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• David Avila Castro

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA BACKUS & JOHNSTON S.A. 1. ANTECEDENTES Backus inicia su historia con dos hombres estadounidenses que llegaron al país con el propósito de emprender. En 1876, Jacobo Backus y John Howard Johnston fundaron en Lima una fábrica de hielo artificial la cual amplió sus actividades tres años después al rubro de la cerveza, como consecuencia de la alta demanda que había en esa época por el consumo de esta bebida. Actualmente Backus es la empresa líder de la industria cervecera en el Perú. Tenemos 5 plantas de producción de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima (Ate), Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa; además de una Maltería y una planta de agua mineral. Contamos con una participación cercana al 95% del mercado nacional de cervezas, con un portafolio de marcas nacionales e internacionales muy bien segmentadas, que buscan satisfacer a los consumidores en los más de 180,000 puntos de venta a lo largo de todo el país.

2.VISION Ser la mejor empresa en el Perú admirada por: 

Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas.



Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.



Ser el empleado preferido



Su modelo de gestión

3. MISION Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.

4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL 4.1

ANALISIS EXTERNO

ENTORNO GENERAL: FACTOR MACROECONOMICO Uno de los principales indicadores de la economía nacional que afecta directamente a la industria cervecera es el PBI el cual ha tenido un crecimiento sostenido y mantiene proyecciones de crecimiento entre 6% y 6.5% hasta el 2021. Esto se demostró, durante el 2010 y el 2011 donde los volúmenes de venta de cerveza en Backus fueron 7.2% y 10.6% superiores a los registrados en el ejercicio 2009 y 2010, respectivamente.

FACTOR POLITICO-LEGAL El Perú cuenta con leyes que restringen tanto la venta como el consumo de bebidas alcohólicas lo cual hace que el mercado sea el menor de lo esperado. Restricciones:  Prohibida la venta de bebidas alcohólicas a menores de 18 años  Negar el ingreso a menores de edad en aquellos lugares cuyo giro   

principal sea la venta de bebidas alcohólicas. Cumplir con los horarios establecidos por la autoridad competente. Ley Seca Prohibido la venta ambulatoria, solo se da en lugares autorizados.

FACTOR SOCIOCULTURAL El Perú cuenta con una población la cual por tradición es de ingerir gran cantidad de bebidas alcohólicas, sobre todo la cerveza que en festividades

como las realizadas en la serranía de nuestro país son altamente demandadas debido a su bajo precio.

ENTORNO ESPECIFICO: LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES En el Perú, existe una amplia gama de productos sustitutos como el whisky, el vodka, el ron y el pisco; los cuales han tenido un incremento en su consumo como consecuencia de la evolución del perfil aspiracional de los consumidores, esto implica el surgimiento de nuevos competidores que puedan sobrepasarlo. Existen importantes barreras de entrada dentro de la industria, las cuales están dadas por: a) La amplia red de distribución. b) El fuerte reconocimiento. c) Lealtad del consumidor hacia las principales marcas de Backus. Lo cual le otorga un consolidado liderazgo en el país y representa una gran fortaleza para la empresa dentro de la industria (Apoyo y Asociados 2013). Dentro de las amenazas, se pueden mencionar: a) Los cambios regulatorios como modificaciones al Impuesto Selectivo al Consumo. b) Restricciones a la publicidad y/o a la comercialización, siendo barreras asociadas al gobierno de turno, las cuales podrían afectar a la industria cervecera.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES Según Apoyo y Asociados (2013), la eficiencia y economía de escala alcanzada por Backus en la industria, a través de: a) La integración vertical de sus procesos. b) La rápida respuesta ante nuevos competidores. c) Su fuerte estrategia de marketing. Hace que los resultados y el liderazgo de sus marcas, principalmente, Cristal y Pilsen, sigan teniendo una participación dominante en el país, frente al líder mundial Ambev.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Cabe mencionar que la empresa logró incrementar la capacidad de los almacenes para materiales en 25%, evitando así la contratación de almacenes externos. Asimismo, Backus suscribió un contrato de precios y condiciones de compra con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. de hasta US$ 30 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto. Esto con el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities que afectan a la industria. Por otro lado, ha logrado negociar los periodos de pago con el 70% de sus principales proveedores de materia prima (cebada, maíz y malta), con los cuales ha logrado plazos de pago de hasta 120 días a través de factoring.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES El poder negociador está relacionado con la demanda, según PCR (2012), la sensibilidad de la demanda de cerveza está afecta a variaciones del ingreso per cápita de la población y al precio final de la cerveza. Por tanto, la fidelidad de los consumidores, juega un papel importante en el poder de negociación, lo que explica la relevancia de las estrategias de ventas y marketing en la industria; donde Backus ha logrado consolidar a sus principales marcas en el Top of mind de sus consumidores y así mantener, en un nivel bajo, el poder de los compradores frente a la empresa.

4.2

ANALISIS INTERNO

ACTIVOS Backus tiene 1 sede para oficinas administrativas en la ciudad de Lima y 6 plantas productivas en las ciudades de Lima, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cusco y Pucallpa. PLANTAS DE PRODUCCIÓN DE BACKUS UBICACI ÓN

CIUDA D

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN HECTOLITROS POR AÑO 5´000,000

Ate

Lima

Motupe

Chiclayo

1´600,000

Arequipa

Arequipa

1´600,000

MARCAS Cristal, Pilsen Callao, Barena, Cusqueña, Malta Polar y Malta Cusqueña Cristal y Pilsen Callao y Pilsen Trujillo. Cristal, Pilsen Callao, Arequipeña y Malta Cusqueña.

Trujillo

Trujillo

670,000

Cusco

Cusco

600,000

Pucallpa

Pucallpa

600,000

Cristal, Pilsen Callao, y Pilsen Trujillo. Cristal, Cusqueña, Malta Cusqueña, Cusqueña Trigo, Pilsen Trujillo y Pilsen Callao. Cristal, San Juan y Pilsen Callao.

o Materia prima. - malta cervecera, lúpulo o Insumos. - levadura, agua de pozo o Maquinaria y otros. - silos, moledoras, tolvas de alimentación, pailas de acero inoxidable, tanques de acero inoxidable cilindro-cónicos, lavadoras de botellas, inspectores electrónicos, maquinas llenadoras, botellas, cajas, pallets, etc.

FINANCIAMIENTO

COMERCIAL Ventas a tiendas distribuidoras      

Anuncios en televisión Propaganda mediante letreros en las autopistas Propaganda mediante radio Posters y promociones en tiendas distribuidoras Fabricación de nuevos modelos de botella Fabricación de nuevos productos o variaciones

5. ANALISIS FODA 5.1

COMPONENTES

Fortalezas: 

Alianzas estrategias con empresas alemanas para garantizas la calidad de

  

los productos, de acuerdo a los estándares internacionales. Extenso canal de distribución. Amplia capacidad productiva. Único productor nacional de cerveza.

Oportunidades:  

El “crecimiento del mercado interno”. Recuperación del poder adquisitivo de la población, reflejado en la



proyección del producto Bruto Interno. “Alianzas estratégicas”, con la empresa cervecera Bavaria lo cual ha adquirido la mayoría de las acciones de Backus, lo que eventualmente podría traducirse en el aprovechamiento de las asociaciones entre ambas empresas.

Debilidades:    

Rivalidad entre accionistas. Elevada carga tributaria. Elevada dependencia del mercado interno. Variación de sus cervezas en relación con el alcohol y sus sabores.

Amenazas:   

Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Perú. Cambios de políticas tributarias. Ingreso de nuevas marcas en el mercado.

5.2

METODOLOGIA

La metodología a utilizar será la del análisis FODA, es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro, esta metodología nos permite detectar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. Este análisis consta de los sgtes. pasos:  Análisis Externo.  Análisis Interno.  Confección de la matriz FODA.  Determinación de la estrategia a emplear.

5.3

MATRIZ FODA

Factores Internos → Factores Externos ↓ Lista de oportunidades O1 El “crecimiento del mercado interno” O2 Recuperación del poder adquisitivo de la población O3 “Alianzas estratégicas”

Lista de fortalezas F1 Alianzas estrategias F2 Extenso canal de

Lista de debilidades D1 Rivalidad entre

distribución F3 Amplia capacidad productiva F4 Único productor nacional de cerveza

accionistas D2 Elevada carga tributaria D3 Elevada dependencia del mercado interno D4 Variación de sus cervezas

FO (Maxi-Maxi)

DO (Mini-Maxi)

Fortalecer las estrategias de producción y marketing (estudio de mercado), aprovechando el crecimiento económico del país. (O1, O2, F2, F3)

Realizar un análisis del producto y económico, con el fin aprovechar las oportunidades en el mercado interno. (O1, O2, D3, D4)

Lista de amenazas A1 Ingreso de productos de contrabando A2 Cambios de políticas tributarias A3 Ingreso de nuevas marcas en el mercado

FA (Maxi-Mini)

DA (Mini-Mini)

Adecuar el precio del producto, de acuerdo a las políticas tributarias y el análisis a la competencia. (F2, F4, A2, A3)

Realizar un análisis financiero y una revisión de las políticas tributarias, enfocándonos en mercados externos. (D2, D3, A1, A2)

6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 6.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES Son objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la visión de la organización.  Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.  Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.  La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero.  Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.  Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.  Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.  Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos.  Competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción.  Desarrollo sostenible en el tiempo.  “Nuevo modelo de servicio” el cual busca la optimización del proceso de distribución y comercialización.

6.2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS Son objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del objetivo estratégico general.  Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles (clima laboral)  Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.  Administrar las empresas con objetivos comunes.  Supervisar el desarrollo y comportamiento organizacional de la empresa.  Desarrollar una buena estrategia de Marketing.

 Implementar metodologías de productividad laboral para optimizar las líneas de producción, reduciendo costos y tiempos.  Desarrollar estrategias que procuren asegurar la calidad total de los productos.  Realizar un análisis financiero y económico de todos los procesos y/o transacciones realizadas en la empresa.

7. ACCIONES ESTRATEGICAS 7.1. ACCIONES ESTRATEGICAS PERMANENTES Son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios existentes.  Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohólicas como jugos y refrescos. La empresa cuenta actualmente con bebidas no alcohólicas en el mercado entre las cuales podemos son: Gaseosas: Viva Backus y Guarana Backus. Aguas: San Mateo, Cristalina y Aguan Tónica Backus Otras: Maltin Power  Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; la cual permitirá atender futuros crecimientos.  Mejorar su capacidad de producción de acuerdo con estándares de calidad internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y tecnología de punta.  Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos segmentos donde sean menos vulnerables.  Estrategia de adquisición de competidores luego de una marcada guerra de precios, mejoramiento de procesos e implementación de programas de reducción de costos.

7.2. ACCIONES ESTRATEGICAS TEMPORALES

Son acciones que se ejecutan para la creación, ampliación y/o modernización de la producción de bienes y servicios.  Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compañía que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameño y colombiano.  Adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.  Priorización de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado.  Desarrollo de canales de distribución a nivel nacional.  Énfasis a una constante innovación para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez más exigentes.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES