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a1e5c17C8f ○ ○ Caratula ○ Introducción ○ Contenido.  Descripción general de la empresa. (historia, fecha de fundación, quien la fundo, modelo de negocio original, estrategia empresarial, etc.) El inicio de los tiempos En un principio existía Internet. A mediados de los noventa, empresarios visionarios se percataron del nacimiento de un mercado completamente nuevo – el mercado en línea. Ellos creían que Internet daría a los clientes de los negocios la oportunidad de buscar, encontrar y adquirir bienes y servicios en línea. Las compras por Internet les brindarían a los compradores una mayor posibilidad de selección y comodidad. Además, puesto que las compañías basadas Internet no contarían con las tiendas tradicionales, podrían traducir esos ahorros en forma de precios bajos. Jeff Bezos fue uno de esos visionarios. Con títulos en ingeniería electrónica y ciencias computacionales obtenidos en Princeton, el hombre inteligente de 28 años de Wall Street comenzó a buscar posibilidades de negocios basados en Internet. Despues de muchas investigaciones, Bezos se decidió por los libros. Su estrategia era sencilla – crearía una librería virtual, es decir, una librería sin una tienda. Aun mas, no habría libros. Bezos vislumbró un negocio basado en Internet que en esencia sería un centro de información. La compañía crearía un sitio web en el que los consumidores podrían buscar y comprar libros. Luego, Bezoz transferiría los pedidos de libros a mayoristas independientes que tendrían el libro en su almacén o la capacidad de conseguirlo. Entonces, los vendedores de libros empacarían y enviarían el pedido al cliente, y la compañía de bezoz ganaría dinero por la diferencia entre el precio al detalle que cobraría a los clientes y el precio al mayoreo que el vendedor de libros le cobraría a él, y tal vez por el envío. En julio de 1995, Bezos estuvo presente durante el nacimiento de su bebé, al que llamó Amazon.com, un “río de libros”. Problemas durante el crecimiento Sin embargo, lo que siguió no sólo es historia. Millones de inversionistas inyectaron miles de millones de dólares a negocios nacientes en Internet, como Amazon. Embriagados por la lógica del comercio electrónico y el atractivo de enormes utilidades, miles de empresarios tomaron el dinero de inversionistas y lanzaron negocios en línea que ofrecían todo tipo de productos, desde alimentos para mascotas y abarrotes hasta diamantes. Al principio todo funcionó bien. Pronto, más de 20 pioneros de la Web comenzaron a amasar fortunas de millones de dólares de la noche a la mañana, o incluso de miles de millones, con base en la promesa de ganancias futuras. Amazon.com salió al público en 1997. En 1999, su valor en la bolsa ascendía a más de $100 la acción y la revista Time coronó a Jeff Bezos como su “hombre del año”.

Luego, la burbuja de internet estalló cuando la realidad del mercado perforó la ilusión de las utilidades. Las compañías descubrieron que muchos consumidores se mostraban renuentes a hacer pedidos o a dar el número de su tarjeta de crédito en línea. Algunos clientes todavía deseaban tener la posibilidad de ver, tocar y probar algunos artículos antes de comprarlos. Otros querían la experiencia de entrar a una tienda y dejar que los empleados los mimaran. Algunas compañías en línea descubrienron que los costos de envío se comían sus utilidades. Encontrar una solución Al igual que los demás, Bezos y Amazon.com aprendieron muchas cosas. Arpendieron el valor de navegar con facilidad en un sitio Web y la importancia de procedimientos convenientes de compra y pago “usando el carrito”. Sin embargo, se dieron cuenta de que aun cuando el hecho de que no poseer físicamente el inventario de libros implicaba un ahorro, también significaba que no podían garantizar el momento de entrega a los clientes o asegurar el cumplimiento correcto de los pedidos. La Satisfacción de los clientes se vio afectada. De esta manera, Amazon, a diferencia de otros pioneras de sitios Web, hizo un cambio fundamental en su estrategia: empezó a construir almacenes masivos para almacenar y administrar su propio inventario de libros y Cd. También colocó sistemas para garantizar el momento de las entregas y para asegurarse de cumplir correctamente los pedidos. Esto le permitió a Amazon.com controlar sus transacciones de principio a fin. Sin embargo, los almacenes, el inventario y el personal exigían una infraestructura elevada y costos fijos que amazon.com necesitaba cubrir. Como dudaba si podría cubrir estos costos únicamente a partir de la venta de libros y CD, especialmente con la creciente competencia de otros vendedores de libros en línea, decidió ampliar su surtido de productos y ofrecer envíos gratuitos en pedidos mayores de $49, para impulsar las ventas. No obstante, el incremento en el surtido de productos trajo nuevos problemas. A pesar de que Amazon.com sabía como operar un negocio en línea, no entendía los detalles de categorías específicas d eproductos, como los jugetes. Así, en el 2000 formalizo un acuerdo con Toys “R” Us se opcuparía de determinar que juguetes comprar y cuándo comprarlo, mientras que Amazon.com manejaría el sitio Web de Toys “R” Us, que el vendedor de juguetes había tratado de manejar por sí mismo. Esto condujo a Amazon.com a desarrollar dos programas nuevos. Primero, Merchants@Amazon permite que los detallistas establecidos que buscan mayores ventas, como Gap o Nordstrom, tengan acceso a los clientes de amazon.com El detallista es el vendedor del registro y se encarga del cumplimiento de los pedidos, y Amazon.com gana una comisión por cada venta. Segundo, Merchant.com permite que un detallista, como Target, controle “la apariencia y ambiente” de su sitio Web, y al mismo tiempo permite que Amazon.com maneje los servicios tecnológicos, el llenado de los pedidos y los servicios al cliente. Amazon.com materializó las posibilidades de estos acuerdos y lanzó la operación de Amazon Web Services (AWS). AWS sirve para que cualquier vendedor calificado cree sus propias aplicaciones en internet y utilice la base de datos de Amazon.com, que cobra un 15 por ciento de comisión sobre las ventas de los comerciales de AWS. Amazon.com también puso en marcha una subsidiaria de Amazon Services que vende un producto de comercio electrónico subcontratado y listo que incorpora las características y la tecnología de Amazon.com para comprar, y que ayuda a pequeños negocios a lanzar sus plataformas de

comercio electrónico, que Amazon.com se encarga de operar por una comisión del 10 por ciento o más de las ventas. Durante este período, Amazon.com permaneció fiel a su filosofía de “empezar con el cliente y trabajar hacia atrás”. La compañía se dio cuenta de que algunos de sus clientes buscaban productos usados y no nuevos. De este modo, permitió que los individuos pusieran en venta bienes usados en su sitio Web. Así, si usted visita Amazon.com para buscar un libro específico, encontrará el precio de un ejemplar nuevo, pero tal vez también encuentre a otros vendedores que ofrecen ejemplares usados. Al hacer clic, en cada vendedor, usted conocerá el precio del vendedor, el estado de libro y las calificaciones que otorgan otros clientes a ese vendedor. ¿El fin de la evolución? A finales de 2003, Amazon.com reportó sus primeras utilidades, con base a la GAAP, de $35 millones por ventas de 5,300 millones de dólares, de las cuales el 75 por ciento provino de sus 10 almacenes ubicados en todo el mundo. El 40 por ciento de sus ventas se realizan fuera de Estados Unidos. El precio de la acción de Amazon.com pasó de $6 a finales de 2001, durante la crisis de Internet, a $58 a principios de 2004. El pionero de Internet tenía 39 millones de cuentas de clientes activos y una tasa de rotación de inventario de 20, frente al 7.5 de un detallista de tienda típico. Además, Amazon.com había establecido una de las marcas más reconocidas en el mundo y una calificación superior de satisfacción del cliente. Amazon ha logrado su éxito al enfocarse en la experiencia del cliente y en mejorarla, y al ofrecer surtido, comodidad y precio, Jeff Bezos vislumbró un lugar donde los clientes pudieran encontrar y comprar en línea cualquier cosa que deseen. No obstante, incluso mientas Jeff Bezos y su equipo gerencial celebran su evolucion exitosa, saben que enfrentan muchos desafíos. Algunos analistas aún no están convencidos de que Amazon sea capaz de mantener utilidades, e incluso cuestionan las decisiones de contabilidad que produjeron las utilidades reportadas en el 2003. Otros se preguntan si la compañía podrá continuar con su política de ofrecer un evnío sin costo en las ventas myores a $25. Otros argumentan que la emprsa debe dar el siguiente paso y abrir tiendas Amazon al detalle para aprovechar el nombre y la reputación de su marca. Algunos analistas también suieren que la creciente competencia por parte de Yahoo, google, MSN y otros será un reto para Amazon.com, especialmente al lanzar su nuevo servicio A9 de búsqueda en internet. Otros se preguntan acerca del impacto potencial que tendría en todas estas compañías un cambio en las políticas de impuestos para Internet. Finalmente, otros argumentan que el hecho de que Amazon.com permita que casi cualquiera venda casi cualquier cosa disminuirá el valor de su marca, saturando y complicando su sitio Web. Amazon.com ha corregido muchas cosas durante su breve historia de 10 años. ¿Qué cambios estratégicos debe hacer conforme pasa a su siguiente fase?.

 Objetivo general  Objetivos específicos  Especificaciones de mercado: oferta, productos que le representan ingresos (anuncio, click, información, juegos, etc.), demanda

○ ○ ○ ○

(estadísticos de visitas, suscritos, afiliados, etc.), competencia (directa e indirecta)  Especificaciones técnicas. Tamaño de hosting, definición de dominio, infraestructura tecnológica, ancho de banda utilizada, etc..  Especificaciones económicas/financieras: ingresos, egresos, rendimiento, cotiza en bolsa de valores (tendencia en el mercado bursátil, etc.), estructuras de capital, entre otros.  Tendencias a futuro (solo para el grupo expositor). Que nuevos productos/servicios tienen para el mercado, fusiones, inyección de capital entre otros. Conclusiones Recomendaciones. Anexos Bibliografía.

Denise Hamilton, Amazon.com: It’s more tha just books (and Always has been!, Searcher junio de 2004, p.42; Kotler Philip-Armstrong Gary. Marketing version para latinoamerica. 11a. Edición Año 2007. Pearson Education de México, S.A. de C.V.

Amazon.com De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegación, búsqueda

Amazon.com, Inc.

Eslogan

And you're done

Tipo

En bolsa NASDAQ: AMZN

Fundación

1994

Fundador(es)

Jeff Bezos

Sede

Seattle, WA,

Industria

Internet

Estados Unidos

Ingresos

19.166 Millones USD (2008)

Beneficio neto

645 Millones USD (2008)

Empleados

20.500 (2008)

Sitio web

www.amazon.com

Amazon.com, Inc. (NASDAQ: AMZN) es una compañía estadounidense de comercio electrónico con sede en Seattle, Estado de Washington. Su eslogan es and you're done (Traducido al español: «y listo»). Fue una de las primeras grandes compañías en vender bienes a través de Internet. Amazon también posee Alexa Internet, a9.com, Shopbop, Kongregate, Internet Movie Database y Zappos.com (IMDb). Amazon ha establecido sitios web separados para Canadá, el Reino Unido, Alemania, Austria, Francia, China, Japón e Italia para poder ofrecer los productos de esos países. En la actualidad está totalmente diversificada en diferentes líneas de productos, ofreciendo DVD, CD de música, software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida, libros, etc.

Contenido [ocultar] •

1 Sociedades

•

2 Historia

•

3 Almacenes ○

3.1 Norteamérica

○

3.2 Europa

•

4 Referencias

•

5 Véase también

•

6 Enlaces externos

[editar] Sociedades

Las páginas web Borders.com, Borders.co.uk, Waldenbooks.com, Virginmega.com, CDNOW.com y HMV.com redirigen a secciones de amazon.com o .co.uk, dependiendo del país, ya que están aliados. Además amazon.com ofrece servicios web para manejar las tiendas en líneas de los locales para que éstos sólo se preocupen de la parte corporativa; éste tipo de servicios ya lo tienen algunas compañías y empresas como Target Corporation, Marks & Spencer, la NBA, Sears Canadá, Timex o Bombay Company. También apoya, pero no controla Shop@AOL, el servicio de AOL de ventas online.

[editar] Historia

Sede central de Amazon.com en Seattle, Estados Unidos. Fundada como Cadabra.com por Jeff Bezos en 1994 y lanzada el 16 de julio de 1995, cadabra.com comenzó como una librería online. Tenía más de 200.000 títulos y estos se podían pedir también por e-mail. Tiempo después fue re-bautizada como "amazon", por el río sudamericano del mismo nombre. Como en ese momento circulaban listas ordenadas alfabéticamente, Amazon aparecería en los primeros lugares. El 15 de mayo de 1997 amazon.com salió a la bolsa, específicamente a la NASDAQ con el símbolo AMZN y a un precio de 18 dólares la acción. El primer plan económico de amazon era inusual: La compañía no cambió nada en 4 o 5 años; tiempo después, pensando en retrospectiva, la estrategia funcionó bien. Más tarde, la compañía se decidió a crecer, y lo hizo bien: En 2002 logró un beneficio de 3.900 millones de dólares, 5.300 millones en 2003, 6.900 millones en 2004, 8.500 millones en 2005 y 10.700 millones en 2006. Además, la prestigiosa revista Time Magazine calificó a Bezos como la persona del año en 1999, por ser dueño de Amazon, que se había vuelto muy popular. Amazon ha absorbido numerosas empresas, al igual que Google o Microsoft. Algunas de estas adquisiciones son: Audible (una empresa de audiolibros), BookSurge (dedicada a los libros de baja demanda), Mobipocket (la cual crea ebooks y dispositivos para libros electrónicos) o Fabric.com (una empresa de costura). Además, ha lanzado sus propios productos como el Kindle, el cual sirve para leer libros electrónicos, que en el 2009, ha logrado cobrar impulso.[1]

En el 2009, logró un alza de 24% en su ganancia del primer trimestre frente al mismo lapso de 2008, a US$177 millones[1]

[editar] Almacenes Almacenes de Amazon, normalmente situados cerca de aeropuertos:

[editar] Norteamérica •

Phoenix, Arizona.

•

New Castle, Delaware.

•

Coffeyville, Kansas.

•

Hebrón, Kentucky.

•

Campbellsville, Kentucky.

•

Lexington, Kentucky.

•

Seattle, Washington.

•

Chambersburg, Pennsylvania.

•

Carlisle, Pennsylvania.

•

Lewisberry, Pennsylvania.

•

Dallas/Fort Worth, Texas.

•

Mississagua, Ontario.

[editar] Europa •

Cork, Munster.

•

Marston Gate, Bedfordshire.

•

Gourock, Inverclyde.

•

Glenrothes, Fife.

•

Jersey Marine, Neath Port Talbot.

•

Orleans-Boigny, Loiret.

•

Orleans-Saran, Loiret.

•

Bad Hersfeld, Hessen.

•

Leipzig, Sajonia.

[editar] Referencias 1. ↑ a b «What's New». The Wall Street Journal (24 de abril de 2009). Consultado el 24

de abril de 2009.

[editar] Véase también •

Teoría de la larga cola

•

ASIN

[editar] Enlaces externos •

amazon.com

•

amazon para Gran Bretaña

•

amazon en español

•

amazon para Francia

•

amazon para Canadá

•

amazon para Alemania

•

amazon para China (se llama Joyo)

•

amazon para Japón

•

amazon para Italia

•

Revisión subjetiva de Amazon

•

Amazon metasearch (co.uk, com, fr, ca, de) plugin for FireFox

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Amazon.com" Categoría: Amazon.com Herramientas personales

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de alojamiento que garantice una seguridad, una fiabilidad y un rendimiento máximos. El coste (los costes preliminares y los gastos vigentes) y la flexibilidad también son consideraciones importantes para las empresas de cualquier tamaño. Para las empresas que buscan reservar capital y reducir los gastos preliminares, las soluciones en nube son una opción válida. Asimismo, las soluciones en nube permiten a los administradores de web y a los propietarios de los sitios web aumentar o reducir la capacidad, según sea necesario. Si busca un entorno en nube para alojar su aplicación web, hágase las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son los costes preliminares y vigentes para alojar mi sitio web? ¿Existen recargos o cuotas ocultas? 2. ¿Puedo utilizar los lenguajes de programación y la plataforma de aplicación web que prefiera? 3. ¿Puedo utilizar los sistemas operativos y los entornos en los que ya está desplegado mi sitio web actual? 4. ¿Dispone el proveedor de una trayectoria de una infraestructura web operativa, fiable y de alta disponibilidad? 5. ¿Qué ocurre si se produce una demanda repentina e imprevista que genera unos picos elevados en el uso de mi aplicación web? ¿Con qué rapidez puedo añadir (o restar) capacidad?

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