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• Adhemir Martin Koyama Castillo

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INDICE

1. Introducción 2. Objetivos 3. Conceptos Fundamentales 4. Seiri 5. Seiton 6. Seiso 7. Seiketsu 8. Shitsuke 9. Pasos para la implementación de un programa de 5S 10. Fase de Preparación 11. Paso 1: La alta dirección anuncia su decisión de introducir el Programa de 5S 12. Tabla Los diez pasos para la implementación 13. Paso 2: Crear una organización de promoción de las 5S 14. Paso 3: Capacitación en 5Ss a líderes de la implementación 15. Paso 4: Establecer políticas y objetivos del programa de 5S 16. Paso 5: Diseñar un plan maestro 17. Fase de implantación (pasos 7-9) 18. Fase de consolidación - Paso 10: Afianzar los niveles logrados y mejorar las metas. 19. Criterios para la evaluación del premio nacional de 5S 20. Compromiso de la alta dirección 21. Organización 22. Implementación 23. Integración y resultados Puntajes por criterios 24. Rubrica de Evaluación

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INTRODUCCION A menudo nos encontramos con la necesidad de implementar mejoras en nuestra organización, por lo que somos cada vez más conscientes de que en ella se generan un gran número de desperdicios. En algunos casos inclusive hemos intentado aplicar algunas de las herramientas que para este fin se manejan en el medio, sin embargo nada o muy poco cambia, lo cual nos llena de incógnitas y desesperanza. Aunque pueda parecer que las herramientas y técnicas utilizadas no son buenas o en todo caso no están diseñadas para nuestro medio, no es del todo cierto, las herramientas y técnicas son muy buenas y están diseñadas para cualquier medio, lo que sucede generalmente es que la cultura de nuestros trabajadores no estar preparados para asimilar adecuadamente esta técnicas, y/o la cultura de nuestra organización no está alineada con las condiciones propicias para el desarrollo de estas herramientas y técnicas. AOTS Perú conjuntamente con profesionales miembros de prestigiosas organizaciones como La Embajada de Japón, La Asociación Peruano Japonesa, La Cámara de Comercio e Industria Peruano Japonesa y La Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) formaron un Comité Autónomo a mediados del año 2013, con el objetivo de desarrollar el proyecto denominado Premio Nacional de 5Ss, el cual permitirá que las organizaciones peruanas que implementen el programa de 5Ss puedan emprender con éxito todos los programas de mejora continua y sostenerlas con el tiempo, considerando que las 5Ss constituyen la base para crear y sostener organizaciones de Calidad. En tal sentido, el proyecto busca premiar cada año a las organizaciones participantes del concurso que estén comprometidas con este propósito e implementen adecuadamente el programa de 5Ss.

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La manera de cómo poner en práctica este programa y las bases del concurso son parte del presente documento.

PREMIO NACIONAL DE 5Ss

1. Objetivos Crear una cultura organizacional donde sea propicia la práctica de herramientas de mejora continua y sistemas de gestión de calidad de clase mundial, logrando además un armonioso ambiente de trabajo, donde el personal esté motivado a trabajar en equipo y ganar conocimiento de la actividad en la que participan. Los objetivos específicos relacionados son:  Incentivar a las empresas peruanas a la práctica intensiva de las 5Ss.  Difundir conocimientos sobre la aplicación de las 5Ss y herramientas complementarias de mejora continua a todas las organizaciones interesadas.  Estandarizar la práctica de las 5Ss  Fomentar el trabajo en equipo a través de los equipos de 5Ss

2. Conceptos Fundamentales de las 5Ss Seiri = Seleccionar (Primera S) Identificar, seleccionar, separar o eliminar del lugar de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando solo los materiales necesarios que se utilizan. Ampliemos más el concepto. Seleccionar es:

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• Separar todo lo que es útil de lo inútil. Todos tenemos en casa o en nuestro lugar de trabajo un cajón, un estante o un lugar donde guardamos cosas que no necesitamos porque creemos que en algún momento las utilizaremos. • No acumular cosas. Muchos tienen el hábito de juntar objetos inútiles, creyendo que un día los necesitarán. • No solicitar cosas en exceso. En algunas organizaciones, los responsables de cada área cuando solicitan útiles de oficina para el mes, solicitan materiales en exceso los cuales terminan siendo mal utilizados y hasta terminan en otros destinos lo cual genera pérdidas para la organización. • No confundir lo bueno con lo malo. A menudo los trabajadores, en especial el personal de mantenimiento, suelen guardar repuestos, partes y piezas malogradas, con la idea de que en algún momento van a necesitarlas. • No guardar información desactualizada o sin importancia como por ejemplo catálogos o brochure de empresas con las que no se trabaja, no mantener periódicos murales con información desactualizada, manuales y planos técnicos (en el caso de empresas industriales donde no han actualizado las modificaciones realizadas), procedimientos e instructivos en versiones antiguas que ya han sufrido modificaciones, o lo que es peor, no se cumplen. En general, los malos hábitos que nos condicionan a actuar así nos perjudican, no solo a nivel laboral, sino principalmente en el nivel personal. Seiton = Ordenar (Segunda S) Establecer la manera en que deben ubicarse los materiales, herramientas, utensilios y demás recursos necesarios para el trabajo, incluyendo su identificación, con el objetivo de que cualquier persona

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que los necesite pueda ubicarlos, utilizarlos y reponerlos de forma fácil y rápida. Este concepto, que es bastante general y conocido por todos los que practican las 5Ss, se puede estructurar en base a tres puntos, para que su aplicación sea más objetiva:  Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.  Una etiqueta para cada cosa/lugar y cada cosa/lugar con su etiqueta.  Las cosas deben ser dispuestas según su frecuencia de uso, de manera que se ahorre tiempo y esfuerzo. El orden de las 5Ss no tiene mucho que ver con el orden cosmético con el que solemos vincular esta palabra. El orden de las 5S está orientado a eliminar desperdicios, generar ahorros y mejorar la eficiencia. Si la disposición de las cosas permite ahorrar, tiempo, recursos o dinero, entonces cumple con este punto. Seiso = Limpiar (Tercera S) Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todo se encuentre siempre en perfecto estado de uso. Así como en la estructura de la anterior S, diremos en este caso:    

Acción básica de inspección detallada Acción básica de conservación Elimina o reduce accidentes Reduce fallas, ya que muy buena parte de las causas raíces ocurren por falta de limpieza  Eliminar fuentes que generan suciedad Seiketsu = Estandarización (Cuarta S)

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La cuarta quizá sea la más incomprendida. Se considera sin embargo como una de las más importantes, porque asegura el sostenimiento del sistema y propicia la mejora continua. Mucha gente utiliza las palabra estandarización o estándar en sus conversaciones, pero ante la pregunta: ¿Qué significa estandarizar?, La mayoría responde: • «Es implantar procedimientos o normas». • «Es uniformizar». • «Es usar piezas iguales», etcétera. Estas respuestas corresponden a formas de estandarización y no a la definición misma. Estandarizar significa, tomar acciones que permitan evitar cometer errores y mantener un nivel ya alcanzado. Los estándares más comunes son, los Procedimientos e instructivos, pero los más eficaces son los menos conocidos, en ese sentido se pueden mencionar los controles visuales, los Poka-Yoke (Técnica japonesa que significa a prueba de errores) e inclusive el empoderamiento, el cual puede conformarse en algunos casos como un buen estándar. Shitsuke = Disciplina (Quinta S) Al igual que la Estandarización, la Disciplina se constituye en una de las más importantes ya que en ella radica la clave del éxito para sostener el sistema con el tiempo. La creación o formación de hábitos así como la adopción de una nueva cultura de vida y de trabajo en la que se practiquen los valores morales es fundamental para lograr la implantación total de las 5Ss. Para lograr la implementación de la Quinta S es importantísimo el compromiso y la participación activa de la alta Gerencia quien se constituye en el líder principal de la implantación del sistema. Para ello

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deberá trabajar en equipo con todo su personal utilizando las herramientas disponibles como son la comunicación permanente, auditorías, publicaciones en el periódico mural, revistas, etc. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE 5S

El programa de 5S, se implanta normalmente en cuatro fases: Preparación, Introducción, Implantación y Consolidación, los cuales pueden descomponerse en diez pasos (véase tabla) Fase de preparación (pasos 1-5) Es vital elaborar cuidadosa y esmeradamente los fundamentos para un programa 5S. Si la planificación es descuidada, se necesitarán repetidas modificaciones y correcciones durante la implantación. La fase de preparación empieza con el anuncio de la alta dirección de su decisión de introducir el Programa y se completa cuando se ha formulado el plan maestro anual de desarrollo del Programa. Paso 1: La alta dirección anuncia su decisión de introducir el Programa de 5S Todos los empleados deben comprender el porqué de la introducción del Programa en su empresa y estar convencidos de su necesidad. La elevación de los costos de las materias primas, errores en los procesos, reclamos de calidad, la caída de los precios de los productos, y otros factores negativos del entorno, fuerzan a las empresas a organizarse más eficientemente. Muchas empresas están adoptando el programa como un medio para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias económicas. No es necesario explicar, que la alta dirección debe considerar cuidadosamente estos puntos antes de anunciar su decisión de introducir el programa de 5S. Sin embargo, cuando la alta dirección formule este compromiso, debe dejar claro su intención de seguir el programa 5S hasta su finalización. Esto se pág. 9

informa a todos los empleados y órganos empresariales explicándoles que la dirección comprende el valor estratégico de las 5S y que facilitará el apoyo físico y organizacional necesario para resolver los diversos problemas que inevitablemente surgirán durante la implantación. La etapa de preparación para el programa de 5S comienza con este anuncio. Tabla - Los diez pasos para la implementación de las 5S Paso Preparación 1. Anuncio formal de la decisión de introducir el Programa de 5Ss 2. Crear una organización para promoción interna de las 5Ss 3. Capacitación en 5Ss a los líderes de la implementación.

4. Establecer los objetivos y políticas del programa de 5Ss 5. Diseñar un plan maestro para implantar las 5Ss 6. Lanzamiento del proyecto empresarial del programa de 5Ss Implementación 7. Crear una organización corporativa para maximizar la eficacia en la gestión de planta

7·1 Formación de grupos multifuncionales

7-2 Sectorizar la planta y/o instalaciones asignando responsabilidades a grupos multifuncionales 8. Entrenar a facilitadores de las 5Ss, masificar capacitación

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Puntos clave La alta dirección anuncia su decisión de implementar el programa de las 5Ss en una reunión interna: Publicidad en revista de la empresa, etc.  Comité de dirección y subgrupos de apoyo  Oficina de promoción de las 5Ss  Empezar con los miembros del comité y grupos de apoyo.  Diseñar para los empleados cursos talleres que serán dictados por facilitadores del grupo de apoyo  Establecer líneas de actuación estratégica y objetivos  Prever efectos Desde la fase de preparación hasta la postulación al Premio Nacional de 5Ss Definir plan piloto si es el caso Invitar a clientes, filiales y subcontratistas Definir indicadores de control para la implementación y progreso en la optimización de los procesos Los grupos deben ser conformados por personal de operaciones, mantenimiento, calidad, etc. En general tomar en cuenta al personal que comparten roles dentro de un mismo proceso No debería quedar ninguna zona de la organización sin grupo responsable Diseñar talleres y elaborar plan de capacitación a todo el personal

Implementando Campañas 9. Campaña de la 1S 9.1Campaña de la 2S 9.2 Campaña de la 3S 9.3 Campaña de la 4S 9.4 Crear y ejecutar plan de masificación del programa de 5Ss a toda la organización 10. Consolidación Consolidar la implantación de las 5Ss y actualizar objetivos y metas del sistema.

Propiciar la participación masiva en el lanzamiento del área seleccionada Realizar una auditoria de la 1S después del lanzamiento Realizar auditoria de 1 y 2 S después de este lanzamiento Realizar auditoria de 1, 2 y 3 S después de este lanzamiento Realizar auditoria de 1,2,3 y 4 S después de este lanzamiento Analizar la experiencia con el plan piloto y extender la implementación al resto de la organización  Postular para el premio Nacional de 5Ss  Contemplar objetivos más elevados

Paso 2: Crear una organización de promoción de las 5Ss Las 5Ss se promueven a través de una estructura de pequeños grupos multifuncionales que se solapan en toda la organización. Como muestra la figura siguiente, en este sistema, los líderes de pequeños grupos de cada nivel de la organización son miembros de pequeños grupos del siguiente nivel más elevado. También la alta dirección constituye en sí misma un pequeño grupo. Este sistema es extremadamente eficaz para desplegar las políticas y objetivos de la alta dirección por toda la organización.

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Así mismo es necesaria la conformación de un comité de amplia participación, en el cual puedan participar las diferentes áreas estratégicas de la organización Como grupo de apoyo a este comité se sugiere la creación de 3 subgrupos: 1. Facilitadores 2. Grupo de Difusión y 3. Auditores Es deseable que se cuente con una oficina de promoción que sirva de punto de reunión de los grupos de apoyo. Entre las funciones del comité está la preparación del plan maestro, coordinar su promoción y crear pautas para mantener las diversas actividades entre otras cosas. Mientras que los grupos de apoyo se encargarán de dirigir campañas sobre temas específicos, diseminar información, diseñar y ejecutar las auditorias, organizar la publicidad, entrenar y monitorear la implementación entre otras. La oficina de pág. 12

promoción juega un papel especialmente importante en la gestión de la implantación del sistema. Paso 3: Capacitación en 5S a líderes de la implementación Antes de poner en práctica un programa de 5Ss, debe comprenderse. Para garantizar que todos comprenden las características del programa, y las razones estratégicas que han llevado a la dirección a aceptarlo, se planifican seminarios externos y planes de formación internos adecuados para cada nivel. Los seminarios externos están principalmente orientados al comité y grupos de apoyo, la capacitación interna debe ser liderado por el grupo de facilitadores. Paso 4: Establecer políticas y objetivos del programa de 5S La política base debe ser parte integral de la política global de la empresa y debe indicar los objetivos y directrices de las actividades a realizar. Los objetivos de las 5Ss deben relacionarse con la planificación estratégica de la empresa, es decir, con los objetivos del negocio a mediano y largo plazo y deben decidirse solamente después de consultas prolongadas con todos los interesados, incluida la alta dirección. El programa 5Ss debe ser de carácter permanente solo así se podrán obtener los objetivos fijados. Paso 5: Diseñar un plan maestro Para formular un plan maestro de implantación, primeramente se tienen que decidir las actividades a poner en práctica para lograr los objetivos de las 5Ss. Este es un paso importante. Cada empresa debe reflexionar y decidir sobre los modos más eficientes de cubrir los desfases entre la situación de partida y los objetivos. Es importante en este paso decidir la aplicación masiva del programa o la implementación gradual comenzando con un plan piloto. Salvo el caso de empresas muy pequeñas siempre es recomendable comenzar con un plan piloto.

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En el plan maestro se debe llegar tan lejos como se pueda, en ese sentido será muy estimulante proyectarse a participar en el premio nacional y no descansar hasta ganar el premio mayor. 6. Lanzamiento del proyecto empresarial del programa de 5Ss Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el «Lanzamiento inicial» del programa. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmósfera que eleve la moral e inspire dedicación. Por ejemplo, en Japón el lanzamiento consiste a menudo en una reunión de todo el personal con clientes, filiales y subcontratistas. En la reunión, la alta dirección confirma su compromiso de implantar el Programa e informa de los planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparación. Dependiendo de las facilidades y características de la organización este lanzamiento puede ser manejado con diversas estrategias que a su vez sean respaldadas con diversos elementos de apoyo como:     

Videos institucionales Revistas institucionales Trípticos Gigantografias Reuniones plenarias, etc.

Fase de implantación (pasos 7-9) Durante la fase de implantación, se realizan actividades seleccionadas para lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las actividades de los pasos 7-9 para adaptarlos a las características particulares de la empresa, división, o planta. Algunas actividades pueden realizarse simultáneamente. Fase de consolidación - Paso 10: Afianzar los niveles logrados y mejorar las metas.

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Este plan no debe considerarse terminado si no se consigue el premio nacional de 5Ss, una vez alcanzado el premio las actividades corporativas de 5Ss no terminan aquí. Las empresas tienen que continuar introduciéndolas firmemente en la cultura corporativa haciéndolas cada vez más eficaces. Una organización crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez más elevados: objetivos que reflejen una visión de lo que la organización cree que debe llegar a ser. Las empresas se están esforzando en realizar planes estratégicos que garanticen su supervivencia y rentabilidad en los próximos años. Los programas de 5Ss deben apoyarlas en este esfuerzo.

CRITERIOS PARA LA EVALUACION DEL PREMIO NACIONAL DE 5S

1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ( 250 puntos) Este criterio examina el compromiso, participación y responsabilidad de la alta gerencia, además de la forma como apoya y respalda al programa de las 5Ss y a todos los involucrados en el proyecto de implementación. 1.1. Planeación El sub-criterio Planeación, examina el proceso de desarrollo de las estrategias sobre las 5Ss. La Alta Dirección debe incluir la manera como se conciben los pág. 15

objetivos 5Ss asociados a, los grandes objetivos estratégicos de la Organización, los planes de acción para alcanzar dichos objetivos y los planes del personal responsables o dueños de sus procesos. También la Alta Dirección examina la manera o forma en que se despliegan los planes y como se hará el seguimiento al desempeño. 1.1.1. ¿Cómo evidencia la Alta Dirección su compromiso con la promoción de las 5Ss en su Organización? - En la descripción del proceso de desarrollo de las estrategias de la Organización, se incluyen las 5Ss, como parte de los objetivos estratégicos para fortalecer el desempeño y la posición competitiva de la Organización. - Existe una alineación de los objetivos de las 5Ss, con los objetivos estratégicos de la organización. - Se evidencian en las Matrices Estratégicas de Gestión por Áreas, la formulación de objetivos y metas para implementar las 5Ss. Incluyen planes de acción, indicadores de medición, tiempos establecidos y responsables. - Se tiene conformado el Comité de las 5Ss, responsable directo de la implementación del Programa de las 5Ss en la Organización.

- Existe un organigrama Funcional de la Organización, donde el Comité de las 5Ss, o algún Equipo Organizacional de las 5Ss, tenga representación con reporte directo a la Alta Dirección o Gerencia General. 1.1.2. ¿Cómo verifica la alta dirección que lo dispuesto se esté cumpliendo? - Participando activamente en reuniones periódicas del comité lo cual se puede comprobar mediante actas y/o directrices generadas a partir de su participación.

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- Revisando los informes de auditoría y apoyando las conclusiones a las que llegue el comité producto de su análisis.

- Se pueden también revisar formatos, reportes o informes mensuales de avance de los resultados de la implementación de las 5Ss. En cada caso se verifican los cronogramas, comparando las fechas establecidas entre el plan inicial y el plan actual. - En la manera cómo y en que, se está gastando el presupuesto asignado al proyecto de implementación de las 5Ss. Las justificaciones de los gastos son evidenciadas con documentos y responsables por cada área asignada. - Se verifica con el despliegue de la información y comunicación para el lanzamiento de las 5Ss en toda la Organización: afiches, letreros visuales, periódico mural, fotos, videos institucionales, revistas, eventos, charlas y seminarios. El liderazgo corresponde al Comité de las 5Ss y todos los miembros de su equipo de apoyo para la difusión. 1.1.3. ¿Puede la Alta Dirección demostrar una participación activa y permanente en estas actividades? - En las presentaciones de lanzamiento de las 5Ss, ¿existen los registros con la participación (como expositor y/o como asistente al evento), debidamente firmadas por alguno de los representantes de la Alta Dirección? En posteriores difusiones de reforzamiento y motivación ¿alguno de ellos puede probar su participación? - En las reuniones mensuales del Comité de Gerencia, se comprueba con las actas resumen, que siempre está en agenda algún tema de las 5Ss. En los informes enviados vía e-mail se comprueba que existe referencias al tema de 5Ss con suficiente detalles como fechas y temas a tratar así como las decisiones tomadas por la Alta Dirección. - En la publicación de un panel o cartelón muy visible, donde cada uno de los miembros de la Alta Dirección, firma el Acta de Compromiso y pág. 17

Principios de las 5Ss, invitando además a todo el personal a que sigan su ejemplo. - Con la difusión de videos institucionales de las 5Ss, donde cada uno de los representantes de la Alta Dirección, exponen temas relacionados con las 5Ss. 1.1.4. ¿Qué clase de nivel le otorga la Alta Dirección a los organizadores de esta actividad? (básico, medio, estratégico) - La Alta Dirección al establecer el Comité de las 5Ss, elige entre sus miembros a los representantes de las gerencias de sus principales Unidades de Negocios, para darle un mayor impacto y cobertura al Programa 5Ss. De esta manera asegura el nivel estratégico del proyecto 5Ss dentro de la Organización. - Si el Comité de las 5S con la aprobación de la Alta Dirección, está integrado en su mayoría por Coordinadores, Jefaturas o Supervisores, para hacerse cargo de la implementación, entonces le está otorgando solo un nivel medio al proyecto 5Ss dentro de la organización. - En el caso de que la Alta Dirección, no considere por el momento oportuno la conformación de un Comité de las 5Ss, y solamente apruebe la formación de un Equipo Organizacional o la designación de un Coordinador de las Actividades de las 5Ss, entonces se está otorgando un nivel básico al proyecto 5Ss dentro de la Organización. 1.2. Ejecución El sub-criterio Ejecución, examina la amplitud y la profundidad con que los enfoques estratégicos de la Alta Dirección son aplicados a las áreas relevantes de la Organización, es decir que tan bien se ejecuta y se despliega el enfoque en el Programa de las 5Ss. La ejecución es excepcional si la implementación se da en todas las áreas, de lo contario solo sería limitado. La organización debe garantizar que el despliegue de las estrategias asociadas a las 5Ss logre alcanzar las metas.

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1.2.1. ¿Qué facilidades otorga la alta dirección para llevar a cabo esta actividad? - Asigna un presupuesto general a las actividades de las 5Ss, etapa por etapa, y/o otros recursos logísticos como: lugar para reuniones semanales, mesas de trabajo, muebles pizarras, materiales de capacitación, edición y publicación de revistas, cámara fotográfica o filmadora, tableros de publicación, etc. - Respaldando y fortaleciendo las decisiones del Comité de las 5Ss, para conformar los equipos de Auditores, Facilitadores y/o Líderes del programa, en las Unidades de Negocio o Divisiones de la Organización. Se debe hacer evidente la conformación voluntaria de sus miembros, mediante una reunión de trabajo y declaración del porqué de su intención. - Mediante el acompañamiento y soporte externo de un Equipo de Especialista en 5Ss, que apoyen el diseño, planeación, implementación, sostenibilidad y auditorias del Programa 5Ss, en todas sus etapas. Será importante hacer primero un Diagnóstico inicial para establecer una línea base del proyecto y luego la mejora continua. - En algunos casos, la alta dirección y el Comité de las 5Ss, por cuestiones de múltiples actividades, funciones, toma de decisiones y tiempo, deciden delegar el seguimiento de la implementación a un Coordinador de las 5Ss. Esta persona, con gran conocimiento de los procesos y personas, en forma exclusiva y a tiempo completo se encargará de coordinar entre todos los involucrados la ejecución de las actividades de las 5Ss. 1.2.2. ¿Qué canales de comunicación emplea y como asegura el éxito de esta comunicación?

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- En la etapa de Difusión y Lanzamiento del Programa de las 5Ss, la alta dirección pone énfasis en la comunicación directa de los objetivos de las 5Ss a todo el personal (presentaciones masivas). Se busca establecer relaciones de compromiso, escucha del personal, el aprendizaje, necesidades, apoyos y expectativas en todos los niveles de la Organización. Se toman referencias de las ideas de innovación y potenciales proyectos de mejora continua en las áreas de trabajo. - De manera programada y periódica es deseable que se inviten a los Líderes del programa y/o miembros de los grupos de apoyo del comité de 5Ss, a reuniones de carácter informal (desayunos, almuerzos o cenas) con alguno de los integrantes de la Alta Dirección y del Comité de las 5Ss, para tomar de primera fuente la información acerca del avance de las 5Ss o aspectos con oportunidad de mejora. Esto no solo mejora la comunicación al interior de la organización sino principalmente la motivación del personal de apoyo, quienes participan en esta actividad ad honorem. - Mediante los medios tecnológicos o las redes sociales, la alta dirección se apoya para la comunicación fluida de manera indirecta, pero en tiempo real para difundir estrategias, cambios, avances, nuevos miembros o resultados exitosos que merecen ser compartidos por todos. Será importante archivar estos mensajes en una carpeta de las 5Ss, o archivar copias impresas luego de su publicación en el Tablero de las 5Ss (periódicos murales), para conocimiento de todo el personal de la Organización. - Durante las Reuniones Mensuales del Comité de las 5Ss y los integrantes de su Equipo de Auditores, Facilitadores, el equipo de difusión y/o Líderes del programa de las 5Ss, se comunican los resultados obtenidos del avance en la implementación de las 5Ss. A su vez se ejecuta el despliegue hacia abajo con los miembros de estos equipos y el despliegue hacia arriba con el Comité de las 5Ss.

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1.2.3. ¿Es posible comprobar que todo el personal tiene conocimiento de esta actividad y todos cuentan con la misma posibilidad de participación? - Para todos los grupos que son o pueden ser parte interesada del Programa de las 5Ss, la alta dirección establece un día central previamente planificado, para que todos estén presentes incluyendo supervisión y jefaturas. Ese día, algunas actividades son paralizadas o delegadas al personal ya capacitados en las 5Ss. Hay un formato de firma de asistencia de todos los participantes, fotos y/o filmación del evento. - En función de un diagnóstico inicial de capacidades se determina quienes necesitan refuerzo en conocimientos básicos para implementar las 5Ss. La alta dirección de esta manera brinda la oportunidad de participación y de nivelación a todo el personal de línea. - De igual manera con el apoyo de Recursos Humanos, todo personal nuevo que ingresa a la organización, tendrá un proceso de inducción, y debe ser de carácter obligatorio que dentro de esta inducción se incluya el tema de las 5Ss. - Es compromiso de la Alta dirección, promover y dar facilidades de soporte a todos los miembros de los Círculos de Calidad en sus proyectos de mejora continua y 5Ss, en todos los niveles de la Organización. Será importante que ellos mismos expongan ante la alta dirección sus propios proyectos de mejora y sus conocimientos de las 5Ss. 1.3. Control El sub-criterio Control, examina el camino seguido para llevar a cabo la implementación del Programa de las 5Ss, verificando el uso de métodos y herramientas que la Alta Dirección ha establecido como estándares de trabajo dentro de las políticas y normas de la Organización. Se explica la manera como se asegura el cumplimiento de los pasos previstos en el

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proyecto, la manera en que la Alta Dirección induce a que los equipos y personas gestionen las áreas claves de la Organización. El manejo y control de la documentación tendrá un enfoque sistémico desde su concepción inicial, y se elegirán responsables entre los miembros del Comité de las 5Ss para su administración. 1.3.1. ¿Cómo se asegura la alta dirección que los principios vertidos en esta actividad se estén cumpliendo de acuerdo a lo establecido? - Aprobando, estableciendo y difundiendo las nuevas prácticas provenientes del Proyecto de las 5Ss, como parte de los nuevos estándares o principios de la Organización. Se elaboran manuales, procedimientos, formatos de control y auditorias, hojas de chequeo y verificación según los criterios o parámetros emanados de la Alta Dirección. - Se debe evidenciar registros de Auditorias cruzadas entre áreas de trabajo y/o en algunos casos la Alta Dirección dispone la contratación de un Auditor externo para uniformizar los criterios de evaluación y control. - Existe un departamento y/o área que con un enfoque sistémico organiza toda la documentación, ésta depende de la Alta Dirección y se encarga de la emisión y actualización de los archivos y formatos, así como de la revisión periódica de los conceptos, criterios y sub-criterios, definiciones y mejora de procesos usando las 5Ss.

1.3.2. ¿Se pueden demostrar que estos controles tienen un carácter de permanente? - De la forma como la Organización, representada por la Alta Dirección establece el enfoque sistemático de sus controles, respondiendo a los requisitos de los criterios, es decir los métodos y procedimientos utilizados para lograr con las 5Ss, productos o servicios de calidad, pág. 22

dependerá la continuidad y sostenibilidad del Programa de las 5Ss en el tiempo. - Para que el sistema se enfoque en un control sistemático, tiene que ser evaluado permanentemente a través de auditorías, cuyos resultados llegan a la Alta Dirección a través de informes de auditorías, quienes en última instancia toman las acciones correctivas que correspondan para cumplir con los requerimientos de los criterios, efectividad en su uso y que este alineado con las necesidades de la Organización.

- Todo buen Sistema debe ser capaz de repetir indefinidamente sus resultados, labor que es soportada por sus estándares, este enfoque permitirá a las personas aprender, y ganar conocimiento permanente sobre su entorno de trabajo. Se basa en la oportunidad de interacciones y cambios en las personas y los procesos, permitiendo ganar una mayor madurez a la Organización y que debe reflejarse en continuos ciclos de evaluación y aprendizaje de las 5Ss. 1.3.3. ¿Cómo participa la alta dirección en este control? - De la manera como la alta dirección ejercita su liderazgo, formal o informal en todos los niveles de la Organización, es decir el sustento y la forma en que las decisiones claves de control se toman, se comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones de control, la selección y el desarrollo de líderes y gerentes, así como el refuerzo de valores, prácticas y conductas. - Este control de la Alta Dirección será efectivo si evita cadenas de mando que requieran largas vías de decisión, si incluye mecanismos para la autoevaluación y control de los líderes y miembros del Comité de las 5Ss, para recibir retroalimentación y para mejorar. - La alta dirección participa del control, durante las reuniones mensuales del Comité de Gerencia, donde solicita los indicadores claves del desempeño (KPI) de cada área o unidad de negocio de la organización, respecto a las 5Ss.

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1.3.4. ¿Cómo garantiza la alta dirección que esta herramienta no se contrapone con otros sistemas coexistentes en la organización? - La alta dirección establece un Modelo Sistémico de Gestión que incluye al Programa de las 5Ss, para su implementación en la empresa. Este modelo define el contexto en el cual opera la Organización, y sus relaciones de trabajo tanto con los clientes internos y como con los clientes externos, además define los retos estratégicos que serán tomados como guías para el desempeño organizacional del Sistema. - Este modelo sistémico debe garantizar el alineamiento de objetivos en toda la Organización, que debe ser reflejada en los valores y principios fundamentales de las 5Ss, en la implementación y la sostenibilidad del Programa de las 5Ss en el tiempo, y las relaciones causa efecto entre los criterios de evaluación por cada etapa. - La alta dirección muestra un gráfico donde se explica el marco general del modelo sistémico de Gestión donde el Programa de las 5Ss es un elemento clave, existen además relaciones funcionales e interacciones entre todos los elementos de otros sistemas. 1.4. Revisión del Sistema El punto Revisión del Sistema, está ubicado entre dos ciclos, el final de uno y el comienzo del siguiente, el propósito de este ejercicio es verificar cuánto se ha alcanzado en un periodo determinado los objetivos y las metas propuestos, al mismo tiempo se debe verificar que los efectos generados están dentro de lo que la organización esperaba. Es el momento de afinar detalles, y generar el aprendizaje de la organización, todo esto permitirá asimilar la experiencia e iniciar un nuevo ciclo con algunos detalles mejorados. Este es el punto donde la mejora se lleva a cabo y permitirá a la organización estar en un mejor nivel. 1.4.1. ¿Realiza la alta dirección revisiones periódicas de este sistema? - Durante las reuniones del Comité de Gerencia, la alta dirección revisa periódicamente el resultado en la gestión de 5Ss y el cumplimiento de metas y objetivos del periodo, esta revisión debe ser realizada por la pág. 24

alta dirección y en un periodo máximo de 1 año, esto les permitirá tomar las acciones correctivas correspondientes. - En algunas ocasiones la alta dirección puede solicitar el apoyo de consultores o auditores externos, para encargarles la medición y el análisis (trazabilidad, clima, selección, etc.) del desempeño organizacional, cuando requieran la revisión de algunos de sus sistemas, pero en última instancia esto servirá solo como información previa al proceso de revisión del sistema, proceso que estará al cargo de la alta dirección y el comité en funciones. 1.4.2. ¿Cómo realiza esta revisión? - La alta dirección hace uso para esta labor, de indicadores, informes y reportes que le ayudan a comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas - La alta dirección analiza los datos y la información para entender el desempeño organizacional, incluyen: Tendencias, proyecciones, correlaciones causa-efecto, costeo de actividades, probabilidades y estadísticas de procesos de control.

1.4.3. ¿Puede mostrar evidencias de esta revisión? - La alta dirección, firma todas las versiones actualizadas de los procedimientos y manuales de funciones creados para todos los sistemas que intervienen en la implementación de las 5Ss. - Existen actas de reuniones de revisión firmadas por la alta dirección y los miembros del comité, además de registros estadísticos con registros pasados y los actualizados en archivos digitales y/o reportes de control, con las firmas de la alta dirección. 1.4.4. ¿Quiénes participan de esta revisión?

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- La alta dirección, el comité de 5Ss y las gerencias que ellos crean por conveniente invitar a esta revisión.

1.5. Reconocimientos El sub-criterio Reconocimientos, se refiere a las políticas existentes en la Organización para reconocer al personal que participa de manera destacada en el Programa de las 5Ss y en los proyectos de mejora continua. Dicho reconocimiento debe principalmente satisfacer necesidades intrínsecas y trascendentes del personal, evitándose hasta donde sea posible premio monetario individuales. La alta dirección incorpora estas políticas de reconocimiento, dentro de las políticas del área de Recursos Humanos.

1.5.1. ¿Qué reconocimientos ha implementado la alta dirección para los equipos destacados que participan en esta actividad? El reconocimiento no necesita ser pecuniario es más si lo es a la larga, se puede generar el efecto contrario, en este caso se recomienda reconocimientos más que individuales por equipos y que sean generadores de motivación intrínseca y hasta trascendente. 1.5.2. ¿Forma parte de la estrategia general de la empresa estos reconocimientos, explique cómo? Es necesario que la empresa toque este tema como algo muy importante y sería mejor si esto forma parte de la estrategia general que tiene la empresa como programa de reconocimientos. 1.5.3. ¿Existen evidencias de que este reconocimiento se está llevando a cabo? Cualquier forma de demostrar que este plan de reconocimientos se lleva a cabo puede ser usado en este punto.

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2. ORGANIZACIÓN ( 250 puntos) Se deben contar con un proceso metódico especialmente diseñado para alcanzar los objetivos propuestos por el programa de 5S. En este proceso se deben planificar la toma de decisiones al más alto nivel que permita a la organización tener el control de las actividades del programa, para orientarlas al logro de los objetivos.

2.1. Planeación 2.1.1. ¿Cuenta la empresa con algún tipo de organización que soporte esta actividad de manera sostenida y permanente? Es necesario que la empresa cuente con un comité u organización equivalente multidisciplinaria y soportada por la alta dirección, que gestione el programa y sirva de filtro y puente de comunicación con la alta dirección 2.1.2. ¿La organización creada tiene representación en la empresa? El comité u organización encargada del programa de 5Ss debe tener el apoyo de la alta dirección y contar con recursos que permita asegurar el desarrollo de las actividades. Además debe contar con el apoyo de todas las gerencias y tener poder de convocatoria. Es necesario que la empresa pueda demostrar de alguna manera el cumplimiento de este punto. 2.1.3. ¿El comité u organización encargada del Programa de 5Ss cuenta con principios y funciones estandarizados? El comité u organización encargada del programa de 5Ss debe demostrar mantener actividades sistemáticas y estandarizadas, lo cual se puede verificar a través de: pág. 27

 Estatutos  Normas  Procedimientos  Reglamentos  Valores  Políticas  Roles  Plan general  Planes específicos En general todo lo que permita comprobar que el comité u organización garantiza la continuidad de sus actividades y lo hace de manera seria y responsable. 2.2. Ejecución Tan importante como hacer una buena planificación, es ejecutar los trabajos de acuerdo a lo planeado, en este punto verificaremos que el accionar del comité este alineado con lo planificado. 2.2.1. ¿Con que facilidades cuenta esta organización para el desarrollo de sus actividades? Es deseable que el comité u organización encargada del programa de 5Ss así como sus grupos de apoyo cuente con facilidades para el correcto desempeño de sus actividades, entre las cuales podemos mencionar:  Sala de reuniones  Facilidades de tiempo de parte de sus jefes inmediatos a los integrantes del comité y grupos de apoyo  Recursos Informáticos y/o de comunicación que facilite su labor  Material bibliográfico que sirva de apoyo conceptual a los miembros del comité y grupos de apoyo En general se debe verificar y registrar todas las facilidades que la empresa ofrece para el mejor desempeño del comité.

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2.2.2. ¿Se puede demostrar la actividad sostenida de esta organización? Es necesario que existan documentos que demuestren actividad sostenida del comité, entre estos documentos podemos mencionar:  Plan maestro anual  Actas de reunión  Diagramas Gant de seguimiento de proyectos y/o actividades  Informes de auditorias  Informes de seguimiento En general puede ser útil todo documento que pruebe actividad continúa orientada a lo planificado. 2.2.3. ¿Se puede demostrar la participación activa de cada uno de sus miembros? Se debe poder verificar de manera individual, la participación de cada uno de los miembros del comité y personal de apoyo. En caso de ausencias no previstas se debe asignar a un reemplazo. 2.3. Control 2.3.1. ¿Qué controles lleva a cabo la organización que asegure el éxito de las actividades de 5Ss? No existe una buena gestión si no se tienen controles que retroalimenten el sistema, en este caso el comité de 5Ss de la empresa debe demostrar tener mecanismos de control que aseguren el éxito del programa. Estos controles pueden ser algunos de los que a continuación se menciona:  % de cumplimiento del plan maestro  Informes de seguimiento a auditorias  Informes de seguimientos a acciones correctivas y preventivas, relacionadas con las no-conformidades detectadas en las auditorias

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 Revisión de indicadores relacionados con la práctica de las 5S  Algún indicador que mida el % capacitación realizada relacionada con el sistema vs lo planeado, etc. 2.3.2. ¿Cómo demuestra la organización que a su vez ellos reciben también un control de sus actividades? Para asegurar el éxito del comité u organización encargada del programa de 5Ss, se debe demostrar que ellos a su vez reciben algún control de sus actividades de parte de la alta dirección, y para esto pueden servir:  Actas de reuniones periódicas entre el comité y la alta dirección  Verificación del cumplimiento de los estatutos del comité.  Informes y/o comunicados de alto nivel entre el comité y la alta dirección, entre otros.

3. IMPLEMENTACIÓN ( 250 puntos) La implementación es una de los factores críticos del éxito en el programa de 5Ss, por lo tanto se deberá tener mucho cuidado en planificar estas actividades, y en todo momento deben ser vigiladas y apoyadas por la alta dirección. 3.1. Planeación 3.1.1. ¿Existe un plan de implementación de estas actividades? Debe existir un plan maestro de implementación que debió ser elaborado por el comité y aprobado por la alta dirección 3.1.2. ¿Se han definido indicadores que muestren el desarrollo de la implementación y/o logros alcanzados? El desarrollo del plan maestro de implementación debe ser revisado periódicamente por la alta dirección quien tomará si es necesario las medidas que aseguren su cumplimiento. pág. 30

3.1.3. En general todo lo relacionado con estas actividades, ¿está planificado? Una manera de comprobar el grado de organización que posee el comité es verificar si todas las actividades importantes de la implementación están adecuadamente planificadas, para este punto es bueno tomar en cuenta la 5W + 1H, es decir debemos de verificar:      

Qué se va hacer Por qué se va hacer Quién es el responsable de su ejecución Cuándo lo va hacer Dónde lo va hacer y Como lo va hacer

Esto acompañado de reportes de actualización del proyecto 3.1.4. ¿Qué facilidades se brindan para esta implementación? El comité es el responsable (o el intermediario válido con la alta dirección) de brindar todas facilidades y recursos para que el plan maestro de implementación se pueda llevar a cabo.

3.2. Ejecución 3.2.1. Los ejecutores de los planes de acción ¿tienen conocimiento de los planes elaborados? Es necesario que cada uno de los miembros del comité y principalmente los ejecutores del plan que por lo general son miembros de los grupos de apoyo, tengan pleno conocimiento del plan maestro de implementación, así como el rol que él juega dentro de este plan.

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3.2.2. ¿Los ejecutores representan a todos los sectores y niveles de la organización? Es necesario que los ejecutores de los planes y/o los miembros de apoyo se elijan de manera que representen a toda la empresa, esto asegura el éxito general del programa. 3.2.3. ¿Todo el personal involucrado ha sido capacitado e informado oportunamente de lo que se está haciendo? Todo el personal involucrado en el programa debe mantener un registro de sus capacitaciones y entrenamiento en su “file” personal que administra RRHH, con mayor razón si la persona participa directamente en el comité y/o grupos de apoyo. 3.2.4. ¿Se demuestra en la práctica que las facilidades prometidas para la implementación se están cumpliendo? Se debe comprobar de alguna manera que las facilidades prometidas se están cumpliendo, esto incluye entre otras cosas las facilidades para la realización de reuniones en el caso de los miembros del comité y grupos de apoyo

3.3. Control 3.3.1. ¿Cuál es el seguimiento que se realiza de las actividades de implementación? Es una de las prioridades de más alto nivel, el controlar el nivel de cumplimiento del plan maestro de implementación. 3.3.2. ¿Se mantienen un registro de indicadores de implementación y revisión permanente de los mismos? Esta medida complementa el punto anterior. pág. 32

3.3.3. ¿Se realizan reuniones a todo nivel que mantenga una comunicación y preocupación compartida sobre los resultados de la implementación? La empresa a través de las acciones tomadas por la alta dirección, debe demostrar que un retraso en la implementación es un tema muy delicado y demostrar que toma acciones correctivas coherentes con este nivel de importancia. 4. INTEGRACION Y RESULTADOS ( 250 puntos) El cuarto punto tiene como propósito ver el grado de integración en empresas que ya están bien avanzadas en su implementación, así mismo se busca evaluar los resultados obtenidos y compararlos con los planeados. 4.1. ¿En qué fase de la implementación esta la empresa? Normalmente las implementaciones pasan por las siguientes fases:  Plan Piloto  Generalización a toda la empresa  Integración con proveedores 4.2. ¿Cuál es el nivel de avance en la fase actual? Este nivel de avance debe ser verificado a través de la revisión del plan maestro anual. 4.3. ¿Cuáles son los resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cualitativos) La empresa debe enumerar los logros alcanzados en aspectos cualitativos que deberán ser probados de alguna forma. Por ejemplo:  Encuestas de clima laboral  Premios u distinciones alcanzadas

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    

Mostrando fotos del antes y después Entrevistas y reportajes a involucrados Progreso en los resultados de las auditorias Proyectos de mejora realizados por el personal Progreso de indicadores de desempeño, entre otras formas posibles

4.4. ¿Cuáles son los resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cuantitativos) La empresa debe enumerar los logros alcanzados en aspectos cuantitativos que deberán ser probados de alguna forma. Por ejemplo:     

Progreso de indicadores de gestión claves del negocio Reducción de costos probados en proyectos realizados Aumento en los niveles de venta Incrementos en los niveles de facturación Indicadores de crecimiento de mercado, etc.

4.5. ¿Cuál ha sido el aporte colateral con otros sistemas? Normalmente el éxito en la implementación de las 5Ss genera beneficios colaterales en toda la organización que pueden incidir en:  Obtención certificaciones de calidad  Mejora del clima laboral en la organización  Reducción de la rotación del personal  Reducción del porcentaje de ausentismo y tardanzas  La organización de nuevas actividades en el personal de operaciones, como el uso de checklist y participación en el mantenimiento autónomo  Mayor y mejor comunicación entre áreas  Resolución de problemas crónicos, como incumplimientos en el uso de EPPs  Eliminación de problemas recurrentes  Reducción de desperdicios de todo tipo y a todo nivel, etc.

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4.6. ¿Qué nivel de integración tienen estas actividades con el resto de los Stakeholder1? Cuál es el avance de la implementación en las partes interesadas que son externas al proceso (Stakeholder1), a estas partes interesadas pueden ser:  Proveedores, El primer Stakeholder1 que se debe atender es el de los proveedores más importantes cuya cercanía e importancia con los principales procesos de la  Trabajadores  Clientes  Sociedad

4.7. ¿Cuál es el cambio experimentado en el clima organizacional después de la implementación de estas actividades? En este punto es deseable que se recoja la apreciación de los trabajadores a través de una entrevista, las personas deben ser seleccionadas al azar y no deben ser menos de 3.

1

Es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

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PUNTAJES POR CRITERIO CRITERIO Puntuación total de la evaluación

Puntos 1000

1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ( 250 puntos) 250 1.1. Planeación 50 1.1.1. ¿Cómo evidencia la Alta Dirección su compromiso con la promoción de las 5S en su Organización? 12.5 1.1.2. ¿Cómo verifica la alta dirección que lo dispuesto se esté cumpliendo? 12.5 1.1.3. ¿Puede la Alta Dirección demostrar una participación activa y permanente en estas actividades? 12.5 1.1.4. ¿Qué clase de nivel le otorga la Alta Dirección a los organizadores de esta actividad? (básico, medio, estratégico) 12.5 1.2. Ejecución 50 1.2.1. ¿Qué facilidades otorga la alta dirección para llevar a cabo esta actividad? 17 1.2.2. ¿Qué canales de comunicación emplea y como asegura el éxito de esta comunicación? 16.5 1.2.3. ¿Es posible comprobar que todo el personal tiene conocimiento de esta actividad y todos cuentan con la misma posibilidad de participación? 16.5 1.3. Control 50 1.3.1. ¿Cómo se asegura la alta dirección que los principios vertidos en esta actividad se estén cumpliendo de acuerdo a 12.5 lo establecido? 1.3.2. ¿Se pueden demostrar que estos controles tienen un carácter de permanente? 12.5 12.5 1.3.3. ¿Cómo participa la alta dirección en este control? 1.3.4. ¿Cómo garantiza la alta dirección que esta herramienta no se contrapone con otros sistemas coexistentes en la organización? 12.5 1.4. Revisión del Sistema 50 1.4.1. ¿Realiza la alta dirección revisiones periódicas de este sistema? 12.5 1.4.2. ¿Cómo realiza esta revisión? 12.5 1.4.3. ¿Puede mostrar evidencias de esta revisión? 12.5 1.4.4. ¿Quiénes participan de esta revisión? 12.5 1.5. Reconocimientos 50 1.5.1. ¿Qué reconocimientos ha implementado la alta dirección para los equipos destacados que participan en esta 17 actividad? 1.5.2. ¿Forma parte de la estrategia general de la empresa estos reconocimientos, explique cómo? 16.5 1.5.3. ¿Existen evidencias de que este reconocimiento se está llevando a cabo? 16.5

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2. ORGANIZACIÓN ( 250 puntos) 2.1. Planeación 2.1.1. ¿Cuenta la empresa con algún tipo de organización que soporte esta actividad de manera sostenida y permanente? 2.1.2. ¿La organización creada tiene representación en la empresa? 2.1.3. ¿El comité u organización encargada del Programa de 5S cuenta con principios y funciones estandarizados? 2.2. Ejecución 2.2.1. ¿Con que facilidades cuenta esta organización para el desarrollo de sus actividades? 2.2.2. ¿Se puede demostrar la actividad sostenida de esta organización? 2.2.3. ¿Se puede demostrar la participación activa de cada uno de sus miembros? 2.3. Control 2.3.1. ¿Qué controles lleva a cabo la organización que asegure el éxito de las actividades de 5S? 2.3.2. ¿Cómo demuestra la organización que a su vez ellos reciben también un control de sus actividades?

250 84 28 28 28 83 28 27.5 27.5 83 41.5 41.5

3. IMPLEMENTACIÓN 3.1. Planeación 3.1.1. ¿Existe un plan de implementación de estas actividades? 3.1.2. ¿Se han definido indicadores que muestren el desarrollo de la implementación y/o logros alcanzados?

250 84 21 21

3.1.3. En general todo lo relacionado con estas actividades, ¿está planificado? 3.1.4. ¿Qué facilidades se brindan para esta implementación? 3.2. Ejecución 3.2.1. Los ejecutores de los planes de acción ¿tienen conocimiento de los planes elaborados? 3.2.2. ¿Los ejecutores representan a todos los sectores y niveles de la organización? 3.2.3. ¿Todo el personal involucrado ha sido capacitado e informado oportunamente de lo que se está haciendo? 3.2.4. ¿Se demuestra en la práctica que las facilidades prometidas para la implementación se están cumpliendo? 3.3. Control 3.3.1. ¿Cuál es el seguimiento que se realiza de las actividades de implementación? 3.3.2. ¿Se mantienen un registro de indicadores de implementación y revisión permanente de los mismos?

21 21 83 21 21 20.5 20.5 83 41.5 41.5

4. INTEGRACION Y RESULTADOS 4.1 ¿En qué fase de la implementación esta la empresa? 4.2 ¿Cuál es el nivel de avance en la fase actual? 4.3 ¿Cuáles son los resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cualitativos) 4.4 ¿Cuáles son los resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cuantitativos) 4.5 ¿Cuál ha sido el aporte colateral con otros sistemas? 4.6 ¿Qué nivel de integración tienen estas actividades con el resto de los Stakeholder1? 4.7 ¿Cuál es el cambio experimentado en el clima organizacional después de la implementación de estas actividades?

250 36 36 35.6 35.6 35.6 35.6 35.6

RUBRICA DE EVALUACION NIVEL CRITERIOS DE EVALUACION

BRONCE POCO DESARROLLO (menos de 250 puntos) - No existe un involucramiento probado de la Alta Dirección. - No existe un plan definido de implementación. - Se invierten muy pocos recursos en la implementación de las 5S.

1

2

3

4

COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN

- No se evidencia un real conocimiento de la metodología de las 5S. - No se ha conformado un comité o equipo organizacional que se ORGANIZACIÓN responsabilice de la implementación y el mantenimiento de las 5S. - No se evidencia planes de acción para la implementación de las 5S.

- El nivel de implementación de las 5S, todavía no esta terminada - La capacitación en la metodología de las 5S, no ha incluido a todo el personal del área donde IMPLEMENTACIO se realiza la N implementación de las 5S. - La Auditoria de Evaluación de las 5S, tiene un resultado menor a 20/100 (>20%). - Solo se esta trabajando la implementación de las 5S dentro del área piloto. - La implementación de las 5S es solamente una iniciativa localizada. - No se cuenta con el apoyo de otras áreas de la Organización. INTEGRACION

- No se observan resultados medibles, solamente un incipiente desarrollo focalizado en algún área de trabajo. - La implementación del programa de 5S solo esta en progreso en una fase de plan piloto 5

INTEGRACION Y RESULTADOS

PLATA

ORO

DESARROLLO BASICO (entre 250 BUEN DESARROLLO (mas de 500 y menos MUY BUEN DESARROLLO (entre los y 500 puntos) de 700) 700 y 1000 puntos) - Existe un relativo apoyo de la Alta Dirección. - No se hacen controles ni revisiones comprobadas del sistema - No existe un programa de reconocimiento - Se han destinado algunos recursos para la implementación de las 5S.

- Existe el compromiso de la Alta Dirección. - Se destinan algunos recursos al programa de 5S - La alta dirección controla y revisa las actividades del comité de las 5S. - Existen algunos avances en el manejo de reconocimientos al personal que participa con éxito en el programa

- Existe el compromiso comprobado de la Alta Dirección. - Se han realizado presentaciones de la Alta Dirección, especificas para el tema de las 5S (no necesariamente extendidas a toda la Organización). - Se ha conformado el Comité de las 5S, donde participa por lo menos un gerente de alto nivel dentro de la Organización. - Existe un control probado de la alta dirección sobre el comité u grupo organizacional encargado del programa de 5S.

-Se ha conformado un Comité de las 5S. - No existe ningún control que asegure que la practica de las 5S se convertirá en una practica sostenida en el tiempo - No se evidencia el apoyo de la alta dirección a las actividades del programa

- Se ha conformado un Comité de las 5S. - Existe un equipo organizacional que controla y revisa las actividades de las 5S. - Se evidencia apoyo a las actividades del programa, de parte de alta dirección.

- Existe un Comité de las 5S integrado - Se ha capacitado a todo el personal de la Organización (en todos los niveles, por gerentes y/o miembros empleados, jefes y gerentes) incluyendo a los contratistas y demás personas representativos de la organización involucradas en las diversas actividades de la Organización. - El Comité controla y revisa comprobadamente las actividades de las 5S. - Se evidencia un buen apoyo a las actividades del programa, de parte de alta dirección.

- Se ha implementado las 5S en toda la Organización, o por lo menos en el 80%. - Se ha logrado alcanzar como mínimo un puntaje de 30/100 ( 30%) en la Auditoria de Evaluación de las 5S. - Existen muchas personas que no han sido incluidas en la capacitación de 5S

- Se ha implementado las 5S en toda la Organización, incluye además a por lo menos una de las empresas contratistas relacionadas con las actividades de la Organización. - Se ha logrado alcanzar como mínimo un puntaje de 40/100 (40%) en la Auditoria de Evaluación de las 5S. - Se han capacitado al todo el personal

- Se ha implementado las 5S a toda la Organización, incluyendo a todas las empresas contratista relacionadas con las actividades de la Organización. - Se ha logrado alcanzar como mínimo un puntaje de 80/100 (80%) en la Auditoria de Evaluación de las 5S. - La Organización puede probar en forma documentaria, que tiene las 5S funcionando con mas de 1.5 años de antigüedad. - La capacitación es un tema institucional manejado por el comité y constantemente se están actualizando los temas y analizando los resultados

- Las 5S, integran o involucran a por lo menos el 50% de los participantes relacionados con las gerencias de la Organización. - Las actividades de las 5S todavía no están plenamente integradas a los Sistemas de Gestión y de Calidad de la Organización.

- Las 5S, integran o involucran a por lo menos el 80% de los participantes relacionados con las gerencias de la Organización. - Todas las actividades de las 5S están integradas a los Sistemas de Gestión y de Calidad de la Organización.

- Se ha implementado las 5S en toda la Organización, además incluye a dos o mas empresas contratista relacionadas con las actividades de la Organización. - Se logrado alcanzar como mínimo un puntaje de 60/100 (60%) en la Auditoria de Evaluación de las 5S. - Existe un buen control de la capacitación y refresco de la misma liderado por el área de Recursos Humanos - Existe un programa de inducción que incluye la formación básica en 5S - El equipo de facilitadores esta muy - Las 5S integran a toda la Organización (con por lo menos un miembro en el Comité de las 5S, que representa a cada gerencia) y existen planes de extender su alcance a los contratistas mas importantes involucrados en la actividad de la Organización. - Todas las actividades de la 5S están integradas a los Sistemas de Gestión y Calidad de la Organización.

- Los resultados de la implementación de las 5S, no son tan notorios, dan la impresión que son esfuerzos aislados de algunas áreas de trabajo entusiastas. - No hay Proyectos de Mejora o Círculos de Calidad, derivados de la practica de las 5S. - La implementación de las 5S, han pasado desapercibidas en gran parte de la Organización. - No es posible medir el impacto positivo de las 5S en otros Sistemas y/o actividades de la Organización. - No existe un manejo sistemático y ordenado de la capacitación en las 5S. - La implementación esta cumplida en la fase de plan piloto

- Los resultados de la implementación de las 5S, resaltan a la vista solo en el área donde se aplica con mas intensidad, pero todavía no se usan indicadores que midan el avance o los resultados de la implementación de las 5S. - Son pocos o ninguno los Proyectos de Mejora Continua derivados de la practica de las 5S. - La implementación de las 5S, ha mejorado el Clima Laboral de la Organización. - Las 5S tienen un impacto positivo solo en el área donde se esta aplicando con mayor intensidad. - No se puede comprobar documentariamente que cada trabajador de la Organización recibe capacitación. - La implementación esta en la fase de generalización a toda la empresa

- Los resultados de la implementación de las 5S, resaltan a la vista pero todavía esta en proceso generar indicadores que muestren el resultado conseguido. - Existen algunos Proyectos de Mejora en marcha, derivados de la practica de las 5S. - La implementación de las 5S, esta mejorando el Clima Laboral de la Organización. - Las 5S tienen un impacto positivo en otros Sistemas y/o actividades de la Organización. - Se puede comprobar con documentos, que cada trabajador de la Organización recibe capacitación en las 5S, al menos el 2% del total de las Horas - Hombre trabajadas al año. - La implementación en toda la organización esta terminada

- Los resultados de la implementación de las 5S, resaltan a la vista y también se pueden comprobar con por lo menos 2 indicadores de medición. - Existen múltiples Proyectos de Mejora Continua, derivados de la practica de las 5S. - La implementación de las 5S, ha mejorado el Clima Laboral de la Organización. - Las 5S, tienen un impacto positivo y medible en otros Sistemas y/o actividades de la Organización. - Se puede comprobar con documentos que cada trabajador de la Organización recibe capacitación en las 5S, en promedio el 2% del total de las Horas - Hombre trabajadas al año. - La empresa esta en plena extensión del programa de 5S entre sus proveedores y socios estratégicos.

Es necesario que para estar en un nivel de cualquiera cumplir con el puntaje indicado en la parte superior de la rubrica

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DIAMANTE GANADOR POR 3 AÑOS CONSECUTIVOS DEL NIVEL ORO, (o la Obtención del Premio con un Nivel de 1000 puntos) - Existe un gran compromiso probado de la Alta Dirección. - Se han realizado presentaciones masivas (a toda la Organización) de la Alta Dirección, especificas para el tema de las 5S (presenciales, escritas y/o a través de videos a todo el personal de la Organización). - Se ha conformado un Comité de las 5S, donde intervienen gerentes del mas alto nivel dentro de la Organización. - El presidente del Comité de las 5S, reporta directamente los avances del sistema al Gerente General de la Organización. - Existe un equipo organizacional en paralelo dentro de la Organización que dirige y controla las actividades de las 5S. - Se ha incluido los principios de las 5S, como parte de las políticas, los valores o principios de la Organización. - Existen un subgrupo y/o actividades en el Comité de las 5S, dedicados a las acciones de capacitación permanente para el personal de la Organización. - Existe un subgrupo y/o actividades en el Comité de las 5S, dedicados a reforzar y mantener una cultura propia en la Organización sinérgica a las 5S (incluye edición de revistas institucionales, periódicos murales y demás actividades formativas de las buenas practicas organizacionales). - Existe un subgrupo y/o actividades en el Comité de las 5S, que planifica y realiza auditorias cruzadas y permanentes en toda la Organización.

- Las 5S integran a toda la Organización (en términos de participantes del Comité de las 5S, están representadas todas las gerencias de la Organización) y además incluye la participación en el Comité de la 5S, de algún representante de los contratistas mas importantes involucrados en la actividad de la Organización. - Todas las actividades de la 5S están integradas a los Sistemas de Gestión y de Calidad de la Organización. Se realizan Auditorias Integradas, así como el manejo integrado de los Sistemas de Información SAC y SAP.

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