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1

Gerencia Industrial y de Servicios

Contenido 1. RESUMEN EJECUTIVO............................................................................... 3 2.

ANTECEDENTES....................................................................................... 4 2.1

DATOS DE LA EMPRESA:....................................................................4

2.2

Visión................................................................................................. 5

2.3

Misión................................................................................................ 5

2.4

Valores............................................................................................... 5

2.5

Organigrama...................................................................................... 6

3.

COMPETENCIA DISTINTIVA.......................................................................7

4.

PRIORIDADES COMPETITIVAS...................................................................7

5.

6.

4.1

Calidad.............................................................................................. 7

4.2

Flexibilidad........................................................................................ 7

OBJETIVOS................................................................................................ 8 5.1

Objetivo General................................................................................ 8

5.2

Objetivos Específicos.........................................................................8

ANÁLISIS EXTERNO.................................................................................. 8 6.1

7.

8.

6.1.1

Fuerzas Económicas....................................................................8

6.1.2

Fuerzas Cultural y Ambiental.......................................................8

6.1.3

Fuerza Tecnológica......................................................................9

ANÁLISIS INTERNO................................................................................... 9 7.1

Factor Humano.................................................................................. 9

7.2

Factor Productivo............................................................................... 9

7.3

Factor Comercial.............................................................................. 10

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA..............................................................11 8.1

9.

FUERZAS ECONÓMICAS.....................................................................8

ANÁLISIS FODA................................................................................ 11

8.1.1

Fortalezas.................................................................................. 11

8.1.2

Debilidades................................................................................ 11

8.1.3

Oportunidades...........................................................................11

8.1.4

Amenazas.................................................................................. 11

8.2

Matriz FODA..................................................................................... 12

8.3

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)....................16

Gerencia de Operaciones.......................................................................20 9.1

OBJETIVO ESTRATÉGICO...................................................................20

2

Gerencia Industrial y de Servicios 9.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................20

9.3

5S ‘ s................................................................................................ 22

9.4

Administración por Objetivos...........................................................25

9.4.1 Sistema propuesto........................................................................27 9.4.2 9.5

Planificación de la implementación del sistema APO.................28

Casa de la Calidad...........................................................................29

9.5.2

Objetivos................................................................................... 29

9.5.3

La voz del Consumidor (¿Qué?).................................................29

9.5.4

Requerimientos de diseño (¿Cómo?).........................................29

9.5.5

Ponderación absoluta requerimientos del cliente......................30

9.5.6

Ponderación relativa requerimientos del cliente........................30

9.5.7

Ponderación relativa y absoluta requerimientos de diseño.......31

9.5.8

Resultados................................................................................. 31

9.5.9

Casa de la calidad ALPROSA......................................................32

9.6

PRODUCTIVIDAD.............................................................................. 33

9.7

OEE.................................................................................................. 35

9.8

INVENTARIO..................................................................................... 42

9.6.1

Programa de acción...................................................................43

10.

Conclusiones....................................................................................... 44

11.

ANEXOS:............................................................................................. 45

Diagrama de Flujo..................................................................................... 45 Diagrama de Operaciones del Proceso ( DOP ).........................................46 Diagrama de Actividades del Proceso ( DAP )...........................................49 a)

FORMULA: POLLO EN CRECIMIENTO Y PAVO.......................................51

.................................................................................................................. 53 DISTRIBUCIÓN FINAL DE LA PLANTA.............................................................55

3

Gerencia Industrial y de Servicios

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA: ALPROSA 1. RESUMEN EJECUTIVO El siguiente plan estratégico está dirigido al análisis del área de producción de la empresa ALPROSA, para poder elaborar estrategias que le permitan lograr los objetivos generales de supervivencia, crecimiento y utilidades, además de otros objetivos específicos. En la primera parte se hace una breve descripción acerca de la empresa, para luego seguir con un análisis detallado sobre el flujo de proceso, pudiendo generar factores de éxito y fracaso analizando cada uno de estos, para posteriormente mediante una matriz FODA generar estrategias alternativas que nos permitan cumplir con los objetivos a largo plazo. Se utilizó también herramientas de evaluación aprendidas a lo largo de la carrera universitaria como son…. Para terminar cabe resaltar que no sólo basta implementar y poner en práctica este estudio; constituye un factor aún más importante la evaluación y monitoreo de los resultados para poder determinar si todo va de acuerdo a lo planeado o de lo contrario establecer acciones correctivas. 2. ANTECEDENTES 2.1

DATOS DE LA EMPRESA:

ALIMENTOS PROCESADOS S.A. es una empresa dedicada a la actividad agroindustrial focalizada en la nutrición. Su gestión empresarial, basada en la excelencia y orientación al cliente, la ha posicionado como la empresa líder en el mercado de alimentos balanceados para animales de crianza industrial y doméstica a nivel de la región sur del Perú.

4

Gerencia Industrial y de Servicios Número de RUC: Tipo Contribuyente: Fecha de Fundación: Estado del Contribuyente: Condición del Contribuyente: Dirección del Domicilio Teléfonos: Actividades Económicas: Comprobantes de Pago: Página Web:

Gerente General: Gerente Financiero : Gerente Administrativo Gerente de Producción: Asesor Legal:

2.2

20100226902 – ALIMENTOS PROCESADOS S.A. SOCIEDAD ANÓNIMA 01/10/1988 ACTIVO HABIDO CAL. CALLE AGUSTO PEREZ ARANIBAR #SN 054-602700 Elaboración de piensos preparados Factura – Boleta de Venta http://www.alprosa.com.pe/

DELGADO BARREDA , ALVARO ENRIQUE ZAVALA LAZO, JORGE OSWALDO

LUIS

VASQUEZ LAZO, CARLOS ALONSO AMPUERO ESPINOZA, JORGE OSWALDO TAPIA CORRALES NIEVES, JAVIER ALBERTO GONZALO

Visión Ser un referente internacional en la producción de alimentos de alta calidad internacional.

2.3

Misión Ofrecer a nuestros clientes alimentos de excelencia y alto valor nutricional, que satisfagan sus necesidades nutricionales y de bienestar así como cumplir con las expectativas de nuestros stakeholders.

5

Gerencia Industrial y de Servicios

2.4

Valores     

2.5

Responsabilidad Innovación Honestidad Tenacidad Adaptabilidad al cambio

Organigrama Imagen 1: Organigrama General Gerencia General

Asistente de Gerencia

Asesoria Legal

Asistente

Jefe de RR.HH. Gerencia Financera Administrativ a

Gerencia Comercial

Jefe de Logística y Exportaciones

Gerencia de Operaciones I&D

Fuente: (Alimentos Procesados S.A.- Alprosa, 2014)

6

Gerencia Industrial y de Servicios Imagen 2: Organigrama - Área de Producción Gerencia de Operaciones I&D Asistente de Gerencia

Jefe de Producción

Sup. de Producción

Dibujador Técnico

Operarios Calificados

Jefe de M&R

Electricistas

Soldadores

Operario de apoyo

Jefe de Aseguramient o de Calidad Analista Lab. Micro.

Aux. Lab.

Mecánicos

Fuente: (Alimentos Procesados S.A.- Alprosa, 2014)

Aux. Lab.

3. COMPETENCIA DISTINTIVA Para determinar las competencias distintivas de ALIMENTOS PROCESADOS S.A. (ALPROSA) analizaremos la Cadena de Valor de los alimentos elaborados por la empresa, en las actividades que realiza. Las ventajas competitivas con la que cuenta la empresa son las siguientes: Cuenta con acceso a materias primas de calidad y muy apreciadas: como el Maíz amarillo duro; este ingrediente es importado en gran cantidad desde argentina, que es la fuente primordial para la elaboración de las fórmulas para los alimentos balanceados de varios de los productos de Alprosa. La producción de alimento se basa en fórmulas que son elaboradas por profesionales capacitados como nutricionistas, veterinarios, zootecnistas y otros profesionales con experiencia ya que se requiere que el alimento sea de acuerdo a los requerimientos nutricionales de los animales criados. 4. PRIORIDADES COMPETITIVAS 4.1

Calidad

Todo el proceso, desde la adquisición de la materia prima e insumos, hasta la distribución del producto terminado al consumidor final, está sometido a rigurosos controles de calidad basados en el sistema HACCP, así mismo, laboratorios propios y externos autorizados por el Gobierno Peruano, y que son reconocidos internacionalmente, realizan minuciosos análisis que garantizan la inocuidad y la alta calidad nutricional de los alimentos producidos.

4.2

Flexibilidad

Flexibilidad en el sistema de fabricación debido a similitud de las fórmulas para cada producto y la utilización de equipos sofisticados, referidos a la gama de productos que pueden ser realizados por la maquinaria que posee actualmente.

5. OBJETIVOS 5.1

Objetivo General

El objetivo del presente trabajo es elaborar un Plan Estratégico para el área de Operaciones de la empresa Alimentos Procesados S.A. (Alprosa), empleando las herramientas vistas a lo largo del curso de Gerencia Industrial.

5.2

Objetivos Específicos

•

Identificar las Oportunidades y Amenazas dela empresa en el área de producción.

•

Identificar las Fortalezas y Debilidades dela empresa en el área de operaciones

•

Determinar alternativas de solución y elaborar estrategias viables que permitan revertir la situación actual de la empresa.

•

Proponer un Plan de Acción acorde con las estrategias planteadas.

6. ANÁLISIS EXTERNO 6.1

FUERZAS ECONÓMICAS

6.1.1 Fuerzas Económicas Tomamos en consideración la capacidad adquisitiva de los sectores C, D, E, lo cual influiría en la demanda de alimentos para los animales; ocasionando que se migre a otras alternativas de alimento como la de residuos de comida, por esto esta fuerza del nivel de ingreso para la compra de nuestros productos lo consideramos como una amenaza alta.

6.1.2 Fuerzas Cultural y Ambiental Se observa una preocupación general de parte de los clientes por mantener una cultura de cuidado con sus animales en el aspecto no solo nutricional, sino también comprometidos con el cuidado y preservación del medio ambiente, evitando la contaminación originada por los restos que se ocasionan al dar de consumir restos de comida a sus animales.

6.1.3 Fuerza Tecnológica Si bien sabemos la máquina industrial importante en la fabricación de alimentos es la extrusora (peletizadora), en los últimos años han aparecido nuevos diseños que presentan un valor importante en la economía de una empresa, logrando una mejor textura y calidad del producto así como la de incrementar la productividad consumiendo menos energía

7. ANÁLISIS INTERNO 7.1

Factor Humano

Actualmente el Área de producción cuenta con el 65% de trabajadores de toda la organización, donde el 90% de ellos tienen estudios técnicos. Su edad oscila entre 23 a 50 años siendo su ingreso promedio de S/.1300. 00. El 75% de ellos tienen hijos y el 60% de ellos son menores de edad. En el 2008, los operarios formaron el Sindicato único de Trabajadores de Alprosa, logrando la incrementación del sueldo (por debajo de sus pretensiones salariales), descanso remunerado en el día del onomástico, bonificación por escolaridad, jornadas de trabajo más cortas.

7.2

Factor Productivo

Alprosa actualmente cuenta con una disposición por producto, debido a que su nivel de producción es en grandes volúmenes, permitiéndole cubrir la demanda de sus clientes.

La distribución de sus máquinas y equipos actuales se encuentran ordenadas según las secuencias de actividades, debido a esto el producto se encuentra en constante movimiento hasta lograr el producto terminado. Una de las principales ventajas de este tipo de disposición que actualmente cuenta, es que se reduce la manipulación del material, disminuye la cantidad de material en proceso, reduciendo el tiempo de producción y la inversión del material. Además hay mayor eficiencia en la mano de obra debido a la mayor especialización, este aspecto es favorable para la empresa ALPROSA, ya que puede producir no solamente alimentos para aves sino también otro tipo de alimentos como para vacunos, porcinos, etc.

Dentro de sus principales áreas para la producción tenemos: -

Área Área Área Área Área

de de de de de

Abastecimiento Formulación Molienda Peletizado Empaquetado

Los productos de Alprosa son sinónimo de excelente calidad y, su proceso se inicia con la formulación de alimentos por profesionales expertos en nutrición animal, el acopio y clasificación de insumos y materias primas de alta calidad y del proceso de fabricación de mejor tecnología a cargo de personal especializado. Los productos son sometidos a rigurosos controles de calidad en cada una de sus etapas de producción, a través de su propio laboratorio que aseguran un producto nutritivo, inocuo y de alta rentabilidad. Actualmente se encuentra en ampliación de la planta debido al crecimiento de la demanda.

7.3

Factor Comercial

Dentro de La División Agropecuaria de Alimentos Procesados S. A. ha experimentado en los últimos años, un crecimiento significativo por la gran aceptación de sus productos debido a los excelentes resultados de rentabilidad obtenidos en la crianza de distintas especies. Sus productos actuales se encuentran dirigidos para: -

Mercados de Consumo Masivo Pharma Food

-

Mercado Industrial Mercado Institucional Pets

8. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 8.1

ANÁLISIS FODA

8.1.1 Fortalezas 1. Flexibilidad en el sistema de Producción por la utilización de equipos sencillos. 2. Controles de calidad estrictos del producto durante el flujo del proceso. 3. Personal con alta experiencia. 4. Contrato permanente de la producción total. 5. Buen posicionamiento en el mercado interno.

8.1.2 Debilidades 1. Falta de máquinas competitivas para la situación actual del mercado. 2. Presencia de sindicato. 3. Falta de compromiso del personal con la empresa. 4. Dificultad de integración entre los Altos mandos y los Empleados

8.1.3 Oportunidades

1. Crecimiento del consumo de alimentos balanceados para animales. 2. Posibilidad de apertura de nuevos mercados. 3. Espacio disponible para la ampliación del área de producción. 4. Aparición de nuevas tecnologías en el mercado.

8.1.4 Amenazas 1. Precio de materia prima en alza. 2. Pocos proveedores de materia prima. 3. El aumento de la remuneración básica exigentes en la contratación laboral, podrían desequilibrar la economía interna de la empresa 4. Falta de coordinación con las demás áreas de la empresa.

8.2

Matriz FODA

Oportunidades 1. Crecimiento del consumo de alimentos

Fortalezas – Oportunidades (FO)

animales. 2. Posibilidad

balanceados de

apertura

nuevos mercados. 3. Espacio disponible ampliación producción. 4. Aparición

para

del de

para área

de la de

nuevas

tecnologías en el mercado Fortalezas 1. Flexibilidad en el sistema de Producción por la utilización de equipos sencillos.

2. Controles de calidad estrictos

F1, O2 O3 Con el sistema flexible de producción que se adapta a nuevos productos, podemos dar paso a la apertura de nuevos mercados. Cumpliendo con las expectativas de los clientes. F1 O2 Diseñar un nuevo producto de competencia a nivel internacional. F2 O3 Con los controles estrictos de

del producto durante el flujo del proceso.

3. Personal con alta experiencia.

4. Contrato permanente de la producción total.

calidad para nuestro producto y las nuevas tecnologías podemos incrementar la calidad de nuestro producto. F2, O1 O2 Con los controles estrictos del producto e Implementar la ISO 9001 y la ISO 22000, nos ayudará a mejorar los puntos débiles para aprovechar mejor nuestro flujo del proceso. F3O1 Aprovechar la experiencia de nuestro personal para ingresar a nuevos mercados y lograr posicionamiento de la empresa con sus productos. F4, O4 O1 El contrato permanente y la aparición de nuevas tecnologías podemos asegurar la financiación de ellas y poder cubrir nuevos mercados.

5. Buen posicionamiento en el mercado interno.

Amenazas 1. Precio de materia prima en alza. 2. Pocos proveedores de materia

Fortalezas – Amenazas (FA)

prima. 3. El aumento de la remuneración básica

exigentes

contratación desequilibrar

laboral, la

en

la

podrían economía

interna de la empresa 4. Falta de coordinación con las demás áreas de la empresa. Fortalezas 1. Flexibilidad en el sistema de Producción por la utilización de equipos sencillos. 2. Controles de calidad estrictos del producto durante el flujo del proceso.

F1-A1 Estandarización de los procesos para reducir costos F2, A1 A2 Aprovechar al máximo la materia prima a través de controles de calidad para evitar pérdidas de la misma por rechazos. F2 A3 Restablecimiento del sistema de 5S’s

3. Personal con alta experiencia. 4. Contrato permanente de la producción total. 5. Buen posicionamiento en el mercado interno.

F3 A4 Fortalecer la comunicación con las demás áreas con el apoyo del personal. F4, A4 Comunicar los planes de mejora de la empresa a los colaboradores, para incrementar su compromiso y cumplir con los contratos con nuestros clientes. F5-A3 Implementar un sistema de Administración por Objetivos con sistema de remuneración variable.

Oportunidades 1. Crecimiento del consumo de alimentos

Debilidades – Oportunidades (DO)

animales. 2. Posibilidad

balanceados de

apertura

nuevos mercados. 3. Espacio disponible ampliación

del

para

para área

de la de

producción. 4. Aparición de nuevas tecnologías en el mercado Debilidades 1. Falta de máquinas competitivas para la situación actual del mercado.

2. Presencia de sindicato.

D1 O1 Redistribución del área de producción para aprovechar el crecimiento del consumo de alimentos para animales. D1, O 1 O3 O4 Aprovechar el espacio disponible de la planta, para el ingreso de nuevas tecnologías competitivas, así aprovechar el crecimiento del mercado. D2, O1 O2 Comunicar los cambios que

3. Falta de compromiso del personal con la empresa.

se realizaran para la mejora de la empresa de tal forma aprovechar el crecimiento del mercado sin ningún percance. D3, 01 O2 Realizar programas de motivación a los trabajadores para crear compromiso en ellos y así mejorar su rendimiento lo que se reflejara en un aumento de la producción.

4. Dificultad de integración entre los Altos mandos y los

D4 O1 Implementar la teoría de motivación/higiene de Herzberg.

Empleados

Amenazas 1. Precio de materia prima en alza. 2. Pocos proveedores de materia

Debilidades – Amenazas (DA)

prima. 3. El aumento de la remuneración básica

exigentes

contratación desequilibrar

laboral, la

en

la

podrían economía

interna de la empresa 4. Falta de coordinación con las demás áreas de la empresa. Debilidades 1. Falta de Máquinas competitivas para situación actual del mercado.

D1 A1 A2: Aprovechar las nuevas tecnologías para evitar pérdidas de materia prima ya que la producción interna de algunas materias son insuficientes.

2. Presencia de sindicato. 3. Falta de compromiso del personal con la empresa.

4. Dificultad de integración entre los Altos mandos y los Empleados

D1 A2 Debido a que se tienen pocos proveedores de la materia prima principal, un Balance de línea de la producción con nueva tecnología ayudaría a eliminar inventario innecesario. D2A3 Acuerdos con nuestro personal acerca de su remuneración sin necesidad de huelgas sindicales. D3, A3 A4: Aumentar el compromiso de los trabajadores ofreciéndoles capacitaciones, de esta forma incrementar sus habilidades, que será aprovechada por la empresa. D4A4: Incrementar el compromiso del personal mediante la motivación esto lograra que exista una mayor comunicación con su jefe inmediato y por ende una mayor comunicación y coordinación entre áreas de la empresa.

8.3

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

Tabla 1: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 2: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

Fuente: Elaboración Propia

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Gerencia Industrial y de Servicios

Estrategia de Mejora Después de hacer un análisis FODA propusimos cinco estrategias para la mejora del área de operación de la empresa, los cuales analizamos en una Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa estos fueron los resultados:

ESTRATEGIAS 1. Aprovechar el espacio disponible de la planta, para el ingreso de nuevas tecnologías competitivas, así aprovechar el crecimiento del mercado. 2. Redistribución del área de producción para aprovechar el crecimiento del consumo de alimentos para animales 3. Realizar programas de motivación a los trabajadores para crear compromiso en ellos y así mejorar su rendimiento lo que se reflejara en un aumento de la producción. 4. Aprovechar al máximo la materia prima a través de controles de calidad para evitar pérdidas de la misma por rechazos. 5. Restablecimiento del sistema de 5S’s

PUNTAJE

3.05 2.30 2.35 2.60 2.10

De esta manera se concluye que el máximo puntaje obtuvo la “estrategia 1” que consiste en aprovechar el espacio disponible de la planta, para el ingreso de nuevas tecnologías competitivas, así aprovechar el crecimiento del mercado. Esta estrategia permitirá por un lado identificar cual es la debida disposición de planta que debe tener para aprovechar el total de su espacio, ver la disponibilidad de adquirir esa nueva tecnología y si nuestros almacenes son los adecuados para un incremento de producción.

20

Gerencia Industrial y de Servicios

Plan de Acción Alimentos Procesados S.A. Alprosa

9.

Gerencia de Operaciones

21

Gerencia Industrial y de Servicios La prioridad de la gerencia de operaciones debe enfocarse en los sistemas producción de Alimentos Balanceados, asegurando la más alta calidad del producto final cumpliendo con los estándares adecuados preservando el medio ambiente.

9.1

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Asegurar una calidad adecuada del sistema operacional cumpliendo los estándares de calidad y creando un ambiente laboral adecuado entre los altos mandos y los operarios en el Área de producción. 9.2 9.3

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Asegurar el abastecimiento de materias primas y de otros insumos para la producción. 2. Suministrar adecuadamente los insumos requeridos para la producción con niveles de calidad establecidas. 3. Mantener operativos el flujo de producción de nuestros productos. 4. Reducir las pérdidas operacionales. 5. Garantizar la calidad de nuestros productos para los clientes. 6.

Tabla 3: CUADRO DE OBETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADORES ESTRATÉGICOS

UNIDAD DE MEDIDA

VALOR ACTUAL

CANTIDAD DE LOS DESPERCIOS

NÚMEROS DE KILOS DE DESPERDICIOS

Asegurar una calidad INCREMENTO DE adecuada del PRODUCTIVIDAD sistema operacional cumpliendo los estándares de calidad y creando un INCREMENTO DEL OEE ambiente laboral adecuado entre los CANTIDAD DE altos mandos y los operarios en el Área INVENTARIO de producción.

REPROCESO

VALORES META AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

300 KG

REDUCIR 5% (15KG)

REDUCIR 5% (15KG)

REDUCIR 5% (15KG)

REDUCIR 5% (15KG)

REDUCIR 5% (15KG)

PRODUCCIÓN/ TIEMPO

500kg / 7min

INCREMENT INCREMENT INCREMENT INCREMENT INCREMENT AR 5% AR 5% AR 5% AR 5% AR 5%

PORCENTAJE DE RENDIMIENTO

85%

87%

87%

90%

METROS CUADRADOS OCUPADOS

2057.28 M2

REDUCIR 10%

REDUCIR 10%

REDUCIR 10%

REDUCIR 10%

REDUCIR 10%

PORCENTAJE DE DEFECTOS

9%

REDUCIR 0.5%

REDUCIR 0.5%

REDUCIR 0.5%

REDUCIR 0.5%

REDUCIR 0.5%

Fuente: Elaboración Propia

90%

90%

Para mejorar los indicadores estratégicos se plantearán diferentes herramientas que se mostrarán a continuación.

9.4

5S ‘ s

Alprosa cuenta con el sistema de las 5S, sin embargo no se cumple. Fue implantado hace ya varios años, y no se hizo ningún seguimiento para ver el cumplimiento del mismo. Por lo tanto se plantea las siguientes soluciones: En este caso, se actualizará el sistema de 5S existente, para poder Clasificar y descartar lo que está en desuso, organizar, ordenar y limpiar las áreas de trabajo, mejorando la visualización de las mismas, para lograr esto debemos capacitar a todo el personal en materia del sistema a aplicarse, con esto generaremos disciplina y compromiso para el cumplimiento del sistema de las 5S en toda el área de producción de Alprosa, incluyendo producción, mantenimiento y calidad. Para lograr la implementación debemos llevar a cabo 5 etapas, aunque son sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda el personal, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada. Con esta implementación pretendemos disminuir en un 15% los tiempos muertos o demoras dentro del proceso productivo, esto lo lograremos teniendo todo en orden y clasificado de acuerdo a su uso y cantidad de utilización por áreas, ya sea en producción propiamente dicho, mantenimiento y calidad.   

Se elimina (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes, semana se apartará de la zona de trabajo. Todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Se realizarán controles diarios, esto para asegurarnos del cumplimiento por parte de todos los trabajadores del área de producción.

Mensualmente se compararan los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

IMPLEMENTACIÓN EN ALMACENES Mediante el sistema de 5S pretendemos reducir el nivel de inventario en un 10% anualmente durante los próximos 5 años, lo cual nos brindará un menor costo de inventarios y por ende mejorará nuestra utilidad operativa. De 2057.28m2 se pretende reducirlo a 1028.64 m2. Para la distribución dentro del almacén se utilizarán palets universales (1200 x 1000 mm) hechos de madera de acuerdo a la normativa internacional ISPM-15 (NIMF-15), la cual obliga a tratar la madera con un tratamiento antibacteriano. Los palets tienen 800kg de capacidad, como cada saco de alimento balanceado pesa 40kg. La cantidad de sacos que entrarán en un palet serán 20.

Imagen 3: DISTRIBUCION DE PALETS

Fuente: Elaboración propia

Imagen 4: DISTRIBUCIÓN DE ALMACEN

Fuente: Elaboración Propia.

9.5

Administración por Objetivos

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección:. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados. Ventajas



Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen objetivos prioritarios para ellos.



Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).



Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) y realizan las correcciones necesarias

Etapas Establecer las metas de la organización. Las metas u objetivos deben establecerse en todos los niveles de la organización. •

La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan como resultado un mayor nivel de desempeño individual que las metas fáciles; que las metas difíciles específicas dan origen a mayores niveles de desempeño que la falta de metas o que la meta general de “hacerlo lo mejor posible”, y que la retroalimentación del desempeño personal conduce a un mejor desempeño.

•

La APO propone directamente metas y retroalimentación específicas. Implica, más que expresar de manera explícita, que las metas deben percibirse como factibles. En consistencia con la fijación de metas, la APO tendrá la máxima eficacia cuando las metas sean lo suficientemente difíciles como para obligar a la persona a esforzarse por alcanzarlas.

Establecer metas por área o por departamentos. El departamento de operaciones en coordinación con la gerencia, debe establecer un objetivo para el departamento de operaciones. En el caso de ALPROSA una meta podría ser: “Aumentar la producción en un 5% para el 31 de diciembre de 2014, sin costo adicionales y conservando el nivel actual de calidad

Analizar conjuntamente con los trabajadores las metas por área o departamento. Utilizando una lista de verificación de objetivos: 1. ¿Cubren los objetivos las principales características de mi trabajo? 2. ¿Son verificables los objetivos, si sabré al final del periodo si se han alcanzado o no? 3. Los objetivos indican: a. Cantidad (cuanto) b. Calidad (que tan bien) c. Tiempo (cuando) d. Costo (a que costo) 4. ¿Representa los objetivos un reto razonable? 5. ¿Se han asignado prioridades a los objetivos (rango, valor estadístico)? 6. ¿Están coordinados los objetivos con los gerentes y unidades organizaciones, son congruente con los objetivos de mi superior, mi departamento, la compañía? 7. ¿Les he comunicado los objetivos a todos los que deben estar informado? 8. ¿Son congruente los objetivos a corto plazo con los propósitos a largo plazo? 9. ¿Están claramente identificadas las suposiciones sobre las que basan los objetivos? 10.¿Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos? 11.¿Les ha dado a las personas que se espera alcancen los objetivos la oportunidad de seguir sus objetivos? 12.¿Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado responsabilidad? Definir los resultados esperados (fijar las metas individuales)

La evaluación debe ser en conjunto para el paso final, pero la primera evaluación del tema debe ser hecha por los cargos directivos de la empresa. Realizar acciones de desempeño y evaluar los resultados. Establecer indicadores de medida, para el caso de ALPROSA pude utilizarse la medida de desempeño con bases computarizadas. Son Programas y Bases de datos que permiten a los gerentes y jefes de área llevar un historial de desempeño durante un periodo determinado y calificarlos nuevamente sobre rubros específicos de desempeño. Estos programas tomando en cuenta la base de datos del trabajador generan un informe para fundamentar los aspectos de la evaluación, entre ellos se encuentran PerformanceNow, PerformancePro, Sistema Integral de Administración de Personal (SIAP), etc. Y vigilancia electrónica. Ofrecer Retroalimentación.    

El Proceso de evaluación conlleva como último paso, la entrevista entre el jefe y el subordinado. Se revisa el desempeño de éste último. Se consolidan las fortalezas. Se formulan planes para solucionar las deficiencias.

9.4.1 Sistema propuesto

9.4.2 Planificación de la implementación del sistema APO

Etapas Establecer metas por área o por departamentos. Analizar conjuntamente con los trabajadores las metas por área o departamento. Definir los resultados esperados (fijar las metas individuales) Realizar acciones de desempeño y evaluar los resultados. Ofrecer Retroalimentación.

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

9.5 Casa de la Calidad La Función de Despliegue de la Calidad o Casa de la Calidad es una representación gráfica para el diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cómo responder de forma innovadora a dichas necesidades.

9.5.2Objetivos   

Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con respecto al producto. Traducir esas necesidades en términos de características y especificaciones técnicas. Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción de los clientes.

9.5.3La voz del Consumidor (¿Qué?) Como todas las metodologías, QFD empieza con la formulación de los objetivos, los cuales representan la respuesta de “qué” es deseado para el desarrollo del nuevo servicio. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del cliente. Estos requerimientos serán llamados la “Voz del Consumidor”.

9.5.4Requerimientos de diseño (¿Cómo?) El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del cliente (¿Qué?), es la definición del

“¿Cómo?”. Para ello es necesario definir “cómo” cada “requerimiento del cliente” será satisfecho por el servicio. De hecho el “¿Cómo?” es el diseño de los requerimientos del servicio. Estas son características medibles que pueden ser evaluadas al final del proceso de desarrollo.

9.5.5Ponderación absoluta requerimientos del cliente Representará los pesos absolutos de cada requerimiento, se halla mediante la multiplicación de la ponderación del mercado, los ratios de mejora y los argumentos de venta identificados.

9.5.6Ponderación relativa requerimientos del cliente Representará la ponderación absoluta en porcentajes de participación sobre el total.

9.5.7Ponderación relativa y absoluta requerimientos de diseño

9.5.8Resultados Al evaluar los resultados de nuestra matriz, debemos potenciar ciertos requerimientos. Estos elementos son: 





Debemos seguir con el desarrollo de los procesos de inspección de calidad y tomarla como una ventaja competitiva sobre las empresas competidoras ya que esta característica diferencial respecto a los competidores nos confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos de manera sostenible en el tiempo. Procesos estandarizados, ya que estandarizando los procesos principales de la empresa, logramos un comportamiento estable que generara productos y servicios con óptima calidad y bajos costos. Debemos implementar un sistema de mejora continua para minimizar costos de producción y así obtener la

misma o mejor calidad del producto. La implementación de este sistema implica el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión y la participación activa de todos los colaboradores.

9.5.9Casa de la calidad ALPROSA

9.6 PRODUCTIVIDAD Para mejorar el nivel de productividad global haremos uso de recursos, los cuales se detallan en la siguiente tabla. El tiempo de utilización es de manera mensual y para halla el total de tiempo se debe realizar el cálculo realizado en el indicador anterior.

Actividad 1: RECURSOS

MEJORA DEL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD GLOVAL DE LA LINEA DE PRODUCCION TIEMPO MESES

DESCRIPCIÓN

Personal

OPERARIOS CAPACITADOS MULTITAREAS

EN

REALIZACION

DE

Materiales

COMPRA DE MAQUINARIA NUEVA

2

Servicios

CAPACITACION DE OPERARIOS

2

Otros

NO REQUIERE DE OTROS

0

TOTAL MESES

4

10

Para mejorar el nivel de productividad global de la compañía se tiene que conseguir incrementar la relación entre la cantidad producida y el uso de recursos asignados para ese nivel de producción. Para esto emplearemos en esta actividad las siguientes herramientas: A. Estudio de Tiempos.Que nos ayude a estandarizar el tiempo de operación, a la vez que sirva de base para actividades de balance de línea. B. Balance de línea.Debido a retrasos en algunas actividades e inventarios de proceso elevados; esta herramienta servirá para eliminar o reducir estos problemas. Buscar un flujo continuo de los productos en el proceso de manera que no se quede nada a modo de inventario durante la realización del mismo.

El tiempo que se demora el procesamiento de los productos es 7min en promedio, teniendo un problema con la máquina de peletizado, que viene a representar un cuello de botella, ya que paraliza el flujo cuando se estropea y es la que da el ritmo a la producción.

C. Diagramas de Pareto.-

Nos ayuda a identificar los productos más importantes que se producen y también servirá para clasificar los costos de mayor importancia y así poder diseñar operaciones que permitan atacar estos criterios y encaminen mejora las medidas de mejora adoptadas por la compañía. El grafico siguiente representa el origen de los principales costos de fallas en el producto; como se ve se tiene mayor fallas por cambios ambientales y trabajador de la planta debido a que no se tiene un almacenamiento adecuado de los productos y el personal no se encuentra identificado con las actividades que realiza, esta desmotivado y solo realiza su trabajo porque es su trabajo.

De esta manera se proponen taticas que ayuden a mejorar el sistema de almacenamiento a través de un uso eficiente de los espacios y la eliminación y reducción de productos en inventario, ya que trae costos de inventario y reproceso. Lo cual se refleja en los costos de operación y por ende en los niveles de productividad global. Por ello se propuso mejorar en un 5% el nivel de productividad con lo que se espera lograr al fin del 5to año una producción de 540 kg por hora en promedio.

9.7 OEE Las actividades realizadas para cumplir con la mejora y sostenibilidad del OEE, se presentan en cuadros siguiente, el tiempo requerido es anual, multiplicándose por el número total de años en lo que tiene vigencia el plan estratégico para hallar el tiempo total requerido. Primero nos ocuparemos de recudir el tiempo perdido paradas de producción planeadas y no planeadas, y cambios por re trabajos. Se tiene como datos lo siguiente: Tiempo de calendario

El tiempo de calendario es el número de horas del calendario. 365 x 24 = 8,760 horas/año 30 x 24 = 720 horas / mes de 30 días

Tiempo de trabajo El tiempo de calendario es el número de horas del calendario, que corresponde a 2 turnos de 8 horas. 365 x 16 = 5840 horas/año 30 x 16 = 480 horas / mes de 30 días

Tiempo de operación Tiempo de operación es tiempo durante el cual opera la planta. Que es usualmente el 90% del tiempo de operación fijado. 5840x0.9 = 5256 horas/año 480 x 0.9 = 432 horas / mes de 30 días

Actividad 1: RECURSOS

MEJORAR EL TIEMPO DE DISPONIBILIDAD DE LA LINEA DE PRODUCCION. TIEMPO MESES

DESCRIPCIÓN

Personal

OPERARIOS CAPACITADOS AUTOINSPECCIONES.

PARA

HACER

Materiales

INSTRUMENTOS DE MEDICION

2

Servicios

CAPACITACION DEL PERSONAL

2

Otros

NO SE REQUIERE

0

TOTAL MESES

4

8

Para la realización de esta actividad se aplicara las siguientes herramientas: A. 5 ¿PORQUE?. Debido a sobretiempos de trabajo y atrasos de pedidos, se usara este método para identificar las causas originales de los problemas presentados en la planta, y así poder tomar las acciones correctivas que sean necesarias. Con la aplicación de esta herramienta se espera reducir el tiempo de: 

Fallos de equipos ¿PORQUE SE RETRASAN EL DESPACHO DE PEDIDOS? Porque se retrasan en la entrega de producto en Empaquetado. ¿Por qué? Porque una maquina no es suficiente para hacerlo más rápido. ¿Por qué? Porque la maquina tiene fallos periódicamente y la tiene que desatascar ¿Por qué? Porque no hay mantenimiento de la máquina ¿Por qué?

Porque la mantenimiento



maquina

es

antigua

y

resulta

caro

hacer

Fallos de procesos ¿PORQUE SE RETRASAN EL DESPACHO DE PEDIDOS? Porque se retrasan en la entrega de producto en Empaquetado. ¿Por qué? Porque no se mide lo que se entrega. ¿Por qué? Porque los equipos están descalibrados. ¿Por qué? Porque son viejos y se descalibran seguidamente. ¿Por qué? Porque no hay mantenimiento de la maquina ¿Por qué? Porque la maquina mantenimiento

es

antigua

y

resulta

caro

hacer

B. TPM.Es una metodología de mantenimiento, debido a su metodología proactiva, nos ayudara a reducir los tiempos de parada por 

Mantenimiento correctivo

Existe un promedio de 24 horas de parada mensualmente por fallos imprevistos en máquinas durante la realización del proceso. 

Mantenimiento preventivo

Existe un promedio de 48 horas de parada mensualmente por paradas programadas en la línea que corresponde a revisiones programadas.

Actividad 2:

MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LA LINEA DE PRODUCION

RECURSOS DESCRIPCIÓN

TIEMPO

Personal

OPERARIOS CAPACITADOS.

4

Materiales

MAQUINARIA EFICIENTE.

4

Servicios

CAPACITACION.

2

Otros

NO SE REQUIERE

0

10

TOTAL

Para mejorar el rendimiento de la línea de producción se tendrá en cuenta las siguientes herramientas para la realización de esta actividad: A. Estudio de Tiempos.Que nos ayude a estandarizar el tiempo de operación, a la vez que sirva de base para actividades de balance de línea. B. Balance de línea.Debido a retrasos en algunas actividades e inventarios de proceso elevados; esta herramienta servirá para eliminar o reducir estos problemas. Se busca lograr alcanzar un nivel del 90% promedio, para lo cual se propuso utilizar los métodos antes mencionados con los cuales e lograra cumplir la meta propuesta e incluso sobrepasarla.

Actividad 3:

MEJORAR LA CALIDAD DEL PROCESAMIENTO

RECURSOS DESCRIPCIÓN

TIEMPO

Personal

OPERARIOS CAPACITADOS AUTOINSPECCIONES.

PARA

HACER

Materiales

INSTRUMENTOS DE MEDICION

2

Servicios

CAPACITACION DEL PERSONAL

2

Otros

NO SE REQUIERE

0

4

8

TOTAL

El proceso tiene actividades que requieren de constante monitoreo para evitar reprocesamientos o pérdidas de materiales, es por ello que para el control más exacto de los procedimientos se propone utilizar las siguientes herramientas:

A. Gráficos de Control.La empresa cuenta con estándares de calidad o medida formalizados para el control de proceso, siendo uno de los más críticos el procesos de precocinado y peletizado. Esto ayudará a tener documentada la información de los procesos e identificar, prevenir y corregir fallas que se presenten de manera rápida. En aspecto como: condiciones específicas de humedad, temperatura y presión. Se propone utilizar tablas con escalas similares para poder tener registro de los productos que se despachan y así poder identificar el comportamiento del proceso y tenerlo más controlado de manera que se pueda evitar reproceso futuros.

Humedad en muestra de 100grs de Producto

Presión en pre-cocinado en un lote de 500kg de Producto (PSI)

Temperatura en pre-cocinado en un lote de 500kg de Producto (ºC)

9.8 INVENTARIO Es el problema principal que tiene la compañía, por ello se diseñó un programa de capacitación en el uso de la metodología del just in time y tarjetas Kanban, con el propósito de reducir el inventario en un 10% anual y 5% de desperdicios durante los 5 años. Actividad 1: RECURSOS Personal

REDUCCION DE INVENTARIOS TIEMPO MESES

DESCRIPCIÓN OPERARIOS

CAPACITADOS

EN

REALIZACION

DE 4

MULTITAREAS Materiales

COMPRA DE MAQUINARIA NUEVA

2

Servicios

CAPACITACION DE OPERARIOS

2

Otros

IMPLEMENTACION

12

TOTAL MESES

20

Para esto emplearemos en esta actividad las siguientes herramientas: A.

Just in Time.-

Hace uso de los balances de línea que se realizaron previamente, para poder determinar las acciones que serán necesarias, para coordinar el trabajo y mantener un flujo constante. Este grafico muestra cómo trabaja el sistema.

B.

Kanban

Ayudará a trabajar con lotes más pequeños, los cuales estarán acorde a la capacidad de producción de la línea, la cual es de 71.42 kg por minuto actualmente. Este sistema hace que solo se procese el material necesario en el proceso posterior, usa un sistema (Pull). Y así evita

9.6.1Programa de acción

ACTIVIDADES

AÑO 2014 Enero

OEE Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 PRODUCTIVIDAD Actividad 1 INVENTARIOS

Actividad 1

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

10. 

Conclusiones

El diseño de las áreas de almacenamiento debe permitir que las materias primas y productos terminados se mantengan a la temperatura



y humedad adecuadas, para conservar la integridad de los productos. Cuando se importa los insumos como son la soya o el maíz, es imprescindible contar con un adecuado sistema de almacenaje, ya que



se compra en lotes grandes Como se vio en nuestro trabajo, si se realiza una adecuada distribución de planta, se pueden evitar los cuellos de botella, logrando una mayor



productividad. Utilizar una disposición de máquinas en vertical nos permite ahorrar espacio en la planta así como también aprovechar la gravedad para que las materias primas fluyan de proceso en proceso más rápidamente y sin gastos adicionales de transporte.



Para hacer la distribución de planta de una Empresa, debe analizarse varios factores y comparar cada uno de ellos, para decidir disposición de la planta y su viabilidad en el futuro.

11.

ANEXOS:

Diagrama de Flujo

Gráfica 1: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Fuente: Elaboración Propia

Diagrama de Operaciones del Proceso ( DOP ) Gráfica 2: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Fuente: Elaboración Propia

Gráfica 3: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4: RESUMEN DE SIMBOLOGIA DOP

Fuente: Elaboración Propia

Detalle del Diagrama de Operaciones                       

Operación 1: Limpieza de la materia prima. Operación 2 : Abastecimiento de Tolvas (mezclado de cintas) Operación 3: Descarga a la Báscula Piramidal Operación 4: Pesado Inspección 1: Verificación del Pesado Operación 5: Mezclado de Materia Prima e Insumos Operación 6: Abastecimiento de Tolvas (molienda) Operación 7: Molido de Materias Primas e Insumos (grueso). Operación 8: Abastecimiento de tolvas (mezclador de paletas). Operación 9: Descarga a la Báscula cónica. Operación 10: Pesado Inspección 2: Verificación del Pesado Operación 11: Mezclado de Paletas Operación 12: Abastecimiento de Tolvas (peletizado) Operación 13: Precocinado. Operación 14: Peletizado. Operación 15: Enfriamiento. Operación 16: Ciclón Operación 17: Molino de Rodillos. Operación 18: Abastecimiento de tolvas. Operación 19: Descarga a la Báscula. Operación 20: Pesado. Operación 21: Empaquetado.

Diagrama de Actividades del Proceso ( DAP ) Gráfica 4: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO

Fuente: Elaboración Propia

Gráfica 5: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO

Fuente: Elaboración Propia

a) FORMULA: POLLO EN CRECIMIENTO Y PAVO

Tabla 5: FORMULA DE POLLO EN CRECIMIENTO Y PAVO POLLO CRECIMIENTO HARINA DE MAIZ TORTA DE SOYA SAL MONTAFOS ACEITE BICARBONAT O INTEGRAL CALCIO VEGPRO COLINA METIONINA LISINA PRO 13 ALBAC PROPAK 2A BMD MAYCOPRO TOTAL

PAVO

%

KG

KG

%

KG

KG

60.5

500

302.5

56.9

500

284.5

13.8

500

69

8

500

40

0.4 1

500 500 500

2 5 0

0.3 2.3 1

500 500 500

1.5 11.5 5

0.1

500

0.5

29.97

500

149.85

21.8 1.5 0.1 0.1 0.4

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

109 7.5 0.5 0.5 2 0 0 0.5 0.5 0 0.5 500

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

0 5 0 0 0.75 0.4 0.5 0.3 0 0.2 0.5 500

0.1 0.1 0.1 100

Fuente: Alprosa 2014

1

0.15 0.08 0.1 0.06 0.04 0.1 100

a) FÓRMULA: CERDOS Tabla 6: FORMULA PARA CERDOS

Fuente: Alprosa 2014

a) FÓRMULA: VACUNOS Tabla 7: FORMULA PARA VACUNOS

Fuente: Alprosa 2014

Tabla 8: BALANCE DE MATERIA - POLLO EN CRECIMIENTO

Fuente: Elaboración Propia

DISTRIBUCIÓN FINAL DE LA PLANTA

Imagen 5: DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

Fuente: Elaboración Propia