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Curso: Fundamentos de la Administración Profesor: Gonzalo Castro Bloque:

Integrantes: -Luis Moscol -Fabricio Arbulú -María Fernanda Sánchez -Claudia Makino -Martin Prialé

Proyecto Final

Índice:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Introducción Planeamiento Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Plan de Marketing Operaciones Aplicación de Responsabilidad Social Conclusión

Introducción

AJEGROUP, fundada hace 23 años, es una industria multinacional con holding en España y presencia en 20 países. Para hacer frente a todos los mercados, la compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés. El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera actualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo. El mundo es grande y AJEGROUP no pone límites para imaginar y para seguir creciendo. Pensamos en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr nuestro objetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes del mundo en el 2020.

HISTORIA En los años ochenta el Perú atravesaba una crisis por la acción de Sendero Luminoso, el terrorismo causó inseguridad, crisis económica, deterioro social, crímenes y el desplazamiento de la población de sus hogares.

El Perú sufría por la escasez de alimentos además de las miles de pérdidas humanas que cobró hizo imposible la llegada de alimentos de consumo masivo y la distribución de bebidas gaseosas para la zona de la sierra, debido a la obstrucción de carreteras, situación que se agravó más en la ciudad de Ayacucho, lugar donde se iniciaron los enfrentamientos terroristas. Las acciones subversivas mellaron en la familia Añaños propietarios de un fundo cercano a la ciudad y, ante el panorama Don Eduardo estudia la posibilidad de otros negocios ya que los terroristas invadieron su finca (Desde siempre, ambos habían dedicado sus vidas al trabajo de la tierra).

Sin hacienda, sin empleo, Sin comida, sin dinero ni seguridad para su familia, Eduardo y sus dos hijos mayores optan por explorar otros negocios distintos al agrícola y se dan cuenta de que el caos económico y los conflictos violentos generalizados impedían la distribución de bebidas gaseosas en Ayacucho.

Como uno de los hijos había estudiado ingeniería química, decidieron, con el poco dinero que les quedaba, comprar una casa con un patio grande para fabricar cola casera, la cual sería distribuida en las poblaciones contiguas. Toda la familia trabajó para ello, desde los hermanos pequeños que estaban en el colegio, los grandes que ya salían de la universidad, los primos, la mamá, el papá.

Poco a poco el capital fue creciendo y solicitaron un crédito bancario, el cual les fue concedido. Con ese dinero, en junio de 1988, abrieron una pequeña planta procesadora de refrescos en Ayacucho. Es en este momento cuando, oficialmente, nace Ajegroup (nombre que viene de: Grupo de los Añaños-Jerí).

En el año 1991 se abre la segunda planta en Huancayo, para llegar en 1993 a Bagua y después al norte del país avanzando a las ciudades de Chiclayo, Trujillo, Tumbes y Piura. La siguiente planta se creó en Sullana en 1994, siendo la primera de la costa, y el negocio seguía creciendo.

Así, en 1997 se inaugura la planta en Huachipa comenzando a producir y comercializar desde lima, esto debido a la fuerte acogida que tuvo Kola Real en las ciudades donde se encontraba. Pero el sueño no podía quedar ahí. El proceso de crecimiento apuntó hacia la internacionalización y finalizando la década de los noventas se creó la planta en Valencia (Venezuela) AJEVEN. A inicios del 2000 se crea la planta en Ecuador, AJECUADOR, y en marzo del 2002 la planta de México el país donde se concentra el mayor consumo de bebidas en el mundo. La nación azteca resulta ser la más alta consumidora de refrescos, ligeramente por arriba de Estados Unidos (94% vs. 93%).

En agosto del 2004 que se crea AJECEN, la nueva planta ubicada en Costa Rica, que abastece de producto a Centroamérica. En el 2005 se crea AJEMAYA con sede en Guatemala y el grupo incursiona en países como Nicaragua, Honduras y El Salvador. En febrero del 2006 inició sus operaciones AJETHAI, con sede en Bangkok, Tailandia. En septiembre del 2007 inició sus operaciones en Colombia, en la ciudad de Funza, provincia de Cundinamarca. Es así como la empresa pasó de tener 15 trabajadores a generar más de 7500 empleos directos e indirectos en los mercados donde opera. Además cuenta con 10 plantas de producción sólo en el Perú que se encuentran en Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa, Trujillo, Ayacucho, Huancayo, Huacho y Arequipa y más de 95centros de distribución. Hoy día ni Eduardo ni Mirtha, los fundadores, están al mando de esta empresa. Gradualmente esta labor fue cedida a sus hijos Álvaro, Carlos, Ángel, Jorge, Arturo y Vicky, quienes conforman el Consejo Ejecutivo de la empresa junto a los directores ejecutivos.

AJEGROUP

Misión AJE Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad. Visión AJE Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

ANÁLISIS EXTERNO: AJEGROUP ANALISIS DEL ENTORNO Demográfica: Perú, es el tercer País de mayor extensión geográfica, después de Brasil y Argentina, tiene una superficie (1 285 215, 6 km2) y cuenta con una densidad poblacional de 22,0 Hab./km2 La población censada en el 2007 fue de 27 millones 412 mil 157 habitantes.

Económico: El BCR y BCP coinciden en sus proyecciones: economía peruana crecería 5,5 % este año sin embargo, presentan distintas para el 2014. Ambas entidades coinciden en que los motivos de la desaceleración serían la incertidumbre producto del débil crecimiento de las economías desarrolladas, y la reducción de precio de los minerales. Por otro lado, según el reporte del Banco Central de Reserva, las proyecciones macroeconómicas para el 2014 sitúan el crecimiento en 6,2 %.

Socio Cultural:

Tecnológico: Actualmente, se cuenta con maquinarias embotelladoras de bebidas carbonatadas, integran lavado automático, llenado automático y tapado con rosca, siendo un punto importante ya que nos permite aumentar la capacidad de producción.

Político – Legal: El Perú es una república presidencialista de representación democrática con un sistema multipartidista. El gobierno se estructura según el principio de separación de poderes,78 estos son elpoder ejecutivo, el poder legislativo y el poder judicial. Además, la Constitución establece diez organismos denominados «constitucionalmente autónomos», de funciones específicas e independientes de los tres poderes del Estado. Dichos organismos son: el Tribunal Constitucional, el Ministerio Público, la Defensoría del Pueblo, la Contraloría General de la República, el Consejo Nacional de la Magistratura, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, el Jurado Nacional de Elecciones, la Oficina Nacional de Procesos Electorales, el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil y el Banco Central de Reserva. El gobierno peruano es directamente elegido, el voto es obligatorio para todos los ciudadanos entre los 18 y 70 años.

Ecológico

El agua embotellada de AJE renueva su imagen y rediseña su envase continuando con su compromiso de cuidado del medio ambiente. El grupo AJE presentó al mercado la nueva imagen de su agua embotellada Cielo, la misma que ha renovado su diseño, dándole un aspecto más moderno y natural. La nueva presentación se debe a la incorporación de las tendencias más modernas de la industria y está elaborada con un 33% menor uso de plástico, que permite ofrecer un envase (botella y tapa) 100% reciclable. “Este cambio expresa el compromiso de AJE con la conservación del medio ambiente, por ello nuestra búsqueda en elaborar productos naturales, saludables y ambientalmente amigables”, señaló Erika Córdova, gerente de Marca de Cielo. Micro Ambiente Externo Poder de Negociación de los Proveedores la selección de proveedores que garanticen no solo la continuidad de los suministros, sino la calidad de los insumos. Su imagen como empresa seria ocasionó que hayan sido sus proveedores, antes que los bancos, quienes apostaran primero por apoyar su expansión en el Perú y en el extranjero, ya que al trabajar directamente con la empresa conocían de su solidez como organización. Amenaza de nuevos competidores Su imagen como empresa seria ocasionó que hayan sido sus proveedores, antes que los bancos, quienes apostaran primero por apoyar su expansión en el Perú y en el extranjero, ya que al trabajar directamente con la empresa conocían de su solidez como organización. Poder de negociación de los clientes Amenaza de productos sustitutos Rivalidad entre los competidores existentes Donde la batalla de la competencia entre Kola Real y Coca Cola y Pepsi Coca tiene contornos más llamativos es México. Pues en este país la Coca Cola obtiene un 11% de sus ganancias mundiales. Kola Real ha lanzado su botellón de Big Cola, de 2.6 litros, a un precio de 75 centavos de dólar, muy por debajo de la botella de la Coca Cola, de 2,5 litros, que se vende a 1 dólar 30, es decir algo más de medio dólar más cara. El gerente de Kola Real en México, Carlos Añaños Jeri,

explicó a „The Economist‟ que los 600 camiones de la compañía llevan en la actualidad las bebidas a 24 centros de distribución que alimentan unos 100 mil puestos de venta, los que, si el plan previsto por la compañía funciona, crecerán hasta 900 mil en los próximos cinco años. No va a ser fácil. Los periodistas de „The Wall Street Journal‟ han entrevistado a tiendas y almacenes de la capital mexicana y comprobado que la Coca Cola se ha movilizado enérgicamente ofreciendo gangas e incentivos a muchos de sus clientes para que retiren la Big Cola de sus vitrinas y se provean exclusivamente de su bebida, política por la que la empresa mereció el año pasado una severa reprimenda de la Comisión Federal de México que regula la limpieza de la competencia. ¿Terminará derrotando el David peruano de las gaseosas al Goliat estadounidense o acabará éste por absorber a su insolente competidor poniendo sobre la mesa una suma vertiginosa de 500 millones o un billón de dólares? Para la moraleja de esta historia no importa nada como termine la saga de los Añaños. Lo importante de ella es cómo empezó y hasta dónde ha llegado. Que una familia humilde y prácticamente sin otros recursos que su ingenio y su voluntad de trabajar haya encontrado en un mercado tan saturado como el las gaseosas un nicho donde colarse y desarrollarse y prosperar de la fantástica manera en que lo ha hecho, sólo muestra algo que muchos sabíamos, pero que todavía muchos más ignoran o se empeñan en América Latina, por prejuicios ideológicos, en negar: que en un mercado abierto a la competencia siempre hay sitio para las empresas dotadas de un espíritu verdaderamente emprendedor y un olfato certero para detectar las necesidades de los consumidores. Y que es por lo tanto una flagrante mentira que las grandes trasnacionales estrangulen a las pequeñas empresas e instalen siempre, a la corta y a la larga, el monopolio. (Esto sólo ocurre cuando los gobiernos corruptos o ineptos lo permiten). Y cómo el éxito de un empresario que gana puntos sobre sus competidores favorece al conjunto de la sociedad reduciendo los precios y obligando a aquellos a mejorar la calidad del producto y los servicios para no perder clientes o ser expulsados del mercado.

Ambiente interno Analisis de la cadena de valor La experiencia de los Añaños muestra que a pesar de las circunstancias adversas, el esfuerzo dio como resultado una realidad distinta: hacer que el inicio del proceso suceda en el interior del país, para luego focalizarse en la capital y en los sectores socioeconómicos que las empresas de consumo masivo habían ignorado o que solo consideraban de manera tangencial. Por ello, cada uno de los eslabones de la cadena de valor de AJE, desde las compras, la fabricación, la distribución, la comercialización, el mercadeo, el establecimiento de precios y la llegada al consumidor, ha sido tratado con un enfoque creativo basado en las características del mercado. Y para hacerlo así, fue clave identificar las oportunidades y reconocer que la manera tradicional de emprender el negocio no funcionaría. El reto asumido era que había que hacerlo de una forma novedosa, sin más know how que hacer las cosas de manera diferente. ¿Se pueden hacer las cosas de manera diferente? AJE creyó que sí desde el comienzo, pues no solo se ha caracterizado por ingresar a segmentos del mercado desatendidos, sino que ha generado un efecto multiplicador en el mercado al extender sus líneas de productos y expandir las categorías en las que incursiona. Primero fue con los refrescos (en el Perú se les denomina gaseosas),

lanzando constantemente nuevos sabores y envases, habiendo sido los pioneros en lanzar productos y tamaños no convencionales, lo que implicó cambios técnicos que rompieron paradigmas.

Ventaja Competitiva

La política de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se vendía en envases de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para la introducción de un producto práctico y a precio justo en envase PET no retornable, que ofrecía ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de que es irrompible y fácil de manipular y transportar. AJE busca siempre aplicar su filosofía de aprovechar una ventaja de cada mercado y explotarla. Es por ello que además de la producción y el producto, otro de los factores claves que explican su crecimiento es la distribución. El asunto es que si bien una empresa puede producir mucho, lo primordial es ser capaces de hacer llegar su producto al consumidor para que lo conozca, lo pruebe y lo compre. Algunos ejemplos de la forma en que

AJE explosiona mercados se muestran en la asombrosa evolución de su producción. Luego del lanzamiento en Perú, la producción total se ha llegado a incrementar a más del doble (100%), en el caso de refrescos en cinco años, aunque las “explosiones” más fuertes se observan en aguas embotelladas (2,270% o 22 veces en ocho años) y jugos de frutas (280% o tres veces en tres años), luego de que el mercado se encontraba prácticamente estancado.

Industrias AJEGROUP estaría ganando mayor control sobre sus canales de distribución y penetración en el marcado por el manejo de únicamente sus bebidas. Tendría ventaja competitiva sobre las “tiendas de esquina” al ofrecer productos de consumo a menores precios (que lograría por medio de economías de escala en la compra de los productos) en un ambiente de limpieza, conservación controlada, seguridad y conveniencia para el comprador. La mezcla de productos de cada tienda estaría acorde a los requerimientos de los consumidores de la zona. Las tiendas seguirían un diseño austero para no cargar de la operación de costos que no aportan valor al consumidor.

Areas funcionales Falta

ANÁLISIS CON LA MATRIZ BCG, BOSTON CONSULTING GROUP

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Big Cola producto “Estrella “debido a que ha logrado sobresalir en el mercado mexicano por varias razones, sin embargo las más importantes son: México es el país con mayor consumo de refrescos de cola a nivel mundial, y porque el producto ha colocado su precio muy por debajo de la competencia y tiene un mercado creciente.

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Kola Real “Vaca lechera”, el producto tiene un alta participación en el mercado pues es el mas conocido desde sus orígenes, su mercado no tiene un crecimiento rápido, pero genera márgenes de utilidades altos.

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Sporade “Niño problema”, debido a que su participación es baja en el mercado, falta mas difusión y promoción del producto, su mercado es de crecimiento lento, tiene bajo consumo por el público y genera pocas utilidades.

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First “Vaca lechera”, su participación en el mercado se ve más que todo en México, aunque es poco conocido por aquí es uno de los productos en México que deja márgenes de utilidades altos.

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Oro “Vaca lechera”, producto de un alta participación en el mercado, servido para crear y desarrollar otros producto como inclusive dela competencia como Isac Kola, entre otros, sus márgenes de utilidades son altos.

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Cielo “Estrella “, su participación en el mercado es alta debido que es un producto de consumo masivo en todas las clases sociales, su mercados esta en crecimiento a nivel internacional y el producto da buenos márgenes de utilidad debido al bajo costo de sus insumos y materia primas.

ALTA

Tasa de Crecimiento del Mercado

BAJA

ALTA

BAJA

Tasa de Participación de Mercado

Analisis Externo

Agua a borbotones El agua embotellada se está convirtiendo en la bebida preferida para aplacar la sed de los peruanos. Según la consultora Maximixe, entre enero y noviembre de 2011 su producción alcanzó los 385,5 millones de litros, cifra 20,5% mayor que la registrada en el mismo periodo de 2010. Se estima que en 2012 la producción de agua embotellada crecerá 15%. No obstante, el consumo per cápita de 14 litros al año se mantiene muy por debajo que el de otros mercados como el mexicano, cuyo consumo asciende a 150 litros. En tanto, a pesar de que muchos consideran que el mercado de gaseosas es maduro, este rubro creció 7,8%. Incluso, Corporación Lindley inició la construcción de su megaplanta en Trujillo para atender la alta demanda en el país. Por su lado, la producción de cerveza y malta aumentó 4,6%. Asimismo, en los próximos cuatro años (2012 - 2015) la facturación de las principales empresas de bebidas en el Perú crecería a una tasa promedio anual de 8,9%,y las bebidas no alcohólicas son las de mayor dinamismo con 9,3%.

9% Es el promedio anual de crecimiento de la industria de bebidas durante los últimos cinco años.

2% De la canasta familiar se destina a la compra de gaseosas.

30% representa las ventas de alcohol ilegal e informal en el consumo nacional de bebidas alcohólicas. De eliminarse la venta de alcohol informal, muchos especialistas del sector estiman que el consumo per cápita de cerveza llegaría a sesenta litros anuales.

14% Aumentó el precio local del azúcar, insumo importante para la elaboración de bebidas no alcohólicas.

US$1.000millones

Factura al año el mercado de bebidas, según la Asociación de la Industria de Bebidas Gaseosas del Perú (Asbega).

4,6mlls De litros de agua embotellada se exportaron entre enero y noviembre de 2011, lo que representó un crecimiento interanual de 8,1%.

Oportunidades 1. La mayor cantidad de ventas, se produce en épocas de altas temperaturas, es por esto, que el Fenómeno del Niño al acortar el invierno, el periodo de ventas se extiende. 2. La internacionalización de AJEGRUOP, aceptación en mercado externo es indicio del éxito de la empresa. 3. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. 4. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente.

Amenazas 1. La guerra de precios, debido a la elevada competencia que se encuentra en la actualidad en la industria. 2. La imitación de la marca, debido a la gran aceptación del mercado de nuevas bebidas gaseosas económicas, existen varios competidores que imitan la estrategia. 3. Informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. 4. I n c r e m e n t o e n l o s c o s t o s d e p r o d u c c i ó n y c o m e r c i a l i z a c i ó n p o r a r a n c e l e s a l a importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.

FABRICANTES DE BEBIDAS GASEOSAS SE PRONUNCIAN POR LEY DE COMIDA CHATARRA NOTA DE PRENSA Fabricantes de bebidas gaseosas se pronuncian por ley de comida chatarra Solicitan revisar el proyecto de ley alentando un debate en el que participen todas las partes involucradas

Lima, 18 de mayo.-La Asociación de Bebidas Gaseosas del Perú (ASBEGA) institución conformada por las principales empresas productoras de bebidas no alcohólicas, envió una carta dirigida al congresista Jaime Delgado -Presidente de la Comisión de Defensa del Consumidor en el Congreso de la República, con motivo de la aprobación, en la referida comisión, de la denominada “ley de la comida chatarra” que también contempla regulaciones hacia las bebidas gaseosas. En la misiva, el gremio de las bebidas gaseosas indicó que comparten las mismas preocupaciones con la iniciativa legislativa y recordaron a los miembros de la Comisión que en el seno de la Asociación Nacional de Anunciantes (ANDA), se aprobó un código que auto regula la publicidad dirigida a menores de edad, aspecto sustancial de la ley de comida chatarra. La publicidad seguirá estándares internacionales, que tienen como base las recomendaciones de la OMS, por lo que se incluirá mensajes que promuevan estilos de vida saludable.

Sin embargo ASBEGA, a través de su gerente general, indicó que este proyecto de ley no corresponde al contexto peruano. Como se sabe esta ley se ha inspirado en una similar aprobada en Chile, donde el consumo per cápita de bebidas gaseosas es del doble que el consumo en Perú y el problema de obesidad es realmente preocupante, frente a la realidad peruana. Agustín Valencia, Gerente General de ASBEGA indicó también que existen diversas consideraciones a tomar en cuenta:

1. El proyecto de Ley, pretende legislar sobre publicidad en los menores cuando el Código de Protección y Defensa del Consumidor ya regula este tema. Además, las empresas de alimentos y bebidas, en concordancia con las políticas de responsabilidad social, ya se están autorregulando para difundir de manera responsable la publicidad que alcance a los niños menores de 12 años (tomando las recomendaciones de la OMS).

2. La industria de bebidas gaseosas juega un rol importante en la economía del país, ya que representa el 2.4% de la industria manufacturera y el 8% de la industria de alimentos y bebidas; solo durante el año 2011 aportó S/. 500 millones en impuestos y contribuciones al Estado. El proyecto de Ley en mención no solo afectaría a la industria nacional sino a los servicios asociados tales como la cadena de distribución y comercialización en más de 300 mil puntos de venta a nivel nacional.

Finalmente el gremio de fabricantes de bebidas gaseosas indicó que es necesario alentar un debate serio que incluya a los diversos grupos involucrados, fabricantes, comerciantes, entidades del estado y asociaciones de consumidores. “Es fundamental desarrollar campañas educativas sobre conductas saludables, solicitar además que los gobiernos locales trabajen condiciones para generar espacios público recreativos que ayuden a enfocar integralmente el problema de la obesidad y problemas de salud vinculados, en esa tarea estamos avocados y tenemos toda la apertura para apoyar al poder legislativo en este sentido,” indicó Valencia.

[1] Situación Nutricional de la Población Peruana, 2008-2011. Dirección Ejecutiva de Vigilancia Alimentaria y Nutricional. Centro Nacional de Alimentación y Nutrición. Instituto Nacional de Salud. Ministerio de Salud.

ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS 1. Presentaciones de mayor tamaño, (3.3 lt) que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. 

Ajegroup es considerada como una empresa estable por su trayectoria, la cual fue fundada hace 23 años siendo una industria multinacional que elabora sus bebidas bajo estrictos y altos estándares de calidad y competitividad con presencia en 20 países.

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Tiene una muy buena capacidad de producción que le permite vender anualmente más de tres mil millones de litros de bebidas entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.

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La compañía cuenta con 22 fábricas de las cuales diez son en Perú que se encuentran en Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa, Trujillo, Ayacucho, Huancayo, Huacho y Arequipa, y más de 95 centros de distribución.

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Ajegroup es bien vista por el mercado ya que es reconocida por producir bebidas de muy alta calidad internacional a precios muy competitivos para los

consumidores más exigentes, siendo así más accesibles a la mayoría de la población. 

Productos bien posicionados en el segmento C, D y E que representan el 85% en el mercado Peruano. f

DEBILIDADES 

Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A Y B.

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El nivel de preferencia del consumidor hacia Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo un problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo.

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Facilidad para la imitación de sus sabores.

OBJETIVOS * Aumentar el volumen de ventas. * Extender la cuota de mercado mundial. * Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo. * Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad económica de sus empleados * Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma empresa ESTRATEGIAS * La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda

la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza y además le ha permitido que una pequeña empresa peruana compita exitosamente con otras empresas trasnacionales. Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento Industrias Añaños utilizó la estrategia de crecimiento por diversificación concéntrica, cuando decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana. * Internacionalización En 1999, Industrias Añaños utilizó la estrategia de diversificación pura porque decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local.

Organización

Principales órganos y jerarquía

La empresa presenta una estructura organizacional matricial ya que está divido por países y a su vez en cada país presenta departamentos funcionales. La jerarquía tiende a ser plana y ligera que permite mantener el modelo de negocio en una organización formal en donde se respeta la cadena de mando.

Descripción del Puesto de Marketing Se encarga de dar pautas a la empresa en lo que se refiera a la motivación para que el cliente o consumidor elija tu producto y sobre todo decida comprarlo en tu empresa. Para eso se recurre a la Publicidad, Estudio de mercado. Comportamiento de precios, Promociones. Analiza la competencia, además del comportamiento, requerimiento y necesidades del consumidor y así sirva de base para el desarrollo de nuevos productos. Estimula la demanda. Suministran información importante para la Gerencia General y el área de producción. Encargado de elaborar la estrategia.

PLAN DE MARKETING Segmentación Geográfica: Ajegroup se concentra mucho en una amplia distribución a nivel total País, a diferencia de otras marcas que se centralizan en Lima. Ajegroup PERU llega a la mayoría de provincias, encontrándose sus productos en todas las estaciones del año, debido a su amplia gama de productos que podrán ser aceptados a pesar de los cambios climáticos del País. Variable Demográfica: Los clientes son hombres y mujeres entre los 12 y 50 años, los consumidores son de carácter familiar, con un ingreso desde el mínimo vital, hasta los 2,500 nuevos soles sin discriminación de educación, religión, raza. Psicográfica: la segmentación se realiza dirigiéndose a un sector en el que uno no busca su mejoría social a través de los productos que posee, en el que no es necesario adquirir bebidas de mayor precio y prestigio para ser "mejor" que el resto Conductual: La ocasión de compra que se determinó fue de uso de 2 a 3 al día (250ml) en temporada baja y de 2 por semana (250ml) en temporada baja, los beneficios buscados son los de calidad, economía y buena distribución para que se encuentre al alcance del cliente en cualquier instante.

POSICIONAMIENTO

Ajegroup, busca posicionarse en el mercado como empresa que elabora productos innovadores de calidad internacional, ya que su ventaja competitiva es el precio, que son siempre muy accesibles para consumidores exigentes que representan la mayor parte de la población mundial.

MARKETING MIX Producto Ajegroup es una empresa que ofrece bebidas de todo tipo, contando con una amplia gama de productos para sus consumidores, a continuación el detalle: Bebidas carbonatadas: que son saborizadas, efervescentes, sin alcohol y refrescantes (Big cola, Kola Real, Sol de Oro, Big Refresh) Aguas: Un producto para que pueda ser consumido diaramente (Agua Cielo) Jugos: Bebidas a base de pura pulpa de fruta y vitaminas. (Pulp, Cifrut) Cervezas: Bebida alcohólica no destilada, elaborada con granos de malta y cebada y otros cereales, cuyos almidones son transformados en azucares para que la levadura fermente y y enriquezca el líquido ya que tiene amargo y aroma aportado por el lúpulo. (Tres Cruces, Franca) Té: Bebida a base de té, sin preservantes (Free tea) Hidratantes: Bebida rehidratante que repone sales y minerales luego de un gran esfuerzo físico y mental (Sporade) Energizantes: Bebida energética con estimulantes y vitaminas que eliminan la sensación de agotamiento. (Producto que no se distribuye en Perú) (Volt-energy drink)

Precio Desarrollan una estrategia de menor costo. La empresa no paga regalías por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes que son su competencia, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje. La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen elevado. La orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reducción de costos

Plaza

Aje es una empresa que produce sus propios productos y posee empresas que distribuyen sus productos en distintos puntos de venta como supermercados, grifos, bodegas y otros, según el tipo de producto y cual sea su fin. Estas empresas distribuidoras están en todos los departamentos del Perú en donde se venden estos productos. Promoción 

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Fue una de las empresas pioneras en fijar su atención hacia los segmentos pobres del mercado, que solo eran atendidos por el sector informal. Supieron, así, inteligentemente, identificar a su público objetivo o nicho. En palabras del reconocido especialista en marketing, Rolando Arellano: "Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles socioeconómicos A y B. Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una alternativa comercial rentable" nos dice. Kola Real no ha desarrollado una campaña de publicidad fuerte, como si lo hacen otras marcas poderosas como Coca Cola o Inka Kola, la estrategia que ellos han venido usando consiste en crear alianzas con muchos pequeños empresarios, que antes ni eran formales, pero que ya lo han hecho. Entonces, lo que hace un vendedor de Kola Real o Big Cola (versión para el mercado mexicano) es acompañar al camionero transportista y es quien se encarga de conquistar al pequeño bodeguero. El trabajo de ventas de la empresa se enfoca en este proceso. Actualmente, Kola Real viene siendo uno de los auspiciadores del FB Barcelona, una estrategia nueva para la marca, que se ha caracterizado por ser discreta en el aspecto de promoción. Esto le dará y está dando un gran impulso.

DATOS VIERNES 23 SEPTIEMBRE, 2011

"Aje Group va a llegar a los países del Primer Mundo", dice su vicepesidente ejecutivo Gonzalo Begazo,

quien fue director de Finanzas de Google, explica las estrategias corporativas de AJE Group para llegar ala meta de ser una de las 20 principales compañías del planeta y estar en 100 países

¿Qué estrategias tienen para cumplir esa meta? Son tres. La primera es mantener la excelencia operativa. Si bien este concepto es difícil de introducir en una compañía grande, tratamos de controlar nuestros costos al máximo. Inculcamos a los colaboradores que hagan más con menos recursos. Tratamos de estirar el dinero como una liga. Lo que queremos es que sean muy creativos con la „plata‟ que tienen para trabajar y que no piensen que hay grandes presupuestos. Cada dólar que entra se usa con ingenio.

¿Han puesto un tope a sus presupuestos anuales? El presupuesto crece de acuerdo a como crece la compañía. Pero siempre hay una disciplina fiscal fuerte. No aceptamos proyectos que no den la rentabilidad que tenemos. ¿Cuál es el margen de rentabilidad que esperan? No lo puedo decir, pero si las unidades de negocio tienen una rentabilidad de 100%, no podemos trabajar un proyecto que tenga 98%. Sería retroceder. ¿Cuál es la otra estrategia? Queremos seguir creciendo en el mundo. Estamos en 22 países y mi trabajo no es pensar en qué hacer en esos mercados, sino planear procesos sólidos para 100 países. En el 2020 pensamos operar en esa cantidad de mercados y desde ya tenemos que asegurar nuestro funcionamiento. También tratamos de armar buenos ecosistemas de trabajo, por eso creamos relaciones sólidas con nuestros socios externos, los banqueros y los proveedores, por ejemplo. ¿En esa expansión están teniendo en cuenta salir del esquema de atención a los países emergentes y entrar a países desarrollados? Para cumplir nuestros planes debemos llegar a los países del primer mundo. Pero es un proceso de aprendizaje. En este momento somos muy buenos en nuestro segmento. De hecho, por eso mucha gente del extranjero nos está mirando. Las grandes empresas internacionales dicen que el futuro está en los mercados emergentes. Sin embargo, nosotros sí pensamos entrar a los mercados maduros. ¿Cómo planean el ingreso a un nuevo país? Tratamos de entender muy bien el mercado antes de iniciar operaciones de forma directa. Cuando entramos, empezamos de la nada, como empezaron los fundadores de la empresa en Huancayo. No compramos compañías. Tenemos un equipo especializado en este trabajo, en abrir trocha. Esta gente es experta en iniciar procesos, entablar relaciones con proveedores, crear una cadena de distribución en menos de dos años. ¿Y la última estrategia? Tiene que ver con el personal. Estamos potenciando el talento que ya está dentro y, por el lado de los nuevos, reclutamos a los mejores. No es indispensable que sean especialistas en un punto, pero sí que sean muy inteligentes y que estén pensando siempre en nuevos retos. Necesitamos a personas que puedan trabajar en 22 diferentes países. ¿Habrá una tercera generación de la familia que tomará el control del grupo? Nuestro directorio hace mucho decidió que no habría ni segunda ni tercera generación. Se sacó de la compañía a todos los familiares, salvo cinco personas. Ellos son los únicos de

la familia que trabajarán en la empresa, el resto seremos profesionales externos. Esto se hizo para que no hubiera problemas de sucesión familiar.

RRHH Existen dos sindicatos de ámbito nacional en la empresa AJEPER: el Sindicato Nacional de Trabajadores Obreros de Ajeper S.A., que fue fundado el 06 de Febrero de 2005 y está afiliado a la CGTP – UITA. y el Sindicato de Obreros de Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C - Planta Arequipa. www.plades.org.pe

RESPONSABILIDAD SOCIAL http://competenciadeslealetica.blogspot.com Ø Entrega de cheques de apoyo a la Casa de la Sal por sus esfuerzos en reciclaje de desperdicios[1]. Ø AJE busca la equidad social, disminuir la brecha entre ricos y pobres; es decir, construye una publicidad menos racista y más inclusiva. Ø Donación de agua para los damnificados de Ica. Ø Donaciones a la Municipalidad Metropolitana de Lima con destino al Sistema Metropolitano de la Solidaridad[2]. Ø Creación de un club de la salud (Sullana). Ø Programa de Atención Ambulatoria (Lima y Callao