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A mediados de abril de 2016, Motoi Oyama, presidente y CEO (ASICS). (fabricante de artículos deportivos ) Dos meses antes, ASICS había comprado FitnessKeeper Inc. operadora de la ​app d ​ e seguimiento fitness ​Runkeeper. Oyama pensaba en cuál sería la mejor manera de usar este nuevo activo en el futuro. Las ventas de ASICS en 2015, de 428.000 millones de yenes, habían superado el objetivo establecido cinco años antes. aunque los beneficios fueron mucho más bajos de lo deseado. La meta para los siguientes cinco años era ambiciosa: vender 750.000 millones de yenes anuales con unos ingresos operativos de, al menos, el 10% de las ventas.

«Plan de Crecimiento 2020 de ASICS» 1-

Ampliar la base de clientes de corredores serios a un público más amplio.

2-

Adoptar una perspectiva enfocada directamente en el cliente. ​(abrir más tiendas propias para interactuar directamente con los consumidores finales.)

3-

transmitir a nivel mundial una imagen consistente de la marca que permitiera a los clientes desarrollar una conexión emocional con los productos ASICS.

La categoría más famosa de ASICS, era la de zapatillas para ​runninga​​ . Se trataba de una marca consolidada entre los «corredores serios» que valoraban la alta calidad y la funcionalidad fruto de una constante innovación técnica. el 50% de los ​finishersb​​ ​de las principales maratones internacionales usaban zapatillas ASICS por encima de cualquier otra marca. En cambio, los datos señalaban que en las carreras informales de distancias de entre 5.000 y 10.000 metros, a menudo llamadas «carreras populares», cada vez participaban más personas.

El fin de atraer a los consumidores de este segmento, ASICS creía que era necesario ofrecer zapatillas más estilosas (ELEGANTES) a un precio más bajo.

Existía el riesgo de ahuyentar al grupo “​core​” de clientes. Además, dado que los márgenes serían menores, la empresa tendría que vender tres pares de gama media para sacar el mismo margen que con un par de zapatillas de mayor precio.

Otra manera de ampliar la base de clientes era intensificando los recientes esfuerzos en lo que ASICS denominaba las categorías ​«lifestyle»​c​. En 2002, la empresa había resucitado la marca Onitsuka Tiger, especializada en zapatillas de gama alta y ropa basada en las tendencias de la moda europea. En enero de 2015, también relanzó la marca ASICS Tiger, de zapatillas informales con suelas gruesas de gel y diseños inspirados en la última moda urbana estadounidense.

eso significaba que había que promocionar tres marcas diferentes: ASICS, Onitsuka Tiger y ASICS Tiger, todas con el logotipo de las cuatro rayas. Lo  que  planteaba  el  desafío  de  evitar  que  la  gente  confundiera  unas  marcas  con otras y cómo repartir los recursos de marketing entre ellas.    la  dirección  de  la  compañía  consideraba  que  era  necesario  utilizar  una  estrategia  más  consistente, 

unificada globalmente, para conseguir establecer un vínculo emocional más  profundo entre el consumidor y la marca. 

¿Cual vínculo emocional?                 

Datos Relevantes.    En 2015, Nike y Adidas eran los número uno y dos, respectivamente, de la industria mundial  de indumentaria deportiva  Cada uno generaba unas ventas de entre tres y seis veces mayor a las de sus competidores en  cada región.​1  ASICS,  Puma,  New  Balance  y  Under  Armour  se  disputaban  el  tercer  puesto  (véanse  en  el  Anexo  2  ​las  finanzas  de  los  principales  competidores  y  en  el  ​Anexo  3  ​cómo  veía  ASICS  su  posición competitiva como marca). 

 

Historia ASICS  1- En 1949,​ Kihachiro Onitsuka fundó en Kobe (Japón), la compañía de calzado deportivo  Onitsuka Shokai, que fabricaba zapatillas de gama alta para maratón y baloncesto. 

2- En 1957​ registró el logotipo del tigre y se estableció formalmente la marca «Onitsuka  Tiger». 

3- En 1964​,​ en los Juegos Olímpicos de Tokio, 47 atletas que llevaban zapatillas Onitsuka  ganaron alguna medalla y la marca se hizo famosa fuera de Japón. 

4- Onitsuka empezó a comercializar el calzado en Estados Unidos y el logo del tigre se  cambió por el de las cuatro franjas, más elegante. 

5- En 1977​, tras darse cuenta de que no conseguía patrocinios por no disponer de oferta en  ropa, se fusionó con dos empresas de indumentaria deportiva. 

6- En ese momento, el nombre de la compañía cambió a ASICS, acrónimo de ​Anima sana in  corpore sano​, en latín, que significa «una mente sana en un cuerpo sano». 

7- La empresa creció y muchos atletas de alto nivel usaban los productos ASICS en  acontecimientos deportivos importantes. 

8- En 1986​,​ lanzó la primera zapatilla de ​jogging q​ ue incorporaba un nuevo material 

amortiguador —la tecnología GEL— diseñado para proteger los pies de los atletas. 

9- Durante los ochenta, década en que Japón experimentó un rápido crecimiento económico,  la compañía amplió su línea de productos a nuevas áreas como el tenis, el bádminton, los  bolos, el esquí y el golf, además de ropa y otros artículos deportivos. 

10- A principios de los noventa, el mercado interno japonés experimentó una fuerte  desaceleración provocada por una explosiva inflación de los activos. 

11- El ​boom ​del esquí y del golf terminó, lo cual afectó fuertemente a ASICS, que entró en  números rojos y registró pérdidas netas de 1993 a 1999. 

12- Otro factor que influyó en el declive de la empresa fue el descenso de las ventas en el  sector del calzado escolar a medida que iba saliéndole competencia. 

En  Japón, ASICS era uno de los principales vendedores de calzado para el colegio y de ropa de  gimnasio  para  los  clubes  escolares,  esta práctica daba prioridad al volumen de ventas en lugar de  a los márgenes y era poco rentable. 

13- la empresa decidió retirarse de los negocios que no le resultaban rentables y concentrarse  en las zapatillas de ​running p ​ ara el mercado extranjero. 

14- En 1998,​ ASICS lanzó una campaña global en los mercados de Estados Unidos y  Europa. Patrocinó maratones en Nueva York y en otras ciudades importantes. (coincide  con el auge de los maratones).    El número de carreras oficiales en el mundo aumentó drásticamente (el triple en veinte  años) y con ellas la demanda de zapatillas de alto rendimiento.  Muchos corredores de maratón elegían zapatillas ASICS por su funcionalidad  avanzada y por la amortiguación.   

15- En 2002,​ ​para agregarlo a su negocio del atletismo en el extranjero, la compañía relanzó  Onitsuka Tiger en Europa como marca ​lifestyle​. 

La línea ​Onitsuka Tiger​ estaba pensada para uso urbano, con diseños a la moda y suelas  finas. La marca fue bien recibida.   

16- 2006,​ ​En el año fiscal finalizado en marzo de 2006, las ventas en el extranjero superaron  por primera vez a las nacionales. 

17- En 2008, Oyama fue nombrado presidente de ASICS, nombramiento de consejeros con  experiencia en negocios internacionales y el establecimiento de un comité de gestión  global con ejecutivos no japoneses. 

18- En 2010, ASICS anunció su plan de negocio a medio plazo, el «Plan de crecimiento ASICS  2015»  Objetivo lograr 400.000 millones de yenes en ventas con un ratio de beneficios operativos  del 10%.  Tres grandes áreas: ​running​, atletismo (tenis, ​rugby, ​voleibol, etc.) y ​lifestyle. (​ con la marca  Onitsuka Tiger)  *Se comprometió a reforzar la posición de ASICS como marca «​True Sports Performance​»g​​ .  * ASICS abrió tiendas emblemáticas en Londres (2008), Nueva York (2014) y París (2015)  para fortalecer la línea de ropa.  *​En estas tiendas se vendían zapatillas adaptadas a cada estilo específico de correr  mediante el sistema ASICS Foot ID, que dibujaba mapas de alta precisión en 3D del pie y  analizaba los movimientos de los pies del cliente al correr.     

19-  ​En  2015,  ASICS logró superar su objetivo de ventas netas. Sin embargo, los ingresos operativos,  de 27.400 millones de yenes, no alcanzaron la meta, que era de 40.000 millones de yenes.   

19- En marzo de 2016, la empresa poseía 785 tiendas físicas repartidas por el mundo y vendía  directamente por Internet en 14 países.   

Plan 2016-2020  6 estrategias  1)

Cambiar de mentalidad y dirigirse directamente al cliente. 

2)

Ampliar la base de clientes 

3)

Transmitir una imagen de marca consistente 

4)

Diferenciarse con innovación 

5)

Perseguir la excelencia operacional 

6)

Desarrollar a los trabajadores y al equipo 

Las primeras cuatro estrategias tenían por objeto sentar las bases para los  tipos de productos y segmentos que la empresa atendería y cómo llegaría a los  clientes.                       

 

1-)El cambio a una mentalidad  «Hasta ahora, la mayoría de nuestras ventas han sido a través de los minoristas de artículos  deportivos. Pero, tal como están las cosas, es fundamental que dialoguemos directamente con los  clientes».  ASICS decidió modificar los procesos de desarrollo de productos y de ventas y centrarlos más en  el consumidor.  . La compañía tenía previsto abrir en todo el mundo unas 60 tiendas propias al año durante los  siguientes cinco años. Dónde ubicarlas y qué ofrecerían seguía siendo un enigma. 

La dirección sabía, además, que cada vez más consumidores usaban los  smartphones y las redes sociales para mantenerse informados y que  compraban productos online, áreas en las que ASICS se quedaba  rezagada.  La empresa tenía una plataforma de comercio electrónico, pero generaba muy pocas  ventas.  «Vendemos 70 millones de pares de zapatillas al año y solo un millón de ellas se  comercializa a través de nuestra plataforma de comercio electrónico».  Aproximadamente el 17% de las ventas se realizaron a través de tiendas como Amazon  o Zappos. 

  2)

Ampliar la base de clientes 

El producto estrella de la marca principal de la compañía, ASICS, era el calzado deportivo de gama  alta, que suponía más del 50% de las ventas totales.  Las zapatillas, muy funcionales y avanzadas técnicamente, estaban diseñadas para los atletas que  se dedicaban a correr en maratones.  Eran el resultado de un esfuerzo concienzudo desde finales de los noventa para triunfar en los  mercados extranjeros centrándose en la categoría de carreras de larga distancia.  Las zapatillas ASICS se hicieron famosas entre los corredores de maratón por la comodidad de su  sistema de amortiguación y por estar diseñadas para conseguir mejorar los resultados.  «Para los corredores serios, reducir unos segundos el tiempo de una maratón es primordial, y ese  ha sido el valor principal que hemos ofrecido en este segmento»   

 

  La emblemática serie Gel-Kayano, que lleva el nombre de su diseñador, había sido mejorada 22  veces desde que se estrenara en 1993.  Las zapatillas de ​running ​de ASICS salieron al mercado a precios de entre 150 y 200 dólares.  tuvieron mucho éxito entre los corredores serios, que representaban alrededor del 17% del  mercado.    La  zapatilla  MetaRun,  que  incorporaba  materiales  avanzados  para mejorar la amortiguación y una  estructura  novedosa  para  mejorar  la  estabilidad,  salió  a  la  venta  en  edición  limitada  a  finales  de  2015  a  un  precio  de  250  dólares:  en  algunos  mercados,  las  primeras  que  se  distribuyeron  se  agotaron casi inmediatamente.  «Para fabricar nuestros productos tenemos en cuenta ocho criterios:  amortiguación, estabilidad, transpirabilidad, durabilidad, ajuste, ligereza, flexibilidad y agarre. 

«El cliente principal de ASICS es un corredor serio y estoico. Muchos son hombres de clase  media-alta y tienen más de 35 años. 

i​)​ (fun runners​ ​surgió otro segmento que corría por razones de salud o recreativas.    Estos  consumidores  corrían  distancias  mucho  más  cortas,  entre  5.000 y 10.000 metros (en lugar de  42.000) y solían ir acompañados.   Eran más jóvenes y había más mujeres que en el sector de los corredores serios.  no se compran zapatillas de 200 dólare  «Los corredores serios tienen como objetivo mejorar una marca, mientras que los ​fun runners l​ o que  quieren es protegerse los pies». 

«Ser una marca de confianza y de alta tecnología es importante, pero no  suficiente.  El proceso de producción de la empresa estaba diseñado para fabricar modelos de gama alta.  150-200 dólares. un margen del 50% en cada par de zapatillas.  Pero había que fijar el precio de las de gama media, y con la práctica mantenida, el margen de las  zapatillas que costaran entre 50 y 75 dólares sería considerablemente más bajo. 

3-) Proyectar una imagen de marca consistente  Hasta 2008, los anuncios de ASICS habían incluido imágenes y mensajes adaptados al país al que  estuvieran dirigidos, lo cual dificultaba que hubiera una imagen homogénea de la marca.  2010, en los anuncios de la compañía se presentaba «la capacidad de limpieza del deporte»  2011-«Sound Mind, Sound Body»  2012 y 2013, ASICS utilizó el eslogan «Made of Sport» homenajeaba el verdadero viaje de un atleta  hacia la victoria personal. 

En 2014, la compañía seguía estando completamente dirigida a los corredores serios y patrocinaba  alrededor de 180 carreras, incluyendo maratones en Nueva York, París, Bombay, Tokio y Los  Ángeles.  2015, la empresa lanzó una serie de cortometrajes, cada uno con uno de los atletas que patrocinaba,  con el lema «It's a big world. Go run it»​m​. Con este mensaje se pretendía animar a todos los  corredores del mundo a romper las barreras y alcanzar sus objetivos.    2016,  la  empresa  lanzó  una  nueva  campaña:  «Want  It  More»​n​.  En  el anuncio salía gente corriendo,  entrenando en un gimnasio y boxeando en un cuadrilátero y una voz en ​off q ​ ue decía  «si de verdad quieres ser un atleta, no basta con querer».   

En la junta de accionistas de febrero de 2016, Oyama planteó la necesidad de  transmitir una marca consistente como una de las principales estrategias del  AGP 2020.  «Nuestros productos están bien considerados por su función excepcional, pero aparte de la  funcionalidad, debemos asegurarnos de que los consumidores comprendan mejor nuestras  marcas para que podamos estrechar el vínculo emocional con ellas».  Faltaba por averiguar con qué sentimiento podrían identificarse los consumidores y cómo cuadrar  las ganas de empatizar tanto con los deportistas serios como con los aficionados.  «Por supuesto que queremos ser una marca seria y fiable, pero también tenemos que ser una marca  divertida y emocionante». Era difícil saber si el lema «Want It More» era eficaz para segmentos  preocupados por cosas distintas del rendimiento. ASICS no quería ser percibida como una marca  de yoga. 

La actitud de los consumidores y las necesidades emocionales en Estados Unidos están  evolucionando y tenemos que convertirnos en una empresa más estadounidense para  sobrevivir, puesto que es el mayor mercado de ropa deportiva».   

Haciendo malabares con una cartera de marcas  Onitsuka Tiger ​Onitsuka Tiger era una marca ​lifestyle ​de lujo influenciada por la moda europea. La marca se hizo muy conocida después de que la actriz Uma Thurman luciera unas Onitsuka Tiger amarillas en la película ​Kill Bill ​en 2003. Los productos solo se vendían en tiendas Onitsuka Tiger o en ​boutiques s​ electas. Un 80-85% de las ventas eran de calzado, que valían de media entre 10.000 y 12.000 yenes​q​ ​el par. Aproximadamente la mitad de los clientes eran mujeres.

Onitsuka Tiger también presumía de una línea ​premium​, la Nippon Made, cuidadosamente fabricada por artesanos japoneses. r​ La mayoría de las versiones costaban más de 20.000 yenes​ el par. La  promoción  se  llevó  a  cabo  a  través  de  las  tiendas  directas  y  por  vía  digital.  Onitsuka  Tiger  tenía  su  propia  página  web  con  enlaces  a  tiendas  ​online  independientes del sitio de comercio electrónico de ASICS.    La revista digital ​Onitsuka Tiger Magazine i​ ncluía entrevistas a famosos.    

«Últimamente  utilizamos  YouTube  y  a  blogueros  que  hablan  de  la  marca,  así  como Instagram y Facebook»,    Poco  más  de  un  año  después  del  relanzamiento,  las  ventas  de  ASICS  Tiger  iban  en  aumento.  Alrededor  del  75%  de  los  clientes  eran  hombres  de  entre  20  y  30  años, principalmente en Estados Unidos.    A  muchos  los  llamaban  los  ​«sneakerheads»  p ​ orque  estaban  obsesionados  con  las  sneakers.​ «El mercado de la moda urbana estadounidense es donde los ​influencers ​juegan un papel clave: si a ellos les gustan, los chavales harán cola para comprárselas», La empresa pretendía duplicar las ventas de sus marcas ​lifestyle e​ n los  siguientes cinco años. 

La compra de Runkeeper  Con la llegada de los ​smartphones y ​ los ​wearables​u​, los consumidores querían incorporar la  tecnología a sus rutinas de entrenamiento.  En febrero de 2016, ASICS anunció sus planes de adquirir FitnessKeeper, con sede en Boston, que  operaba la aplicación Runkeeper.  Su fundador y CEO, Jason Jacobs, comentó: «Asociarse con ASICS... tiene mucho sentido. Ambos  tenemos profundas raíces en el sector de las carreras y las consideramos un elemento esencial de la  experiencia ​fitness,​ y hay una fuerte alineación entre nuestras marcas y nuestros valores».​39   

Antecedentes de Runkeeper  Fundada en 2008, FitnessKeeper operaba una plataforma de ​fitness ​digital.  La  aplicación  Runkeeper  fue  una  de las primeras en utilizar la función GPS de los ​smartphones p ​ ara  rastrear las estadísticas de actividades como correr, caminar o montar en bicicleta.  La aplicación ofrecía análisis, entrenamiento y otras funciones avanzadas.  La  base  de  usuarios  de  Runkeeper  era  principalmente  de  corredores  ocasionales,  las  típicas  personas ocupadas que intentaban acostumbrarse a hacer un poco de ejercicio.  La  carrera  promedio  de  muchos  de  ellos  era  de  unos  cuatro  kilómetros, y más de la mitad tardaba  diez minutos o más en correr un kilómetro y medio.  La  principal  fuente  de  ingresos  de  Runkeeper  procedía  de  los  usuarios  que  se  pasaban  a  una  suscripción  de  pago  (9,99  dólares  al  mes)  por  acceder  a  las  funciones  ​premium,​   aunque  Jacobs  reconoció que muchos se suscribieron como una forma de apoyar a la empresa.  También  disponía  de  una  tienda  ​online  q ​ ue  ofrecía  mercancía  de  varias  marcas  deportivas  y  se 

llevaba una comisión por cada venta.                       

Runkeeper + ASICS = ¿?  Runkeeper le daba la posibilidad a ASICS de llegar a un nuevo segmento de clientes al  que no había atendido antes, muchos de ellos eran fun runners.  «Al principio, podemos recopilar un montón de datos para ver cómo se comportan los  clientes y comprender mejor sus hábitos»,  ASICS tenía su propia aplicación de fitness, MY ASICS, desde 2012, con alrededor de un  millón de miembros registrados en todo el mundo, unos 500.000 de los cuales eran  activos.  MY  ASICS  estaba  pensada  para  el  corredor  serio y ofrecía programas de entrenamiento  basados en los objetivos individuales. Alrededor del 70% de los usuarios de MY ASICS  seguían  el  programa  de  entrenamiento  hasta  la  carrera  y  alcanzaban  su  tiempo  objetivo.  La  herramienta  incorporaba  teorías  deportivas  avanzadas  e  investigaciones  realizadas  por el ASICS Institute of Sport Science. 

«Hay quien cree que, para evitar equívocos, deberíamos mantener las  aplicaciones separadas, dejar que MY ASICS la usen los clientes fanáticos  y Runkeeper los corredores ocasionales».    «Quizá deberíamos dejar solo una aplicación y ofrecer las  funciones avanzadas de MY ASICS como una mejora pagando una 

cuota mensual. Así cada uno podría elegir lo que quisiera y  dejaríamos que los corredores serios sintieran que tienen estatus de  premium». 

  Encargó dos cosas a Jacobs, director ejecutivo de Runkeeper y responsable  de ASICS digital mundial: 

1-​«Queremos que la plataforma sea más operativa aprovechando Runkeeper, porque era difícil  que la gente se registrara con la nuestra». 

2- ​ASICS podría aprovechar Runkeeper para aventurarse en nuevas áreas, como el fitness en  casa.