• Author / Uploaded
• Luis Alberto

Citation preview

1. ¿Cuál es la estrategia de Prelude? 2. Considerando la cadena de valor desde la actividad pesquera hasta la gestión mi norista, ¿qué industria es la más atractiva? 3. ¿Qué debería hacer Prelude? Cinco Fuerzas Corp Análisis Preludio Amenaza de nuevos competidores - baja en la costa la pesca no es muy intensivo e n capital. A partir de los costos de cero $ 20,000 - 30,000, pero cualquier pers ona con un barco y unas cuantas trampas se pudo iniciar un negocio de la captura de langostas. Sin embargo, si desea capturar langostas en grandes volúmenes, que tendrá que ir a pescar en alta mar, Preludio hace. Las inversiones en tecnología y e quipo para pescar en alta mar se puede ejecutar más de $ 1.8 millones de dólares com o lo hizo buque cuarto Prelude. El poder de negociación de los proveedores - en realidad no aplicable en este caso .A menos que uno considera la madre naturaleza para ser el proveedor. Las langos tas se extraen directamente del océano. El poder de negociación de los compradores - Alto. Los distribuidores al por mayor de langosta que venden a Preludio sabía cuando la compañía tenía una gran pesca y que p retenden no tener necesidad alguna langostas Preludio obligando a bajar los prec ios. Recientemente Preludio ha buscado la manera de negar el poder de negociación de los compradores, haciendo alguna adquisición vertical que les permite mover sus langostas del mar directamente a los consumidores.

La amenaza de productos sustitutivos - de menor a moderada. Habida cuenta de la langosta de pie como las tarifas del mar delicadeza otros como el camarón, el mahi mahi, etc apenas representa ninguna amenaza de ser tratado como sustitutos de e ntre la gente que quieres langosta. Si bien no hay sustituto para una cola de la ngosta, hay algunos productos de langosta imitación a disposición de los consumidore s. pescado picado condimentado con langosta se vende en el pasillo del congelado r el tendero como piezas de langosta de tamaño de un bocado, y langostinos, un cru stáceo 10 centímetros de Chile, se sirve a menudo bajo el apodo de langosta en las s alsas y aperitivos en los restaurantes. No hay restricciones de la FDA en contra . La rivalidad entre las empresas competitivas - Alto. La langosta es considerada una mercancía más que una necesidad. No hay diferencia entre una langosta o un bogav ante Preludio Bingo sacó del mismo océano, lo que no hay costes de cambio o lealtad a la marca. La mejor manera de tener éxito en langostas es para capturar y vender más langostas a un precio más alto que su ... A continuación se resume el caso dela Ha rvard Business School "Preludio Corporation" (373-052). Léalo, y después discutir con tus compañeros de clase a las dos preguntas a l final. A continuación, le discutirlas en grupo. Preludio Corporation es un jugador importante en el segmento de offshore de la l angosta de Maine la industria pesquera. Offshore langostas peces empresas en acceso abierto lango stas ¡12 horas desde la orilla. Las langostas son capturados en trampas cebadas y almac enada en vivo por

bordo. Cuando se descargan son almacenados vivos en tanques hasta que puedan ser vendidas. Hay algo de mercado de langosta congelada, pero la mayoría de la industr ia es en vivo langosta. Ochenta por ciento de langostas vivas se consumen en los restaurantes. En 1971, Preludio adquirió dos distribuidores, Wickford mariscos de la empresa y D eep Productos Deep Ocean. negocio principal Wickford fue la distribución de langostas vivas. Treinta por ciento de sus ventas fue a su propia tienda de venta de mariscos com binados y restaurante; el resto se vendía por correo y venta al por mayor a los restaurantes y pequeños com erciantes a lo largo de la costa este. Deep Deep distribuidos langosta a los distribuidore s y restaurantes en todo el país, sus cuentas fueron las principales mayoristas de servir enrestaur antes Ciudad de Nueva York. En 1972, Preludio estaba considerando varias maneras de aumentar su rentabilidad : la marca sus langostas y la integración vertical en una cadena de restaurantes de langosta. Preludio ya fijó las langostas garras con una etiqueta de plástico rojo con el nombre de Prel udio.Es espera aumentar la valoración de los clientes para la marca Preludio a través de rad io y prensa publicidad, y por obtener restaurantes para promover que servían langostas Preludi o.Es también estaba considerando la integración posterior en una cadena de langosta Prelu dio restaurantes. Discuta las siguientes dos preguntas a) ¿Cree usted que Preludio será capaz de diferenciar con éxito su langostas? (En responder a esta pregunta, es posible pensar en hebreo Nacional, que produce perros calientes que son kosher, es decir, producido de acuerdo con la religión ju día dietética, o pollo Perdue, que produce el pollo de marca. ¿Tiene la naturaleza de langostas se presta a una estrategia de diferenciación similar?) b) ¿Es la integración vertical en los restaurantes una buena idea? (Para responder a esta pregunta, puede pensar en el hecho de que mientras Perdue no propios restaurantes, Ben y Jerry, que hacen helados de primer nivel, son propietarios de heladerías.)

PRELUDE CORPORATION 1. Analice las fuerzas competitivas y determine el potencial de rentabilidad de la industria. a) Amenaza de nuevos entrantes. No aplica la economía de escala debido a que incurrieron en muchos costos para aum entar la producción, sin embargo contaban con diferenciación del producto debido a q ue se dedicaban exclusivamente a la captura de langosta de altura. Tenían su marca identificada porque colocaban clavijas de plástico a las langostas c on el nombre de la empresa. Preludio pronosticó un aumento de la producción/ganancias, para lo que se vio en la necesidad de adquirir a través de financiamientos y emisión de acciones.

Preludio contaba con experiencia en la pesca de langosta de altura, sin embargo no conocían el producto en sí, para la que contrataron a un biólogo marino y tener est a ventaja ante sus competidores. En el ámbito gubernamental se estaban interesando en la pesca de cangrejo, debido a que estaba subsidiada por el gobierno. b) Poder de negociaciones de clientes. No contaban con poder de negociación con susclientes porque cuando sus bodegas est aban llenas y el cliente no necesitaba el producto tenían que vender a un precio m enor. Volumen de compra: el poder de adquisición lo tenía el cliente. Capacidad de Integración: el mercado no estaba integrado a excepción de New York. Producto sustituto o marca: si contaban con producto sustituto. Sensibilidad de precio: El precio era muy sensible porque no tenían un contrato de finido con los clientes, por lo tanto el precio tendía a variar comúnmente. c) Poder de negociación de proveedores. En cuanto al poder de negociación de proveedores en el caso de Prelude Corporation , en el año 1971, había buena pesca de langostas de altura y era una de las empresas mejor posicionadas en el mercado. Para ese entonces, la compañía tenía que tratar de ver cómo colocaba las langostas en el mercado de forma rápida, ya que es un producto de tiempo perecedero muy rápido y en estos casos, su poder de negociación posibleme nte no podía ser tan fuerte debido a la gran cantidad de oferta que había en ese perío do. Tal y como lo explica la lectura, en los casos en los que los clientes sabían que había una buena pesca de las empresas, les decían que no estaban necesitando lan gostas por el momento y las compañías se veían en la necesidad de disminuirles el prec io para no quedar con grandes cantidades de langostas que después no tendrían dónde co locarlas para preservarlas en buenestado. A medida que fue bajando la pesca de langostas, podemos decir que el poder de ne gociación de Prelude Corporation aumentó, debido a la escasez de langostas y a la ne cesidad de los restaurantes de adquirirlas. Caso similar se observa para semana santa, en donde la demanda es igual o mayor que la oferta y los proveedores se ven en la necesidad de incrementar los precio s de sus productos para así sacar provecho de la situación y del posible sobreesfuer zo que tienen que realizar para cubrir la demanda. Otro proveedor que podemos ver en este caso son los pescadores que tiene que con tratar Prelude Corporation. Los proveedores no solo son las empresas que proveen a otras de productos, sino también las que de una u otra forma proveen servicios a esas empresas para operar. En el caso de Prelude, se le hacía un poco difícil cont ratar pescadores ya que una buena cantidad de ellos estaban en sindicatos, los c uales exigían a las empresas la forma en la cual se les tenía que remunerar, razón ésta por la cual Prelude se veía en la necesidad de contratar pescadores sin experienci a alguna en el tema y ofrecerles un salario base, más porcentajes después de ciertas cantidades de libras pescadas. d) Amenazas de sustitución. Propensión de sustitutos: si existe en este caso porque debido a la escasez de lan gostas ay empresas y mercados más extensos donde pueden encontrar cangrejos y angu ilas y otrosproductos que desea el cliente no solo las langostas. Desempeño del precio: debemos tener precios accesibles al cliente para así no entrar en el llamado sustitutos por otros productos y precios. Costos intercambiables: aplicar precios accesibles a los clientes dependiendo de l producto y tener en cuenta el precio de la competencia para que no seamos sust ituidos. e) Rivalidad de competidores. El potencial de rentabilidad de la industria en las rivalidades de competidores, es que Preludio sabia que estaban en un gran problema financiero con sus compet idores (MATCO), debido a que la empresa había invertido en nuevos barcos y ellos s

abían que la competencia iba ser mayor, ya que MATCO se estaba sobre-expandiendo c omo empresa madre de Marine Internacional Corporation. A preludio le preocupaba poder pasar a ser controlada por una empresa mayor, y tener que vender sus accio nes a una empresa que no sea empresa de marisco, ante esto Preludio decidió adquir ir empresas que se dedicaban a la distribución exclusiva de langostas para expandi r su mercado; al igual que contrataron los servicios de un biólogo marino porque e sta decisión aunque costosa les daría una ventaja ante los competidores porque conoc erían mucho mejor el producto. 2. ¿cuál es la tendencia de la industria? ¿Concentración? ¿Fragmentación? La industria en el Caso Corporación Preludio era de tendencia de concentración, ya q ue suintegración vertical integrada por procesos administrativos, como la producción , transporte o distribución y venta de su producto determinado que era la langosta de altura se realiza por una sola empresa Prelude Corporation. Adquirieron dos filiales que se dedican al mismo negocio la distribución de la lan gosta, estás eran la Wickforfd Sellfish Company y Deep Deep Ocean Products para re ducir las fluctuaciones de los precios y elevar los márgenes para una menor depend encia de Prelude de los mayoristas independientes. Ambas empresas contaban con u na variedad de camiones y tanque de clasificación por libras de capacidad. Al adquirir estas filiales, Corporación Preludio coincidió con la rápida caída en la cap tura de la langosta, así que todas las langostas de Prelude fueron vendidas en cas a. Se alcanzó la integración total hasta el consumidor y la dirección consideró expansionar esta cadena de varias maneras, como hacer extensivo el programa de comercializa ción bajo la marca que ya estaba en ejecución, ampliar la base de los productos medi ante la comercialización de otros tipos de mariscos y la producción y venta de carne de cangrejo. 3. ¿Está de acuerdo con las argumentaciones y decisiones de la gerencia de Preludio? En mi perspectiva considero que el gerente tomo una buena decisión según los argumen to reflejados en la lectura ya que Preludio se estaba convirtiendo en una empres a competitiva en elmercado gracia a las nuevas decisiones que había tomado el gere nte Mr. Gaziano, como adquirir empresas distribuidoras de su producto, gracias a las adquisiciones de Deep Deep y Wickford había podido expandir su mercado a otro s estados con nuevos restaurantes y comercios pequeños, también el ir pensando en la alternativa de expandir su negocios en nuevas actividades, ya que en los últimos tiempos habían llegado nuevos competidores y tenían que ir buscando nuevas alternati vas en el negocio pesquero para poder mantenerse en el mercado, todas las decisi ones fueron muy certeras debido a que conocían muy bien el negocio, aunque debiero n tener una mejor negociación de los precios con los clientes estableciendo contra tos formales y de este modo poder recibir una mayor rentabilidad. 4. ¿Qué recomendación haría Ud.? Sea riguroso. En primer lugar debemos hacer énfasis en el error que cometió PRELUDIO al no tratar con la suficiente importancia la escasez que se venía pronosticando en la pesca de la langosta por diferentes razones. A pesar de que se creó una división de investig aciones, lo que nos parece muy positivo, las acciones debieron ser más profundas e mpezando con la planeación y sobre todo contemplando todos los escenarios posibles . Nuestra primera recomendación tiene que ver con la adquisición de barcos, en definit iva como administradores lo más lógico es proyectar un crecimiento sostenido, esdeci r no comprar barcos si no tenemos una certeza o por lo menos una buena proyección de pesca de langosta en este caso. La siguiente recomendación es sobre el personal, en la mayoría de los países la mano d e obra es costosa por lo que las empresas optan por contratar al personal más económ ico para desarrollar sus actividades, sin embargo en un negoción tan delicado de c omo el de la pesca de langostas es importante contar con personal calificado y a demás haber realizado un estudio de perfil psicológico de los tripulantes, ya que al gún error o negligencia cometida por la tripulación puede ocasionar cientos de miles

de dólares en perdida o incluso encausamiento de delito culposo. En los que respecta a logística aplica lo mismo que para la adquisición de barcos, p or qué adquirir una cadena de distribución de gran magnitud, si existe escasez de la ngostas. Una recomendación, en lo que respecta a la ubicación e inversión es que quizás hubiera d ado mejores resultados invertir en reubicar todas las operaciones en un solo pue rto, y no es lugares distantes dada la naturaleza del producto que es extremadam ente perecedero. Y por último si creemos que es necesario que exploren la posibilidad de ampliar su gama de productos en una economía de escala, es decir sin aumentar significativam ente los costos, pudiendo aprovechar productos que pueden ser obtenidos de la mi sma marera que las langostas.