in $150 million deal», Bloomberg.com, 15 de noviembre de 2013.

Disponible en: http://www.bloomberg.com/news/articles/2013-11-14/under-armour-to-buy-fitness-technology-companyfor-150-million. Fecha de último acceso: 4 de agosto de 2016. 38 Paul Sawers, «Inside Runastic’s $239M Adidas Acquisition», venturebeat.com, 28 de agosto de 2015. Disponible en:

http://venturebeat.com/2015/08/28/inside-runtastics-239m-adidas-acquisition. Fecha de último acceso: 20 de septiembre de 2016.

39 Jason Jacobs, «Runkeeper and ASICS are Joining Forces», entrada de blog, página web de Runkeeper, 12 de febrero de 2015.

Disponible en: https://medium.com/runkeeper-everyone-every-run/runkeeper-and-asics-are-joining-forceseae4d7a510c5#.nmp1vc910. Fecha de último acceso: 4 de agosto de 2016.

40 Yuyu Chen, «Under Armour: We’re Beating Nike in Connected Business», Digiday, 7 de abril de 2016. Disponible en:

http://digiday.com/brands/armour-beating-nike-connected-fitness. Fecha de último acceso: 12 de septiembre de 2016.

29

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