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Artesanías de Colombia Guillermo D’Andrea, IAE Business School–Austral University Javier J. O. Silva, IAE Business School–Austral University Emmanuel Raufflet, HEC Montréal Maricruz Prado, IAE Business School–Austral University Cada pequeña obra artesanal es una expresión que debe recogerse como el acento íntimo de una voz escondida.

A

G. Arciniegas (1900–1999)

principios de enero de 2007, Paola Andrea Muñoz Jurado, la nueva Gerente General de Artesanías de Colombia (AC), reflexionaba sobre la reunión con su equipo gerencial que había programado para la mañana siguiente con el fin de analizar sus ideas para nuevas iniciativas estratégicas de AC. Paola era consciente de los logros de su predecesora, Cecilia Duque Duque. La energía de Cecilia y sus múltiples iniciativas durante los 16 años de su gestión habían transformado a AC en una organización reconocida tanto local como internacionalmente. Bajo la conducción de Cecilia, mejoró significativamente la calidad de los productos y la percepción de las artesanías colombianas, que ahora se vendían en las mejores tiendas de Colombia y el extranjero. Al mismo tiempo, Paola pensaba en las dificultadas que aún enfrentaban los artesanos en su trabajo cotidiano, como el hecho de que muchos de ellos vivían bajo la línea de pobreza, en zonas rurales y remotas, con poco acceso al crédito, limitadas habilidades técnicas y sin conocimientos comerciales. Además, muchos artesanos desconocían los beneficios de la venta en el exterior ni las ventajas de fabricar productos estandarizados, ya que. Para ellos, cada obra artesanal constituía una pieza única. Por último, a menudo, los artesanos no cumplían con los plazos de entrega pactados. Si bien Paola sentía que se había logrado mucho en cuanto a las artesanías que se producían, todavía había mucho que hacer en relación con los artesanos. Finalmente, aunque los informes de desempeño de la gestión eran escasos, porque AC no solía informar sus resultados, Paola notaba que la situación económica era delicada. Temía que se cuestionara el aporte gubernamental de US$ 1 millón por año, lo que pondría en peligro la relevancia del legado de los 16 años de conducción de Cecilia Duque. Más aun, cuando el presidente de Colombia designó a Paola, le dijo que esperaba que AC tuviera un mayor impacto. Paola sabía que la cuestión del mayor impacto debía considerarse en relación a la misión y la visión de la organización, pero se preguntaba: ¿se referia al perfil de los productos a las condiciones de vida de los artesanos Copyright © 2014 by the Case Research Journal and Guillermo D’Andrea, Javier J. O. Silva, Emmanuel Raufflet and Maricruz Prado. All rights reserved. This case is also available in English and French from Case Research Journal distributors.



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del país? ¿O desempeño financiero-económico de la organización? Para definir cómo generar un mayor impacto, Paola debía decidir cuáles de las estrategias de su predecesora continuaría y cuáles modificaría.

Paola Muñoz Paola nació en Pasto, un pueblo en una zona afectada por la guerrilla, cerca de la frontera con Ecuador. A pesar de tener sólo 30 años y el aspecto de una modelo, contaba con gran experiencia. A los 14 años, su madre la envió a Roma a aprender italiano a Londres y a Toronto a mejorar su dominio del inglés, para regresar después a Colombia a completar su educación. Luego de obtener granduarse en Gestión de Instituciones Públicas, Paola partió a París, de donde regresó para trabajar en el Ministerio del Interior de Colombia. Allí formó parte del Departamento de Parques Nacionales y quedó cautivada por las cuestiones ambientales. Sin embargo, su pasión por el conocimiento la llevó a Madrid en busca de un doctorado en Gobierno y Administración Pública, que culminó con su disertación sobre la gestión de la violencia Colombia. Tres años más tarde, ingresó al equipo del Ministerio de Cultura colombiano como asesora política y legislativa. Junto con otras tres mujeres, escribió la plataforma electoral para la campaña de re-elección del Presidente Uribe en 2006. Una vez re-electo, el Presidente recomendó a Paola para el puesto de Gerente General de AC, una compañía estatal. Una junta de ministros la eligió de una terna de candidatos que incluía otras dos personas de edades y perfiles más similares a los de su predecesora, Cecilia. A las 5 de una mañana de fines de diciembre de 2006, el Presidente Uribe en persona la llamó para informarle de su designación. Si bien, en un principio, su nuevo puesto no la entusiasmaba mucho, Paola asumió el compromiso por un año ante el Presidente. Carente de conocimientos sobre moda y artesanías, dirigiría una organización de 140 personas, la mayoría de las cuales contaba con 45 años de experiencia en la compañía y promediaba los 60 años de edad. Paola siempre recordaba su reunión con todo el personal al tercer día de haber asumido en su posición. “El 90% del personal apostaba que duraría un tiempo muy limitado en el puesto. ¿Qué hace esta muñeca Barbie aquí? Debe ser la socia de algún político.” Cuando le preguntaron al Presidente Uribe, respondió: “Si tuviera una hija, me gustaría que fuera como Paola.”

Las Artesanías en Colombia y los Orígenes de AC Colombia producía una amplia gama de artesanías provenientes de las distintas regiones del país, desde las hamacas de la Guajira en el Norte a las joyas de Antioquia en la zona central y las cerámicas de Huila y Tolima hacia el Sur. En el Anexo 1 se describe la ubicación geográfica de la producción de artesanías. Los años de violencia en Colombia habían producido migraciones y abandonos de territorios, lenguas y tradiciones que hacían a la identidad de las distintas comunidades, convirtiendo a los artesanos en un gremio débil y olvidado. En 2004, se calculaba que existían 350.000 artesanos (aunque no había una cifra oficial pues el censo nacional no incluía una pregunta específica para la actividad). El Anexo 2 brinda más información sobre la población de artesanos y su perfil.

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Con el propósito de comprender mejor el sector y fortalecer la actividad artesanal, el Gobierno creó en 1964 Artesanías de Colombia, dependiente del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con una participación privada menor en manos de la Federación de Productores de Café (1,8%), que auspiciaba a los cafeteros de las mismas regiones, y la Compañía de Seguros Sura (0,8%), en ambos casos por cuestiones de responsabilidad social. El objetivo de AC era fomentar, promover y comercializar la artesanía colombiana con el fin de convertirla en un sector atractivo de generación de empleo y desarrollo económico. Si bien la participación privada era minoritaria, permitía a AC operar como una empresa privada, con una asamblea de accionistas y un directorio, lo que simplificaba los procedimientos de gobierno (el Anexo 3 presenta el organigrama de AC). Su impulsora inicial fue Graciela Samper, hija del entonces Presidente de la República, quien tenía una fuerte identificación con los artesanos. AC se dedicó a la investigación de los artesanos, para conocer sus necesidades y diseñar una política de desarrollo orientada a revitalizar esta actividad (el Anexo 4 detalla la misión y la visión de AC). Artesania era producida por hombres y mujeres de regiones indígenas y rurales en el tiempo libre de la actividad agrícola y del hogar, siendo un complemento de ingresos pero al mismo tiempo una forma de conservar técnicas ancestrales, muchas de ellas de origen precolombino, y de mantener los oficios tradicionales como un símbolo de identidad cultural.

Cecilia Duque y el Desarrollo de AC En agosto de 1990, Cecilia Duque fue designada por el Presidente Gaviria para ocupar la Gerencia General de Artesanías de Colombia. Cecilia contaba con un posgrado en Arte y Diseño de la Pennsylvania State University, donde había estudiado con una beca de la Fundación Ford. Había iniciado su carrera profesional en 1970, a los 24 años, cuando asumió la dirección de la Asociación Colombiana de Promoción Artesanal, una organización sin fines de lucro creada en 1966 para mejorar las condiciones de vida de los artesanos a través de emprendimientos comerciales, y para elevar la calidad y el volumen de artesanías producidas. Esa posición también implicaba presidir el Museo de Artes y Tradiciones Populares, donde se recopilaban y exhibían colecciones de la cultura popular tradicional de Colombia. Por su experiencia profesional, Cecilia actuaba además como consultora en temas artesanales y de artes populares para instituciones como la Organización de Estados Americanos (OEA), la Fundación Interamericana, la UNESCO y Save the Children. En función de su experiencia, Cecilia delineó su visión para AC: “Cuanto más se logre el compromiso de la sociedad civil en el desarrollo humano y técnico de los artesanos, la artesanía no solo permanecerá en el tiempo como una parte esencial del patrimonio nacional, sino también, muchos miles de artesanos colombianos continuarán haciendo de sus oficios formas dignas de subsistencia y de vida.” Sin embargo, para mantener activa la producción urbana y rural de artesanías, era necesario que ésta se fuera adecuando a las tendencias del mundo contemporáneo, especialmente cuando las manufacturas industriales iban reemplazando progresivamente a los productos tradicionales. Cuando los artesanos intentaban copiar los productos industriales foráneos, perdían sus diseños y combinaciones de colores, con el resultado de productos poco atractivos. Cecilia creía que era necesario recuperar su estética y, al mismo tiempo, ir en busca de nuevos espacios y nichos de mercado



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nacionales e internacionales, mientras se mejoraba la mercadería a través de innovaciones tecnológicas o ajustes de diseño para satisfacer las preferencias de los consumidores, que debían investigarse también.

El Legado de Cecilia Duque Al llegar a Artesanías de Colombia (AC), Cecilia encontró un sindicato beligerante y difícil de manejar y un déficit de caja de US$ 130.000. Durante su primer año al mando de AC, cerró cinco Oficinas Regionales y cuatro centros artesanales, y envió gente capacitada y preparada para enseñar a los artesanos de las diferentes regiones a presentar proyectos, ya que la capacitación constituía uno de los pilares de su estrategia. Bajo la conducción de Cecilia, AC emprendió varios proyectos de alto impacto. En 1991, se presentó a la Corporación de Ferias y Exposiciones CORFERIAS—el recinto ferial más importante de Colombia—la idea de realizar por primera vez en sus instalaciones la feria artesanal “Expoartesanías.” Si bien la idea no tuvo inicialmente aceptación dada la fama deslucida de estos eventos, la persistencia de Cecilia Duque y su compromiso con la calidad lograron la aprobación de la feria. Una alianza con una organización privada de mucha experiencia en la realización de ferias locales permitió a AC trabajar con mayor rapidez, superando procesos burocráticos del sector público que demandaban mucho tiempo. Gracias a esta nueva estrategia de asociación, AC modificó su enfoque de lanzamiento de proyectos. Anteriormente, los proyectos de inversión se habían ejecutado mayormente a través de su Departamento de Desarrollo, pero en los años siguientes se formó un grupo de profesionales contratado directamente por CORFERIAS, con toda la responsabilidad del evento. De esta manera, se logró descentralizar muchas de las tareas que solían desempeñar los funcionarios del Departamento de Desarrollo. Expoartesanías, esta feria con jurado, tenía lugar en las dos semanas que concluían en Navidad, y podían participar las personas que demostraban ser artesanos y que se encontraban desempeñando uno o varios oficios artesanales. Aquellos artesanos que deseaban exhibir y comercializar sus productos en la Feria debían cumplir con el proceso de evaluación y selección, donde se les exigía cumplir con requisitos de calidad y presentar cinco nuevos productos con potencial de venta. En los primeros días de la exposición los artesanos estaban presentes para enseñar su propio modo de realizar su trabajo y ofrecer al público la posibilidad de un intercambio de ideas. El Anexo 5 ofrece un detalle de las ventas de Expoartesanías. Cecilia se dio cuenta de que AC debía exhibir y vender sus productos en forma permanente. A tal fin, batalló para obtener la adjudicación de 37 mil metros cuadrados en el Parque Simón Bolívar,1 en una zona algo alejada del centro de la ciudad y de los circuitos turísticos. Reunió los fondos necesarios del presupuesto gubernamental y logró construir la Plaza de los Artesanos, un recinto ferial destinado a promover los productos de los artesanos a través de la organización de ferias y exposiciones. La Plaza se inauguró el 6 de agosto de 1994 con una inversión total de US$ 5 millones. Su diseño incluía ocho plazoletas de 600m2 que se asemejaban una plaza de pueblo, un auditorio para 550 personas, una plazoleta de comidas construida en vidrio y madera, talleres para demostración de los oficios, un gran paseo central y un escenario para espectáculos (el Anexo 6 muestra imágenes de la Plaza de los Artesanos). Sin embargo, Paola observó que, debido a su estacionamiento limitado y la distancia que separaba el predio del centro de la ciudad, la Plaza recibía pocos visitantes. Con la realización

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de eventos de distintos tipos, como una reunión del sindicato de taxistas, apenas conseguía cubrir los gastos. Por limitaciones de espacio, la Plaza no servía para realizar el principal evento de AC, la Feria Expoartesanías.

Renovar el Diseño Cecilia orientó decididamente el desarrollo de AC hacia la innovación y el diseño. Según explicaba, “El diseño es un ejercicio holístico a través del cual cambia la forma de ver el mundo y los objetos. Y es que el diseño no es solamente innovación, es también investigación, el rescate y la preservación del patrimonio cultural en unos casos y en otros, es la diversificación y el desarrollo de productos lo que permite que las manifestaciones tradicionales vivan y se proyecten hacia el futuro.” Uno de los proyectos más queridos de Cecilia durante sus años en AC se centraba en la capacitación de los artesanos. Todos los años, 8.000 artesanos—incluidos los participantes en Expoartesanías—, recibían capacitación: un 80% recibía asistencia técnica en innovación y desarrollo de productos, control de calidad, producción de empaques, etc., mientras que el 20% restante recibía capacitación en el cultivo de materias primas, en tecnologías apropiadas y en mejoramiento de herramientas y equipos. En total, desde la creación de Expoartesanías, alrededor de 35.000 artesanos se habían beneficiado con estos programas. Para seleccionar a las personas que se iban a capacitar, AC recurría a líderes regionales, alcaldías, parroquias, cámaras, y hasta se realizaban concursos, para seleccionar aquellos que demostraban cierta idoneidad. “La función de AC es el fomento y el desarrollo del sector, centrando su apoyo en el producto, porque, si el producto es bueno, el artesano sale adelante y vende más. Ellos así lo entienden y eso es lo que piden,” explicaba Cecilia. Otro proyecto radicaba en la colaboración internacional. En 1993, Cecilia llevó a cabo el proyecto INCONTRO junto con el Studio Vinaccia de Milán, una empresa creada en 1985 por los hermanos Giulio y Valerio Vinaccia—caraqueños graduados en Colombia en diseño industrial—dedicada al diseño de productos, electrodomésticos, equipos biomédicos y proyectos de muebles presentados en exposiciones internacionales. A ambos les entusiasmaba la idea de volver a Colombia para trabajar junto a los artesanos, desarrollando nuevos productos. Este proyecto buscaba insertar la artesanía en una red de distribución de productos con diseño de raíces étnicas y culturales en el mercado europeo, combinando el ingenio creativo del artesano colombiano y los aportes del diseño profesional europeo, a fin de desarrollar una línea de nuevos productos conservando la tecnología y los sistemas originales de fabricación, para posicionarlos en el mercado local e internacional. Colombia encaraba una apertura económica que planteaba nuevos retos para su sector industrial y la pequeña empresa, pero podía ser una oportunidad para la artesanía de entrar en nuevos mercados, ya que los productos resultantes del trabajo de campo en más de veinte regiones del país fueron exhibidos en Milán, París y Múnich en el primer semestre de 1994. En la realización de este proyecto participaron, además de los artesanos, un equipo de diseñadores colombianos y los integrantes del Studio Vinaccia con expertos de Italia, Francia, Dinamarca y Alemania. Los diseñadores internacionales venían a trabajar en este proyecto sin pedir nada a cambio, interesados en estudiar la identidad del país



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y sus raíces, y tener un conocimiento empírico de los artesanos. La idea era mantener el producto lo más intacto posible, pero diversificándolo. Cecilia, que había asistido a varios programas de especialización en Arte y desarrollo social, explicaba: La idea de relacionar culturas tan diferentes como la de un diseñador francés y la de un indígena colombiano tratando de lograr algo en común, me fascinaba hace muchos años. Desde el nacimiento de la historia griegos y persas, árabes y bizantinos, conquistadores españoles y nobles ingleses . . . no hicieron más que difundir sus culturas y al hacerlo entraron en contacto con otras, recibiendo a la vez influencia. Hoy en día no podemos hablar de arte romano sin mencionar el arte griego, ni de barroco español sin mencionar el barroco colonial, ni de arquitectura americana racionalista sin mencionar el Bauhaus.

Otras Iniciativas A partir de 1995, la compañía desarrolló más iniciativas para promover el diseño y la comercialización de AC, tanto en Colombia como en el extranjero (que se resumen en el Anexo 7). Por ejemplo, se publicitaron las artesanías a través de la Casa Colombiana (Anexo 8) y se abrió una segunda tienda en Bogotá (Anexo 9), así como una franquicia en West Broadway St., en el corazón de Soho, un barrio de Nueva York (Anexo 10). La tienda de Nueva York comenzó por comprar US$ 50.000 en mercadería para su exhibición en el local. La empresa franquiciada tenía la intención de tener un inventario de 30 días, que compraba con un 30% y vendía a los precios sugeridos por AC, la cual, a su vez, supervisaba el diseño de la tienda. El dueño de la franquicia en Nueva York había registrado la marca de AC para su uso en el mercado norteamericano. No obstante, al cabo del primer año, las ventas resultaban bastante desalentadoras y no alcanzaban el objetivo original. El Anexo 11 presenta la evolución de las ventas y los estados financieros de AC desde 2004 hasta 2006.

Los Resultados del Equipo de Diseño En 1993–1994, el equipo de diseñadores extranjeros y locales recorrió más de 4.000 kms. de las diferentes regiones del país con toda clase de medios de transporte, desde aviones hasta canoas y burros, y trabajó con más de 100 artesanos provenientes de nueve áreas geográficas diferentes. María de los Ángeles González Pérez, una de las diseñadoras colombianas que participó del proyecto, relataba: Sólo existen dos formas de llegar a Guapi: por lancha o por avión; y cuando se llega allí se entra a un mundo donde la propia realidad se cuestiona. Son las mujeres quienes se han comprometido con una forma de trabajo noble como es la cestería. En talleres caseros con antiguas máquinas de coser han creado una forma de expresión propia, con un material que originalmente fue trabajado por los indígenas de la región y se ha incorporado a su cultura. Conscientes del desafío de sobrevivir con la artesanía, estas mujeres adoptan la innovación con una expresión de gratitud en su mirada.

Giulio Vinaccia describía los resultados del proyecto: En algunos casos el trabajo se limitó solamente a documentar algunas magníficas expresiones artesanales; en otros nos dedicamos a valorar antiguas formas y texturas. En ocasiones los resultados fueron revolucionarios; en otras nuestra intervención pasará desapercibida. Pero en todos y cada uno de los talleres visitados nos encontramos con

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el mismo entusiasmo y disponibilidad. Cuantificar los resultados económicos de esta experiencia será mucho más fácil que determinar su impacto humano ¿Cómo valorar la sonrisa de una artesana de Guapi?

Sin embargo y a pesar de los logros de AC, no faltaron las críticas de personas que sostenían que se estaba desvirtuando la simbología tradicional. La respuesta de Cecilia era siempre la misma. “Si hubiéramos dejado el producto como estaba, el artesano habría tenido que cambiar de oficio. Las ventas no habrían aumentado en todo el país y mucho artesanos pasarían hambre.” Y ponía un ejemplo: Si Artesanías no hubiera intervenido el sombrero ‘vueltiao’, uno de los símbolos más conocidos y populares de Colombia, hoy la artesanía de Córdoba no tendría la dimensión que tiene. Con ese material hemos hecho muebles, bolsos, tapetes, individuales. Lo que yo necesitaba era que el colombiano se enamorara de la artesanía.

El Anexo 12 muestra varios ejemplos de estos productos.

El Desafío de Producir en una Economía de Subsistencia La mayoría de los artesanos vivían y producían en un contexto de pobreza. La mayoría habitaba zonas rurales y contaba con un nivel limitado de alfabetismo y manejo de números. Los desafíos más comunes que enfrentaban incluían la falta de acceso al crédito, las dificultades para conseguir insumos, su incapacidad para atender pedidos grandes, su desconocimiento de los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores y sus limitadas habilidades comerciales y de negocios. La experiencia de Aydé Montezuma ilustra los retos que planteaba la producción artesanal. Como su madre y su abuela, Aydé aprendió de niña a tejer la palma de iraca2 en Sandoná. Miles de mujeres se dedicaban a esa artesanía en esta región cafetera de Colombia, pero sólo ella había llegado con sus sombreros a las pasarelas de Milán. Al igual que la mayoría de los artesanos, Aydé vendía sus artesanías a intermediarios locales o compradores ocasionales que las comercializaban en los centros urbanos. Como los artesanos no tenían una noción clara de sus propios costos y a veces los compradores se rehusaban a pagar los precios que fijaban, los artesanos ponían precios sin saber si realmente estaban logrando ganancias. La presencia de agentes comercializadores poco profesionales los mantenía alejados de la posibilidad de observar las tendencias y cambios del mercado. Además, las ventas por consignación permitían al intermediario disponer de grandes existencias sin inversión ni financiación, trasladando dicho peso económico al artesano. El resultado era una economía con tendencia a la subsistencia, con ciclos prácticamente diarios de producción e ingreso. La participación en ferias era esporádica, sin volúmenes ni calidades adecuados, lo que llevaba al abandono de la labor productiva por largos períodos. En concreto, AC era una organización relativamente chica que contaba con un presupuesto anual de US$ 1 millón y 140 empleados. Apuntaba a fortalecer una cadena de valor formada por 350.000 artesanos independientes y vulnerables a través de tres programas principales. El primer programa consistía en facilitar que, los artesanos vendieran sus productos a nivel nacional e internacional, para lo cual AC fomentaba y financiaba parcialmente la participación de los artesanos en ferias y exposiciones nacionales, así como eventos en el exterior. Además, AC compraba artesanías de alrededor de 200 productores por un monto anual de alrededor de US$ 400.000 y vendía esos productos en sus tiendas.



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En lugar de tratar informalmente con los artesanos para realizar compras directas, AC adquiría las artesanías a través de un puñado de proveedores inscriptos que les compraban a los artesanos. Los intermediarios pagaban impuestos, mientras que la mayoría de los artesanos operaban dentro de la economía informal: no estaban inscriptos en los sistemas nacionales de salud y jubilación ni pagaban impuestos. AC había ayudado a promover la incorporación de los artesanos a la economía formal, ya que, con el esquema actual, un porcentaje importante de las ganancias no llegaba a los artesanos sino que quedaba en manos de los intermediarios. El segundo programa apuntaba a fomentar los intercambios de diseños, técnicas y conocimientos. En 2004, ya había once iniciativas de cadenas productivas específicas (por ejemplo, de joyas o textiles) que vinculaban a diseñadores, artesanos y comerciantes y atendían a más de 6.400 artesanos. Este programa buscaba reunir a todos los sectores de la producción artesanal, desde los productores de materias primas hasta los artesanos y comerciantes. Estas asociaciones promovían la colaboración entre los miembros para incrementar la eficiencia y la competitividad a fin de permitir a todos los sectores el acceso a oportunidades comerciales que eran inaccesibles en forma individual. El tercer programa de AC consistía en un proyecto de desarrollo de capacidad económica con el propósito de responder a los desafíos relacionados con la pobreza y el bajo nivel de alfabetismo que padecía la mayoría de los artesanos, aunque su alcance resultaba algo limitado hasta ese momento. Por ejemplo, a través de este proyecto, las tejedoras de Sandoná comenzaron a tomar cursos de capacitación, donde aprendieron a calcular costos tomando en cuenta no sólo los insumos utilizados sino también su propio trabajo. “Antes se ponía el precio casi sin pensar,” comentaba Aydé Montezuma. “Ahora sabemos cuánto cuesta hacer cada sombrero.” Los programas de AC se implementaron en conjunto con instituciones y autoridades locales y regionales. Cecilia explicaba: La promoción de las cadenas productivas requiere esfuerzos específicos. Con el propósito de crear mejores condiciones para el desarrollo del sector, AC firmó acuerdos regionales de competitividad que traen a la mesa a entidades estatales y municipales, cámaras de comercio, asociaciones gremiales, organizaciones locales y productivas. En el caso de la palma de iraca en Nariño, una de las 11 cadenas productivas en marcha, se capacitó a agricultores, se mejoraron cultivos, se formaron organizaciones de productores, se elaboró un plan de negocio para la cadena productiva y se mejoraron tecnologías.

El Desarrollo de una Estrategia Más allá de la advertencia del Presidente respecto de sus expectativas de un mayor impacto, Paola era consciente de que AC debía lograr la sostenibilidad financiera. El presupuesto anual de US$ 1 millón que recibía AC debía alcanzar para mantener a sus 140 empleados y pagar los costos directos de los programas, por lo que los fondos se agotaban con rapidez. Sabía que estaba frente a una empresa consolidada que, al concentrarse en la innovación y el diseño, había convertido a las artesanías colombianas en hermosas piezas decorativas con gran éxito en los mercados de moda y decoración más exigentes del mundo. Consideraba que AC representaba un nexo entre esos mercados y los más de 350.000 artesanos colombianos que esperaban vender allí sus artesanías. Su trabajo consistía en lograr el crecimiento continuo de AC.

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No obstante, le preocupaba el alcance de los esfuerzos de AC. Sentía que los proyectos habían apuntado más a los productos que a los artesanos. Alguno de ellos habían descubierto los beneficios de adoptar los diseños más sofisticados, pero muchos otros se limitaban a reproducir los diseños tradicionales para salir de la pobreza. Paola pensaba: Yo quiero que el artesano vea que se lo involucra más al proceso y que se sienta partícipe en el diálogo entre el diseñador y la técnica, darle más divulgación al tema. Que tenga mejor acceso a la cadena productiva y mejore su calidad de vida y su perspectiva, como protagonista que es,” mientras buscaba entre sus papeles el informe que le había dejado el Subgerente de Desarrollo sobre el escritorio. “De cada diez artesanos que consiguen contactos comerciales para el exterior, sólo dos logran realizar una exportación.”

Luego recordó el éxito de su predecesora, Cecilia: Como consecuencia de la pasarela Identidad Colombia, el público colombiano comenzó a distinguir al sombrero sandoneño. Durante Expoartesanías 2004, la gente se acercaba al puesto de la asociación y preguntaba por ‘el sombrero que se presentó en Milán.’ Las ventas aumentaron entre 30 y 40%. Para el sector artesanal, el reconocimiento de la sociedad colombiana ha sido un potente estímulo. El éxito le abre horizontes a otros grupos para que comiencen a elaborar productos con nuevos colores y nuevas formas, revitalizando sus artesanías, invita y motiva cada vez a más artesanos.

Paola se preguntaba si debían seguir trabajando desde el diseño o empezar a darles herramientas empresariales a los artesanos para que pudieran gestionar sus propios negocios. Se planteaba cómo promover la competitividad, solidaridad y capacidad de ahorro de los artesanos: “¿Cómo podemos fortalecer la asociatividad para competir con calidad, precios y volúmenes? La tradición cultural de los artesanos y los años de dificultades fomentan la competencia más que la colaboración.” Paola había identificado varias cuestiones que había que encarar. Con la ayuda de su equipo, tendría que definir los cambios en la estrategia de AC y las nuevas iniciativas que propondría a la Junta Directiva. Tendría que plantear y justificar de manera contundente la necesidad de una financiación mayor y sostenida para AC. En virtud de su misión, AC tenía objetivos tanto económicos como sociales: promover las artesanías colombianas, mejorar las condiciones de vida de los artesanos y lograr un desempeño económico sólido. En la reunión programada para la mañana siguiente, Paola quería brindarle a su equipo gerencial ciertos lineamientos para iniciar el análisis del nuevo plan estratégico de AC.





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ANEXO 1: Ubicación Geográfica de las Artesanías En 2006, Colombia tenía una población de 40 millones de habitantes. Ubicado en el extremo noroccidental de América del Sur y en proximidades de la línea ecuatorial, el país cuenta con una superficie de 1.141.748 kilómetros cuadrados y comparte fronteras con Venezuela y Panamá; Brasil al sureste, y Perú y Ecuador al sur.

Fuente:   Documentos de la compañía.



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ANEXO 2: Población Artesanal De acuerdo con el Censo Económico en 1994, cerca de un millón de colombianos vivían de forma directa o indirecta del sector de la artesanía, particularmente dinámico en el país. Este sector, que contribuyó notablemente a la economía nacional, contaba con unos 350.000 artesanos, de los cuales aproximadamente el 60% procedía de zonas rurales y de comunidades indígenas, y el 65% eran mujeres. Casi la mitad de los artesanos (48%) había migrado a las ciudades, mientras que el 52% restante aún vivía en zonas rurales. Los fines artesanales eran utilitarios y decorativos y las artesanías estaban dirigidas al público en general y sus fabricaciones, en un 95%, eran domésticas. El 45% producía indi-   vidualmente y el 55%, en talleres familiares. Por lo general, los artesanos combinaban esta actividad con otras labores, ya que su nivel socioeconómico carecía de protección directa del Estado.

 

Las condiciones de marginalidad económica y social del sector se reflejaban en los bajos niveles de escolaridad. Un 17% de la población es analfabeta, cifra superior al promedio nacional que está por debajo del 5%. Del 52% que asistieron a la primaria, tan solo el 18% la terminaron. Un 26% inició estudios secundarios, de los cuales culminaron el 8%, y tan solo un 3% accedió a la educación superior técnica universitaria. Las estadísticas oficiales determinaban que la pobreza en Colombia alcanzaba al 49,2% de sus 40 millones de habitantes, que sólo lograban llegar al 60% del salario mínimo legal vigente de US$ 171 al año.

Los bajos niveles de escolaridad se relacionaban con el hecho de que el aprendizaje de los oficios artesanales era de carácter informal y se daba en el contexto familiar, por iniciativa personal, mediante la participación directa en los procesos productivos. El aprendizaje se concentraba en el aspecto técnico del proceso y en el formal del producto, donde jugaba un papel preponderante la intuición potenciada por el ejercicio cotidiano del trabajo. El 48% aprendía el oficio en su hogar, el 14% en talleres particulares como aprendiz y sólo el 7% asistía a cursos de capacitación formal.

En lo que respecta a niveles y grados de organización, el 82% de los artesanos no formaba parte de ningún tipo de organización y sólo el 13% pertenecía a organizaciones gremiales, comunitarias, productivas o comerciales. La mayor parte de la producción artesanal se vendía en los talleres o viviendas. Un 30% se vendía en plaza de mercado y únicamente el 12% vendía en otros sitios. Sólo un pequeño porcentaje (0,03%) de los artesanos participaba en ferias artesanales, mientras que el 0,01% eran vendedores ambulantes. Además, el 85% de la producción se vendía en los municipios de origen, el 8% en otros municipios, y solamente el 3% de la producción se vendía en otros departamentos, lo que evidenciaba las grandes debilidades existentes en los procesos de comercialización Fuente: Censo Económico Nacional Artesanal. Artesanías de Colombia.





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ANEXO 3: Gobierno de AC en 2007 AC estaba dirigida y administrada por la Asamblea General de Accionistas (formada por representantes de los ministerios de gobierno y entidades públicas que aprobaban el presupuesto y la dotación de la empresa), por la Junta Directiva y el Gerente General (Paola Muñoz en 2008), quien se desempeñaba también como representante legal. La Junta Directiva de la Sociedad se componía de siete (7) miembros: el Ministro de Comercio, Industria y Turismo o su delegado, quien la presidía, dos (2) representantes del Presidente de la República, con sus respectivos suplentes, y cuatro (4) miembros designados por los inversores particulares, o sus respectivos suplentes. AC contaba con tres departamentos funcionales divididos en grupos de trabajo para la ejecución del plan estratégico. Un total de 140 empleados y gerentes reportaban a la Gerente General, Paola Muñoz.

Fuente: Información provista por AC.

 



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ANEXO 4: Definición, Misión y Visión de Artesanías de Colombia en 2007 Definición

AC es una sociedad mixta (con una participación privada del 2,6%), que depende del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia. Contribuye al progreso del sector artesanal mediante el mejoramiento de tecnologías, la investigación, el desarrollo de productos y la capacitación de los recursos humanos, al tiempo que promueve la comercialización de las artesanías colombianas. Misión

Conducir y contribuir al mejoramiento general del sector artesanal a través de la preservación de la tradición y la cultura, el aumento de su competitividad mediante la investigación, las mejoras tecnológicas y el desarrollo de calidad y productos, y la comercialización y venta de artesanías a nivel nacional e internacional con el fin de asegurar la sostenibilidad del sector. Visión

En 2014, Artesanías de Colombia será una entidad que, a través de la preservación de las tradiciones, la innovación, el marketing y la comercialización, habrá posicionado nacional e internacionalmente al sector artesanal como un sector sustentable, competitivo y en continua mejoría, dentro de un marco de respeto por la identidad cultural de Colombia. Fuente: Artesanias de Colombia.





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ANEXO 5: Expoartesanías

 

Foto: Publicidad de Expoartesanías.

Ventas por Áreas en Expoartesanías 2004–20051 (en pesos colombianos) ÁREA

2004

2005

Moda y accesorios

$2.512.312.387,00

$3.458.206.626,00

Accesorios para decoración

$1.836.230.404,00

$1.518.416.220,00

$613.703.773,00

$1.020.409.450,00

$1.027.598.642,00

$938.842.092,00

Figura decorativas

$750.458.427,00

$732.837.000,00

Institucionales

$226.866.470,00

$540.065.709,00

Infantiles

$338.998.417,00

$540.429.500,00

Mobiliario

$471.284.666,00

$378.089.060,00

Iluminación

$242.701.031,00

$341.171.600,00

Indígenas y afrocolombianos Mesa y cocina

Internacional

$373.591.087,00

$250.206.700,00

Bocados típicos

$219.909.574,00

$236.719.100,00

Instrumentos musicales

$122.339.729,00

$124.963.000,00

$8.780.996.611.00

$9.979.356.057,00

ARTISANS’ TOTAL INCOME

Fuente: Evaluación de resultados de Exporartesanías 2005, E.I. Consultores Ltda.

Nota: 1. El peso colombiano se designa formalmente con el signo $, mientras que la moneda estadounidense se identifica con la sigla US$. La tasa de cambio es: US$ 1 = $1.800. Los artesanos obtuvieron los ingresos por ventas que se presentan en la tabla.

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ANEXO 6: Plaza de los Artesanos

Foto: Vista de una de las plazoletas dentro del predio de Plaza de los Artesanos.

Foto: Entrada a Plaza de los Artesanos

Eventos Realizados en la Plaza de los Artesanos, 2004–2005 Descripción

Año 2004

Variación %

2005

Eventos artesanales Eventos Días de ocupación Cantidad de asistentes Facturación artesanos

4

4

0%

40

38

–5%

56.228

3.949

–4%

$1.766.647.000

$1.848.567.549

5%

Eventos tercerizados (no artesanales) Eventos

55

79

44%

Días de ocupación

89

199

124%

59.455

61.799

4%

Ingresos

$336.744.269

$456.184.231

35%

Ganancias

$223.703.520

$335.990.534

50%

Cantidad de asistentes

Fuente: Plaza de los Artesanos, 2005 y documentos de la empresa. Tasa de cambio: US$ 1 = Col$ 1800.





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ANEXO 7: Otras Iniciativas de AC, 1995–2005 1995:

Escuela de Artes y Oficios Santo Domingo

• Se rescataban procesos y oficios en vías de extinción. • Se capacitaban artesanos.

• Se entrenaba a maestros artesanos en aspectos pedagógicos para que transmitieran su conocimiento en seminario y talleres.

• Se ofrecían intercambios académicos con instituciones reconocidas para alumnos destacados.

1996: Concurso Nacional de Diseño para la Artesanía

 

• Concurso abierto para todos los profesionales del diseño.

• Las innovaciones premiadas se exponían en Expoartesanías.

• Los premios en efectivo y el patrocinio de reconocidas empresas hacían que el concurso fuera uno de los más importantes de América Latina. “El Concurso ha significado un estímulo para los artistas del diseño, que encuentran en las artesanías un campo donde hacer propuestas y aplicar sus conocimientos e imaginación,” explicaba Cecilia.

2001:

• La Embajada Colombiana en Italia inició la Edición Internacional del Concurso. Programa “Casa Colombiana”

• Exposición de muebles y objetos para el hogar hechos a mano que combinaba los talentos de decoradores, diseñadores y artesanos. La “Casa” era una feria dentro de la feria Expoartesanías. El Anexo 8 muestra un aviso de la Casa Colombiana. Inauguración de la tienda en la Zona Rosa de Bogotá

• Ubicado en la zona de restaurantes y tiendas más sofisticadas de Bogotá, la tienda ofrecía productos de alto contenido de diseño (ver el recorrido fotográfico que se presenta en el Anexo 9).

2003: Proyecto Pasarela Identidad Colombia

• Los diseñadores de moda exhibían prendas confeccio nadas con la producción artesanal de comunidades colombianas.

 

• Este proyecto fue el resultado de un esfuerzo conjunto con el Instituto para la Exportación y la Moda (INEXMODA).

2004: Pasarela Identidad Colombia en Milán

• Con el apoyo de auspiciantes del sector privado, la Pasarela Identidad Colombiana llegó a Milán en marzo de 2004.

• Antes del desfile, se presentaron las colecciones en una conferencia de prensa a la que asistieron 700 invitados. • Los medios de Colombia cubrieron el evento como si se tratara de la final de un torneo internacional de fútbol. “Colombia se paralizó,” comentó Cecilia.

2005: Más allá de las fronteras nacionales: Apertura de un local en Soho, Nueva York

• En julo de 2005, se inauguró una tienda en Nueva York , a través de un acuerdo de franquicia con un empresario entusiasta. • Situado en el 355 de West Broadway, pintado de un intenso color rojo y con una gran bandera junto a su pequeña entrada, el local estaba rodeado de restaurantes, sofisticadas tiendas de moda y algunas galerías de arte. El Anexo 10 ofrece vistas de la tienda. • La tienda tenía US$ 50.000 en mercadería, exhibida de manera prominente en el amplio local ubicado detrás de un salón pequeño en la entrada. Sin embargo, al cabo de un año, las ventas no acababan de lograr las metas esperadas por su dueño.

Fuente: Documentos de la empresa.



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ANEXO 8: Casa Colombiana y su Publicidad en los Medios Artículos publicados en diferentes revistas internacionales, mostrando productos comercializados en Artesanías de Colombia, bajo el concpto “Casa Colombiana.” una colección que fue lanzada en el 2001 con el objetivo de universalizar la artesanía con miras a pocisionarla en el mercado nacional e internacional.

Foto: Revista Elle Decoration

Foto: Revista Elle Decoration

Foto: Revista AXXIS Fuente: Archivos de la Empresa





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ANEXO 9: Una Recorrida por el Local de AC en Bogotá Fachada del Local de Venta  

Vista general del salón de ventas  

Las cerámicas

 

 

Los Muebles

 

 

 

 

 

Fuente: Documentos de la empresa.



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ANEXO 10: Tienda de Franquicia de AC en el Barrio de Soho, Nueva York Fachada del local

 

Vistas desde el interior del local

 

 

 

Fuente: Elaborado por los autores del caso.





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ANEXO 11: Ventas y Estados Financieros de AC, 2004–2006 Ejercicio fiscal (en millones de pesos colombianos) Total de ventas directas (artesanías)

2004

2005

2006

$1.676,00

100%

$1.709,00

100%

$1.976,00

100%

Ventas directas institucionales

$477,00

28%

$626,00

37%

$952,00

48%

Ventas minoristas

$652,00

39%

$635,00

37%

$630,00

32%

Ventas internacionales

$547,00

33%

$448,00

26%

$394,00

20%

Resultado operativo total

$5.680,00

100%

$4.559,00

100%

$5.900,00

100%

Ventas directas (artesanías) (a)

$1.676,00

30%

$1.709,00

37%

$1.976,00

33%

Ventas de servicios (Expoartesanías, Plaza de Artesanos) (b)

$1.171,00

21%

$1.100,00

24%

$1.217,00

21%

Subvención (financiación estatal y privada)

$2.832,00

50%

$1.750,00

38%

$2.706,00

46%

Costo de ventas

$1.286,00

23%

$1.302,00

29%

$1.500,00

25%

Costo de las artesanías

$1.168,00

$1.191,00

$1.377,00

$117,00

$110,00

$122,00

Costo de las ventas de servicios Gastos operativos (costo de administración) Ganancia operativa

$4.474,00

79%

$3.888,00

85%

$4.543,00

77%

$37,00

1%

$–520,00

–11%

$–20,00

–0,4%

Notas: (a) Los ingresos por ventas en la tabla incluyen las ventas en las dos tiendas de AC en Colombia. (b) Por ejemplo, el alquiler que pagaban los artesanos para exponer sus productos en la Feria Expoartesanías. No incluye las regalías del local en Nueva York, que aún no se habían pagado. Fuente: Estimado por los autores del caso en base a los archivos de AC.



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ANEXO 12: Ejemplos de Productos El sombrero “vueltiao,” uno de los símbolos más   conocidos y populares de Colombia, era la pieza de artesanía colombiana por excelencia. Los sombreros son obra de los indígenas zenúes, del Departamento de Córdoba, que empleaban colores, diseños y técnicas de tejido tradicionales que se remontaban a más de mil años. Los zenúes aplican un complejo método tradicional para transformar la fibra natural de caña flecha en unas fibras blancas y negras que, a continuación, tejen formando dibujos que representan elementos totémicos de la cultura zenú con nombres tradicionales, como el corazón del abanico, la flor del cocodrilo, etc. Con el trabajo de los diseñadores, se logró que los zenúes emplearan estas técnicas tradicionales para elaborar toda una gama de artículos para la casa. Sombrero de caña flecha, diseñado por Olga Piedrahita, mostrado en el desfile de moda Identidad Colombia.

 

Un tejido tradicional

Las mujeres de la comunidad indígena wayúu, de la península de La Guajira, en la frontera entre Colombia y Venezuela, aseguraban que fue Waleker (la araña) quien les enseñó a tejer. Los secretos de sus técnicas de tejido tradicionales formaban parte de los ritos de iniciación a los que se sometían las adolescentes al hacerse mujeres. Los intrincados kanás (diseños) tejidos a mano eran una manifestación ancestral del arte wayúu y representaban elementos presentes en la estructura matriarcal de su sociedad, su entorno y su vida diaria.

La comunidad indígena de Nariño desarrolló una técnica para extraer la resina del árbol mopa-mopa, que calientan y tiñen con tintes vegetales para obtener finas láminas. A continuación, aplican estas laminillas a la superficie de objetos de madera, componiendo bellos dibujos. Esta técnica milenaria, conocida como Barniz de Pasto, se usa para realizar modernos dibujos en bandejas y platos, jarrones, cajas y otros objetos. Esta técnica requiere una gran habilidad, ya que los fragmentos coloreados deben colocarse cuidadosamente en la superficie de madera para dar la consistencia y el tono deseados a los dibujos. Fuente: Archivos de AC

 

Barniz de Pasto.





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Notas 1. Era el parque más grande e importante de Bogotá. Se empezó a construir en el año 1966 y contaba con una infraestructura de ciclovías, caminos peatonales, parqueo para automotores y una plaza ceremonial (conocida como la Plaza de Eventos) con capacidad para 140.000 personas. Formaba parte, del Sistema de Parques Simón Bolívar, un conjunto de zonas verdes aledañas, cuya extensión era mayor a la del Central Park de Nueva York, en total sumaba más de 400 hectáreas. 2. La palma de iraca se cultivaba en Linares, departamento de Nariño al sur de Colombia. Los manojos de material eran “ripiados” es decir, se convertía la palma de hojas anchas, en hilos para poderlos trabajar. Los hilos se humedecían y las mujeres iniciaban el trabajo empezando por la copa, o base del sombrero y luego le iban dando la forma. Existían múltiples formas de trenzar la iraca.



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