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ÍNDICE Capitulo I.............................................................................................................................. 2 Aspectos Generales ............................................................................................................ 2 1.1. Contabilidad Gerencial................................................................................................ 2 1.2. Contabilidad Financiera .............................................................................................. 2 1.3. Diferencias Entre La Contabilidad Gerencial Y Financiera ......................................... 3 1.4. Tipo De Gerencia De Alicorp ....................................................................................... 3 1.5. Liderazgo .................................................................................................................... 5 1.6. Las 5 Fuerzas Competitivas De Michael Porter .......................................................... 8 1.7. Las 5 Fuerzas De Alicorp S.A.A. ............................................................................... 14 Capitulo II........................................................................................................................... 17 Analisis Del Macroentorno Y Microentorno ........................................................................ 17 2.1.2.

Operaciones Productivas .................................... Error! Bookmark not defined.

2.1.3.

Consumo Masivo ................................................. Error! Bookmark not defined.

2.1. Macroentorno De Alicorp S.A.A. ............................................................................... 17 2.1.1.

Analisis Macroentorno (Pestel) .......................................................................... 17

2.1.2.

Analisis De Los Grupos De Intere (Stakeholders) ............................................. 18

2.2.

Micro Entorno De Alicorp S.A.A. ........................................................................ 19

Capitulo III.......................................................................................................................... 23 Costo Para La Toma De Decisiones .................................................................................. 23 3.1.

Punto De Equlibrio............................................................................................. 23

3.3.

Análisis Del Punto De Equilibrio ........................................................................ 23

3.3.1. Método De Unidades Producidas ......................................................................... 24 3.3.2.

Método De Unidades Monetarias ...................................................................... 25

3.3.3.

Método Algebraico ............................................................................................. 26

3.3.4.

Método Grafico – Umbral De Rentabilidad ........................................................ 27

3.3.5.

Ventajas Y Limitaciones En El Análisis De Punto De Equilibrio En Gráficos ..... 27

Capitulo IV ......................................................................................................................... 31 Analisi E Interpretacion De La Empresa: Diagnostico Empresarial ................................... 31 4.1. ¿Quiénes Somos? .................................................................................................... 31 4.1.1.

Misión ................................................................................................................ 31

4.1.4.

Principios ........................................................................................................... 33

4.1.5.

Adquisiciones .................................................................................................... 34

4.1.6.

Organizacion ..................................................................................................... 34

4.1.7.

Directorio Y Estructura Accionaria ..................................................................... 35

4.2.

Estados Financieros ................................................................................................ 36

4.3. Analisis Horizontal....................................................................................................... 40 4.3.1. Análisis Horizontal Del Estado De Situación Financiera ....................................... 40 4.3.2. Análisis Horizontal Estado De Resultados ........................................................... 54 4.4. Analisis Vertical ........................................................................................................... 58 4.4.1. Análisis Vertical Del Estado De Situación Financiera............................................ 58 4.4.2. Análisis Vertical Del Estado De Resultados .......................................................... 62 4.5. Ratios Financieros ...................................................................................................... 63 4.6. Costo Promedio De Capital (Wacc) ......................................................................... 65 4.7. Valor Economico Agregado (Eva) ............................................................................ 66 4.8. Matriz Foda ................................................................................................................. 66 4.9matriz Bcg O La Matriz De Crecimiento – Participación ............................................... 69 Conclusiones ..................................................................................................................... 72 Recomendaciones ............................................................................................................. 73 Bibliografia ......................................................................................................................... 74 Anexos ............................................................................................................................... 76

1

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES 1.1.

CONTABILIDAD GERENCIAL

El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denomina Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. La contabilidad gerencial se realiza para los accionistas internos, como el equipo gerencial. Se usa para las operaciones diarias del negocio. Esta información sería utilizada para determinar los precios de venta, los premios y aumentos para los empleados, y otras decisiones operativas generales. 1.2.

CONTABILIDAD FINANCIERA

Es un área de la contabilidad que tiene como objetivo preparar y elaborar información contable destinada a los usuarios externos. Dicha información está sujeta a una regulación externa a la empresa (del estado, de organizaciones profesionales, etc.). (Alcarria, p.16) Es un sistema de información que permite medir la evolución del patrimonio o riqueza y los resultados o rentas periódicas de la empresa, mediante el registro sistemático de las transacciones realizadas en su actividad económico-financiera, lo que conduce a la elaboración de la cuentas anuales, preparadas con arreglo a principios contables y normas de valoración uniformes, lo cual posibilita que sean interpretadas y comparadas por los agentes económicos interesados en conocer el funcionamiento de la empresa. (Mallo y Pulido, p.13) La contabilidad financiera se usa para generar informes y estadísticas para detallar la salud financiera a los intereses externos. Estas partes externas incluyen a accionistas, socios capitalistas y prestamistas hipotecarios. Les permite ver cómo va su inversión y puede ayudarles a decidir seguir siendo accionistas, invertir más en la compañía o quitar sus activos e invertir en otro lugar. 2

1.3.

DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANCIERA

CONTABILIDAD GERENCIAL 

Contabilidad Gerencial utiliza información no contable, económica y del entorno, tanto cuantitativa como cualitativa, para dotar de relevancia los datos que usa de la contabilidad financiera, involucra objetivos económicos y sociales.



La contabilidad gerencial se enfoca en el futuro de la organización.



La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes, como son: Elaborar, mejorar y evaluarlas políticas de la Empresa, conocer dentro de la Empresa las Áreas que son eficientes o ineficientes, planear y controlar las operaciones diarias, conocer los costos

CONTABILIDAD FINANCIERA 

La Contabilidad Financiera se usa para fines externos según modelos uniformes de SBS, SMV (ex CONASEV), SUNAT, Acreedores, Accionistas, Inversionistas, etc.



La Contabilidad Financiera proporciona información histórica de la Empresa que ayuda a la Contabilidad Gerencial para proyectarse al futuro. La Contabilidad gerencial está enfocada hacia el futuro con la finalidad de planificar beneficios para la Empresa.

1.4.

TIPO DE GERENCIA DE ALICORP

Se desarrolla el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles de la organización (Humano, físico, tecnológico, financiero), para que a través de los distintos procesos de: Planificación, Organización, Dirección y control se logren los objetivos trazados previamente. La Gestión en el Perú Buscan acompañar y brindar bienestar, ofreciendo los mejores productos en los momentos extraordinarios de tu vida: El sueño de Alicorp es llegar a todos los rincones para generar valor y bienestar a los consumidores y la sociedad. Por ello, si bien su base está en el Perú, producen además en otros 5 países de la región (Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Ecuador) y los productos están en más de 23 países. 3

También tienen otros negocios que responden a necesidades de exigentes clientes del sector acuicultura. Es el caso del Negocio de Nutrición Animal, dirigido a la industria acuícola. En resumen, lo que quieren hacer en el Perú, es acompañarte y ser parte de todos tus momentos. La estrategia de Alicorp, que se apalanca en sus tres pilares estratégicos: 

Lograr un crecimiento sostenido en los mercados donde compite,



Vivir una cultura de eficiencias y



Desarrollar el talento humano a través de la organización

En Alicorp cuenta con una gestión ética en la cual se busca la integridad de su actuar a través de criterios éticos y de responsabilidad profesional. Estos lineamientos éticos están inspirados en sus valores corporativos, y cuentan con una estructura de gobierno nutrida por una serie de canales de comunicación que permita asegurar el cumplimiento de la gestión ética se cumpla. Calidad en los productos: La salud y seguridad de los clientes y consumidores de Alicorp es una preocupación constante en los procesos productivos de la empresa. Por ello, se supervisa y vigila el cumplimiento de rigurosos estándares en cada etapa del circuito de los productos (investigación y desarrollo del concepto del producto, fabricación y producción, marketing y promoción, almacenaje, distribución, servicio a clientes y consumidores y la eliminación, reutilización o reciclaje de nuestros productos). Asimismo, monitorean constantemente las normativas internacionales a fin de anticipar tendencias y tomar medidas de manera preventiva. La calidad de los productos de Alicorp se funda en la sistematización de la gestión de calidad en las plantas. Las prácticas de calidad están basadas en las normas ISO 9001 y en el “Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (HACCP)” y normas internacionales de Buenas Prácticas de Manufactura. Seguridad y salud ocupacional La seguridad es una prioridad para Alicorp, por ello cuentan con el Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo, adecuado a la exigencia internacional OHSAS 18001:2007, lo cual facilitó la integración con otros sistemas de gestión de la organización, como Calidad y Medio Ambiente, habiendo obtenido la certificación en ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 como un Sistema de Gestión Integrado. Como resultados en la gestión de seguridad, podemos mencionar que al cierre del 2012 se ha registrado el menor valor en el índice de 4

frecuencia (de accidentes) de los últimos seis años, registrando un OSHA Incident Rate de 2.6 (accidentes totales en 200,000 horas-hombre), un valor por debajo de otras empresas mundiales en el sector alimentos. La continua identificación de peligros y evaluación de riesgos recaen sobre cada responsable del área de la organización, así como la implementación de medidas de control necesarias para prevenir cualquier tipo de pérdidas. Tienen conformado, de acuerdo a ley, un Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo con 12 miembros, que se reúne mensualmente para verificar el desempeño del sistema. El personal pasa por evaluaciones médicas como forma de verificar la eficacia del sistema. Cuentan con un tópico médico y paramédico las 24 horas del día, el cual cuenta con un servicio de ambulancia ante la necesidad de evacuar a un trabajador por emergencia. Todos los predios cuentan con Certificación en Defensa Civil que asegura el adecuado estado de las instalaciones. Asimismo, capacitan al personal y promueven su participación en los procesos del Sistema. 1.5.

LIDERAZGO

El liderazgo organizacional está absolutamente ligado a las cualidades y habilidades interpersonales de los protagonistas (de los líderes en cuestión) para acometer las labores profesionales que son de su responsabilidad bajo un prisma de motivación, construcción de equipo, la capacidad de influir (y no mandar), y que todos aprendan de todos en pro del proyecto y la empresa. Así, un buen líder organizacional, tomará como premisa cumplir con sus tareas y que el equipo a su cargo también lo haga, pero para ello tomará herramientas muy diferentes a las que venía utilizando un jefe de los de antes. Para eso, se han desarrollado diversos tipos de liderazgo organizacional que sustentan dichas acciones y son: A. Liderazgo natural Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que representa ese “rol” a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona, sino que se toman sus recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a su buen hacer y el día a día se convierten en los líderes naturales del equipo. Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más que aceptado. 5

B. Liderazgo autoritario – autocrático Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y decimos supuesto porque una figura así, a la cual no se le discute ninguna de sus decisiones simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del antiguo jefe autoritario que a un líder actual. En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos), y también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla sobre los empleados). C. Liderazgo carismático Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo carismático también es uno de los más reconocidos dentro de las organizaciones, y es que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones positivas dentro del grupo. Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y toda gira en torno a este líder lo que puede traer la contraindicación de que si el líder desaparece (porque se marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso hasta caer. D. Liderazgo participativo – democrático En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un tipo de relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar. Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo de referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de participar en igualdad de condiciones. La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos que favorece la consecución de los objetivos marcados y por ende, a la empresa. E. Liderazgo liberal - “laissez-faire” Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en francés. Y es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de todos los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno puede hacer y decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de proveer de recursos y herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo considera oportuno dado el perfil de colaboradores con los que cuenta (personas muy autónomas e independientes, 6

perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El problema de este tipo de liderazgo es que tiene que estar absolutamente convencido de que los miembros del equipo poseen dichas destrezas. F. Liderazgo transformacional – el más completo Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este esquema son los llamados “auténticos líderes”, ya que trabajan desde su auténtico poder de motivación e inspiración hacia el grupo… ¡Permanente! Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer. Son realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de responsabilidad en las organizaciones. G. Liderazgo burocrático Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima de lo que es más conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita para poder llegar a los objetivos marcados. La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez absoluta en el modelo de gestión. Está bien cuando se trata de decisiones económicas o empresas, por ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener cuidado con este liderazgo y sus consecuencias. H. Liderazgo “pro las personas” – orientado a ellos Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de ellas, dónde pueden llegar y hasta dónde pueden crecer en la compañía con lo que lleguen a aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los miembros de su equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente. I. Liderazgo orientado a la tarea Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer, sino que lo más importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay que ejecutar, y hacerla de la forma más rápida, económica y eficiente posible, conlleve ello o no, el crecimiento de las personas y del equipo en sí mismo. J. Liderazgo “de la curva” Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la “curva 7

de la felicidad”. Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la productividad es muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido a la felicidad que podemos encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona con una curva. De ahí, el nombre del liderazgo de la curva. Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo, al trabajo y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que trabajan por el éxito del equipo. 1.5.1. Liderazgo de ALICORP S.A.A. Alicorp tiene un liderazgo democrático, ya que el gerente general toma decisiones con la ayuda de sus empleados. Porque no buscan solo gente con títulos, posgrados y años de experiencia. Buscan un equipo de profesionales con experiencias heterogéneas, pero con un factor común: preparada para tomar decisiones y con ganas de participar en el proyecto de Alicorp. Es una buena medida ya que al ser una empresa que tiene llegada al consumidor, necesitan de gente que tenga capacidad de tomar decisiones acertadas, sobre lo que es beneficioso para los clientes y no cometer errores que a corto o largo plazo puedan afectar a la empresa. Entre las características de liderazgo empresarial de Alicorp tenemos: 

Los seguidores Alicorp son leales a la posición y lugar de quien resulte poseyendo un cargo en particular.



Capacidad de tomar medidas y dar energía hacia la realización de metas y objetivos.



Ofrecen productos de alta calidad, buenas prácticas de gobierno corporativo, y adecuada gestión del clima laboral



Desarrollan relaciones ganar-ganar con sus proveedores a través de sinergias y elevados estándares de calidad, creciendo de manera conjunta



Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden hacer que el ambiente de trabajo para los subordinados se torne difícil con el liderazgo formal.

1.6.

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

1.6.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por 8

explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos, aumentará

la

competencia

y

bajará

la

rentabilidad.

Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero también hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente son elementos de protección para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de producción, falta de información, saturación

del

mercado,

etc.

La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector. Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores: 

Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto, la pequeña producción no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector.



Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cómo manejar una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de calidad, etc.



Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.



Diferenciación del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos. Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseño de nuestro producto, servicio al cliente, presentación del producto, etc. Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y 9

tratar de que el cliente nos recuerde siempre. 

Acceso a canales de distribución: En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.



Identificación de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificación de marca es Coca Cola.



Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitución política todas las empresas deben de seguir según el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtención de licencias, registro de marcas, formalización de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.



Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que después no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.



Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.



Inversión necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversión en infraestructura, investigación, publicidad, comercialización, marketing, etc. En algunos sectores la inversión es tan alta que se les hace difícil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

1.6.2. Amenaza de posibles productos sustitutos Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores. 10

Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos: 

Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.



Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un límite de precios en el mercado.



Nivel percibido de diferenciación del producto: Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si éste es de mejor calidad o se diferencia del otro.



Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es más bajo que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio más bajo, pero si es lo contrario es muy difícil que tengan clientela.

1.6.3. Poder de negociación de los proveedores 

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociación que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras más proveedores existan menor es su capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.



Factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores:



Concentración de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.



Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.



Diferenciación de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.



Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.



Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

11



Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

1.6.4. Poder de negociación de los clientes 

Concentración de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen más calidad.



Volumen de compras: Mientras mayor sea el número se compras del cliente mayores serán las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.



Diferenciación: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es así el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.



Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más información sobre el producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el de la competencia.



Identificación de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.



Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho más en los precios.

1.6.5. Rivalidad entre competidores existentes De acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes. Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente. Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes: 

Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, también hay que evaluar la relación que existe entre las 12

empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijación de precios en el mercado, o como el caso de las compañías telefónicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijación de precios paralelos. 

Diversidad de competidores: Actualmente existen muchísimos competidores en la mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen otras necesidades por satisfacer.



Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que cada día se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya que también aparecen nuevos competidores.



Condiciones de costos: Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa está obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.



Diferenciación del producto: Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc. La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.



Costos de cambio: Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve más dura.



Grupos empresariales: Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos empresariales en el mercado.



Efectos de demostración: Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos convertimos en líderes es muchas más fácil competir en otros mercados.



Barreras de salida: La competencia se vuelve más dura aún cuando se quiere dejar la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque también hay otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de producción, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, también están las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carácter afectivo por el empresario y por último las restricciones gubernamentales o 13

contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc. • ¿Una sexta fuerza? En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno está muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente, sino que potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educación superior al igual que otras empresas privadas. 1.7.

Las 5 fuerzas de ALICORP S.A.A.

1.7.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores Existe una alta barrera de entrada debido al elevado nivel de inversión en capacidad instalada y generación de know how para obtener beneficios de economías de escala. Adicionalmente, es necesaria una gran inversión en marketing para lograr posicionamiento de marca y competir con Alicorp, ya que tiene una cartera de productos con marcas consolidadas en el mercado local y internacional. Es por ello que es muy difícil que una empresa compita con Alicorp como empresa multimarca de productos de consumo masivo debido al tamaño de la operación y de sus eficientes canales de distribución 1.7.2. Amenaza de posibles productos sustitutos Por un lado, Alicorp tiene un portafolio de productos diversificados con diferentes precios y calidades que satisfacen las necesidades de los consumidores de todos los NSE. Por otro lado, la constante investigación y desarrollo en la industria de consumo masivo trae como consecuencia mejores productos al mercado lo que ha reducir la lealtad de marca de los consumidores y los ciclos de vida del producto. En consecuencia, la amenaza de productos sustitutos se ha incrementado. 1.7.3. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores tienen un poder de negociación bajo, ya que Alicorp posee una posición ventajosa frente a cada uno de ellos, con los cuales puede negociar tarifas y condiciones de entrega o pago preferenciales. Cabe resaltar también que la mayoría de insumos que utiliza Alicorp tienen precios commodities como: el trigo, el azúcar, la soya, entre otros; estos insumos son comprados a pocos proveedores para los que la empresa representa un cliente importante. 14

1.7.4. Poder de negociación de los clientes Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de negociación lo que le permite a la empresa trasladar, el incremento de los costos de los sus insumos al consumidor final en muchos de sus productos. Por otro lado, los intermediarios como los canales modernos (supermercados y bodegas) tienen un mayor poder de negociación que los clientes finales debido al tamaño, al número de empresas en el mercado y su importancia como canal. El poder de negociación de los consumidores es bajo y dependerá del tipo de producto, siendo algunos más sensibles al precio que otros. Hay que tener en consideración que la mayoría de los productos de consumo masivo son elásticos por lo que un incremento de precio podría llevar a una disminución del consumo. Por ejemplo, en el caso de las galletas el mercado es compartido por varias empresas, que luchan por conseguir más consumidores y ante un aumento del precio el consumidor migra hacia otra marca probablemente de la competencia. 1.7.5. Rivalidad entre competidores existentes La principal competencia de ALICORP son empresas multinacionales y actores globales como P&G, Unilever, Nestlé. 

NESTLÉ: Compite en categorías de alimentos, galletas y golosinas a través de su línea D’Onofrio.



UNILEVER: Compite en categoría alimentos, productos como margarina (Dorina) y mayonesas (Hellman’s)

 1.8.

P&G: Compite principalmente en productos de limpieza como detergentes (Ace) ANALISIS DE LA EMPRESA

1.8.1. Generalidades La sociedad tiene por objeto social dedicarse a la industria, exportación, importación, distribución y comercialización de productos de consumo masivo, principalmente alimenticios y de limpieza, en sus más variadas formas, en especial los que corresponden a la industria oleaginosa, de jabones, detergentes, grasas industriales, café, productos cosméticos, de higiene y limpieza personal, y productos afines y derivados de los citados. Igualmente, a la industria y comercio del trigo y/o cualquier cereal, en sus más variadas formas de harinas, fideos, galletas y toda clase de productos y subproductos harineros. 15

RAZON SOCIAL ALICORP S.A.A. DIRECCION

Av. Argentina Nº 4793, Carmen de la Legua Reynoso - Callao

TELEFONO

315 0800

WEB

WWW.ALICORP.COM.PE

16

CAPITULO II ANALISIS DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO 2.1.

MACROENTORNO DE ALICORP S.A.A.

El macro entorno de una empresa es el término que se utiliza para englobar a todas aquellas variables externas que afectan a la actividad empresarial. Estas variables generalmente no solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus actividades, y engloban materias relativas a la población, cuestiones legales o tecnológicas. Es esencial realizar un buen análisis del macro entorno de una empresa, ya que conociendo en que situación desenvolvemos nuestra actividad podremos protegernos de aquellas cuestiones que nos puedan resultar dañinas, y aprovechar aquellas situaciones que nos permitan incrementar las ventas. 2.1.1. ANALISIS MACROENTORNO (PESTEL) 2.1.1.1.

Factor Político

2.1.1.2.

Factor económico

De acuerdo al diario El Comercio, el informe elaborado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) asegura que el principal gasto en los hogares peruanos va destinado al consumo de alimentos, superando así al sector vivienda. Esta información revela patrones de gasto del consumidor peruano, y debería ser aprovechado eficientemente por Alicorp.

2.1.1.3.

Factor cultural

De acuerdo al INEI, el consumo per cápita de fideos en el Perú es de 11 kilos al año. Evidentemente, esto es un hecho cultural y es parte de la gastronomía, ya que los peruanos, y las amas de casa peruanas en especial, lo adquieren cada semana, de acuerdo a una noticia publicada en el diario La República. De hecho, este es un insumo esencial para la preparación de espaguetis, sopas, y algunos platos típicos del Perú, como la sopa seca.

2.1.1.4.

Factor demográfico

De acuerdo al INEI para el 2021, el Perú tendría una población de 33 millones 149 mil habitantes, y la esperanza de vida aumentaría a 76 años de edad. Este incremento en la población y en la esperanza de vida es positivo para el Alicorp, debido a que se espera un incremento constante en el consumo de la población para los siguientes años. 17

2.1.1.5.

Factores geográficos

Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, pantas, animales y recursos naturales. En este factor afecta el clima, para el rubro de helados, la venta depende del calor y la presencia de brillo solar. 2.1.1.6.

Factor medio ambiental

Gracias a sus altos estándares en las operaciones, se rigen bajo parámetros internacionales para el cumplimiento de normas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional a través de un Sistema de Gestión Integrado (SGI). Gracias a este Sistema, han optimizado también los procesos de evaluación en la gestión de Medio Ambiente en base a la norma ISO 14000. 1. Implementación de áreas verdes 2. Gestión de residuos 3. Gestión de agua 4. Gestión de energía 5. Estación de gas natural 2.1.1.7.

Factor Tecnológico

2.1.2. ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERE (Stakeholders) Están comprometidos con una gestión responsable en los aspectos productivos, laborales, sociales y ambientales en las comunidades donde operan. Mantienen los más altos estándares de ética y transparencia en las relaciones con sus grupos de interés generando valor. Los stakeholders de Alicorp son: 

Gremios

A través de su personal calificado, brindan parte de su tiempo a la transparencia de conocimientos y desarrollo de iniciativas con diversos gremios, con lo cual se generan alianzas estratégicas para promover el desarrollo sostenible. Alicorp actualmente participa de los siguientes gremios: 1. Asociación Nacional de Anunciantes 18

2. Cámara de Comercio Americana del Perú 3. Cámara de Comercio de Lima 4. Sociedad Nacional de Industrias 5. Asociación Peruana de Recursos Humanos 

Accionistas

La relación con sus accionistas está basada en la transparencia y en el cumplimiento de los principios de buen gobierno corporativo. Cuenta con 936 accionistas comunes y 1598 accionistas de inversión.

•

Gobierno

Se beneficia por la obtención de impuestos, lo cual se utiliza para realizar proyectos, obras a la comunidad como: parques, carreteras, etc. Alicorp participa proactivamente en base a su experiencia para contribuir con las políticas públicas de nuestro país de origen.

•

Medios y líderes de opinión

Entre ellos tenemos a RPP Noticias, CPN Radio: educando en nutrición infantil, se brindaron útiles consejos de nutrición en temas más relevantes. A través de CNP Radio, se brindan recetas diarias, muy económicas y altamente nutritivas para los niños y de RPP Noticias lograron llegar cada semana a más de 6 millones de madres en el Perú. Todos los contenidos fueron abalados por el Ministerio de Salud del Perú.

2.2.

MICRO ENTORNO DE ALICORP S.A.A.

El micro entorno de la empresa consiste en aquellos elementos del sistema económico que la rodea que sí son, de algún modo, controlables por la misma. 2.2.1. Intermediarios Alicorp depende mucho de la responsabilidad e imagen de sus distribuidores tanto a nivel nacional como a nivel internacional. A nivel nacional cuenta con 27 distribuidores exclusivos, quienes se encuentran a lo largo de todo el país. 2.2.2. Clientes Para Alicorp sus clientes son aliados estratégicos del negocio y están conformados por 19

todos sus distribuidores exclusivos, mayoristas, minoristas y cadenas de panaderías. Su principal responsabilidad es que sus productos permitan elevar la satisfacción y seguridad de sus consumidores a través de productos hechos con los más altos estándares de calidad. Cuenta con el programa de fidelización “Aliados” dirigido a sus clientes más importantes del canal mayorista. Con él, busca generar un lazo entre la empresa y el cliente que traspase los límites comerciales a través de beneficios económicos, emocionales, promocionales y estructurales. Para Alicorp es importante mantener la comunicación con sus clientes y consumidores, por ello cuenta con un procedimiento de atención de reclamos, sugerencias y atenciones inmediatas a través de nuestro Call Center. Entre los clientes de Alicorp se encuentra el mercado de consumo masivo, entre los cuales se encuentran Ecuador, Argentina, Colombia, Bolivia, Haití, Chile y el mercado peruano. Los clientes de los mercados de consumo de productos industriales son Canadá, EE.UU, Bolivia, y Ecuador. Finalmente, también existe el mercado de nutrición animal que lo constituyen Colombia Ecuador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, y China. 2.2.3. Proveedores Sus proveedores son una pieza fundamental en la cadena de los negocios, por ello están enfocados a promover buenas prácticas y generar mayores canales de comunicación. Como los principales proveedores de Alicorp tenemos a los agricultores de la provincia de Contumazá (Cajamarca) trigo durum, además de trigos harineros, como, harina gavilán y centenario. Sistema de homologación: para los proveedores de servicios, brindamos capacitación a aquellos que ingresan al interior de nuestras plantas, en temas relacionados con seguridad industrial. Portal B2B: A través de la página Web de Alicorp, nuestros proveedores disponen del Portal Business to Business (B2B), en el cual pueden ingresar y ver el estado de sus facturas, permitiéndoles ahorrar tiempo en traslado y llamadas telefónicas. Dentro de esta misma plataforma contamos con el Cotiweb, opción a través de la cual los proveedores de servicio pueden ofertar y competir de manera transparente. 20

2.2.4. Competidores En la actualidad, Alicorp compite con compañías regionales e internacionales, como Procter & Gamble, Unilever, Mondelez, Nestlé, Carozzi, entre otras. Y en lo que compete a productos de consumo masivo ha demostrado ser líder, posicionándose como la empresa con mayor impacto en sus ventas frente a sus competidores.

2.2.5. Productos Alicorp divide sus líneas de negocio en tres: a) Consumo Masivo: Detergentes, jabones de lavar, aceites domésticos, pastas, galletas, salsas refrescos, etc. b) Productos Industriales: Productos para panificación: margarinas industriales y productos para pastelería, harinas industriales, mantecas industriales, premezclas para panificación. Productos para food service: aceites y salsas elaboradas para restaurantes y tiendas de comida rápida. Productos para la industria: harinas y mantecas para la industria galletera, derivados grasos y aceites industriales.

21

c) Nutrición Animal: Alimentos para la producción animal en la acuicultura (camarón y peces).

22

CAPITULO III COSTO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.1.

PUNTO DE EQULIBRIO

En ocasiones recibe el nombre de análisis de sistema de costo - volumen - utilidades, es muy importante para la Empresa, ya que le permite determinar el nivel de operaciones que debe mantener para cubrir todos los costos operacionales, además permite evaluar la productividad asociada a diversos niveles de ventas. Concepto Para comprender el análisis de equilibrio es necesario diferenciar los costos de operación. Para cualquier empresa el costo de los bienes vendidos y sus gastos de operación contiene componentes fijos y variables.

3.2.

COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES Costos fijos:

I.

Estos son una función del tiempo y no de las ventas. Requieren del pago de cierta cantidad monetaria cada período contable. II.

Costos variables: Estos varían en relación directa con las ventas y son una función del volumen y no del tiempo.

III.

Costos semivariables: Estos costos comparten las características de los costos fijos y variables.

Utilizando el sistema de clasificación anterior puede decirse que el punto de equilibrio operativo de una empresa puede determinarse ya sea algebraica o gráficamente.

3.3.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos y CV los costos variables, entonces: Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio (o "punto crítico") tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas. 23

24

S/.

1,258,416.00

COSTO FIJO

VENTAS

1,387,645.16

8,288,702.00

0.40 0.22

CONCEPTO UNIDADES A VENDER PARTICIPACION % VALOR DE VENTA UNIT COSTO VARIABLE UNIT COSTO FIJO MARGEN DE CONTRIBUCION MC PONDERADO PUNTO EQUIL GENERAL PUNTO DE EQUIL PRODUCTO 486,804.99

0.30 0.06

PRODUCTO 2 2,010,010 19.4% 0.80 0.50

526,953.86

0.30 0.06

PRODUCTO 3 435,157 21% 4.00 3.70

PRODUCTO 4 3,611 4.3% 98.70 95.00 1,258,416.00 3.70 0.16 2,509,304.09 107,900.08

NICOVITA CLASIC

DETERGENTE MARSELLA

GALLETA TENTACION

JABON BOLIVAR

PRODUCTO 1 2,083,478 55.3% 2.20 1.80

ACUICULTURA

ECONOMICO

ESTÁNDAR

PREMIUM

ALICORP S.A.A. PUNTO DE EQUILIBRIO - PERIODO 2018

0.50

GLOBAL 4,532,256 100% 26.43 25.25 1,258,416.00

3.3.1. Método de unidades producidas Se refiere a las unidades, empleando para este análisis los costos variables, así como el Punto de Equilibrio obtenido en valores y las unidades totales producidas, empleando la siguiente formula:

Entonces al aplicar la misma para cada uno de los productos tomados como muestra, y de igual forma para un resultado global tenemos que son necesarias estas cantidades de unidades para llegar a un Punto de Equilibrio en donde la empresa no gane ni pierda.

UNIDADES

JABON BOLIVAR

1387645

GALLETA TENTACION

486805

DETERGENTE MARSELLA

526954

NICOVITA CLASIC

107900

UNIDADES

2509304

UNIDADES MONETARIAS

3.3.2. Método de unidades monetarias JABON BOLIVAR 1.2166 La medición del punto de equilibrio en términos monetarios se utiliza generalmente cuando

la empresa tiene diversos productos aGALLETA precios diferentes, puede calcularse en términos TENTACION 0.1552 monetarios al emplear un enfoque de MC, definiéndolo como el porcentaje de cada unidad DETERGENTE 0.84 monetaria de ventas que resulta luego de pagarMARSELLA los costos de operaciones variables y puede definirse de la siguiente forma:

NICOVITA CLASIC

4.2441

SOLES/UNID

6.4559

EN SOLES

S/.16,199,816.26

25

UNIDADES

JABON BOLIVAR

1387645

GALLETA TENTACION

486805

DETERGENTE MARSELLA

526954

Así mismo al aplicar la misma para cada uno CLASIC de los productos 107900 tomados como muestra, y NICOVITA de igual forma para un resultado global tenemos que son los precios establecidos para UNIDADES

2509304

JABON BOLIVAR

1.2166

GALLETA TENTACION

0.1552

DETERGENTE MARSELLA

0.84

NICOVITA CLASIC

4.2441

SOLES/UNID

6.4559

llegar a un Punto de Equilibrio en donde la empresa no gane ni pierda. UNIDADES MONETARIAS

EN SOLES

S/.16,199,816.26

3.3.3. Método algebraico Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de producción, administración, de ventas y financieros. Actualmente, estos últimos son muy significativos ante el alza en las tasas de interés. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales en es igual a los costos fijos totales; no hay utilidad ni pérdida.

Entonces aplicamos la formula mostrada y tenemos en términos globales que: P= 6.4559 SOLES; Q= 2’509,304 UNID; CF= 1’258,416.00 SOLES; CVu= 25.25 SOLES 26

UT = IT – CT IT = CT P X Q = CVu X Q + CF 6.4559 X 2’509,304 = (25.25 X 2’509,304) + 1’258,416.00 16’199,816.26 = 16’199,816.26

3.3.4. Método grafico – umbral de rentabilidad Muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas. Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los CV con la de los CF se obtiene la de los CT, y el punto donde esta última se interseca con la recta de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como dismiBnución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y del lado derecho es utilidad. 3.3.5. Ventajas y limitaciones en el análisis de punto de equilibrio en gráficos Ventajas 

Los gráficos son fáciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente se puede llegar a perder un millón de unidades.



Es posible percibir con facilidad el número de productos que se necesita vender para no generar pérdidas.



Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.



Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos comparativos para distintas situaciones.



La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.

Limitaciones 

Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la varíación en el nivel de producción.



No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables. 27



Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sería lo ideal mirado desde el punto de vista del productor).



Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de producción, dadas las diferentes necesidades de las empresas.

PUNTO DE EQUILIBRIO POR PRODUCTO

JABON BOLIVAR 14000000

12000000

10000000

8000000

6000000

4000000

2000000

0 0

1000000 INGRESO TOTAL

2000000 COSTOS FIJOS

3000000

4000000

COSTO VARIABLE TOTAL

5000000

6000000

COSTO TOTAL

28

GALLETA TENTACION 6000000

5000000

4000000

3000000

2000000

1000000

0 0

1000000 INGRESO TOTAL

2000000

3000000

4000000

COSTOS FIJOS

5000000

6000000

COSTO VARIABLE TOTAL

7000000

8000000

COSTO TOTAL

DETERGENTE MARSELLA 40000000 35000000 30000000 25000000 20000000 15000000

10000000 5000000 0 0

1000000 INGRESO TOTAL

2000000

3000000

4000000

COSTOS FIJOS

5000000

6000000

7000000

COSTO VARIABLE TOTAL

8000000

9000000

COSTO TOTAL

29

NICOVITA 70000000

60000000

50000000

40000000

30000000

20000000

10000000

0 0

100000

200000

INGRESO TOTAL

300000

COSTOS FIJOS

400000

500000

COSTO VARIABLE TOTAL

600000

700000

COSTO TOTAL

PUNTO DE QUILIBRIO GLOBAL

METODO GRAFICO ALICORP S.A.A. 35000000 30000000 25000000 20000000 15000000 10000000

5000000 0 0

1000000

INGRESO TOTAL

2000000 COSTOS FIJOS

3000000

4000000

COSTO VARIABLE TOTAL

5000000

6000000

COSTO TOTAL

30

CAPITULO IV ANALISI E INTERPRETACION DE LA EMPRESA: DIAGNOSTICO EMPRESARIAL 4.1.

¿QUIÉNES SOMOS?

Alicorp es una empresa peruana que se dedica a la elaboración de productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal. Por otro lado, en todos sus procesos de producción, Alicorp cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad. Por lo que en los últimos años la empresa ha elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diversas categorías. Esta empresa tiene áreas organizadas en sistemas individuales que trabajan en conjunto para lograr un objetivo en común, el cual es maximizar la riqueza de los accionistas. Entre estos sistemas se tiene el área de marketing, recursos humanos, finanzas, consumo masivo nacional e internacional, negocios y producción, etc. En síntesis, esta empresa cumple con la teoría de sistemas ya que, cada parte de la organización forma un todo organizado. Alicorp es una empresa posicionada en la mente de los consumidores como una empresa líder y de prestigio. La competencia de Alicorp es muy dura, para todas las unidades estratégicas de la compañía. Pero esta empresa se diferencia de las otras al poseer gran cantidad de productos Primor, Bolívar, Alacena, Don Vittorio, Negrita, Sayon, Lavaggi, Manty y Blanca flor. Alicorp (2013) realiza sus ventas principalmente en el mercado nacional pero también exporta sus productos a los siguientes países: Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Curazao, España, Estados Unidos, Guatemala, Haití, Honduras, Japón, Nicaragua, Países Bajos, Pakistán, Panamá, Paraguay, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. La composición de los ingresos de Alicorp otorga un 60.5% a Perú, 12.6% a Ecuador, 9% a Chile, 8.6% a Argentina, 6.5% a Brasil y 2.8% a otros. 4.1.1. Misión Transformamos mercados a través de nuestras marcas líderes, generando experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. 31

Buscamos innovar constantemente para generar valor y bienestar en la sociedad 4.1.2. Visión: Ser líderes en los mercados en los que cometimos. 4.1.3. Reconocimientos 

Certificación BASC Y OHSAS

La certificación BASC (Business Alliance for Secure Commerce) permite a Alicorp contar con un procedimiento estándar de exportación aplicado a las operaciones con diferentes medidas de seguridad (los indicadores BASC) a fin de prevenir la infiltración de sustancias ilícitas en las operaciones. Asimismo, cuentan con la certificación OHSAS 18001 se convierte en una herramienta fundamental de apoyo a la gestión ambiental ya que busca, a través del Sistema de Seguridad, reducir el riesgo de accidentes con consecuencia ambiental. 

Estándares internacionales

Los sistemas de gestión y prácticas de negocio se rigen a los más altos estándares internacionales, es por ello que se viene implementando un Sistema de Gestión de la Seguridad Industrial (SGSI), con el objetivo de que la cultura de la compañía respire los fundamentos del “Trabajo Seguro", eliminado los potenciales riesgos en las instalaciones y equipos, disminuyendo los índices de accidentes y evitando las enfermedades profesionales 

Certificación Kosher

Alicorp cuenta con esta certificación para su Planta de Aceites, la palabra Kosher significa “apto o apropiado” y proviene del idioma hebreo, refiriéndose a las leyes dietéticas judías. Haber obtenido este sello de calidad nos abrirá las puertas a mercados internacionales, ya que hoy en día la Comunidad Judía es la más grande en el mundo y se encuentra fuertemente arraigada en Estados Unidos y Europa. 

Otros reconocimientos a) Durante el 4T18, Alicorp fue reconocida por Merco Perú con el 5to lugar en el ranking “Empresas” y 1er lugar en el sector Alimentos. Así mismo, Alfredo Pérez Gubbins fue incluido en el Top 10 de “Líderes”. 32

b) La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas le otorgó a Alicorp el premio de Creatividad Empresarial 2018 en la categoría de Productos Alimenticios y Nutricionales, como resultado del exitoso lanzamiento de Atún Primor. c) En diciembre, Laboratoria reconoció a Alicorp como una empresa que “Transforma y Va con Todo”, gracias a contribuir con la capacitación de más de 225 colaboradores a través de más de 3000 horas de talleres, explorando teoría y aplicación de diversos conceptos digitales. 4.1.4. Principios a) Orientación al Mercado Nuestros clientes y el mercado son la fuerza que guía todo lo que hacemos. Buscamos satisfacer sus necesidades e impresionarlos, haciéndoles fácil el trabajar con nosotros, entregándoles los productos y servicios que desean y desarrollando una excelente relación con nuestros proveedores. b) Compromiso con la Calidad Somos una organización que cree que el éxito se alcanza trabajando con responsabilidad por la tarea bien hecha y con un profundo compromiso por mejorar constantemente la calidad y el valor de los bienes y servicios que producimos. c) Trabajo con Eficiencia Operamos con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la efectividad y la eficiencia, eliminando errores, reprocesos y pérdidas de tiempo. Pensamos y actuamos con impaciencia constructiva y con sentido de urgencia d) Desarrollo del Recurso Humano Promovemos un ambiente de trabajo desafiante y productivo. Reconocemos logros y estimulamos la participación y el trabajo en equipo. Fomentamos la capacitación y el desarrollo del recurso humano y alentamos a la gente a trabajar con alegría. e) Compromiso con la Comunidad y la Ética

33

Trabajamos por la salud y la naturaleza. Mantenemos un alto estándar de integridad y conducta ética y un buen comportamiento como ciudadanos de las comunidades donde operamos. Queremos ser un activo de la comunidad. f) Compromiso con Nuestros Accionistas Estamos orientados a los resultados. Medimos nuestro éxito en la satisfacción de nuestros clientes y en el valor que les retribuimos a nuestros accionistas.

4.1.5. Adquisiciones 

2014 - Global Alimentos (Perú)



2013 - Pastificio Santa Amália (Brasil)



2013 - Industrias Teal (Perú)



2012 - Incalsa (Perú)



2012 - Ucisa (Perú)



2012 - Salmofood (Chile)



2011 - Italo Manera y Pastas Especiales (Argentina)



2010 - Sanford (Argentina)



2008 - The Value Brand Company (Argentina)

4.1.6. Organizacion Alicorp ha desarrollado una estructura organizacional basada en la asignación transparente de funciones y responsabilidades para cada una de las áreas, con el propósito de lograr un alto desempeño.

34

4.1.7. Directorio y estructura accionaria El directorio está compuesto por las siguientes personas:

Alicorp S.A.A. es una Sociedad Anónima Abierta que cuenta al 31 de diciembre de 2018 con 1,496 accionistas comunes. Los accionistas que son titulares al 31 de diciembre de 2018 de más del 5% del capital suscrito y pagado de la sociedad son los siguientes:

35

4.2.

ESTADOS FINANCIEROS

36

37

38

b

39

4.3. ANALISIS HORIZONTAL 4.3.1. Análisis Horizontal Del Estado De Situación Financiera ALICORP S.A.A BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017 Y 2018 ANÁLISIS HORIZONTAL

ANÁLISIS HORIZONTAL

2017 - 2016 Activos Corrientes

2016 155,058 10,716 518,231 139,039 8017 2,781 374,300 17,316

2017

2018

Absoluta 621,150

2017 - 2018 Relativa

Absoluta -121,200

776,208 655,008 Efectivo y Equivalentes al Efectivo 400.59% 165,699 20,366 154,983 -145,333 Otros Activos Financieros 1446.28% 533,018 520,410 14,787 -12,608 Cuentas por Cobrar Comerciales 2.85% 141,665 300,277 2,626 158,612 Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 1.89% 9199 6,473 1,182 -2,726 Otras Cuentas por Cobrar 14.74% 22,242 17,599 19,461 -4,643 Anticipos 699.78% 495,369 502,503 121,069 7,134 Inventarios 32.35% 21,044 9,054 3,728 -11,990 Otros Activos no Financieros 21.53% 1,225,458 2,164,444 938,986para la Venta o76.62% -132,754 Total Activos Corrientes Distintos de los Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición2,031,690 Clasificados como Mantenidos para Distribuir a los Propietarios 35,248Clasificados como 9,085 9,357 -26,163 272 Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para Distribuir a los-74.23% Propietarios Total Activos Corrientes

Relativa -15.61% -87.71% -2.37% 111.96% -29.63% -20.87% 1.44% -56.98% -6.13% 2.99%

1,260,706

2,173,529

2,041,047

912,823

72.41%

-132,482

-6.10%

Activos No Corrientes 14,586 Otros Activos Financieros 2,387,302 Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas 165,759 Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 3,127 Otras Cuentas por Cobrar 1,128,195 Propiedades, Planta y Equipo 117,246 Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 154,739 Plusvalía 3,970,954 Total Activos No Corrientes

11,801 2,461,542 134,551 1,883 1,098,119 127,624 154,739 3,990,259

15,568 3,548,121 120,694 1,416 1,103,686 153,724 154,739 5,097,948

-2,785 74,240 -31,208 -1,244 -30,076 10,378 0 19,305

-19.09%

31.92%

0.49%

3,767 1,086,579 -13,857 -467 5,567 26,100 0 1,107,689

TOTAL DE ACTIVOS

5,231,660

6,163,788

7,138,995

932,128

17.82%

975,207

15.82%

Pasivos y Patrimonio Pasivos Corrientes Otros Pasivos Financieros Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Pagar Provisión por Beneficios a los Empleados Otras Provisiones Pasivos por Impuestos a las Ganancias Total Pasivos Corrientes

148,946 971,072 12,816 69,172 72,526 12,304 13,489 1,300,325

881,388 1,159,735 3,892 82,009 90,247 21,646 34,442 2,273,359

634,689 1,352,192 86,051 54423 91,959 37,686 0 2,257,000

732,442 188,663 -8,924 12,837 17,721 9,342 20,953 973,034

491.75%

-246,699 192,457 82,159 -27,586 1,712 16,040 -34,442 -16,359

-27.99%

Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros Provisión por Beneficios a los Empleados Pasivos por Impuestos Diferidos Total Pasivos No Corrientes

1,287,621 2,277 74,133 1,364,031

939,588 3,722 62,091 1,005,401

1,589,767 0 64,038 1,653,805

-348,033 1,445 -12,042 -358,630

-27.03%

-26.29%

650,179 -3,722 1,947 648,404

Total Pasivos

2,664,356

3,278,760

3,910,805

614,404

23.06%

632,045

19.28%

Patrimonio Capital Emitido Acciones de Inversión Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio

847,192 7,388 169,438 1,305,034 227,043

847,192 7,388 170,227 1,644,382 215,839

847,192 7,388 168,329 1,894,311 310,970

0 0 789 339,348 -11,204

0.00%

0.00%

-4.93%

0 0 -1,898 249,929 95,131

Total Patrimonio

2,556,095

2,885,028

3,228,190

328,933

12.87%

343,162

11.89%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

5,220,451

6,163,788

7,138,995

943,337

18.07%

975,207

15.82%

3.11% -18.83% -39.78% -2.67% 8.85% 0.00%

19.43% -69.63% 18.56% 24.43% 75.93% 155.33% 74.83%

63.46% -16.24%

0.00% 0.47% 26.00%

44.14% -10.30% -24.80% 0.51% 20.45% 0.00% 27.76%

16.59% 2110.97% -33.64% 1.90% 74.10% -100.00% -0.72% 69.20% -100.00% 3.14% 64.49%

0.00% -1.11% 15.20% 44.07%

40

El capital de trabajo a diciembre de 2017 disminuyó en 116.3% de S/ (99,830) a diciembre de 2017 a S/(215,956) a diciembre de 2018 debido principalmente a una disminución en el efectivo y equivalentes al efectivo por S/121,200. El patrimonio aumentó en S/343,162 (11.9%), de S/2, 885,028 al 31 de diciembre de 2017 a S/3, 228,190 al 31 de diciembre de 2018. Esta variación se debe principalmente a la utilidad neta del año, la cual fue de S/ 455,028, compensada con la distribución de dividendos por S/205,099. Alicorp generó un flujo de efectivo operativo de S/650,598, mayor al generado en el año 2017 que fue de S/498,183; debido principalmente a menor pago a proveedores compensado con mayores pagos de impuestos a las ganancias y beneficios a los empleados. La posición de efectivo de la Compañía cerró en S/655,008 a diciembre de 2018. Al finalizar el año 2018 el activo corriente de la Empresa ALICORP S.A.A cayó en 6.10% ó S/. 132482 respecto al año 2017; mientras que el pasivo corriente cayó en 0.72% ó S/. 16359. 1. Efectivo y equivalente de efectivo A continuación se presenta la composición del rubro: 2018

2017

S/(000)

S/(000)

Caja y cuentas corrientes (b)

474,192

572,970

Depósitos a plazo (c)

180,816

203,238

__________ Total

655,008 __________

__________ 776,208 __________

La Compañía mantiene cuentas corrientes en bancos locales y del exterior, en moneda nacional, dólares estadounidenses y euros, no generan intereses y son de libre disponibilidad. Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, la Compañía mantiene depósitos a plazo en entidades financieras locales, con menos de tres meses de vencimiento desde su fecha de constitución, en soles y dólares estadounidenses y generan intereses a tasas de mercado. 41

2. Otros activos financieros Al 31 de diciembre de 2017, la Compañía mantuvo inversiones en depósitos a plazo por S/160, 000,000 en entidades financieras locales, con más de tres meses de vencimiento desde su fecha de constitución, en moneda nacional y generaron intereses a tasas de mercado. 3. Cuentas por cobrar comerciales, neto A continuación se presenta la composición del rubro:

Facturas por cobrar Facturas por cobrar a partes relacionadas Letras por cobrar

2018

2017

S/(000)

S/(000)

472,227

520,483

77,741 15,082 __________

Estimación por deterioro de cuentas por cobrar (d)

11,834 __________

565,050

576,706

(44,640)

(43,688)

__________ Total

44,389

520,410 __________

_________ 533,018 __________

Las facturas por cobrar son de vencimiento corriente y no devengan intereses. Las letras por cobrar no generan intereses y tienen vencimiento entre 30 y 360 días al 31 de diciembre de 2018 y entre 7 y 270 días al 31 de diciembre de 2017. Las transacciones de cuentas por cobrar comerciales tienen líneas de garantías con hipotecas, prendas y cartas fianza hasta por US$90,888,000 al 31 de diciembre de 2018 (US$82,028,000 al 31 de diciembre de 2017). La Compañía evalúa los límites de crédito de sus nuevos clientes a través de un análisis interno de su experiencia crediticia y asigna límites de crédito por cliente. Estos límites de crédito son revisados periódicamente. La antigüedad de las cuentas por cobrar comerciales y los importes provisionados son como 42

sigue:

4. Fondo de garantía para operaciones con derivados

Los fondos de garantía corresponden al efectivo transferido a la cuenta de Newedge USA, LLC, el “broker” internacional a través del cual la Compañía realiza sus transacciones con opciones y futuros sobre “commodities”. El saldo de esta cuenta al 31 de diciembre de 2018 está compuesto por aproximadamente S/174,000 (S/165,000 al 31 de diciembre de 2017) que se usa para realizar las operaciones diarias. Newedge USA, LLC es una subsidiaria de Société Géneralé. 5. Otras cuentas por cobrar, neto La Gerencia de la Compañía considera que las otras cuentas por cobrar serán recuperadas en el corto plazo, a excepción de la parte no corriente de las cuentas por cobrar al personal y los depósitos en garantía que serán recuperados en el largo plazo.

Al 31 de diciembre de 2018, los anticipos a proveedores corresponden principalmente a pagos efectuados a un proveedor del exterior por aproximadamente S/8,668,000 para la compra de equipos diversos y a partes relacionadas por S/3,631,000 por servicios relacionados a importaciones, ver nota 32(b). 43

Al 31 de diciembre de 2017, el saldo de anticipos a proveedores incluía S/13,237,000 correspondiente a pagos efectuados a partes relacionadas para la compra de materia prima y S/5,681,000 otorgado a un proveedor del exterior por la compra de equipos diversos, ver nota 32(b). 6. Inventarios, neto A continuación se presenta la composición del rubro:

El movimiento de la estimación por desvalorización de inventarios durante los años 2018 y de 2017 fue como sigue:

Saldo inicial

2018

2017

S/(000)

S/(000)

3,486

2,501

Estimación por desvalorización de inventarios, nota 24(a) 1,048

2,554

Recupero y utilización de provisión, nota 24(a) Castigos

(1,165)

(142)

(1,687)

(1,427)

__________ Saldo final

1,682 __________

_______ 3,486 __________ 44

La estimación por desvalorización de inventarios incluida en los ejercicios 2018 y 2017 corresponde a productos terminados, envases y otros. En opinión de la Gerencia, la estimación por desvalorización de inventarios cubre adecuadamente el riesgo de desvalorización de inventarios al 31 de diciembre de 2018 y de 2017. 7. Otros activos no financieros A continuación se presenta la composición del rubro:

2018

2017

S/(000)

S/(000)

Publicidad pagada por adelantado

3,097

9,077

Seguros pagados por adelantado

1,408

7,141

Adelanto de remuneraciones

1,372

1,160

996

590

Licencias Impuestos municipales Otros

2,181 _________

Total

9,054 _________

1,500 1,576 _________

21,044 _________

8. Activo clasificado como mantenidos para la venta, neto (a)

El activo disponible para la venta corresponde a un predio que se encuentra en desuso y cuyo valor en libros al 31 de diciembre de 2018 asciende a S/9, 357,000 (S/9,085,000 al 31 de diciembre de 2017).

(b)

Durante el ejercicio 2017, se transfirieron activos al rubro “Propiedades, planta y equipo, neto” por un costo neto de S/24, 724,000 que correspondían a tres predios y una desmotadora de la Compañía.

(c)

En el ejercicio 2017, correspondía principalmente a la venta de una línea de producción de fideos por un costo neto de S/1, 344,000.

9. Inversiones contabilizadas aplicando el método de participación 45

A continuación se presenta la composición del rubro:

Con fecha 07 de marzo de 2018, la Compañía y sus subsidiarias Alicorp Inversiones S.A. y Alicorp Holdco España S.L., adquirieron una subsidiaria denominada Holdco Bolivia Inversiones S.A., la cual tiene como actividad principal realizar inversiones. Con fecha 17 de mayo de 2018, la Compañía a través de sus subsidiarias Holdco Bolivia Inversiones S.A., Alicorp Holdco España S.L. y Alicorp Inversiones S.A., adquirió el 100 por ciento de las acciones de las subsidiarias Industrias de Aceite S.A. y Global Cassini S.L. Con fecha 23 de julio de 2018, la Compañía y sus subsidiarias Alicorp Inversiones S.A. y Alicorp Holdco España S.L., adquirieron una subsidiaria denominada Alicorp Group Inversiones Bolivia S.A., la cual tiene como actividad principal realizar administración de sociedades y prestación de servicios corporativos a las sociedades ubicadas en Bolivia.

Con fecha 17 de octubre de 2017, la subsidiaria Cernical Group S.A. cambió su domicilio fiscal de Panamá a Perú. Con fecha 30 de noviembre de 2018, se aprobó la reducción de capital de la subsidiaria Consorcio Distribuidor Iquitos S.A. en S/26,513,000, de tal forma que el capital social ascienda a S/24,994,000. Con fecha 13 de octubre de 2017, 46

se celebró el contrato de transferencia de acciones por el cual la Compañía transfirió la propiedad de las acciones de su subsidiaria Consorcio Distribuidor Iquitos S.A. a su subsidiaria Alicorp Inversiones S.A. Asimismo, de acuerdo con la Junta General de Accionistas de Consorcio Distribuidor Iquitos S.A. de fecha 21 de diciembre de 2017, se aprobó la capitalización de las cuentas por pagar a la Compañía por S/21,310,000 equivalente a 21,310,000 acciones al valor nominal de S/ 1.00 cada una.

Con fecha 1 de enero de 2018, Alicorp Argentina S.C.A. absorbió mediante fusión simple el patrimonio neto de las sociedades Alicorp San Juan S.A. e Ítalo Manera S.A. las cuales quedaron disueltas sin liquidarse. Durante el año 2018, la Compañía registró ingresos resultantes de la aplicación del valor patrimonial en subsidiarias y asociada por S/177,886,000 (S/154,894,000 en el año 2017). Con fecha 18 de julio de 2018, la Compañía y su subsidiaria Alicorp Inversiones S.A., constituyeron una nueva sociedad denominada Nicovita México S.A., la cual tendrá como actividad principal la comercialización de productos de acuicultura. A la fecha, esta subsidiaria no ha realizado operaciones comerciales.

Durante el año 2018, la Compañía recibió dividendos de sus subsidiarias Alicorp Ecuador S. A. por S/4,486,000 y Cernical Group S.A. por S/16,350,000, (S/61,359,000 de Vitapro S.A., S/1,915,000 de Alicorp Ecuador S.A. y S/32,786,000 de Alicorp Inversiones S.A. en el 2017). Con fecha 30 de abril de 2018, las Juntas Generales de Accionistas de Panificadora Bimbo del Perú S.A. (en adelante “Bimbo”) y de Bimar S.A. aprobaron el proceso de fusión por absorción, en virtud del cual Bimbo absorbió a Bimar S.A. Como consecuencia de dicha fusión, las participaciones que la Compañía mantenía en Bimar S.A. se transfirieron hacia el capital de Bimbo.

10. Propiedades, planta y equipo, neto

47

Durante el 2018, la Compañía transfirió activos del rubro “Propiedad planta y equipo, neto” al rubro “Activos intangibles, neto” por un valor neto de S/813,000, ver nota 13(d). Asimismo, durante el 2017 la Compañía transfirió propiedad, planta y equipo por un valor neto de S/2, 889,000 al rubro “Activos intangibles, neto” y recibió activos por un valor de S/24, 724,000 del rubro “Activos clasificados como mantenidos para la venta”.

La Gerencia considera que no hay situaciones que puedan afectar las proyecciones de los resultados esperados en los años remanentes de vida útil de los activos fijos y, en su opinión, al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, no se tienen indicios de deterioro de propiedades, planta y equipo ni es necesario constituir una provisión por deterioro adicionales a las que se tiene registradas a dichas fechas.

Las principales adiciones del año 2018 corresponden a la adquisición de robots y equipos diversos para la planta COPSA (en las categorías salsas y margarinas), equipos y muebles para las nuevas sedes administrativas en Perú y la automatización de diversas líneas de producción. Las principales adiciones del año 2017 correspondían a la adquisición de envasadora para la planta Galletera Callao y equipos para la adecuación de la planta de desodorización.

En el año 2018, el valor neto en libros de las bajas y ventas fue de aproximadamente 48

S/346,000. En el año 2017, las bajas y ventas estuvieron relacionadas principalmente a faltantes y activos obsoletos identificados como resultado del inventario físico realizado por la Compañía durante el ejercicio y bajas por venta por un valor neto en libros de aproximadamente S/14, 384,000 (de los cuales el costo de S/209,076,000 se encontraba totalmente depreciado en periodos anteriores), y S/87,000, respectivamente.

La Compañía mantiene seguros vigentes sobre sus principales activos, de conformidad con las políticas establecidas por la Gerencia. En opinión de la Gerencia, sus políticas de seguros son consistentes con la práctica internacional de la industria. 11. Activos intangibles, neto

Al 31 de diciembre de 2018 y 2017, las transferencias corresponden principalmente a licencias adquiridas por la Compañía. Las principales adiciones del año 2018 corresponden a la compra de licencias e implementación del ERP SAP HANA. Al 31 de diciembre de 2017, las principales adiciones correspondían a compra de licencias e implementación de módulos en el ERP de la 49

Compañía.

Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, se han realizado pruebas de deterioro del valor de las marcas y de las fórmulas industriales y se concluyó que no existe necesidad de constituir ninguna provisión.

Por los otros activos intangibles, la Gerencia considera que no hay situaciones que puedan afectar las proyecciones de los resultados esperados en los años remanentes de sus vidas útiles por lo que, en su opinión, no se tienen indicios de deterioro al 31 de diciembre de 2018 y de 2017. 12. Otros pasivos financieros (a) A continuación se presenta la composición del rubro:

(b) A continuación se presenta la composición de los préstamos bancarios:

50

Estos préstamos bancarios fueron utilizados principalmente para capital de trabajo. Estos préstamos bancarios fueron utilizados para la adquisición de la subsidiaria Sociedad Aceitera del Oriente el 23 de julio de 2018, a través de la subsidiaria Alicorp Inversiones S.A. El gasto por intereses devengados en el año 2018, relacionados a préstamos bancarios, asciende aproximadamente a S/34,479,000 (S/24,440,000 en el año 2017) y se presenta en el rubro de “Gastos financieros” del estado separado de resultados, ver nota 30. De este total, los intereses devengados pendientes de pago al 31 de diciembre de 2018 ascienden aproximadamente a S/811,000 (S/5,828,000 al 31 de diciembre de 2017). 13. Cuentas por pagar comerciales (a)

A continuación se presenta la composición del rubro:

Comerciales (b) Partes relacionadas, nota 32(b) Total

(b)

2018

2017

S/(000)

S/(000)

460,546

405,874

891,646

753,861

__________

__________

1, 352,192

1,159,735

__________

__________

Las cuentas por pagar comerciales están denominadas principalmente en soles y dólares estadounidenses, son de vencimiento corriente, no generan intereses y no tienen garantías específicas.

(c)

La Compañía ofrece a sus proveedores un programa para el pago de sus cuentas a través de instituciones financieras. Este programa permite a los proveedores vender sus cuentas por cobrar a las instituciones financieras en un acuerdo negociado por separado entre el proveedor y la institución financiera, permitiendo a los proveedores administrar mejor sus flujos de efectivo y a la Compañía reducir sus costos de procesamiento de pagos. La Compañía no tiene ningún interés financiero directo en estas transacciones. Todas las obligaciones de la Compañía 51

con sus proveedores, incluidos los saldos por pagar, se mantienen según los acuerdos contractuales celebrados con ellos. Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, los saldos relacionados con estas operaciones ascienden a S/232, 160,000 y S/191,654,000, respectivamente.

(d)

14. Beneficios a los empleados

15. Impuesto a las ganancias Al 31 de diciembre de 2018 la Compañía presenta un saldo a favor del impuesto a las ganancias por S/347,000 y al 31 de diciembre de 2017 un saldo por pagar del impuesto a las ganancias por S/34, 442,000, que se encuentran netos del impuesto calculado para estos ejercicios. Durante los años 2018 y 2017 se realizaron pagos del impuesto a las ganancias por S/156, 635,000 y S/49, 705,000, respectivamente. 16. Patrimonio Capital emitido Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, el capital emitido está representado por 847, 191,731 acciones comunes de S/1.00 de valor nominal cada una; autorizadas, emitidas y pagadas en su totalidad. Las acciones comunes de la Compañía están inscritas en la Bolsa de Valores de Lima. Al 31 de diciembre de 2018 su valor de cotización fue de S/9.95 por acción (S/10.60 al 31 de diciembre de 2017). 52

La estructura societaria de la Compañía al 31 de diciembre de 2018 y de 2017 fue como sigue:

Acciones de inversión - Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017 las acciones de inversión comprenden 7, 388,470 acciones de un valor nominal de S/1.00 cada una. El valor de cotización de las acciones de inversión asciende a S/8.30 por acción al 31 de diciembre de 2018 (S/9.30 por acción al 31 de diciembre de 2017). Las acciones de inversión tienen el mismo derecho que las acciones comunes y confieren a sus titulares una distribución preferencial de los dividendos de acuerdo con su valor nominal (esta preferencia aún no ha sido definida por la legislación vigente).

ANALISIS 2016-2017 Al 31 de diciembre de 2017, Alicorp respalda sus activos mayoritariamente a través de deuda con terceros (61.0%) y en menor proporción mediante su patrimonio (13%). Cabe indicar que durante el presente ejercicio se identifica un ligero incremento en la participación relativa del endeudamiento respecto a lo registrado en diciembre de 2016 (971072) y en el mismo periodo del ejercicio previo (1, 159,735). A la fecha de corte de evaluación, el pasivo total se ubicó en S/3,278760, aumentando en 23% en relación a diciembre de 2016 (S/266,356). El crecimiento se explica por los mayores pasivos financieros de corto plazo (producto de préstamos bancarios y bonos), así como por mayores Cuentas por Pagar Comerciales debido al incremento en el ciclo de pago a proveedores.

53

4.3.2. Análisis Horizontal Estado De Resultados

ESTADO DE RESULTADOS

2016

2017

2018

Ventas a terceros Ventas a partes relacionadas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ventas y Distribución Gastos de Administración Otros Ingresos Operativos Otros Gastos Operativos Otras Ganancias (Pérdidas) Utilidad Operativa Ingresos Financieros Gastos Financieros Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos Diferencias de Cambio Neto Resultado antes de Impuesto a las Ganancias Gasto por Impuesto Ganancia Neta de Operaciones Continuadas Utilidad Neta de Operaciones Continuas Utilidad Neta del Ejercicio

3,794,953 245,778 (2,783,686)

3942226 120,261 (2,934,963)

4254758 99,731 (3,142,141)

1,257,045 (621,803) (245,460) 44,717 -20,425 -413

1,127,524 (371,090) (293,875) 44,228 -26,302 1,508

1,212,348 (395,068) (354,498) 53,473 -22,847 3,679

413,661 8,764 (105,483)

481,993 40,755 (102,272)

104,305

154,894

ANÁLISIS HORIZONTAL

ANÁLISIS HORIZONTAL

2017 - 2016

2017 - 2018

Absoluta 147,273

Relativa -51.07%

497,087 37,734 (122,648)

-125,517 -151,277 -129,521 250,713 -48,415 -489 -5,877 1,921 68,332 31,991 3,211

177,886

(12,700)

(7,783)

(4,887)

408,547 (106,056) 302,491

567,587 (117,666) 449,921

585,172 (130,144) 455,028

302,491 302,491

449,921 449,921

455,028 455,028

Absoluta 312,532

Relativa -17.07%

-3.04%

-20,530 -207,178 84,824 -23,978 -60,623 9,245 3,455 2,171 15,094 -3,021 -20,376

50,589

48.50%

22,992

14.84%

4,917 159,040 -11,610 147,430 147,430 147,430

-38.72%

2,896 17,585 -12,478 5,107 5,107 5,107

-37.21%

3.88% 5.43% -10.30% -40.32% 19.72% -1.09% 28.77% -465.13% 16.52% 365.03%

38.93% 10.95% 48.74% 48.74% 48.74%

7.93% 7.06% 7.52% 6.46% 20.63% 20.90% -13.14% 143.97% 3.13% -7.41% 19.92%

3.10% 10.60% 1.14% 1.14% 1.14%

Por los años terminados al 31 de diciembre de 2018 y 2017 (en miles de soles)

Ingresos Totales Entre los años 2017 y 2018 las ventas netas alcanzaron los S/4, 354,489 y S/4, 062,487, 54

respectivamente, lo que significa un incremento de 7.2%. Utilidad Bruta En el año 2018 la utilidad bruta fue de S/1, 212,348, incrementándose 7.5% con relación al año 2017, en el cual alcanzó un valor de S/1, 127,524. El incremento de la utilidad bruta se explica principalmente por: 

un mayor impulso a las categorías del negocio de Consumo Masivo



una mayor contribución operativa de la plataforma de Clientes Industriales en B2B.

Utilidad Operativa La utilidad operativa de 2018 fue de S/497,087 (11.4% de las ventas netas), aumentando en 3.1% en comparación con el año 2017, en el cual alcanzó un importe de S/481,993 (11.9% de las ventas netas). Este incrementó está en línea con la mayor utilidad bruta reportada, compensado con un aumento en los gastos operativos. Los gastos de ventas y distribución, y los gastos administrativos se incrementaron en S/84,601 debido principalmente a mayores gastos de consultorías, relacionados con la adquisición de las nuevas subsidiarias en Bolivia. Gastos Financieros, neto y Diferencia de Cambio, neta El gasto financiero neto aumentó S/23,397 respecto al año anterior, principalmente por: 

mayores intereses por préstamos y sobregiros bancarios de S/10,039



mayor pérdida en los resultados de derivados de tipo de cambio y tasa de interés de S/6,489. El gasto por diferencia de cambio, neto disminuyó en S/2,896.

Los ingresos por participación en los resultados netos de subsidiarias y asociada aumentaron en S/18,482. 17. Ingresos de contratos con clientes se presenta la composición del rubro:

55

18. Saldos y transacciones con partes relacionadas Durante los años 2018 y de 2017, la Compañía ha efectuado, principalmente, las siguientes transacciones con partes relaci vfronadas:

19. Gastos de ventas y distribución 56

A continuación se presenta la composición del rubro:

20. Otros ingresos y gastos, neto Corresponde a servicios administrativos, de gerenciamiento, control de gestión, marketing y recursos humanos. Durante el 2018, la Compañía realizó las bajas y ventas de propiedades, planta y equipo por un valor neto en libros de aproximadamente S/346,000 el ingreso relacionado a la venta de estos activos fue S/260,000. Durante el 2017, la Compañía realizó las bajas y ventas de maquinarias y equipos diversos por un valor neto en libros de aproximadamente S/14, 471,000 y de activos clasificados como mantenidos para la venta por S/1, 755,000, el ingreso relacionado a la venta de estos activos fue S/1,995,000. INFORMACIÓN RELATIVA A LOS VALORES DE LA SOCIEDAD INSCRITOS EN EL REGISTRO PÚBLICO DEL MERCADO DE VALORES Al 31 de diciembre de 2018 la sociedad tenía inscritos los siguientes valores en el Registro Público del Mercado de Valores: Acciones Comunes Las acciones representativas del capital social de la sociedad, se encuentran inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores desde 1995 y ascienden a 847’191,731. Acciones de Inversión Las acciones de Inversión (antes acciones del trabajo) se encuentran inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores desde 1980 y ascienden a 7, 388,470 acciones de Inversión.

57

4.4. ANALISIS VERTICAL 4.4.1. Análisis Vertical Del Estado De Situación Financiera MENU

A C T I VO ACTIVO CORRIENTE Efectivo y Equivalentes al Efectivo Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Otros Activos Financieros Otras Cuentas por Cobrar Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Anticipos a Proveedores Inventarios, neto Otros Activos no financieros Activos calificados como mantenidos para la venta, neto Total Activo Corriente ACTIVO NO CORRIENTE Otras Cuentas por Cobrar Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas Otros Activos Financieros Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Propiedades, Planta y Equipo (neto) Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía Plusvalía Total Activos no Corrientes TOTAL ACTIVOS PASIVOS CORRIENTES Otros Pasivos Financieros Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Beneficios a los Empleados Pasivos por Impuestos a las Ganancias Otras provisiones Total Pasivos Corrientes PASIVOS NO CORRIENTES Otros Pasivos Financieros Provisión por Beneficios a los Empleados Pasivos por impuesto a las ganancias diferido Total Pasivos no Corrientes TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Emitido Acciones de Inversión Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio Participaciones No Controladoras TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

2016 155,058

2017

2018 655,008

ANALISIS VERTICAL

2016

2017

2018

520,410 20,366 6,473 300,277 17,599 502,503 9,054 9,357

2.96% 0.20% 9.91% 2.66% 0.15% 0.05% 7.15% 0.33% 0.67%

12.59% 8.65% 2.69% 0.15% 2.30% 0.36% 8.04% 0.34% 0.15%

9.18% 7.29% 0.29% 0.09% 4.21% 0.25% 7.04% 0.13% 0.13%

10,716 518,231 139,039 8,017 2,781 374,300 17,316 35,248

776,208 533,018 165,699 9,199 141,665 22,242 495,369 21,044 9,085

1,260,706

2,173,529

2,041,047

24.10%

35.26%

28.59%

3,127 2,387,302 14,586 165,759 1,128,195 117,246 154,739 3,970,954 5,231,660

1,883 2,461,542 11,801 134,551 1,098,119 127,624 154,739 3,990,259 6,163,788

1,416 0.06% 3,548,121 45.63% 15,568 0.28% 120,694 3.17% 1,103,686 21.56% 153,724 2.24% 154,739 2.96% 5,097,948 75.90% 7,138,995 100.00%

0.03% 39.94% 0.19% 2.18% 17.82% 2.07% 2.51% 64.74% 100.00%

0.02% 49.70% 0.22% 1.69% 15.46% 2.15% 2.17% 71.41% 100.00%

148,946 971,072 69,172 12,816 72,526 13,489 12,304 1,300,325

881,388 1,159,735 82,009 3,892 90,247 34,442 21,646 2,273,359

634,689 1,352,192 54,423 86,051 91,959 0 37,686 2,257,000

2.85% 18.60% 1.33% 0.25% 1.39% 0.26% 0.24% 24.91%

14.30% 18.82% 1.33% 0.06% 1.46% 0.56% 0.35% 36.88%

8.89% 18.94% 0.76% 1.21% 1.29% 0.00% 0.53% 31.62%

1,287,621 2,277 74,133 1,364,031 2,664,356

939,588 3,722 62,091 1,005,401 3,278,760

1,589,767 0 64,038 1,653,805 3,910,805

24.66% 0.04% 1.42% 26.13% 51.04%

15.24% 0.06% 1.01% 16.31% 53.19%

22.27% 0.00% 0.90% 23.17% 54.78%

847,192 7,388 169,438 1,305,034 227,043

847,192 7,388 170,227 1,644,382 215,839

847,192 7,388 168,329 1,894,311 310,970

2,556,095 5,220,451

2,885,028 6,163,788

16.23% 0.14% 3.25% 25.00% 4.35% 0.00% 3,228,190 48.96% 7,138,995 100.00%

13.74% 0.12% 2.76% 26.68% 3.50% 0.00% 46.81% 100.00%

11.87% 0.10% 2.36% 26.53% 4.36% 0.00% 45.22% 100.00%

Para el análisis de las cuentas del Estado de Situación Financiera de la empresa ALICORP S.A.A. tomamos como el 100% al Activo total o a su equivalente, el total de pasivo más Patrimonio, luego relacionamos mediante división todas las cuentas con nuestra cuenta base y obtenemos la participación de cada una de las cuentas en nuestra estructura financiera, así obtenemos una visión panorámica que nos ayuda en la toma de decisiones de la empresa. Entonces: 58

ACTIVO Activo No Corriente con el 75.90% en comparación con el Activo Corriente con 24.10 % para el año 2016 suceso ocurrido por la gran inversión realizada en activo fijo y en la compra de acciones de diferentes empresas nacionales y extranjeras. La tendencia es la misma para el año 2017 ya que el activo no corriente tiene un porcentaje del 64.74 % en comparación del activo corriente con el 35.26% , las cuentas principales del Activo Corriente son Caja, Cuentas por Cobrar e Inventarios; ya que la empresa necesita efectivo en el corto plazo para la compra de materiales directos, el pago a sus empleados y el pago de sus deudas de corto plazo; así como la empresa recibe préstamos también los da es por esto que el rubro Cuentas por Cobrar es uno de los de mayor preponderancia, los Inventarios son de vital importancia para la empresa ya que debe cumplir con todos sus clientes es por esto que ALICORP S.A.A. tiene una política de inventarios en su empresa. El rubro con mayor porcentaje comparándolo con el activo total de la empresa, es el rubro de INVERSIONES EN SUBSIDIARIAS, NEGOCIOS CONJUNTOS Y ASOCADOS con un 45.63% para el año 2016, disminuyendo 5.63% para el año 2017, y para el 2018 aumento en 9.76% estos porcentajes son bastante altos en comparación con los demás rubros, la causa podría ser que las acciones de estas empresas fluctúan en el transcurso del tiempo. El siguiente rubro significativo es de propiedades, planta y equipo (neto) con un 21.56% para el año 2016, disminuyendo a 17.82% para el 2017, y para el 2018 en 15.46% por ser activo fijo se mantiene en un buen porcentaje en comparación con los demás rubros. PASIVO Y PATRIMONIO El pasivo y patrimonio ósea la estructura financiera para lo que corresponde al año 2017 está compuesta por el 53.19% de capitales de terceros y el 46.81% de capitales propios, esto nos muestra que la empresa hace uso excesivo de capital ajeno. Y también se hace notorio que el mayor endeudamiento lo hace a corto plazo, lo que futuramente provocaría que al llegar el plazo de vencimiento afecte la caja de la empresa o asea la liquidez.

Para el año 2018 el activo está formado el 30.14% (activo corriente) y el 69.86% del activo no corriente. Donde la mayor inversión sigue en Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas con el 48.63% del activo no corriente. La estructura del finamiento es compuesta por el 55.76% de capitales ajenos y por el 44.24% de capitales propios. 59

Pasivo Total representa un porcentaje de 51.04%, mientras que el Neto Patrimonial representa el 48.96% para el año 2016, indicando que el mayor financiamiento de la empresa es de terceras personas; para el año 2017 se cuenta con un porcentaje del 53.19% para el Pasivo Total mientras que para el Patrimonio Neto cuenta con un 46.81%. Y para el año 2018 se cuenta con un porcentaje del 54.78% para el Pasivo Total mientras que para el Patrimonio Neto cuenta con un 45.22% Este aumento nos hace entender que el mayor financiamiento de terceras personas sigue siendo el mayor y que esta incrementado a medida que pase los años desde el 2016 al 2018. El rubro de mayor consideración en pasivo corriente es el de Cuentas por Pagar Comerciales, con un 18.60 % para el año 2016, mientras que para el año 2017 aumenta a 18.82 %, y finalmente para el 2018 llego a 18.94%, la razón de este aumento es porque se generaron más cuentas por pagar a corto plazo. Para el Pasivo No Corriente: El rubro de mayor consideración es Otros Pasivos Financieros teniendo un porcentaje de 24.66% para el año 2016 disminuyendo para el año 2017 con un porcentaje de 15.24%, obteniendo un descuento del 9.52%, la razón de esta disminución es el cumplimiento de pagos a las entidades bancarias a largo plazo, pero se incrementó en el 2018 a un 22.27%.

60

Para términos didácticos:

61

4.4.2. Análisis Vertical Del Estado De Resultados ESTADO DE RESULTADOS

MENU

ANALISIS VERTICAL

2016 2017 2018 2016 3,794,953 4,254,758 100.00% Ventas a terceros 3,942,226 245,778 120,261 99,731 6.48% Ventas a partes relacionadas (2,783,686) -2,934,963 -3,142,141 -73.35% Costo de Ventas 1,257,045 1,127,524 1,212,348 33.12% Utilidad Bruta (621,803) -371,090 -395,068 -16.38% Gastos de Ventas y Distribución (245,460) -293,875 -354,498 -6.47% Gastos de Administración 44,717 44,228 53,473 1.18% Otros Ingresos Operativos -20,425 -26,302 -22,847 -0.54% Otros Gastos Operativos -413 1,508 3,679 -0.01% Otras Ganancias (Pérdidas) 413,661 481,993 497,087 10.90% Utilidad Operativa 8,764 40,755 37,734 0.23% Ingresos Financieros (105,483) -102,272 -122,648 -2.78% Gastos Financieros 104,305 154,894 177,886 2.75% Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos (12,700) -7,783 -4,887 -0.33% Diferencias de Cambio Neto 408,547 567,587 585,172 10.77% Resultado antes de Impuesto a las Ganancias (106,056) -117,666 -130,144 -2.79% Gasto por Impuesto 302,491 449,921 Ganancia Neta de Operaciones Continuadas 455,028 7.97% 302,491 449,921 Utilidad Neta de Operaciones Continuas 455,028 7.97% 449,921 Utilidad Neta del Ejercicio 302,491 455,028 7.97%

2017 100.00%

2018 100.00%

3.05% -74.45% 28.60% -9.41% -7.45% 1.12% -0.67% 0.04% 12.23% 1.03% -2.59% 3.93% -0.20% 14.40% -2.98% 11.41% 11.41% 11.41%

2.34% -73.85% 28.49% -9.29% -8.33% 1.26% -0.54% 0.09% 11.68% 0.89% -2.88% 4.18% -0.11% 13.75% -3.06% 10.69% 10.69% 10.69%

Para analizar el estado de Resultados en términos porcentuales mediante el método de análisis vertical debemos tomar a la cuenta base, ventas, como el 100% y compararla de forma relativa, es decir, mediante división con las demás cuentas; esto nos ofrecerá ver con mayor lucidez la proporción de ciertos gastos que permiten controlar el comportamiento de esos rubros, elaborar pronósticos de utilidades y a su vez de gastos. Con este previo concepto desarrollaremos: La empresa ALICORP S.A.A las ventas del año 2017 ascienden a S/.3 942 226; el costo de ventas es el 74.45% de las ventas netas, lo que origina un margen de utilidad bruta de S/.1 127 524 que equivale al 28,60% de las ventas netas. En el año 2018 las ventas fueron de S/. 4 254 758 y el costo de ventas fue el 73.85% de las ventas netas, y tendríamos un margen de utilidad de S/1 212 348 que es equivalente a 28.49%. La utilidad operativa en el año 2017 fue de S/. 481 993 lo que representa el 12.23% del total de todos los gastos. En el año 2018 la utilidad fue de S/.497 087 equivalente al 11.68% del total de todos los gastos. La utilidad neta fue del 2017 fue de 449 921 (11.41% sobre las ventas), aumentando en S/. 5107 con relación al año 2018. 62

4.5. RATIOS FINANCIEROS 4.5.1. Prueba corriente Nos informa sobre la capacidad de disponer de efectivo en un momento dado para pagar las obligaciones. Por lo tanto, aunque tengamos muchos bienes y recursos, si no tenemos facilidades para convertirlos en efectivo para pagar las obligaciones, no tenemos liquidez.

ÍNDICE

2. LIQUIDEZ

CONCEPTO

Activo Corriente -------------------Pasivo Corriente

Unida d

Por los años terminados al 31 diciembre: 2016

2017

1,260,706 ------------ = 0.97 Veces 1,300,325

2,173,529 ------------ = 0.96 2,273,359

2018 2,041,047 ------------ = 0.90 2,257,000

Interpretación: Como se puede ver para los 3 años que se está analizando el índice de liquides es menor a cero, lo cual nos dice que el activo es menor al pasivo lo cual significa que la empresa puede tener problemas a la hora de afrontar sus deudas. Para el 2018 la empresa ha disminuido su capacidad de pago con respecto al año 2017 y 2016. 4.5.2. Prueba acida La prueba ácida es uno de los indicadores financieros utilizados para medir la liquidez de una empresa, para medir su capacidad de pago, y para hacer el respectivo análisis financiero. ÍNDICE

PRUEBA ÁCIDA DE LIQUIDEZ

CONCEPTO

Activo Líquido -------------------Pasivo Corriente

Unida d

Por los años terminados al 31 diciembre: 2016

833,842 ------------ = 0.64 Veces 1,300,325

2017 1,648,031 ------------ = 0.72 2,273,359 1648031

2018 1,520,133 ------------ = 0.67 2,257,000

Interpretación: Este cálculo nos quiere decir que por cada 1.00 sol que debe la empresa solo dispone de 0.67 para pagarlo, es decir que no estaría en condiciones de pagar la totalidad de sus pasivos a corto plazo sin vender sus mercancías. Para el 2018 como podemos observar la empresa bajo su capacidad de pago de 0.72 a 0.67 con respecto al 2017.

4.5.3. Solvencia El ratio de solvencia es muy utilizado por muchas empresas cuando analizan la posibilidad de invertir en nuevos proyecto.

63

El mejor resultado para este ratio es que el resultado sea > 1.5, y como podemos observar en los 3 años de cálculo es así, lo cual significa que la empresa posee la solvencia necesaria para hacer frente a las deudas a corto plazo.

4.5.4. Endeudamiento patrimonial Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la empresa. No debe entenderse como que los pasivos se puedan pagar con patrimonio, puesto que, en el fondo, ambos constituyen un compromiso para la empresa.

ÍNDICE

ENDEUDAMIENTO

CONCEPTO

Pasivo Total -------------------Patrimonio Neto

Por los años terminados al 31 diciembre:

Unida d

%

2016

2017

1,375,240 ------------ = 0.54 2,556,095

3,278,760 ------------ = 1.14 2,885,028

2018 3,910,805 ------------ = 1.21 3,228,190

Mide el endeudamiento del patrimonio en relación con las Deudas a largo y corto plazo, en 2017 fue del 114%, y para el 2018 fue de 121% lo que significa que por cada 121 soles de financiación ajena tengo 100 soles de financiación propia.

4.5.5. Rentabilidad neta sobre las ventas Este margen de rentabilidad sobre ventas muestra la capacidad que tiene la empresa de producir beneficios en relación a las ventas que realiza en la actividad normal de la empresa; da a conocer el importe que gana la empresa por cada una de las unidades de producción que vende. ÍNDICE

8. MARGEN NETO

CONCEPTO

Utilidad Neta -------------------Ingresos netos

Unida d

%

Por los años terminados al 31 diciembre: 2016 302,491 ------------ = 0.07 4,040,731

2017 449,921 ------------ = 0.11 4,062,487

2018 455,028 ------------ = 0.10 4,354,489

Índica que por cada S/.1.00 vendido en el 2018 la empresa obtuvo 10% de rentabilidad, respecto al año 2017 fue mayor con 11% de rentabilidad.

4.5.6. Rentabilidad neta sobre el patrimonio (roe)

64

La rentabilidad sobre el patrimonio neto (ROE por sus siglas en inglés, return on equity) es un ratio de eficiencia utilizado para evaluar la capacidad de generar beneficios de una empresa a partir de la inversión realizada por los accionistas. Se obtiene dividiendo el beneficio neto de la empresa entre su patrimonio neto. RATIO ROE

2016 UTILIDAD NETA PATRIMONIO

302,491.00 2,556,095.00 =

2017 11.83%

449,921.00 2,885,028.00

=

2018 15.60%

455,028.00 3,228,190.00 =

14.10%

Quiere decir, que cada S/. 1.00 que se mantuvo en la empresa el 2018 generó un rendimiento de 14.10 % sobre el patrimonio neto. Que es menor respecto al año anterior con 15.60% sobre el patrimonio neto.

4.5.7. Retorno sobre la inversion (roi) El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversión.

RATIO ROi

2016 UTILIDAD NETA ACTIVO TOTAL

302,491.00 5,231,660.00 =

2017 5.78%

449,921.00 6,163,788.00

=

2018 7.30%

455,028.00 7,138,995.00 =

6.37%

Para el 2018 nos arroja un ROI de 6.37%, con lo que podemos afirmar que la inversión tuvo una rentabilidad del 6.37%. Monto que fue menor con respecto al 2017 ya que tuvo una rentabilidad de 7.30%. 4.6. COSTO PROMEDIO DE CAPITAL (WACC) Es un indicador que permite conocer cuánto le cuesta a la empresa financiarse con terceros, con patrimonio o utilizando ambas opciones.

COSTO PROMEDIO PONDERADO % DE LA DEUDA COSTO DE LA DEUDA TASA IMPUESTO A LA RENTA % PATRIMONIO COSTO DEL PATRIMONIO WACC

2017 53.19% 6.00% 29.50% 46.81% 8.00% 5.99%

2018 55.76% 6.00% 29.50% 44.24% 8.00% 5.90%

65

Para el 2018 el WACC es de 5.90%, es decir a la empresa ALICORP S.A.A le cuesta financiarse el 5.90% combinando la financiación de terceros y la financiación con patrimonio.

4.7. VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA) Es un indicador financiero que muestra el importe que queda después de restar los gastos, impuestos y los costos de los inversionistas, es decir, nos muestra las ganancias reales después de los gastos y de recuperar la inversión.

CUENTA CUENTAS POR COBRAR EXISTENCIAS EFECTIVO OTROS ACTIVOS CORRIENTES TOTAL CUENTAS POR PAGAR OTRAS CUENTAS POR PAGAR TOTAL 2 TOTAL 1 - TOTAL 2 COSTO PROMEDIO ACTIVOS FIJOSPONDERADO NETOS % DE LA DEUDA CAPITAL INVERTIDO COSTO DE LA DEUDA TASA IMPUESTO A LA RENTA % PATRIMONIO COSTO DEL PATRIMONIO WACC

PASIVO PATRIMONIO

3278760 2885028

ROI WACC CAPITAL INVERTIDO EVA

2017 533,018

2018 535,410

495,369

502,503

776,208

797,890

359849

353769

2,164,444 1,159,735

2,189,572 1,352,192

82,009

54423

1,241,744

1,406,615

922,700 2017 1,098,119

782,957

20181,103,686 53.19% 55.76% 2,020,819 1,886,643 6.00% 6.00% 29.50% 29.50% 46.81% 44.24% 8.00% 8.00% 5.99% 5.90%

4068687 3228190

2017 7.30% 5.99% 2,020,819 26379.98

2018 6.37% 5.90% 1,886,643 8907.32

Para el 2018 nos arroja un EVA de 8907, que es inferior a la obtenida en el 2017 que fue de 26379.98 por lo cual la empresa está perdiendo rentabilidad.

4.8. SISTEMA DUPONT Es un ratio financiero de gran utilidad, de los más importantes para el análisis del desempeño económico y laboral de una empresa, ya que combina los principales indicadores financieros con el propósito de determinar el nivel de eficiencia de la empresa. 66

DUPONT = (UTILIDAD/VENTAS)*(VENTAS/ACTIVO)*MULTIPLICADOR DE CAPITAL

VENTAS ACTIVO TOTAL UTILIDAD NETA MULTIPLICADOR DEL CAPITAL ACTIVO/PATRIMONIO DUPONT

2017 4062487 6163788 449921

2018 4354489 7138995 455028

2.136474239 0.155950306

2.211454406 0.140954529

4.8. MATRIZ FODA La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

ANÁLISIS EXTERNO En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas. • Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado?

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• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?

ANÁLISIS INTERNO En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. • Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca? • Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren? FODA DE LA EMPRESA ALICORP S.A.

FORTALEZA

OPORTUNIDAD



Canales de distribución eficientes y competitivos.

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Aprovechar las tendencias favorables en el mercado.



Incorporación de nuevos productos y nuevas líneas.



Tratados de libre de comercio en países; Europa, Asia, India; China y América.



Conocimientos técnicos y especializados de personal.





Precios competitivos de los productos.

Biodiversidad de climas en nuestro país, para desarrollo de nuevos productos y líneas.





Productos de calidad y de buena aceptación por parte del consumidor.

La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la legitimidad de la institución.

 Debilitamiento de competidores.

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 No tiene un fuerte posicionamiento internacional



 La existencia de productos que no son muy productivos y estos afectan la rentabilidad de la empresa.

La fuerte dependencia de los precios internacionales de los principales insumos (Trigo y Soya)



 La inversión alta en líneas de productos, por ende se acude a financiamiento externo.

Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la demanda



Los productos sustitutos.



Aumento de precios de materias primas e insumos.

 Las comunicaciones con los usuarios son todavía insuficientes para dar cuenta de las mejorías y disponibilidad BCG de los servicios. 4.9. MATRIZ O LA MATRIZ DE

CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN

Es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio. Descripción de la matriz BCG La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura. La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico. Dichos cuadrantes son los siguientes: Estrella 69

Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro. Interrogante Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no. Vaca Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser «ordeñadas» para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se debiese invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones. Perro El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no. Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación de Alicorp Producto Incognito: Debido a que el consumidor peruano se hace cada vez más exigente, Alicorp incorporo a premezclas de galletas Blanca Flor Como podemos deducir, tienen que invertir mucho dinero para sacar adelante este producto. Producto Estrella: 70

La marca Alacena se dio cuenta que la mayoría de mayonesas que se vendían no se parecían en nada a las que se hacían de forma casera en las cocinas peruanas. Por eso la estrategia de lanzar una mayonesa con un toque de limón muy peruano fue una muy buena jugada, posteriormente variaría su producto con salsas de ají, rocoto y también Ketchup. De todos los productos de la línea, mayonesa Alacena es el producto de mayor acogida ya que su público tiene un gran hábito de consumo, su mercado es más amplio, se le ha permitido ser muy exitosa. Además, se diversifica: Salsa Golf, Rocoto, Mayonesa Picante y ahora con Crema Huancaica etc. Producto Vaca: Bolívar y Opal: Gracias a la mejora de la capacidad adquisitiva de los consumidores y ala expansión de los supermercados en el país, los detergentes en bolsas grandes vienen ganando mercado a las presentaciones pequeñas, liderando de esta manera en el mercado con un 86 por ciento de participación en estos productos. Producto Perro: Alicorp tiene varios productos que no cuentan con la debida participación de mercado: Jugos instantáneos KANÚ, el cual sólo está en el mercado por tema de presencia y poder abarcar más "marcas", pero no genera ganancias.

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CONCLUSIONES Luego de este informe podemos concluir que ALICORP tiene una sólida posición financiera, una situación de liderazgo en casi todos sus productos, y la sana estrategia de crecimiento en el exterior, ante las limitaciones del mercado global.

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RECOMENDACIONES Le recomendaríamos a ALICORP que repotencie los productos que tiene como “perros”, ya que quizá con mejores campañas publicitarias y ofertas, llegarían a ser aprobados por el segmento al que los dirigieron. Otra recomendación que daríamos es que ALICORP trabaje de manera más directa con las MYPES ya que éstas representan el 98.3% del total de empresas de Perú, y el 47% del PBI. Además, son las mayores generadoras de empleo en la economía. De esta manera, se trabajaría con las empresas que exportan productos terminados al extranjero, dándoles un precio especial ya que ALICORP figuraría como Marca (beneficio). Adicionalmente, hemos averiguado en foros por la Internet, y hay un pequeño sector que demanda que Alicer lance al mercado más variedad de productos “Light”.

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http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/vision-mision-y-valores.html

ANEXOS MARCAS DESTACADAS

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ALICORP VS COMPETIDORES

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ALICORP EN OTROS PAISES

CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS

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