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UNIDAD DIDACTICA 1: ACTITUD Y CAPACIDAD EMPRENDEDORA

OBJETIVOS:       

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Enseñar al participante a evaluar su actitud y capacidad emprendedora. Analizar los elementos que deben conformar el perfil de un emprendedor Proporcionar instrumentos para valorar los conocimientos en emprendimiento y descubrir cuáles se poseen y cuáles se necesitan adquirir Mostrar actitudes afines y positivas para el emprendimiento Conocer las motivaciones más comunes en los emprendedores Analizar las diferentes variables reconocidas como determinantes del éxito del pequeño negocio, comerciales, propias y de la competencia Descubrir un nuevo concepto de dirección y gestión de negocios: el empowerment o empoderamiento para incorporar al proyecto empresarial.

INTRODUCCION ¿TIENES ESPIRITU EMPRENDEDOR?

“Caminando en línea recta no puede uno llegar muy lejos” El Principito, Capítulo III, Antoine de Saint-Exupery Saltar, tomar una trayectoria no tan transitada ni tan segura, esto es ser un emprendedor, asumir un riesgo económico para llevar a éxito esa oportunidad de negocio que consideras puede ser rentable, organizando todos los recursos necesarios para ponerla en marcha. Todo el mundo sueña, algunos con mejorar su vida, otros pocos con mejorar el mundo, y algunos menos, quizá con llegar a tener un propio negocio, tomando un camino diferente, poco transitado por la mayoría de la población, de mayor riesgo. Todos soñamos, pero no todos tenemos la intención, decisión, oportunidad de poder llevar esos sueños a cabo. Y es que emprender es una acción o conjunto de acciones complejas llevadas a cabo para poner en marcha un proyecto empresarial. La característica “emprendedor” se dice que es una de las cualidades esenciales para ser un empresario junto con otras como innovador, planificador, gestor…. Pero la palabra emprendedor va más allá porque califica a una persona que siempre busca nuevos retos, nuevos proyectos, nuevos objetivos y orienta su trabajo hacia el cumplimiento de los mismos. Aquel que por ejemplo, descubre una nueva forma altruista de ayudar a los demás, o el que en la empresa en la que trabaja, después de mucho pensar, analizar, desarrollar, diseñan una nueva aplicación para la gestión interna de su organización sin que ninguna autoridad externa se lo haya pedido, podría ser un emprendedor.

La palabra emprender bien del latín “capesso” y significaba coger, dirigirse….e inicialmente hacía referencia en España y otro países a los llamados en otra épocas aventureros, militares, exploradores. Según el primer diccionario de la Real Academia Española, “Diccionario de Autoridades” de 1726, emprendedor era aquella persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar con resolución y empeño alguna operación considerable y ardua. Ahora es un “señor esforzado y emprendedor de hazañas notables…”, como indica el actual Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. Después de este vocablo, extendió su significado hacia aquellos que construían obras importantes (puentes, caminos…) y termina haciendo referencia a aquellos que tienen capacidad para la incertidumbre, sobre todo los individuos” tomadores de riesgos”, en vez de su salario, generalizándose a aquellos que toman riesgos económicos (Cantilon, Richard) Emprendedor es aquel que se esfuerza y ejecuta proyectos, contrayendo para ello un riesgo. En 2012, año de recesión o al menos un año que pertenece a una época o entorno de crisis económica… ¿Alguien está dispuesto a esforzarse? ¿Aponer en marcha proyectos? ¿A contraer riesgos? Los últimos datos sobre emprendimiento indican que, a pesar de las circunstancias mencionadas, la actividad emprendedora en España ha aumentado en un 34,8% en 2011 respecto al año anterior, según él informa GEM (Global Enterpreunership Monitor) del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Indica que hubo 5,8% de actividad emprendedora total, es decir que se dieron 5,8 iniciativas emprendedoras por cada 100 personas. Quizás por el elevado índice de desempleo, quizá porque la “necesidad agudiza el ingenio”, parce que aumenta el número de personas que deciden emprender nuevos caminos, salirse de la línea recta por la que transitan la mayoría de las personas para llegar más lejos.

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EVALUACION DEL POTENCIAL EMPRENDEDOR

¿Qué nos lleva a emprender? La ilusión

Cuando una persona se decide a llevar a cabo un proyecto empresarial, normalmente lo que le impulsa es la ilusión, en muy variadas manifestaciones, una por persona: ilusión por crear algo totalmente nuevo, ilusión por crear algo suyo, ilusión por trabajar para él mismo, poder decidir, planificar sin nadie por encima que pueda… El que exista ese proceso motivacional será uno de los pilares que nos ayudarán a iniciar y mantener en el tiempo la puesta en marcha de nuestra idea de negocio. Sin él, se

convertiría en una opción laboral más, en una obligación continuista de un proyecto empresarial familiar, por ejemplo y sería insuficiente para afrontar todos los retos al que un emprendedor se tendrá que enfrentar, para lograr la importante misión que le espera. ¿Qué nos lleva a tener éxito? El análisis y la planificación

Además de este elemento esencialmente motivador, y que nos impulsa a actuar, por encima de obstáculos, de negativas…para conseguir satisfacer un estímulo, nuestro sueño empresarial, necesitamos otro componente muy importante queremos obtener el éxito en nuestro proyecto, puesto que la ilusión no nos lo garantizará. Se trata de la parte cerebral, cognitiva: el análisis y planificación de la idea de negocio que queremos emprender.

DATOS SOBRE EMPRENDIMIENTO En España, durante los años de bonanza económica, entre 1994 y 2005 se crearon en la manufacturas industriales 135.339 empresas y en los servicios 750.387 empresa. En el año 2010, existían en España 3.283.495 PYME, el 99,88% de las 3.287.374 empresas que conforman el Directorio Central de Empresas (DIRCE). No todas ellas sobreviven, aumentando el índice de mortalidad de estas sociedades en los dos primeros años, fase start up (o de lanzamiento) de la sociedad. La razón fundamental de ello es la falta de planificación de su idea empresarial.

Muchísimos emprendedores, por diferentes razones, se lanzan a la puesta en marcha de su negocio sin haber previsto aspectos tan importantes como a qué tipo de clientes se van a dirigir, cuál es su público objetivo, qué precios son los adecuados para la venta de sus productos o servicios, qué costes mensuales soportarán por la realización de su actividad empresarial… Si antes (en entornos económicos más favorables) esto era importante, ahora es absolutamente imprescindible para competir con éxito en el mercado correspondiente. Para llevar a cabo esta planificación inicialmente, y después ejecutar, dirigir dicho proyecto, coordinar proveedores, trabajadores… ¿crees que el emprendedor necesita algún requisito? 

Como para cualquier actividad específica, necesita una serie de características en los ámbitos del conocimiento, destrezas, actitudes…

2,1 CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS QUE DEBE POSEER UN EMPRENDEDOR AREA TECNICA

CONOCIMIENTOS SECTORIALES

Conocimientos específicos Conocimientos sobre el sector en el que y especializados sobre la se va a ejercer la actividad. actividad técnica que se va Coordenadas imprescindibles como son: a ejercer  Know-how  Posibles proveedores existentes  Porcentaje de beneficio que se maneja en el sector  Cómo se atraen, se captan los clientes  Cómo se realizan las ventas

2.1.1

CONOCIMIENTOS DE GESTION EMPRESARIAL Conocimientos en otras áreas diferentes a la técnica esenciales para soportar y realizar la actividad “empresarial” derivada o necesaria para la prestación de los servicios o productos concretos que se van a comercializar:  Área de MKT  Área comercial  Área Económico-Financiera  Área de RRHH

CONOCIMIENTOS TECNICOS

Los conocimientos técnicos son aquellos que son necesarios para elaborar los productos o desarrollar los servicios que se pretenden comercializar. Cualquier actividad técnica requiere el aprendizaje de ciertos conocimientos específicos, que deben dominarse para realizar de forma apropiada. Un emprendedor que no poseyera los conocimientos básicos, necesarios en restauración y se decidiera a poner en marcha un restaurante estaría en una importante desventaja competitiva con el resto de restaurantes alrededor, lo que se traduciría en equivocaciones a la hora de prestar sus servicios, disminución o incluso no existencia de clientes en su local.

Por ello, antes de montar un negocio debo analizar si poseo los conocimientos, la cualificación técnica necesaria para gestionar un viaje si se trata de una agencia de viajes, diseñar un proyecto si se trata de un consultor o impartir una clase si se trata de un formador. Entonces antes de comenzar la puesta en marcha de tu negocio debes “emprender” otro viaje: el de incorporar esos conocimientos, ya sea a través de formarse en ellos o introduciendo en el proyecto a un profesional que domine la materia en la que vas a ejercer tu actividad.

2.1.2

CONOCIMIENTOS SOBRE EL SECTOR DENTRO DEL CUAL SE ACTUARA

Como conocerás, en España, hay multitud de actividades económicas que configuran diferentes sectores empresariales. ¿Existe una misma forma de ejercer la actividad empresarial y económica en todos los sectores? La respuesta evidentemente es que no. En cada sector existe una forma diferente de contactar con los clientes, de realizar una venta, de relacionarse con el cliente, de gestionar los cobros, producir los servicios y productos, negociar y configurar los acuerdos con proveedores, existen diferentes estructuras de gastos… Todo ello nos conduce a la conclusión de que antes de ejercer determinada actividad empresarial, debemos conocer, poseer información de cómo se hacen las cosas, de la metodología en la prestación de servicios o fabricación de productos o la forma de relacionarnos con los clientes, puesto que existen métodos específicos de MKT, ventas, área laboral (relación contractual con nuestros colaboradores), área económica, fiscal…para desarrollar un negocio en cada sector. Intenta averiguar qué información conoces del sector en el que vamos a actuar profesionalmente. Detallar y organizar la información sobre los siguientes aspectos empresariales: o o o o o o 2.1.3

Relación con el cliente Ventas Formas de cobro Principales proveedores Principales formas de publicitarse Recursos necesarios para el ejercicio de la actividad CONOCIMIENTOS DE GESTION EMPRESARIAL

Cuando un emprendedor domina la actividad técnica que se va a ejercer, domina los conocimientos “internos”, el know-how del sector. Cuando un emprendedor empieza a reparar coches en el taller que ha abierto o a vender productos en su tienda o a prestar servicios de traducción, aparecen ciertas obligaciones y actividades complementarias a su actividad empresarial, que quizás como trabajador asalariado jamás se había percatado de ellas. Ten en cuenta… Para poder elaborar tus productos o prestar servicios, necesitarás mantener relaciones laborales con tus colaboradores: para ello deberás realizar contrataciones, actividades laborales y administrativas….

Para poder vender tus productos o servicios, primero el público deberá conocer tu empresa y los productos que vendes: para ello deberás realizar actividades de MKT.

Una vez vendido dicho producto o servicio, deberás cobrarlo, tener un registro económico de todas las ventas, pagos realizados…para ello deberás realizar la contabilidad de tu actividad económica.

Por la ejecución de esa actividad económica, el Estado español te solicitará ciertas obligaciones fiscales: para ello deberás gestionar la presentación de los impuestos.

¿DEBE DEL EMPRENDEDOR POSEER CONOCIMIENTOS EN LAS AREAS DE MKT, VENTAS, ECONOMICO-FINANCIERA, LABORAL, FISCAL…? SI ES ASI ¿EN QUE GRADO DE PROFUNDIDAD? Un emprendedor no lleva a cabo todas esas tareas en su negocio por dos razones fundamentales: 1. Para realizar tareas complejas como la elaboración de impuestos, la gestión de la contabilidad o diseñar estrategias de MKT que puedan tener éxito, necesitarás apoyarte en expertos. 2. Si dedicaras parte de tu tiempo a realizar tareas que no aportan ningún beneficio económico a tu empresa, como gestiones ante la Seguridad Social, elaboración de contratos, impuestos…estarías restando tiempo a lo que sí te aportará valor económico: la captación de clientes y la elaboración de productos o servicios para después venderlos. Pero, en cualquier caso, lo que sí tendrás que hacer es poseer las nociones fundamentales en las áreas indicadas (MKT, económico-financiera, RRHH…) para poder coordinar y controlar lo que estos expertos harán por ti. Necesitarás interpretar una cuenta de P y G, poder revisar un contrato y, para ello, es importante que adquieras ciertas nociones básicas en estas áreas empresariales. Seguramente el poseer estos conocimientos para gestionar correctamente tu negocio, se traducirá en la obtención de la consolidación de tu empresa y el éxito o en todo lo contrario.

2.2 DESTREZAS

¿QUE ENTENDEMOS POR DESTREZAS? Son las capacidades, habilidades para realizar algún trabajo básico (leer, escribir, contar, sumar, restar…) o complejo, siendo entonces la manifestación de un conjunto de elementos que nuestra mente coordina para lograr realizar un actividad compleja: conducir, dirigir una reunión, liderar un equipo…

Un terapeuta cuando lleva a cabo una sesión de terapia utiliza diferentes habilidades: escucha, comunicación, síntesis de lo explicado por el paciente… Un policía urbano cuando realiza su trabajo, pone en marcha diferentes destrezas: coordinación de movimientos, equilibrio, comunicación gestual, percepción visual simultánea… Las destrezas son conocimientos prácticos que se aprenden a través del entrenamiento (es decir a través de practicarlas) y que se ponen en marcha de forma automática cuando ya están adquiridas a la hora de realizar una acción. Cualquier actividad profesional posee un número de destrezas (conocimientos prácticos) que se necesitan poseer para realizarla correctamente. En el caso del emprendedor, el listado de destrezas se amplía, porque debe contener las propias de la actividad que se va a llevar a cabo y aquellas necesarias con la actividad empresarial que se va a llevar a cabo. Aquí tienes un listado de las que más utilizarás como emprendedor: CREATIVIDAD

Capacidad para crear nuevas interpretaciones, nuevas soluciones diferentes a las ya conocidas, descubrir y solucionar problemas en donde los recursos o instrumentos son escasos, limitados…Para ello se requieren capacidades como la observación, la investigación, el descubrimiento o la conectividad, entre otras. PLANIFICACION Proceso a través del cual se establece previamente todo lo necesario (objetivos, acciones, recursos…) para conseguir un fin determinado, aumentando así considerablemente la posibilidad de éxito en el mismo. CAPACIDAD DE Destreza de situar, guiar, diferentes actuaciones, personas necesarias ORGANIZACION para la consecución de un actividad, proyecto, complejos… DIRIGIR Capacidad de influir o persuadir por medio del liderazgo en otras personas para llevarlas hacia el fin o misión propuestos MOTIVAR Impulsar a las personas a que realicen determinadas actividades, a través de orientar su voluntad y su esfuerzo hacia ellas. En el caso del emprendedor, a sus colaboradores, proveedores… OBSERVACION Cualidad de la inteligencia que nos permite percibir del mundo exterior cualquier mensaje recibido por nuestros sentidos, detalles del entorno, necesidades que se hacen patentes en determinadas situaciones…todo ello, para que el emprendedor lo convierta en oportunidades de negocio

ANALISIS

Capacidad para procesar la información global sobre una situación descomponiéndola en sus elementos parciales para lograr su completo entendimiento. Por ejemplo ser capaz de analizar un problema de un cliente (insatisfacción con el servicio) disgregándolo en pequeños fragmentos (ejecución del mismo, calidad, atención…) hasta lograr un entendimiento totalmente preciso y completo; descubrir exactamente la causa y poder resolverlo. REALACIONARSE Una de la habilidades o destrezas más complejas y que más tiempo CON OTRAS lleva aprender a un apersona es la capacidad para relacionarse PERSONAS eficazmente con los demás, es decir, la capacidad para interactuar convenientemente sea cual sea nuestro interlocutor (un cliente, nuestro socio, un proveedor, un competidor…) COMUNICARSE, Muy relacionada con la anterior e imposible de disgregar. Esta CONECTAR CON habilidad requiere poseer disposición y un adecuado dominio para la LOS DEMAS emisión de mensajes verbales (claros, concisos, organizados y ordenados), emisión de mensajes no verbales (utilización adecuada de la comunicación no verbal, gestos faciales, gestos corporales…), así como la captación de mensajes no verbales de su interlocutor. Ser capaz de utilizar el lenguaje apropiado, los gestos, posturas apropiadas para cerrar una venta, por ejemplo.

2.3 ACTITUDES Para que exista una actitud hacia algo, debemos tener una determinada representación cognoscitiva (imagen mental) de ello, despertarnos un sentimiento y entonces expresaremos un determinado patrón de conducta. Es decir, alguien que tiene una representación con connotaciones negativas de lo que es emprender, enfrentarse a algo nuevo, y que por tanto también le despierte sentimientos negativos (rechazo, miedo..), mostrará un determinado patrón de comportamiento diferente a la supuesta hora de poner en marcha su negocio (quizás reactividad y pasividad) que alguien cuya representación mental de lo que es emprender sea positiva, por tanto le inspire sentimientos igualmente positivos (alegría, atracción) siendo su actitud seguramente proactiva. Para ser más concretos, existen, según Albert Serrat (2005), cinco grupos de actitudes para el trabajo en general: 1. PROACTIVA. Cuando se está altamente motivado para conseguir los objetivos del proyecto y los suyos propios y se es capaz de orientar todas sus actividades hacia ello e incluso de contagiar este entusiasmo a sus compañeros. 2. COLABORADORA. Cuando se está dispuesto a prestar ayuda para la consecución de los objetivos, fuertemente motivado; aunque existe gran capacidad de trabajo, se hace en un segundo plano. 3. REACTIVA. Cuando se hace el trabajo lo mejor que se puede pero espera a que le proporcionen las instrucciones precisas, puesto que se carece de iniciativa y la máxima aspiración es ser útil y cumplir con el cometido.

4. PASIVA. Cuando se emplea el mínimo esfuerzo y se intenta pasar desapercibido. 5. NEGATIVA. Cuando siempre se está en oposición a lo que se propone y ejecuta. Terminaremos este apartado aclarando que existen actitudes diferentes ante cada trabajo y tarea y que si existe una actitud negativa hacia algo (una tarea), se puede modificar, modificando la apreciación que se tiene sobre esa tarea. Es decir, es trabajo mental y trabajo propio modificar tu actitud si es negativa, pero si aun así esto no fuera posible, deberías encontrar un proyecto, trabajo…que te provocará una actitud positiva. Ten en cuenta que tu actitud también funcionará como elemento motivador durante la puesta en marcha y consolidación de tu negocio, y es un trayecto largo como para hacerlo con poco o sin combustible. 2.4 INTERESES Y MOTIVACIONES El último aspecto a reflexionar y evaluar respecto del potencial emprendedor son los intereses, es decir, la causa que te impulsa a iniciar el viaje del emprendimiento. La motivación es aquel factor o grupo de factores que mueven a la persona a la acción. Normalmente está en relación con nuestras necesidades, es decir, a mí me motivará el factor respecto del cual tenga una necesidad (me motiva a levantarme a por un vaso de agua la necesidad de beber, la sed). Según Abraham Harold Maslow, prestigioso psicólogo que estudió el proceso de la motivación, podemos clasificarlas en: MOTIVACIONES PRIMARIAS Las fundamentales, primitivas y que tienen un fondo biológico nos sirven para sobrevivir: el hambre, la sed, el sueño, la atracción social… MOTIVACIONES SECUNDARIAS Racionales y que pertenecen por tanto al ser humano, son necesidades como la seguridad. El afecto, la autoestima, la sabiduría y el gozo, que no son vitales pero sí esenciales para el hombre. Motivaciones que el ser humano puede imponerse (autorrealización) para después luchar por conseguir satisfacerlas. Según Maslow, las motivaciones secundarias no actúan mientras no estén cubiertas las primarias. En este nivel se situarían los intereses, es decir, necesidades secundarias que una vez cubiertas las primaria actúan como motor para seguir consiguiendo aquello que me interesa: la libertad, el respeto, la realización, la autosatisfacción… La motivaciones secundarias podrían ser la afiliación, es decir, pertenecer, ser apreciado por un grupo social (de amigos…), las de reconocimiento (conseguir el reconocimiento, el respeto de los demás, el éxito social…) y la autorrealización (cunado lo que nos motiva es

la necesidad por hacer algo bien, por resolver un problema, por hacer lo correcto éticamente…) Quizás lo que más pueda distinguir a un emprendedor de otro tipo de profesionales es precisamente su interés o motivación, que se enmarcaría dentro de los dos últimos tipos de motivación, el reconocimiento y la autorrealización.

3. VARIABLES QUE DETERMINAN EL EXTITO EN EL PEQUEÑO NEGOCIO O MICROEMPRESA Anteriormente hemos estado analizando los requisitos necesarios para convertirnos en un emprendedor (conocimientos, destrezas, actitudes, intereses…) Pero partiendo de la base de que poseemos estos y decidimos lanzarnos a poner en marcha un proyecto empresarial. ¿LA POSESION DE DICHOS REQUISITOS NOS ASEGURA EL ÉXITO EN NUESTRO NEGOCIO? Si esto fuera así, la casi totalidad de emprendedores conseguirían el éxito y hay un porcentaje (más bajo de lo que se cree) que finalmente en la etapa de prelanzamiento, lanzamiento o consolidación de su negocio se ve abocado a abandonar el proyecto debido a que fracasan en este intento para sobrevivir: el hambre, la sed, el sueño y la atracción social… ¿NOS ASEGURA COMPETIR Y LOGRAR VENCER EN LA LUCHA POR LOGRAR CLIENTES, VENTAS Y FACTURACION? Si los consultores en estrategia y desarrollo de negocios supiéramos exactamente qué factores determinan el éxito en un negocio, seríamos afortunadamente ricos. Cómo podrás suponer, esto no es así, nadie tiene la receta secreta con los ingredientes concretos para cocinar con éxito un negocio. Pero sí que existen innumerables estudios en los que se analizan a empresas de éxito en los que aparecen determinadas variables que, aunque por sí solas no aseguran el acierto empresarial, sí que se repiten en diferentes casos de éxito. El propósito de este punto es desgranar todas estas variables que cuando se tabajan, incluyen en el día a día de nuestro negocio, potencian la probabilidad de acierto 8éxito) y disminuyen la de error (fracaso), de forma que puedas incorporarlas en la planificación, puesta en marcha y consolidación de tu proyecto. 3.1 VARIABLES COMERCIALES Y DE MARKETING Una de las áreas más importantes de una empresa es el MKT. A través de él fijamos la imagen de nuestro negocio, fijamos estrategias de orientación hacia el cliente, planificamos todo lo referente a los servicios y los productos que se van a comercializar. Es complicado establecer las variables que pueden significar el éxito para una empresa y que tienen que ver con el MKT puesto que una disciplina que no es matemática. Estamos hablando de multitud de aspectos que hay que tener en cuenta y por los que nuestros

potenciales clientes, los consumidores, aceptarán y comprarán o no nuestros productos o servicios. i.

DISEÑO DE PRODUCTO/SERVICIOS EN FUNCION DEL CLIENTE Muchos emprendedores, a la hora de poner en marcha su negocio, planifican o diseñan un servicio conforme a su visión profesional del mismo, o a sus gustos personales (como le gustaría a él que se prestara dicho servicio o producto). Cuando llega la hora de ponerlos a la venta, estos productos o servicios no son acogidos como él preveía por sus potenciales clientes. Un emprendedor que ha puesto un negocio de elaboración y venta de galletas. Utiliza las recetas e ingredientes que aprendió de su familia porque siempre han gustado mucho y han sido muy bien acogidas. Cuando, en la tienda, esas galletas no se venden, decide hacer un pequeño estudio de mercado. El resultado es que el sabor de las galletas provocado por un ingrediente, el jengibre, sólo es aceptado por un 10% de los encuestados. Corrige la receta y aumenta considerablemente el número delas ventas.

ii.

ESTABLECER PRECIOS A TRAVES DE ESTUDIOS DE COSTES Y DE MERCADO Uno de los temas más desconocidos por el emprendedor es el cálculo de los costes y precio apropiado para los productos o servicios que comercializa. Este tema, conocido por los expertos como “pricing”, es de gran relevancia para la apropiada venta de estos. Si nuestros precios están erróneamente calculados, venderemos por debajo de nuestros costes o no venderemos porque son demasiado altos. En cualquier caso, peligraría la supervivencia de nuestra empresa. Un programador de páginas web decide establecerse por su cuenta y empieza a dar a conocer sus servicios: diseño de páginas web. Cuando los clientes le solicitan precios, él establece unos que son inferiores a los de la competencia. No se para a analizar si estos precios soportan la estructura de su negocio (su salario, alquiler de la oficina, teléfono…)

iii.

PLANIFICACION DE LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS Cuando hablamos de planificar la comercialización de los productos o servicios que un emprendedor va a ofrecer, nos referimos a plantearse cuestiones cómo ¿Voy a vender yo mis productos? ¿Los va a vender otro por mí? ¿Dónde y cómo los voy a vender? El acertar o equivocarse en este aspecto es altamente relevante a la hora de conseguir el éxito de mi proyecto empresarial. Una emprendedora decide poner en marcha un proyecto empresarial de comercialización de aceite de oliva.

Decide utilizar el canal de venta que su familia viene utilizando desde siempre: venta personal en restaurantes, tiendas, grandes superficies… Aunque obtiene con ello cierta facturación, no es la que, según su plan económico resultaría ser suficiente para mantener los gastos mensuales de su negocio. Termina adoptando la decisión de diseñar un plan para vender su producto online, extiende su mercado geográfico a nivel internacional, introduciéndose en zonas en las que este producto no está tan extendido y si demandado, y por ello aumentan considerablemente su facturación y beneficio. iv.

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES DE COMINICACION EFICIENTES (QUE PRODUZCAN RESULTADOS ECONOMICOS EN RELACION CON LA INVERSION REALIZADA) Una de las actividades más desconocidas por un emprendedor es la que tiene que ver con dar a conocer su negocio y los productos o servicios que vende. ¿Debe hacerlo? ¿O los clientes simplemente aparecerán? Si debo hacerlo ¿Cómo lo hago? ¿Publico un anuncio en un periódico? ¿Realizo una campaña de buzoneo? ¿Contrato un stand en un centro comercial? ¿Publico un banner en una página web de Internet? El saber qué actuación en el área de MKT será la efectiva es trascendental. Existen empresarios emprendedores que realizan inversiones en MKT que después no ofrecen la rentabilidad deseada, es decir, no se obtiene el resultado de la campaña, acción en número de clientes o ventas que se pretendía. Esto es vital en la fase de stary up (lanzamiento del proyecto). Si se consume el dinero destinado a las primeras inversiones sin efectividad, antes de generar los ingresos previstos, la empresa podría estar en una grave situación. Una profesional de la estética decide crear su propio negocio y monta un centro de estética en una principal y comercial calle en una población del sur de Madrid. Planifica y se encarga de la preparación de todos los aspectos: tramites de constitución, trámites administrativos, decoración, maquinaria, mobiliario del centro, contratación de un esteticista…Llega el día de la apertura y las dos esteticistas deciden esperar la entrada de los posibles clientes y efectivamente, durante los tres primeros meses, van entrando algunos y contratando servicios, aquellos que transitan por dicha avenida y que desean este tipo de servicios. Sin embargo no es suficiente para mantener la estructura de gastos de la empresa. La emprendedora decide ponerse en marcha y pasar a una actitud más proactiva, de esperar que los clientes, como ocurría antiguamente cuando no existía tanta competencia, pasa a contratar a un profesional que le diseña una página web, la publicita en todas las webs locales…y el aumento de locales es considerable.

3.2 VARIABLES PROPIAS Con el término variables propias, nos referiremos a aquellas variables internas que tienen que ver con las estrategias generales, principios a través de los cuáles dirigimos y orientamos nuestro negocio hacia determinados fines y resultados. El profesor Hermann Simon, autor y experto en temas empresariales, seguidor de Peter Druker, en su libro Campeones Ocultos del Siglo XXI: Estrategias de éxito de los líderes desconocidos del mercado global (2010), identificó aspectos diferenciales de PYMES exitosas, a las que denominó “Hidden Champions”. Las características de estas campeonas eran algunas de las siguientes:   

El énfasis en el desarrollo de la excelencia en lo productos, utilizando la excelencia, la calidad para posicionarse en el mercado. La exportación frente a la diversidad como estrategias de negocio y de MKT. La planificación y la estrategia, a cargo de una persona.

Peters y Waterman, en su libro “En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos, sostiene que las compañías excelentes poseían 8 atributos: 1. Predisposición para la acción (actuar ante todo) 2. Acercamiento al cliente (aprender del cliente, ofrecerle calidad, servicio y confiabilidad) 3. Autonomía y espíritu empresarial 4. Productividad por el personal (los empleados: fuente de calidad y de las ganancias de la organización) 5. Movilización alrededor de un factor clave 6. Zapatero a tus zapatos (hacer lo que s esabe hacer) 7. Estructura simple y poco personal 8. Flexibilidad y rigor simultáneo Las tres palabras claves para el éxito de un negocio:   

TALENTO: Para planificar, decidir, dirigir… TECNOLOGIA: Para competir, diferenciarnos, sobrevivir INNOVACION: Para hacer eficientes los procesos y crecer

3.3 VARIABLES DE LA COMPETENCIA En variables de la competencia, relacionaremos todos aquellos factores externos y relacionados con la actividad principal de un negocio: competir para vender. Michael Porter, economista estadounidense, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y un considerado experto en gestión y administrador de empresas, destaca ciertos atributos de su ambiente local para lograr competir. Porter, ME Estrategia Competitivas: Técnica para el análisis de la empresa y sus competidores, 2009.

1. CONDICIONES DE LA DEMANDA: las empresas competitivas suelen tener una demanda local muy exigente. 2. ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y RIVALIDAD: Para que se desarrollen ventajas competitivas, se necesita un entorno que incite a la innovación permanente, lo cual implica una competencia fuerte. 3. ESPECIALIZARSE y buscar en el entorno otras empresas colaboradoras igualmente especializadas para aumentar nuestras ventajas competitivas. Parece entonces que si, en el entorno donde actúa una empresa, existen otras empresas competidoras, rivalidad, una demanda exigente, que a priori parecerían factores externos negativos (amenazas) sería beneficioso para su desarrollo. En cualquier caso y muy unido al punto anterior, el utilizar la innovación y la tecnología en nuestros procesos internos produce ventajas a la hora de competir de forma exitosa externamente.

3.4 TABLA DE VARIABLES INTERNAS O EXTERNAS QUE PUEDEN DETERMINAR EL ÉXITO EN UN NEGOCIO Para ayudar en la asimilación de contenidos de este punto, reunimos todas las variables que puedan determinar el éxito, de forma resumida y añadiendo algunas más, y que toda pequeña empresa debe trabajar para conseguir: VARIABLES GENERALES       

Planificar estratégicamente Preocupación por la excelencia Preocupación por la mejora continua Tendencia a la exportación Predisposición a la acción Enfoque total hacia el cliente, sus necesidades, gustos, hábitos… Flexibilidad organizacional, compaginándolo con rigurosidad en las normas, metodología

VARIABLES DE MKT    

Diseño de productos en función del cliente Establecer precios a través d estudios de costes y de mercado Planificación de la comercialización Establecimiento de estrategias y acciones de comunicación eficientes(que produzcan resultados económicos en relación con la inversión realizada)

VARIABLES RRHH

     

Consideración del empleado como recurso para la obtención de ganancias y supervivencia de la empresa Estructura simple, horizontal. Planificación en la estructura, organización de los RRHH cómo método de hacer eficiente la producción. Personal altamente cualificado Empleo de técnicas de dirección y liderazgo profesionales Utilización de técnicas de motivación

VARIABLES ECONOMICO-FINANCIERAS     

Control constante de la contabilidad financiera de la empresa Diseño y seguimiento de un sistema de contabilidad analítica para la empresa Utilización de técnicas de contabilidad de gestión (cálculo y control de costes de la empresa y producción) Utilización de técnicas de gestión y control de tesorería Diseño y ejecución de un sistema de gestión de cobros.

VARIABLES EXTERNAS QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN    

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Demanda local exigente Estrategia, estructura y rivalidad que inciten a la innovación permanente Competencia fuerte Especializarse y crear alianzas y acuerdos de colaboración con empresas colaboradoras igualmente especializadas.

EMPODERAMIENTO 4.1 CONCEPTO EMPODERAMIENTO / EMPOWERMENT – quiere decir potenciación, es decir el hecho de conceder poder y autoridad a los subordinados y hacerles sentir dueños de su propio trabajo y partes importantes de la organización. Es una nueva filosofía, una nueva forma de administrar un negocio, donde se integran todos los recursos (capital, medios de producción, ventas, MKT, tecnología, equipo de profesionales…) utilizando la comunicación efectiva y eficiente para lograr los fines de la organización. Surgida a partir de un entorno cada vez más competitivo, en cuanto a calidad, plazos, precios…en las organizaciones empresariales del siglo XXI. EMPODERAMIENTO – Dotar del suficiente poder y autonomía a los trabajadores para tomar la decisión correspondiente relacionada con su tarea, por ser los más indicados, los que más conocimientos, habilidades…posean para ello. Ellos dirigen su propio trabajo.

Crear una estructura en la que todos los colaboradores tienen influencia y participación en aspectos como la prestación del servicio, la calidad, la eficiencia de los procesos… ¿Qué exige por parte del director o gerente? Confianza total en sus trabajadores, delegar poder, funciones y responsabilizar a cada trabajador de sus rendimientos. ¿Qué exige por parte del trabajador? Su total involucración, responsabilidad y compromiso. Sus efectos según Welhrich Koontz (2008):    

Gestión y funcionamiento basado en la mejora continua La creación y fortalecimiento del liderazgo El trabajo en equipo El incremento dela calidad total

Características de las empresas que utilizan esta filosofía del empoderamiento:      

El puesto es parte de lo que la persona es La persona tiene el control sobre su trabajo El puesto pertenece a cada persona La persona tiene la responsabilidad, no su jefe superior Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

Resultados positivos del empoderamiento/empowerment en las personas:           

Consiguen autoridad para actuar en nombre de la empresa Participan en la toma de decisiones Se sienten escuchados Saben trabajar y trabajan en equipo Se reconocen sus contribuciones Su trabajo se convierte en significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de funciones Su rendimiento puede medirse Se desarrollan sus conocimientos y habilidades Su trabajo se convierte en reto Se sienten apoyados

COMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPODERAMIENTO Si a estas alturas estas convencido de que crear una organización basada en el empoderamiento tiene multitud de beneficios, sólo nos queda ponernos a la labor, y para ello tenemos que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

ACCIONES PARA LOGRAR EL EMPODERAMIENTO EN UNA ORGANIZACIÓN    

  

Generar unas relaciones dentro de la organización que favorezcan el rendimiento, la eficiencia, y que sean sólidas, permanentes. Velar por la disciplina, el orden, la sistematización y estructuración del trabajo que permita el adecuado ejercicio de cada actividad. Establecer roles claramente diferenciados para cada trabajador, de forma que cada uno pueda conocer perfectamente sus funciones y responsabilidades. Promover el compromiso de los trabajadores, a través de:  La lealtad hacia ellos, que nos devolverán en forma de compromiso  La persistencia, perseverancia en los objetivos, relaciones en el trabajo para que nuestros trabajadores lo vivan y también lo practiquen Siempre mostrar energía de acción que estimula, entusiasma y logra que los demás nos sigan. Aprender y después enseñar a trabajar en equipo como algo habitual, innato y natural. Llevar a cabo las siguientes acciones:  Definir los elementos claves de cada trabajo  Establecer y revisar periódicamente los indicadores  Describir claramente los objetivos y resultados esperados  Potenciar, enseñar, retroalimentar

4.2 DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES PERSONALES PARA EL APRENDIZAJE Implantar esta filosofía en un negocio, empresa, con el fin de lograr la mejora continua de la misma, supone un cambio de mentalidad en cuanto a la forma de comportarse, trabajar, desarrollarse profesionalmente. Esto supone desaprender conductas, formas de trabajo, formas de interactuar inadecuadas para modificarlas por las que produzcan finalmente ese empoderamiento. Para ello es básico desarrollar las capacidades personales para el aprendizaje, lo que supone una implicación, esfuerzo previo que se debe realizar. La clave para lograr el empoderamiento en una organización es el aprendizaje continuo de todos sus miembros. En realidad, debido a la crisis económica y al avance social más profundo que se están desarrollando en el siglo XXI, no podemos entender cualquier actividad profesional sin un estado permanente y continuo de cualificación, de aprendizaje. Necesitamos capacidad para aprender nuevos conocimientos técnicos que casi cada día van apareciendo, nuevas estrategias o destrezas, y además nuevas capacidades personales y sociales para ejercer eficientemente nuestro trabajo. A continuación, detallamos los conocimientos necesarios para crear una organización basada en el empoderamiento.

CAPACIDADES A APRENDER POR EL GERENTE, DIRECTOR DE UNA ORGANIZACIÓN       

Habilidades directivas (liderazgo, delegación, motivación…) Habilidades técnicas de dirección de equipos de trabajo Resolución de conflictos Toma de decisiones Planificación y gestión de reuniones Habilidades de comunicación Planificación de procesos, proyectos

CAPACIDADES A APRENDER POR LOS TRABAJADORES DE UNA ORGANIZACIÓN      

Habilidades e trabajo en equipo Habilidades de comunicación Habilidades interpersonales Planificación de procesos, proyectos Gestión de conflictos Toma de decisiones

4.3 LA RED PERSONAL Y SOCIAL Empoderamiento es una nueva filosofía, estrategia de negocio que tiene mucho que ver con dos conceptos, ya que la han facilitado y provocado en un alto porcentaje y que son: 



Acceso a la información (Nuevas Tecnologías de la Información), ya que uno de sus principios es precisamente que los miembros de una organización compartan globalmente la información que necesitan para poder tomar decisiones, ejercer eficientemente sus funciones etc Configuración de redes sociales, entendido este último como grupos de personas que se relacionan y tienen algún interés común (compartir conocimientos, ocio o, en el mundo laboral, tener unos objetivos comunes)

Actualmente, una de las características más solicitadas por las empresas en los posibles candidatos a puestos de trabajo es la capacidad para trabajar en equipo, es decir, para saber establecer una red de relaciones y saber interactuar dentro de ellas, comunicarse de forma eficiente, compleja, con todos los miembros de esa red. ¿Y este concepto de red social es relevante en el mundo empresarial? Absolutamente, una de las revoluciones que, en el mundo laboral se está dando desde hace unos 10 años, y se dará con mucha más intensidad a partir d, es la de poder trabajar en red gracias a las nuevas tecnologías. Trabajar en red con personas, por ejemplo de dentro de la organización que pertenecen a diferentes departamentos, pero que deben ejecutar un proyecto común. Trabajar en red para otro proyecto, con personas ajenas a la organización, por ejemplo colaboradores externos, los cuáles pueden prestarnos sus servicios y para ello se coordinan con diferentes profesionales de dentro de nuestra organización.

Es decir, el entorno laboral, gracias a las nuevas tecnologías y a la grave crisis económica de estos últimos años, se está complejizando. Un profesional ya no trabaja las 8 horas relacionándose con las otras dos personas de su departamento, sino que ahora trabaja en un proyecto determinado, relacionándose con otra persona de un departamento, otras de otros diferentes departamentos; y en otro proyecto relacionándose y coordinándose con profesionales externos a su organización. ¿Y en este complejo entorno, cuál es la función de un emprendedor y gerente de un negocio? La de crear estas redes, planificar el trabajo de sus miembros (objetivos, jefes, actuaciones, temporalización…) y dirigir y coordinar a todos los profesionales de dicha red, que pueden estar en diferentes puntos geográficos. Esto no es tarea fácil, debido a lo novedoso que supone trabajar así y el entorno tan complejo que hay que crear, coordinar, etc El trabajo en red constituye una nueva forma de trabajar, un nuevo entorno relacional en el ámbito laboral y un cambio de esquemas para los líderes de las organizaciones en la dirección de las mismas.

UNIDAD DIDACTICA 2: ANALISIS DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO E IDEAS DE PEQUEÑO NEGOCIO O MICROEMPRESA

OBJETIVOS:        

1

Enseñar al participante a identificar ideas de negocio con posible éxito Conocer las diferentes técnicas sistemáticas e instrumentos de búsqueda de una oportunidad de negocio Enseñar técnicas de análisis estratégico de ideas de negocio Descubrir las fases y acciones para realizar una segmentación de mercado Aprender a analizar las principales empresas competidoras de su negocio Identificar y analizar los principales canales de distribución Identificar y seleccionar los proveedores para su negocio Conocer las diferentes estructuras productivas existentes para un negocio

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES E IDEAS DE NEGOCIO

1.2 NECESIDADES Y TENDENCIAS “Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega más lejos es generalmente el que quiere y se atreve a serlo” Dale Carnegie “Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” Winston Churchill Iniciaremos la unidad planteándote algunas reflexiones:

¿Qué es una idea de negocio? ¿Dónde puedo encontrar una idea de negocio? Y si la encuentro ¿debo plantearme si explotándola tendré éxito? ¿Y cómo puedo analizar yo si esa clasificada por mí como “brillante idea de negocio” es realmente una oportunidad empresarial objetiva?

La mayor parte de los emprendedores, creen que su idea es diferente, novedosa, pero cuando se les somete al más mínimo análisis (¿De dónde ha surgido esa idea? ¿Existe esa tendencia en el mercado? ¿Hay otras empresas que ya la están explotando?) dicha idea no pasa ni el más básico examen. Y entonces llega el desánimo: “es muy complicado encontrar una idea diferente, nueva…”

¿De dónde te crees que ha surgido inicialmente grandes ideas de negocio como “Nespresso”, “Facebook” o el I-pad de Apple...? ¿Crees que sus creadores se levantaron un día y mágicamente les surgió “la gran idea”? ¿Crees que tuvieron revelación mística? Y si es así…. ¿Por qué esto no te sucede a ti? Es más ¿por qué no nos sucede a la mayoría de la población? Porque en realidad, las ideas no surgen así, sino que surgen después de haber atravesado un largo proceso: la observación y posterior análisis de la realidad, de otras ideas de negocio…. EJEMPLO Suecia 1943 Ingvard Kamprad, a los 17 años recibe un regalo de su padre inicia su propio negocio. Comienza a comercializar bolígrafos, billeteras, marcos, relojes, joyerías, todo aquello que la gente pudiera necesitar a buen precio. En 1947, detectando y adaptándose las necesidades que sus clientes manifiestan, introduce en el catálogo muebles a precios asequibles: todavía no había logrado consolidar “la mejor idea de negocio” En 1955 sucede un hecho, inicialmente muy negativo y que puede afectar a la marcha de su empresa: los proveedores lo boicotean, debido a la presión de su competencia, por ello vuelve a hacer de la necesidad virtud, a utilizar su ingenio y COMIENZA A DISEÑAR SUS PRPIOS MUEBLES, dotándoles de frescura, innovación, un diseño muy práctico para el hogar… Por último, un empleado termina de consolidar su modelo de negocio por una idea que le surge desde su práctica: cuando va a introducir una mesa en el automóvil para transportarle y ve que no le cabe, se le ocurre desmontar las patas de la misma para que cupiera en el automóvil y evitar posibles daños: NACE EL EMBALADOR PLANO. En 1958 abre su primera tienda, en 1963 se lanza al comercio exterior y es en 1965 cuando comienza el boom de esta marca. ¿La reconoces? Se trata de IKEA, un gran modelo de negocio que como has comprobado, no surgió de un sueño ni de una “idea mágica” y repentina, sino de años de trabajo, experiencia e…innovación

Una idea de negocio no puede estar basada en creencias, opiniones o suposiciones personales (“yo creo que los sombreros tipo bombín se van a volver a llevar, a mí me encantan”), sino que debe estar basada en lo que necesita, demanda, requiere el mercado, es decir en las tendencias y necesidades de la mayoría de la población. Esto supone que para generar una oportunidad de negocio hay que mirar hacia afuera (la sociedad, nuestro mercado – potenciales consumidores -), no hacia dentro (lo que a mí me gusta, lo que prefiero, lo que a mí me parece que funcionará) Para ello hay que centrarse en el consumidor, en pensar como él, en ofrecer lo que verdaderamente a ellos les puede aportar valor, porque lo necesiten, porque sea algo nuevo que les atraiga…. En la situación actual de crisis económica, en la que el consumo se ha visto reducido, captar las tendencias y necesidades del mercado, aquellas que un buen día puede descubrir un emprendedor, y convertirse en todo un éxito, se hace más complicado.

Cada vez aumenta más el número de personas que, por determinadas circunstancias, viven solas, los llamados singles. Esto crea nuevos hábitos de compra que las empresas que comercializan bebidas, alimentos, pueden incorporar para captar este nuevo mercado:  

Alimentos envasados en raciones individuales. Tetra bricks, botellas…de bebidas con dosis igualmente pensadas para el consumo de una sola persona.

Si quieres lograr esto, debes llevar a cabo dos procesos: 

OBSERVAR o

o



Estar atentos a nuestro alrededor, captando cualquier necesidad, posible tendencia (nuevo hábito social) que se pondrá de moda. Observar, leer, analizar, procesar y después contrastar (comprobar) y crear. Observar, estar atentos a nuestros comportamientos, actitudes…que surgen mayoritariamente en nuestro entorno social. INVESTIGAR

o

Realizar un estudio de mercado lo más completo, objetivo y cuantitativo posible.

1.2

COMO GENERAR UNA IDEA DE NEGOCIO. PROCESO

Una vez fijado el primer proceso básico para encontrar una idea de negocio, profundicemos en ese concepto y cómo se puede generar 1.2.1. ¿Qué es una idea de negocio? Es la descripción corta y especifica de una necesidad o tendencia que luego se convertirá en negocio. Es encontrar un enfoque diferente o un concepto que todavía no haya sido explotado en el mercado. 1.2.2. ¿Cuáles son los requisitos de una buena idea de negocio? Una buena idea de negocio debe cumplir tres requisitos en tres niveles distintos.

MERCADO

Debe ser la respuesta de una demanda insatisfecha hasta ese momento

ECONOMIA

Su producción debe ser rentable económicamente

EMPRESA

La empresa debe tener las capacidades y conocimientos (know-how) necesarios para poder desarrollarla

Podemos descubrir una nueva idea de negocio: la prestación de servicios psicológicos on-line, para las personas que no quieran o no puedan recibirlos presencialmente, y analizar el coste económico, decidiendo que es una idea económicamente rentable, pero puede ser que la estructura de la empresa que yo pretendo crear (dos psicólogos) no posea las capacidades, conocimientos para desarrollar dicha idea de negocio. Habrá entonces que desecharla, otra, o buscar cambiarla por forma de conseguir ese conocimiento tecnológico.

Una idea de negocio, como es obvio debe responder a una necesidad real del mercado. Cuando encontramos esa necesidad real, la producción del servicio o producto, que elaboremos para satisfacerla debe ser rentable, es decir, podemos detectar una necesidad o una nueva tendencia como es la de “realizar viajes espaciales”, pero puede ser que, una vez detectada, su comercialización no pueda llevarse a cabo por el inmenso coste que pudiera suponer: no es rentable económicamente, al menos en la actualidad. Cuando hemos encontrado una necesidad real y hemos valorado económicamente que el servicio o producto que vamos a desarrollar para satisfacerla es rentable económicamente, debemos plantearnos, si la empresa, dotándola con la estructura concreta que yo puedo proporcionarle, posee las capacidades y conocimientos para desarrollar esa idea de negocio. En definitiva: CONSIDERACION Debemos encontrar algún producto o servicio…. Que las personas estén dispuestas a pagar por él…. Y su precio debe ser mayor a los costes de producción Para lograr una ganancia económica

1.2.3. Y ¿cómo encontrar una idea de negocio con éxito? Una idea de negocio no surge por generación espontánea ni por la inspiración de una musa que se apareciera en un momento dado. Para generar una idea de negocio de éxito, hay que seguir todo un proceso sistemático de trabajo, que iremos detallando a continuación. A) GENERACION DE LA IDEA DE NEGOCIO Lo primero es encontrar esa idea que inicialmente consideramos puede ser rentable. ¿Dónde encontrarla? Para ello hay que tener una actitud proactiva en nuestro entorno social, que nos lleve a ser curiosos, observar, preguntar…. ¿Y dónde podemos recurrir? ¿De qué fuentes podemos beber para encontrarla? Campos por los que caminar, profundizar y encontrar, si estamos atentos, nuestra idea de negocio. B) PRIMER AUTODIAGNOSTICO DE LA IDEA O IDEAS DE NEGOCIO Una vez que tenemos uno o varios puntos de partida (supuestas ideas de negocio), debemos evaluarlas para saber cuál puede ser la más conveniente. Se trata de un preanálisis, es decir, una evaluación básica ya que la verdadera valoración de nuestra idea

de negocio, analizada a través de todos los aspectos empresariales que conllevará, se realiza en el plan de negocio. Para ese pre-análisis debemos contestar determinadas preguntas, en este momento básicas, para hacer la primera criba de la idea o ideas de negocio y saber si pasará el primer filtro para proceder al posterior y verdadero análisis, el plan de negocio. En el caso de que la respuesta a estas preguntas se tradujera en una valoración negativa, tendríamos dos opciones:  

Desechar esa idea o ideas de negocio y generar una nueva, volviendo a empezar este ciclo. Modificar en algún aspecto esa idea para que se convirtiera en pre-viable

La batería de preguntas inicial a la que esta idea debe someterse son:  



   





¿Cómo identifiqué la necesidad de este negocio en el ámbito que vaya a operar? (mi ciudad, mi país, otros países) ¿Es una idea de negocio innovadora? ¿Qué argumentos objetivos, basados en la realidad, pueden demostrarlo? Especifica siempre basándote en datos de la realidad. ¿Es una idea de negocio diferente a lo que ya existe? ¿Qué argumentos objetivos, basados en la realidad, pueden demostrarlo? Especifica siempre basándote en datos de la realidad. ¿Cuánto conozco sobre los productos y/o servicios que se comercializarán a través de esta idea de negocio? Detállalo ¿Qué conocimientos y habilidades poseo para operar en este negocio? Especifícalas ¿De qué experiencia dispongo que pueda ayudarme a desenvolverme en este tipo de negocio? Concreta con datos laborales, cronológicos ¿Conozco quiénes son los clientes para este tipo de negocio? ¿Los puedo describir básicamente? Describir una a una las características (reales no inventadas) que conozcas de ellos Por observación ¿puedo afirmar que existe suficiente número de clientes que podrían sentirse atraídos por mi negocio y sus servicios/productos? ¿Por qué pienso que mi negocio puede ser rentable? Si es así razona cómo conoces este dato. ¿Por qué pienso que mi negocio puede ser rentable? Especifica cada una de las razones que avalan esta rentabilidad, siempre apoyándote en la realidad. (no “porque yo lo creo”, sino…”existen ya empresas….y la empresa….que comercializa productos similares)

Una vez contestadas esas preguntas, de forma sincera, objetiva y con fundamentos y argumentos basados en la realidad, deberás decidir.

 Si las respuestas son positivas según tu criterio, puedes contestar de forma solvente y objetiva, con datos, a cada una de las preguntas, podrás continuar, tu idea de negocio habrá pasado el primer y básico filtro y podrá someterse la segundo.  Si las respuestas son negativas, según tu acertado criterio igualmente, es decir desconoces los puntos que se proponen sobre dicha idea o están basados en criterios subjetivos, no habrás pasado el primer filtro y deberás iniciar nuevamente el proceso (buscar una nueva idea) o modificar la que creaste para convertirla en pre-viable, es decir, que supere el filtro de esas primeras preguntas. Con estas primeras indicaciones, pon en práctica este pre-análisis y valora la idea o ideas de negocio que has generado en el punto “¿Cuáles son los requisitos de una buena idea de negocio?”.

1.3 SEGUNDO DIAGNOSTICO DE LA IDEA O IDEAS DE NEGOCIO Una vez pasado este autodiagnóstico ¿crees que ya podemos considerar la previabilidad de nuestra idea de negocio? ¿podemos pasar a realizar el plan de empresa para planificar y analizarla más profundamente? Antes de esto te proponemos un segundo y sencillo diagnóstico, porque nos hemos interrogado a nosotros mismos pero ¿qué te parece si solicitamos alguna opinión externa? ¿puede sernos útil? ¿positivo? Por supuesto que sí, puesto que nos proporcionarán: 



Otros puntos de vista más objetivos y reales sobre la viabilidad de mi empresa. A mí me puede parecer una idea estupenda vender huertos urbanos, pero ¿ y a los demás que son los que me los van a comprar? Un aporte de creatividad para poder mejorar, corregir o modificar mi idea de negocio

Y….dispuestos a salir al exterior y hacerlo…¿a quién preguntamos? ¿a todo el mundo? ¿a alguien en concreto?. En realidad, lo más conveniente es, efectivamente salir, exponer nuestra idea y solicitar la opinión de:

.3.1.

Los que inicialmente consideremos que mayoritariamente será nuestro posible grupo de clientes (amas de casa, jóvenes, personas de la tercera edad…) Si queremos nuestro negocio esté orientado a los clientes, si queremos que nuestros producto y servicios estén adaptados a ellos para que se puedan vender, ellos son los que más información nos darán sobre nuestra idea, si es viable, si hay que modificar algún aspecto… De nada sirve que me empeñe en vender determinados tipos de zapatos porque a mí me parecen comodísimos, preguntemos la opinión de las personas que se los pondrán, a lo mejor nos sorprendemos comprobando que les parecen comodísimos pero nada estéticos, por lo que no los comprarán.

.3.2.

Nuestros posibles proveedores Cuando queremos introducirnos en un sector, nuestros futuros proveedores son los que más nos podrán informar del mismo, sobre la viabilidad de nuestra idea, las especificidades de dicho sector, la forma de hacer las cosas en el mismo (captar clientes, vender…), los posibles problemas que me voy a encontrar …Si nuestra idea de negocio es, por ejemplo poner un bar temático sobre cine, decorado, orientado hacia esta temática , antes de empezar, averigüemos que empresas son proveedoras en el sector de la restauración (bebidas, alimentos, maquinaria…) y escuchémosles. Nos darán la información más valiosa y desconocida para nosotros sobre cómo gestionar nuestro negocio.

.3.3.

Competencia y expertos en el sector Tenemos la errónea creencia de que relacionarnos con la competencia, cuanto menos será mejor. Sin embargo, las nuevas teorías de dirección estratégica, apuntan que las pequeñas empresas sólo podrán sobrevivir ante los grandes cambios sociales, tecnológicos y económicos de nuestra época si son capaces de llegar a alianzas y uniones para competir conjuntamente Contacta con empresas de la competencia, contacta con expertos en el sector, en jornadas a las que puedas asistir congresos, ferias…no dejes de preguntar, explicar tu idea y captar opiniones y sugerencias. Toda la información que recibas, en relación a la fabricación de tu producto, presentación de tu producto, metodología para la venta, formas de relación con el cliente, sistemas de cobro en el sector, nuevas ideas implantadas en el mismo, tendencia futura de este…usted podrá terminar de construir su idea de negocio y convertirla en oportunidad.

.4.

FUENTES DE BÚSQUEDA En este apartado detallaremos a qué fuentes debes acudir para intentar localizar una idea de negocio. Cuando hablábamos de necesidades y tendencias, hacíamos referencia a que para lograr dar con una idea de negocio susceptible de ser explotada debíamos observar, investigar a nuestro alrededor, en el exterior, no indagar en nuestro interior. Dicho esto, te preguntarás… ¿dónde busco, observo investigo correctamente?

Pues bien, partiendo de la base de qué, como hemos explicado , ninguna idea de negocio surge por generación espontánea, y que muchas veces un emprendedor emplea en configurar su idea varios años, te proponemos las siguientes fuentes a las

que puedes acudir para poder encontrar esa inspiración para el negocio que pretendes poner en marcha. .4.1.

La formación profesional

Una de las primeras fuentes que a un emprendedor le puede ayudar a conformar una idea de negocio, es la formación. La clasificación técnica es la base para llevar a cabo cualquier actividad profesional. Nos garantiza que, una vez adquiridos los conocimientos necesarios, realizaremos nuestras tareas convenientemente, con eficiencia y eficacia. Pero a un profesional mínimamente vivaz, proactivo, seguramente que en el momento en el que esté recibiendo dicha formación o una vez recibida, se esté actualizando, seguramente este conocimiento le provoque nuevas dudas, inquietudes, planteamientos de mejora, de nuevas metodologías, o incluso de transformación e innovación de aquellos productos cuyo conocimiento esté recibiendo. Pero además sobre este aspecto, hay una cuestión muy importante que no debemos dejar pasar: un emprendedor que configura un modelo de negocio basado en su bagaje formativo (por ejemplo un ingeniero que decide crear un sistema de reciclaje de aguas grises para viviendas) cuenta con dos ventajas frente a otro emprendedor con esta misma idea pero sin la formación de base, por un lado la ventaja competitiva que supone conocer profundamente en la que va a actuar, y por otro el tiempo que también llevará adelantado respecto de aquél emprendedor que descubriera esta idea y necesitará formarse para diseñar este sistema. La formación profesional conforma un nutrido campo de posibles conocimientos a partir de los cuales puede surgir esa idea, oportunidad de negocio de éxito, con la ventaja de que estará dentro del ámbito conocido previamente por el emprendedor.

Si no posees la formación profesional suficiente para la idea de negocio que has creado, comienza nuevamente y busca una idea de negocio que te sea sencillo poner en marcha porque posees el conocimiento para ello, así ganarás:  

.4.2.

EFICACIA: Tendrás mayor posibilidad de conseguir el éxito EFICIENCIA: Podrás poner en marcha tu proyecto empresarial y consolidarlo en un intervalo de tiempo mucho menor.

La experiencia profesional

Mucho más adecuado que conocer una idea empresarial, un modelo de negocio, a través de la formación profesional adquirida (grado en derecho, psicología, estudios de restauración, mecánica…), que pensamos es insuficiente, puesto que, en la mayoría de los casos después de terminar los estudios de la profesión que hemos estudiado, apenas hemos podido aplicarla de forma práctica, es poseer todos los conocimientos necesarios para llevar a cabo esa idea de negocio y además conocerla de forma práctica durante un tiempo, es decir, haber trabajado en ella: poseer experiencia. En muchos casos, emprendedores cuyo modelo de negocio ha tenido éxito, ha sido después de haber ejercido determinada profesión, cuando han detectado la demanda no cubierta o han descubierto una oportunidad en su sector o han innovado. Por tanto poseer unos años de experiencia en el sector en el que queremos situar nuestro modelo de negocio, es una rica fuente de conocimientos sobre los cuales cimentar una idea de negocio innovadora y diferente.

Amancio Ortega empezó como empleado en la Mercería “La Maja de A Coruña”. Después de adquirir una experiencia de años, crea una empresa GOA, dedicada a la fabricación de batas. Durante todos estos años, analizando el mercado en el que actúa, las necesidades de los clientes, la competencia, va fraguando una idea de negocio, INDITEX, basada en los siguientes principios:  

Trasladar los diseños de las pasarelas de moda en la misma temporada Ofrecer en tiempo record la ropa en las tiendas gracias a importar el método “just in time” de la empresa TOYOTA

Hoy en día, es uno de los modelos de negocio con más éxito en España y a nivel internacional, implantado en numerosos países.

.4.3.

La sociedad: nuestro entorno Poseer conocimientos técnicos, disponer de una larga experiencia por haber trabajado en un tipo de negocio, en un sector, muchas veces no es suficiente para encontrar la oportunidad de negocio que nos dará el éxito. Falta un factor muy importante: el externo, es decir nuestra sociedad, el entorno en que vivimos. En el apartado “Necesidades y tendencias” expusimos la importancia de estar atentos a las necesidades, demandas, hábitos, gustos de

nuestro alrededor, para encontrar las necesidades y tendencias sociales no satisfechas, puesto que será el aspecto que más peso tenga a la hora de configurar nuestra idea de negocio.

¿De qué nos sirve crear el automóvil alimentado con gasolina técnicamente mejor fabricado, con mayores prestaciones, si lo que demanda el mercado para los próximos años son coches eléctricos? ¿Y realizar la millonaria inversión correspondiente?

¿O diseñar el mejor menú, con los componentes de mejor calidad si lo que mayormente demandan nuestros clientes en tiempo de crisis son menús a precios muy asequibles?

Nuestro restaurante podría tener clientes pero iríamos en contra de los hábitos y necesidades actuales del público en general, por lo que no serían muchos y nuestra facturación bastante menor de la que podríamos obtener yendo a favor de lo que la sociedad demanda y no en contra.

Si vas a convertirte en emprendedor, conviértete antes en un observador de lo que te rodea: la gente, sus hábitos, costumbres, gustos…para ir por delante de ellos y satisfacer sus necesidades antes de que incluso lleguen a ser conscientes de ella.

.4.4.

La lectura de publicaciones empresariales y especializadas Por último, hay que destacar la importancia que pueden tener las revistas, publicaciones especializadas, secciones de negocios en los periódicos y sobre todo en internet. Si ya has decidido que quieres ser un emprendedor pero todavía no has madurado tu idea de negocio, te aconsejamos que realices un viaje por estas revistas, periódicos y páginas web que te pueden servir de inspiración a la hora de generar tu modelo de negocio. En ellas encontraras referencias a otras ideas de negocio, a los diferentes mercados o a las iniciativas que otros emprendedores están llevando a cabo y puede que de estas lecturas surja la oportunidad de negocio que esperas descubrir.

Periódicos

  

Expansión El Economista Cinco Días

Secciones de periódicos   

Sección de Economía del País Sección de Economía del Mundo Sección de Economía de ABC

Página web:       

www.emprendedores.es www.expansion.com www.eleconomista.es www.EmprendedorTv.com www.soyentrepeneur.com www.elblogsalmon.com www.1000ideasdenegocios.com

Revistas especializadas:  

Emprendedores Actualidad Económica

En estos periódicos, revistas especializadas, webs…podrás consultar información empresarial, económica, ideas de negocio llevadas a cabo por emprendedores…que podrán saltar la chispa y elaborar o perfeccionar ideas de negocio que pretendemos llevar a cabo.

.4.5.

Mapa de cómo generar una idea/oportunidad de negocio A continuación, en el siguiente mapa-itinerario de cómo generar una idea de negocio que pueda ser una oportunidad de éxito, podrás ver de forma gráfica, un resumen de todo el recorrido que en el apartado “Identificación de oportunidades e ideas de negocio” hemos ido desarrollando

1. Identifica, genera la idea, oportunidad de negocio

Para ello, observa, indaga, investiga en las fuentes de búsqueda

Tendencias, necesidades sociales

Formación profesional

Experiencia profesional

Lectura de prensa, libros

Primera idea básica de negocio

2. Sométela al filtro de los requisitos de una buena imagen de negocio

MERCADO: ¿DEMANDA?

ECONOMIA: ¿RENTABLE?

EMPRESA: ¿PRODUCIBLE?

3. Sométela al autodiagnóstico (batería de preguntas)

4. Sométela al autodiagnóstico (batería de preguntas)

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPETENCIA/ EXPERTOS SECTOR

Segunda idea de negocio, lista para ser desarrollada a través del business plan

.5.

La curiosidad como fuente de valor y búsqueda de oportunidades A lo largo de toda esta unidad didáctica, esperamos que hayas descubierto la importancia que estamos concediendo a “estar atentos, mirar, observar al exterior”. Quizá hasta ahora no venías siendo curioso, pero si quieres convertirte en emprendedor, deberás serlo, ya que tendrías que ver más allá de lo que los demás ven. ¿Quieres encontrar una oportunidad de éxito? ¿Deseas inventar el negocio que nunca antes nadie ha inventado? Para crear una nueva idea de negocio, no más falta ser el más inteligente. El más preparado o el más importante…se necesita mirar con otros ojos, ver lo que otras personas no llegan a ver, mirar con otra perspectiva. Para ello un empresario siempre tiene que estar en disposición de….

PREGUNTAR

ESCUCHAR

VIAJAR

VSITAR

SER PROACTIVO Y CURIOSEAR

Lo que hace la competencia

Lo que dicen los clientes

Lo que dicen los expertos

Este tipo de curiosidad, que es la base de la creatividad, proporcionará valor a tu negocio, puesto que siempre estarás enfocado hacia tu tesoro más preciado: el cliente ávido de encontrar futuras oportunidades para satisfacer sus necesidades. Ese comportamiento innato que muchas personas tienen para observar, plantearse cuestiones que otras no se plantean…es una conducta imprescindible para cualquier emprendedor.

.5.1.

Técnicas de creatividad en la generación de ideas

CREATIVIDAD (Osborn 1953): “Aptitud para representar, prever y producir ideas. Conversión de elementos conocidos en algo nuevo, gracias a una imaginación poderosa. Flanagan 1958 – “La creatividad se muestra al dar existencia a algo novedoso. Lo esencial aquí está en la novedad y la no existencia previa de la idea o producto. La creatividad es demostrada inventando o descubriendo una solución a un problema y en la demostración de cualidades excepcionales en la solución del mismo. No cabe decir que, si el emprendedor necesita crear ideas de negocio novedosas, diferentes, competitivas…, en un entorno como el actual, la creatividad es un elemento fundamental para asegurarse esas características.

La creatividad es el motor del proceso creador e innovador y una facultad que poseen muchas personas y que se puede desarrollar. Si la creatividad es la habilidad para generar ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema, la innovación es el resultado de convertir esas ideas en algo real. Esta característica no se da en algunas personas debido a que han sido bendecidas con ese don o “capacidad casi mágica”, sino que es el ejercicio sistemático (si, otra vez nos toca esforzarnos) de todo un proceso que detallamos a continuación:

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

SOLUCION DEL PROBLEMA

PUESTA EN MARCHA DE LA IDEA DESARROLLADA

GENERACION Y SELECCIÓN DE IDEAS

PROPUESTA DE SOLUCION

Los emprendedores creativos son aquellos que logran encontrar el equilibrio entre la exploración y la explotación futura de resultados. Encontrar ese equilibrio requiere, además de la asunción de una mentalidad y actitud, el desarrollo de unas prácticas propias de la creatividad que a continuación detallaremos, pero también una serie de comportamientos y características que favorezcan ese equilibrio entre dejar fluir la creatividad y la concentración en los resultados económicos, y que son:

Emprendedor Creativo

Emprendedor No Creativo

Orientación al entorno social, tendencias, Orientación al producto en sí demandas

Flexibilidad en la forma de pensar, producir, Rigidez en la forma de pensar, producir (sólo relacionarse con los clientes se puede producir de la manera que él conoce) sin plantearse más Adaptación continua

Miedo a lo nuevo, a las TICs, a los cambios del mercado

Compartir conocimiento (con trabajadores, Escasa cultura corporativa, colaborativa… colaboradores, proveedores, clientes…)

Tolerancia al fracaso, equivocarse es la forma Inmovilidad por no fracasar, penaliza fallar de aprender, quien intenta formas novedosas…contrae un riesgo

Comunicación abierta

Centralización del conocimiento en él mismo

Modelo de estructura empresarial moderna, Modelo de estructura empresarial jerárquica, dinámica, ligera obsoleta, estática…

Y dicho esto...Aunque la creatividad no es capacidad “paranormal” ¿cómo puedo yo potenciarla? Numerosos autores han tratado este tema y propuesto diferentes técnicas para su entrenamiento, algunas de las más importantes y conocidas las iremos viendo específicamente a continuación.

A) EL BRAINSTROMING Es la técnica más sencilla de utilizar. Consiste en el lanzamiento de ideas sobre un tema concreto (por ejemplo alternativas para un problema determinado), sin preocuparnos por su sentido objetividad, operatividad , efectividad… Simplemente se trata de lanzar de forma espontánea ideas para encontrar la solución a ese problema. Cuando se está llevando a cabo esta técnica, es conveniente seguir las siguientes reglas:    

Se prohíbe criticar, juzgar ninguna idea, para no inhibir la creatividad Se da rienda suelta a las expresiones libres y espontáneas Se requieren cantidad de ideas, cuanta mayor cantidad, mayor calidad conseguiremos en la solución del problema Se admite todo tipo de ideas, hasta las más irracionales, pintorescas, extrañas…

Simplemente se trata de lanzar de forma espontánea ideas para encontrar la solución al problema. Después, cuando todas las ideas han surgido sin ningún impedimento mental, valorativo, procederemos a su análisis objetivo y sistemático una por una, quedándonos con las que superen el mismo. Esta técnica, normalmente se realiza con más de un participante, es decir, un grupo que irá lanzando esas ideas, coordinado por un moderador, que incitará al proceso y evitará juicios de valor, interrupciones… B) LOS MAPAS MENTALES Otra técnica para potenciar la creatividad que intenta crear una representación gráfica de la organización del problema y sus posibles alternativas de solución. Son muy útiles para organizar la información, producir y aclarar ideas, facilitan la toma de decisiones y potencian la concentración y por supuesto la imaginación. En esta representación gráfica, se expone le problema y las posibles soluciones. Cada problema, solución o concepto del mapa, tiene numerosas conexiones hacia otras ideas o conceptos del mapa por su relación lógica con ellos. A continuación mostramos un ejemplo básico de lo que podía ser un mapa mental sobre una posible idea de negocio, y cómo e realiza, porque se podrá entender mucho mejor.

EJEMPLO DE MAPA MENTAL SOBRE UNA IDEA DE NEGOCIO

¿Cómo reducir el gasto económico cada vez mayor que supone el consumo de electricidad de las viviendas?

Utilizando en el hogar fuentes de emisión de luz de bajo consumo. (Solución bastante implantada en el mercado)

DESCARTADA

Utilizando en el hogar aparatos eléctricos altamente eficientes, de bajo consumo.

Proporcionado a los consumidores información del consumo exacto de cada electrodoméstico, de cuáles consumen más, cuáles menos

(Solución bastante implantada en el mercado)

DESCARTADA

Posible idea de negocio

COMO

A través de un software que detecte el consumo energético de electrodomésticos conecyados a Internet y envíe esos datos a un sistema visible desde el ordenador, móvil…en el que se puedan realizar comparaciones con el consumo aconsejable…

PARA QUIENES

Nuestros clientes serían:   

Viviendas Comunidades de vecinos Empresas

.6.

TÉCNICA DE EDWARD DE BONO (SEIS SOMBREROS) Edward de Bono, psicólogo, entrenador e instructor que acuñó el término “pensamiento lateral” creó una herramienta para mejorar la creatividad llamada la técnica de los seis sombreros. Consiste en separar las diferentes posibles formas de pensar sobre un tema por colores y concretarlos en 6 sombreros imaginarios distintos que podemos usar cuando queramos para actuar según la actitud que cada sombrero proporciona cunado nos lo ponemos. Los sombreros involucran al/los participantes en una especie de juego de rol mental. Una vez puestos, se presenta un tema, problema, actuación sobre la que se debe debatir, pensar…conforma a los roles que los sombreros establecen para cada uno.

Con este sombrero puesto deberíamos hablar, pensar en el tema propuesto de la manera más objetiva y neutral posible. Una mirada objetiva a los datos y a la información. "Los hechos son los hechos".

Con este sombrero podemos pensar en el tema de forma emotiva, es decir expresar los sentimientos que nos provoca, sin necesidad de justificarnos. Legitimiza los sentimientos, presentimientos y la intuición, sin necesidad de justificarse.

Con el sombrero negro, debemos ser críticos, pero de una mera negativa y pensar por qué algo no podrá salir bien. Significa el juicio y la prudencia, la crítica, lógica negativa, juicio y prudencia. El por qué algo puede ir mal.

Con este, podemos buscar los aspectos positivos de un determinado tema. Simboliza el optimismo, lógica positiva, factibilidad y beneficios.

Este abre las posibilidades creativas, con él debemos pensar en el tema propuesto de manera totalmente a la que los demás piensan. La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, posibilidades, percepciones y usar el pensamiento creativo

Por último, este sombrero es el que controla al resto de los sombreros, controla los tiempos, el orden de los mismos en intervenir. Control y gestión del proceso del pensamiento.

.7.

EL PENSAMIENTO IRRADIANTE Procesos de pensamiento asociativo que proceden de un punto central o que se asocian a él, mediante la posibilidad del ser humano de realizar percepciones multidireccionales para procesar diversas informaciones y de forma simultánea. El Dr Tony Buzan, creador de los “mapas mentales” como herramienta de aprendizaje, creó igualmente el término de pensamiento irradiante. Cada persona posee de manera natural y automática el pensamiento irradiante. Un estímulo, por ejemplo, un objeto, una escena…puede provocar e cada uno d enosotros una gran diversidad de pensamientos, sensaciones, información asociada, cada una de ellas con sus vínculos y conexiones pertinentes, formando una estructura que parte de un dato inicial. Así cada persona va ampliando su estructura mental. El pensamiento irradiante es, en realidad, la estructura interna del proceso de los mapas mentales. Existe una estrecha relación entre el pensamiento irradiante y el pensamiento creativo. El pensamiento irradiante es importante, pero tu actitud también lo será, interésate por el mundo donde vives, escucha, analiza, habla, aprende…y serás un emprendedor creativo. Ejemplo: Una persona que ve como otra, en el comedor de la empresa, saca la fruta, la pela, la parte, puede ser que simplemente le provoque esta asociación de pensamientos: fruta, dulce, buena, postre…y sin embargo a otra le provoque las siguiente asociación: fruta, partirla, necesidad de personas que trabajan, falta de tiempo, vender fruta troceada para consumir…

3.

ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL PEQUEÑO NEGOCIO O MICROEMPRESA .3.1.

EL ESTUDIO DEL MERCADO: ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL NEGOCIO O EMPRESA Una vez que tenemos la idea de negocio configurada y convertida en oportunidad susceptible de ser explotada, podemos empezar con la planificación de nuestra empresa o negocio.

¿CUÁL CREES QUE ES EL PRIMER PASO A DAR?

El primer paso es salir al exterior a recabar toda una serie de datos, información para configurar posteriormente nuestro negocio. Información sobre una serie de aspectos o áreas que nos servirán después para planificar desde cómo serán nuestros productos, a cómo los fabricaremos, a qué precio les adjudicaremos, qué estructura de empresa es la más conveniente, a qué potenciales clientes nos debemos dirigir… Todos estos aspectos el emprendedor los planifica captando previamente información de cómo se hace en su sector, quienes son sus posibles clientes…Esta es la forma más segura de no equivocarse después en la ejecución del proyecto, y equivocarse en el mundo empresarial significa no rentabilizar una inversión y perder el dinero invertido.

Seguramente esto ocurre porque el emprendedor desconoce cómo realizar un estudio de mercado, es la parte más desconocida para cualquier profesional que decide iniciar su andadura empresarial. No intuya, piense lo que sus clientes quieren, pregúnteles, no establezca precios de forma subjetiva, según su criterio, estudie los precios que existen en el sector. Se trata de identificar toda esta información y después unirla, cuadrarla en un puzzle que será la planificación de mi empresa. Sin esto, el emprendedor está perdido, navega en un mar desconocido.

La parte inicial de la planificación empresarial es el estudio de mercado, donde investigaremos sobre todos los aspectos externos relevantes y con alguna influencia para nuestro negocio. De él obtendremos información, aprenderemos y tomaremos decisiones estratégicas y organizacionales para nuestro proyecto.

ELEMENTOS DE UN ESTUDIO DE MERCADO El entorno donde operamos

En este apartado se obtiene y analiza información sobre todo lo referente al entorno (social, cultural, político y económico…) en el que se va a operar

El consumidor

¿Crees que es viable vender sin conocer a aquellos que te van a comprar? Evidentemente no, de éstos necesitamos saber cómo son: sus características, hábitos, gustos...para poder orientar nuestros futuros productos o servicios hacia ellos y entonces sí, venderlos ¿Y piensas que podrás competir en su mercado, sector y vender, si no conocer lo que otros hacen, cómo lo hacen, cómo lo venden…? Esto es lo que intenta averiguar este apartado: nuestros competidores y sus características Uno de los actores que trabajan en mi obra y con un papel relevante, y a los que a veces no se presta suficiente importancia es el proveedor o posibles proveedores. A veces esperamos a estar ya en nuestro negocio para contactar con un proveedor. Esto no se hace así, puede estar perdiendo mucha competitividad por esta causa: la selección inadecuada de nuestros proveedores nos hará perder valor, dinero o ambas cosas a la vez.

La competencia

Los proveedores

Los intermediarios

El otro actor muchas veces no considerado en los negocios, el intermediario, al igual que los proveedores, debemos conocer de que posibles intermediarios podemos disponer en nuestro sector si debemos vender a través de ellos y todas sus características (estrategia empresariales, imagen, fuerza, precios…) La selección inadecuada de intermediarios si nos fueran necesarios para vender nuestros productos puede hacernos perder multitud de clientes y potenciales ventas.

3.2. ELECCIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Donde encuentro información para hacer un estudio de mercado, información sobre el entorno, el consumidor, la competencia, los proveedores, los intermediarios (en el caso que necesitemos estos últimos). Esta es la parte más difícil cuando un emprendedor se enfrenta a la elaboración de su estudio de mercado: donde acudir para obtener datos. FUENTES DE INFORMACIÓN PARA EL ESTUDIO DEL MERCADO 1. FUENTES DE INFORMACIÓN PARA ESTUDIAR EL ENTORNO   

Instituto Nacional de Estadística Instituto de Estadística de la Comunidad correspondiente Página web del Ayuntamiento correspondiente

 

Encuestas de Población Activa Estudios sociológicos

2. FUENTES DE INFORMACIÓN PARA ESTUDIAR AL CONSUMIDOR   

Estudios de mercado sectoriales Estudios de mercado realizados por asociaciones profesionales del sector Estudios de mercado realizados por empresas especializadoas en información sobre otras empresas, sectores. Como: o Alimarket: www.alinarket.es o Einforma: www.einforma.com

3. FUENTES DE INFORMACION PARA ESTUDIAR A EMPRESAS COMPETIDORAS   



Registro Mercantil (proporciona información pública de empresas) Cámara de Comercio 8prporciona listados con información pública de empresas) Empresas que te permiten descargar información on-line (mercantil, económica…) de otras empresas: o Einforma: www.einforma.com o Asexor: www.asexor.es o Schober Group.: www.schober.es La propia observación presencial in situ para si es posible, averiguar número de clientes, precios

4. FUENTES DE INFORMACION PARA ESTUDIAR A POSIBLES PROVEEDORES    





Ferias sectoriales Mi asociación sectorial (Asociación de empresas de Consultoría, Asociación de Fabricantes del Mueble…) Buscadores: Google, Yahoo.. Paginas web (directorios que ofrecen información de servicis empresariales: o Páginas Amarillas: www.paginasamarillas.es o Qdq: www.qdq.es Directorios de empresas especializados on-line: o www.yohago.com o www.empresite.com Empresas de la competencia que nos puedan ofrecer información sobre las mismas

5. FUENTES DE INFORMACION PARA ESTUDIAR A POSIBLES INTERMEDIARIOS    





Ferias sectoriales Mi asociación sectorial (Asociación de empresas de Consultoría, Asociación de Fabricantes del Mueble…) Buscadores: Google, Yahoo.. Paginas web (directorios que ofrecen información de servicis empresariales: o Páginas Amarillas: www.paginasamarillas.es o Qdq: www.qdq.es Directorios de empresas especializados on-line: o www.yohago.com o www.empresite.com Empresas de la competencia que nos puedan ofrecer información sobre las mismas

3.3. EL ENTORNO EN EL QUE LLEVAMOS A CABO NUESTRA ACTIVIDAD Cualquier negocio o empresa está ubicado en un entorno con el que interactúa, él que, él le provee de clientes, inversamente dicho negocio proporciona servicios a los miembros de ese entorno. Si en el entorno, entendido como un sistema social, económico, cultural, se produce alguna disrupción (crisis económica, política…) está disrupción afectará irremediablemente al negocio u organización que opere dentro de él.

El entorno Nos referimos al ámbito de actuación en el que un negocio o una empresa van a operar: Local, Comunitario, Internacional…

¿Es importante conocer el entorno? Evidentemente sí, habrá algunos factores imposibles de predecir, pero otros sí que se podrán, por lo que antes de implantar un negocio o empresa en un entorno concreto debemos indagar por él.

¿Y qué es lo que debemos indagar? Imagina que quieres crear y poner en marcha el siguiente negocio: una guardería en una población de Madrid. ¿Da igual en cuál implantemos dicha guardería? Verás después de este análisis o estudio del entorno que no.

a) Estudio sobre hábitos sociales, culturales… Este es uno de los factores a os que se presta poca importancia y muchas veces es crucial a la hora de vender nuestros productos o servicios. ¿Están de acuerdo éstos con los hábitos sociales o culturales de mi entorno? b) Estudio del nivel económico del entorno Otro factor, el estudio macroeconómico del entorno, es decir conocer algunas cifras que los economistas consideran como los índices macroeconómicos de un país, comunidad…que indican el estado actual de una economía como son:  



El Producto Interior Bruto (PIB), que representa el valor total de los mercados de todos los bienes y servicios producidos en un país durante un año. Índice de Precios al Consumo (IPC), que representa los cambios en el nivel de los precios minoristas para la cesta básica del consumidor, indicador de la inflación (incremento generalizado y prolongado de los precios de los bienes y servicios) o deflación (bajada generalizada y prolongada de los precios de bienes y servicios) de una economía. Indicadores de empleo, que reflejan la salud general de una economía en un determinado ciclo económico, como por ejemplo, en España la tasa de paro que publica el Instituto Nacional de Empleo, INEM, o la Encuesta de Población Activa.

Una vez conocidos estos indicadores, tomamos una decisión: si son positivos, podemos decidir continuar el proyecto, si son negativos debemos prepararnos para actuar en un entorno económico adverso, que para iniciar un negocio es mucho más complicado, puesto que cuando el PIB es negativo, existe alto desempleo, se produce una contracción en el consumo, una bajada generalizada de precios en los productos/servicios…y hay que saber competir en este entorno económicos hostil, para un emprendedor que emprende por primera vez no sería recomendable.

c) Estudio político Otro de los factores importantes a la hora de implantar una empresa es el factor político. Imagina que has viajado a un país, te ha encantado y decides irte allí a vivir y montar un negocio, un país en el que le gobierno no es estable, o lo que no son estables son sus decisiones… ¿Sería lo más adecuado? Más bien no, porque para el crecimiento y empresarial de un país, se necesitan ciertos requisitos a nivel político y gubernamental:  

Estabilidad en el gobierno Estabilidad en la toma de decisiones, medidas, que no existan turbulencias, que permitan realizar inversiones y consolidarlas a largo plazo (devaluación de la moneda)

 

Seguridad en materia de protección de la propiedad privada, económica. Paz social, inexistencia de conflictos o gérmenes de conflictos sociales, bélicos…

Nuestra recomendación es que si te vas a dedicar al comercio exterior o estás pensando en crear una empresa en otro país, investiga estos aspectos políticos porque el hacerlo en un entorno político inestable, con conflictividad produce un alto riesgo para su implantación y consolidación. d) Estudio demográfico Lo primero que necesitamos averiguar son datos acerca de tu población: nº de personas, nº de personas por edades ¿Por qué? Necesitamos saber si existe la suficiente población como para absorber los servicios que vamos a proporcionar, dentro de esa población, cuál es el índice de población: jóvenes, adultos, mayores…porque pudiera ser que implantáramos una guardería en una población tendente al envejecimiento, y sería un gran error, no tendríamos clientes en un futuro próximo. Y después de esto, si el índice de natalidad está aumentando o disminuyendo, es decir si la progresión de niños tiende a crecer en una población o no. ¿Pondríamos una guardería en una población con un nivel alto de envejecimiento o muy bajo de natalidad? Sería más conveniente tomar la decisión de desplazar este negocio a un negocio a un entorno donde estas variables fueran inversas, e) Estudio jurídico-legislativo Y por último, trataremos un aspecto igualmente influyente positiva o negativamente del entorno en que su negocio actuará y es el jurídico-legislativo. ¿Es propicio, favorable, ágil para la creación de un negocio o empresa? ¿Facilita u obstaculiza la actividad económica que pretendes ejercer? ¿Existe una legislación clara, exhaustiva, un marco legal en el que apoyarse para ejercer dicha actividad? Este aspecto, al igual que los anteriores puede convertirse en el decisorio a la hora de implantar un negocio o empresa, puesto que puede convertirse en una barrera de entrada complicada de vencer. 3.4 LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Imagínate que quieres comercializar un nuevo prototipo de coche eléctrico de alta velocidad, bajo consumo eléctrico y cero emisiones contaminantes. ¿A quién lo puedes vender? Es decir ¿Cuál es tu mercado? ¿Qué personas forman ese mercado? ¿Todas cómo me dicen muchos emprendedores? NO es así, ese coche no se puede vender a todas las personas, podemos comprobarlo haciéndonos algunas preguntas: 

¿Quiénes pueden usar ese producto? Personas con la licencia de conducir apropiada



De ellas ¿Quiénes desearán tener un coche eléctrico?

Aquellas con preocupación por la ecología, el cuidado del medio ambiente 

De ellas ¿Quiénes podrán comprarlo? Porque estos nuevos prototipos, con nueva tecnología, son productos con elevado coste en su fabricación y por tanto con un precio de venta también más elevado que el de los coches tradicionales.

Esto que acabamos de hacer es una segmentación básica de mercado. El mercado, según el economista Gregory Mankiw, autor del libro “Principios de Economía”, es el grupo de compradores y vendedores de un determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la demanda del producto y los vendedores, la oferta” Según Stanton, Etzel y Walker, lo forman “las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad para gastarlo”

Personas con ingresos medio altos

Personas preocupadas por el medio ambiente

Personas con carnet de conducir Todas las personas

¿Es importante conocer exactamente cuál es el mercado en el que debemos actuar? Si, cualquier empresa o emprendedor debe identificar exhaustivamente su mercado con el objeto de diseñar un modelo de negocio y unos productos o servicios totalmente adaptados a la demanda. kkmmmlknlb

¿Cómo se realiza? La segmentación de mercado es un proceso que consiste en ir dividiendo el mercado total de un bien o servicio en uno o varios grupos pequeños y homogeneos en cuanto a sus características (personas adultas con licencia para conducir, preocupadas por el medio ambiente y con un poder adquisitivo de medio a alto

Las características de un segmento de mercado bien definido son las siguientes: 1. Intrínsecamente homogéneo: los consumidores que lo forman deben poseer características similares 2. Extrínsecamente heterogéneos frente a otros segmentos: los consumidores que forman dos segmentos deben ser lo más diferentes posibles. 3. Suficientemente grandes para poder garantizar la rentabilidad de las acciones de marketing y la facturación esperada. 4. Operacionales: lo suficientemente exactos en canto a la descripción de los consumidores para después poder llevar a cabo acciones de marketing Uno de los factores de éxito de una empresa es su capacidad para segmentar adecuadamente su mercado. ¿Cómo se lleva a cabo una segmentación de mercado? Proceso ESTUDIO Se examina el mercado para poder identificar las características de las personas que formarán parte del segmento del mercado donde yo quiero actuar.

ANÁLISIS Se realiza una interpretación de los datos para eliminar variables que no aglutinan a nuestros posibles consumidores y aquellas que sí, es decir, que pooseen en común nuestros posibles consumidores.

SE ELABORA UN PERFIL Resultado de la segmentación, recogiendo las características, hábitos…comunes, dominantes y distintivas en el segmento en el que vamos a actuar.

El segmento del mercado se puede definir como el grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado con características, deseos, poder de compra, actitudes de compra, hábitos de compra comunes y para los que se diseña una estrategia de marketing específica porque se supone que todos reaccionarán de forma similar. POSIBLES VARIABLES PARA SEGMENTAR UN MERCADO GEOGRAFICA – Subdivisión de un mercado en base a su ubicación. Ejemplos: región, tamaño de la ciudad, urbana/rural, clima. DEMOGRAFICA – Subdivisión del mercado en base a características de la población (edad, genero, ingresos, escolaridad…). Ejemplos: Ingresos, edad, género, clase social, ocupación… PSICOGRAFICA – Subdivisión del mercado en base a características de la personalidad, conducta, forma de pensar…Ejemplos: tipo de personalidad, estilo de vida, valores… POR COMPORTAMIENTO – Subdivisión del mercado enn base al comportamiento relacionado con el producto. Ejemplos: beneficios deseados a través del producto, tasa de uso…

3.5. LA DESCENTRALIZACIÓN PRODUCTIVA COMO ESTRATEGIA DE RACIONALIZACIÓN Cuando se decide iniciar la planificación de un proyecto empresarial, una de las labores más complejas es la del establecimiento de estrategias empresariales, como pueden ser:     

La estrategia corporativa: definición de mi negocio Estrategia competitiva: definición de la forma de competir en el mercado Estrategia funcional: definición de las reglas de funcionamiento internas de mi empresa. Estrategia de internacionalización, si se pretende actuar en mercados nuevos saliendo al exterior. Estrategia productiva: establecimiento de las directrices de producción de mis servicios o productos.

Existen dos estrategias productivas elementales:

LA CENTRALIZACIÓN Concentrar todos los recursos (humanos, técnicos…) necesarios para producir mis productos o servicios, de forma interna, dentro de la empresa. Significa que, los trabajadores que necesitemos los recursos que utilizamos para producir nuestros servicios, pertenecen a la empresa y por tanto, también suponen un coste para ella: trabajadores contratados laboralmente, maquinaria adquirida mediante la compra de la misma

LA DESCENTRALIZACIÓN Que consiste en utilizar trabajadores, recursos para la producción de nuestros servicios y productos que ni pertenecen ni están dentro de la empresa. ¿Esto se puede hacer? Podernos apoyarnos en colaboradores externos que trabajen para nosotros en determinadas áreas y realizar determinadas actividades (envasar, distribuir) a través de otras empresas que cuentan con recursos para ello. Esta estrategia tiene como fin el ahorro de costes en la empresa manteniendo la productividad y sin que suponga una merma de la calidad e identidad de la organización y sus productos. Se realiza a través de la externalización de ciertas actividades a través de la figuras del contrato mercantil, contratas y subcontratas de obras y servicios…

¿QUE ESTRATEGIA ES LA MEJOR? ¿LA MAS CONVENIENTE? La descentralización puede ser conveniente en ciertos entornos como son la crisis económica, puesto que convierte costes fijos (que soporta la empresa independientemente del volumen de negocio) en variables (los que evolucionan en paralelo al volumen de actividad de la empresa) Convertir el coste fijo del mantenimiento de un hotel, porque lo realiza un trabajador contratado en un coste variable si lo realiza una empresa externa, sólo en caso de necesitarse. También puede ser aconsejable al inicio de la actividad para no crear una estructura de costes demasiado dimensionada que durante los primeros meses de menor facturación generen unos gastos demasiado altos para la empresa. Sin embargo cuando, por ejemplo, estamos pagando por un servicio externo más que si lo integráramos en la empresa o cuando podemos perder competitividad o perjudicar la imagen de la misma porque la empresa externa que realiza la actividad para nosotros no lo hace de la forma adecuada, sería conveniente utilizar la estrategia de centralización. Como puedes ver, ambas tienen sus ventajas y sus inconvenientes y por ello hay que utilizarlas convenientemente. ¿Centralización o descentralización? Cuestión de estrategia y análisis de las circunstancias actuales y de mi tipo de negocio ESTRATEGIA DE CENTRALIZACION

VENTAJAS   

Proporciona poder para dirigir el trabajo, la utilización de recursos. Permite mantener un control más constante y mayor de la/s actividades realizadas Los recursos se convierten en un valor (estratégico, económico) para la empresa

INCONVENIENTES  

Los recursos se convierten en un coste fijo que hay que soportar, ajeno a si se produce o no se produce. Menor flexibilidad estructural, a la hora de hacer posibles modificaciones en la estructura de la empresa según lo requieran las circunstancias.

ESTRATEGIA DE DESCENTRALIZACION VENTAJAS   

Posibilidad de utilizar más recursos y más actualizados por servirse de empresas especializadas. Permite mayor facilidad a la hora de la renovación de recursos Los recursos se convierten en coste variable, se pagan sólo si se produce, cuando se necesitan.

INCONVENIENTES   

Posible pérdida de control en las actuaciones que llevan a cabo las empresas u profesionales que realizan las actividades externalizadas Menor poder de dirección sobre estas actividades Cuando estas actividades se convierten en constantes, se amplía su uso, los costes de las mismas pueden dispararse y ser más elevados que si fueran realizadas de forma interna (dentro de la empresa)

3.6 LA EXTERNALIZACION DE SERVICIOS: “OUTSORCING” Una vez convencidos de que la estrategia de descentralización productiva puede ser la más práctica y óptima a la hora de emprender un negocio aunque cabría hacer excepciones según el tipo de negocio concreto del que se trate), podemos empezar a analizar cómo debemos llevar a cabo esa estructura descentralizada. Para ello tenemos que externalizar diferentes actividades que son necesarias para el funcionamiento del negocio, el hombre técnico y anglosajón que recibe este proceso es “outsourcing”, muy utilizado en estos momentos tanto por emprendedores como por empresas ya consolidadas para ahorrar y hacer eficientes los costes derivados de esta actividad empresarial.

Estas preguntas nos hacen detenernos en considerar los diferentes tipos de procesos existentes, que se llevan a cabo en un negocio o empresa. Detallamos los más básicos a continuación: 

AREA DE MARKETING o El proceso de estudio de mercado, detección de necesidades… o El proceso de diseño de ofertas, productos, servicios… o El proceso de captación de clientes o El proceso de atención, relación con el cliente…



AREA ECONOMICO-FISCAL o Gestión de la contabilidad de la sociedad, negocio… o Control económico-financiero o Gestión de las obligaciones tributarias



AREA LABORAL o Gestión administrativa de las obligaciones laborales (contrataciones, despidos, realización de nóminas…) o Gestión administrativa de las obligaciones frente a la Seguridad Social (altas, bajas, TCs…)



AREA ADMINISTRATIVA o Gestión de proveedores o Gestión de pedidos o Gestión bancaria o Facturación o Gestión administrativa de clientes…



DIRECCION o Fijación, planificación y orientación de estrategias empresariales o Dirección de la organización o Representación de la organización o Coordinación con los trabajadores o Negociación de acuerdos o Coordinación de empresas, profesionales externos colaboradores…

A la hora de subcontratar, lo primero que debe plantearse es, de todos estos procesos:

Cuáles son críticos Que forman parte del core business de su negocio, es decir, de su corazón, de su núcleo, y que aportan el verdadero valor a la empresa y la dificultad, complejidad y posibles riesgos de subcontratación sería elevada.

Cuáles son secundarios No vitales para la empresa o negocio y, por tanto pueden ser subcontratados

Y, por último cuáles de ellos son demasiado complejos como para que deban ser realizados por profesionales o empresas especialistas para su correcta ejecución. A partir de estos criterios debes seleccionar aquellos procesos que en tu negocio determinado podrías externalizar.

En realidad, como cada vez se está dando más esa opción, existen empresas especializadas en la subcontratación de casi todos los procesos o servicios:   

Asesorías de empresa: gestión y asesoramiento en procesos administrativos, contables y fiscales. Consultoras especializadas cada una de ellas en diferentes procesos, marketing, RRHH… Empresas de telesecretariado: especializadas en procesos como atención telefónica al cliente, gestión de citas….

Normalmente, dichas empresas por un coste medio del 10% que supondría tener esos recursos integrados en tu negocio, pueden llevar a cabo estos procesos de una forma muy profesional, absolutamente especializada y aportando más valor para tu empresa.

¿COMO LLEVAR A CABO EL PROCESO DE OUTSORCING? La externalización debe llevarse a cabo a través de un proceso sistemático

1. CONOCIMIENTO EN PROFUNDIDAD DE LAS/S ACTIVIDADES A EXTERNALIZAR

2. DISEÑO DE UNPLAN DE EXTERNALIZACION QUE CONTENGA: a. Qué procesos han sido seleccionados para su externalización b. Cómo llevaré a cabo dicha externalización c. Temporalización de la misma. Establecimiento de hitos en el traspaso del proceso a la empresa contratada d. Directrices de la empresa con la que contrataremos la externalización para la realización de la actividad e. Pautas de coordinación de la misma

3. BUSQUEDA Y SELECCIÓN DE LA EMPRESA PROFESIONAL MAS ADECUADA

4. ESTABLECIMIENTO CON ELLA DE LAS DIRECTRICES TRATADAS

5. DURANTE LA EXTERNALIZACION DE LA ACTIVIDAD a. Coordinación con la empresa que ejecutará para nosotros la actividad b. Seguimiento de la marca de la misma c. Evaluación final, durante la relación de la ejecución de la actividad por la empresa contratada.

3.7 CLIENTES POTENCIALES Segmentación del mercado – proceso que consiste en ir dividiendo el mercado en uno o varios pequeños grupos homogéneos, con las mismas características, que serán o se convertirán finalmente en nuestros potenciales clientes; esas personas cuyas características harán que exista interés, necesidad, atracción por nuestros productos o servicios. Después de realizar el proceso de segmentación, de ir descartando personas no interesadas, cuyas necesidades no tienen relación con nuestro negocio, concluimos con la elaboración del perfil del cliente potencial, el resultado del mismo. Imprescindible para orientar nuestro negocio, productos, servicios…hacia nuestros clientes. Este perfil recoge las características o hábitos comunes, dominantes y distintivos en el segmento en el que vamos actuar. Peto en un negocio nuevo o cuando queremos lanzar un nuevo producto, ¿cómo podemos saber quién es nuestro cliente potencial? Mujeres, hombres, todos… ¿Cómo podemos conocer sus características? Edad media, nivel socioeconómico… Existen diferentes herramientas para obtener esa información: 3.7.1 LA ENCUESTA Una encuesta es un estudio observacional que tiene el objetivo de recaudar datos por medio de un cuestionario compuesto por un conjunto de preguntas. Se dirige a una muestra formada por personas que será representativa de una población mayor y que tiene como fin conocer estados de opinión, características…

ELEGIR LA MUESTRA La muestra elegida debe elegirse aleatoriamente y tener un tamaño suficiente para que la podamos considerar significativa de la opinión, la información de toda la población elegida. Si necesitamos saber qué tipo de personas están interesadas en un tipo de producto, 5 personas no son representativas, habrá que realizar la encuesta a un número de personas suficiente. DISEÑAR EL CUESTIONARIO Hay que plantearse la información que queremos obtener y seguidamente elaborarlo. PROCEDER A LA EJECUCIÓN Hacer que las personas seleccionadas contesten al cuestionario, por ellas mismas, mediante una entrevista. TABULAR LOS RESULTADOS Introduciéndolos en una hoja Excel y obteniendo resultados globales (porcentajes, medias aritméticas). 3.7.2 REUNIONES DE GRUPO Se trata de reunir a un grupo de personas en un espacio durante un tiempo determinado, con un tamaño significativo, previamente escogido por su representatividad del público al que debemos estudiar (por ejemplo si estamos hablando de conocer la opinión y acogida de un producto infantil, podemos seleccionar una muestra de niños en diferentes etapas infantiles) Es decir, se captará la información de forma sistemática (es decir planificando las preguntas que se van a realizar), y luego se procede a tabular la información como en la técnica anterior. La más utilizada es el “Focus Group”: reunión de un grupo de 5 a 7 personas (máximo de 10).

3.7.3. CONSULTA DE OTROS ESTUDIOS DE MERCADO O FUENTES DE INFORMACIÓN En determinados sectores, existen estudios de mercado realizados por empresas especializadas en ello, a los que normalmente no tiene acceso el emprendedor, puesto que su coste es muy elevado, pero si los que realizan determinadas organizaciones (asociaciones sectoriales, organismos públicos…) y que posteriormente ponen a disposición de emprendedores y todos aquellos que lo quieran o necesiten consultar. Por último, en el punto “Elección de fuentes de información”, existen determinadas fuentes donde puedes encontrar datos sobre tus potenciales clientes (estadísticas ya

realizadas sobre, por ejemplo, nº de personas que utilizan internet, que consumen un producto…) Al final de este proceso, el perfil del consumidor debe quedar perfectamente detallado y especificado en función de los criterios que aparecen en el punto “La segmentación del mercado”. Si queremos generar valor para nuestros clientes, debemos conocerles totalmente: lo que hacen, piensan, sienten, les gusta, necesitan o, mejor, van a necesitar.

3.8. CANALES DE DISTRIBUCION Otro aspecto externo al negocio pero que ejercerá gran influencia es la distribución, el modo en que hará llegar los productos o servicios de la empresa hasta sus clientes Existen dos formas:

DISTRIBUCION DIRECTA Los productos se ponen a disposición de los clientes en las instalaciones, con los medios de la propia empresa. En este caso se debe diseñar las características del local, la localización, el escaparate o la logística.

DISTRIBUCION INDIRECTA Los productos se ponen a disposición de los clientes de forma indirecta, es decir, a través de medios ajenos a la empresa que produce/fabrica dichos productos. En este caso hay que diseñar el canal de distribución.

El canal de distribución es el circuito a través del cual algunos tipos de negocio deberán poner a disposición de los usuarios finales, sus clientes, los productos para que los adquieran. Las razones por las cuales esto puede ser necesario pueden ser diferentes: dificultad de accesibilidad de los clientes, separación geográfica entre el comprador y quién vende, la complejidad de la venta por su alta especialización. Para ello se debe llevar a cabo dos actuaciones antes de la puesta en marcha del negocio: 1. SELECCIÓN DEL INTERMEDIARIO MAS ADECUADO Para empezar se debe realizar una búsqueda, localización y selección de el/los intermediarios que constituirán el canal de distribución.

A lo mejor puede pensar que este aspecto no es demasiado trascendental o que no compete a un emprendedor. Todo lo contario, el intermediario que venderá sus productos será la imagen de su empresa, y por tanto, dicho intermediario debe representarla correctamente y estar coordinado con la visión empresarial, forma de hacer las cosas de la empresa para la que vende sus productos. 2. PLANIFICACION DEL CANAL DE DISTRIBUCION Cuando ha seleccionado a la empresa intermediaria, no puede dejar en sus manos la planificación de la distribución. Puede ser correcta, incorrecta, adecuada a sus necesidades o no, adaptada a las necesidades del cliente final, o no…por ello debe establecer las necesidades exactas de distribución para su negocio y después proceder a planificar todo lo referente al canal de distribución con la empresa intermediaria (principios, metodología, temporalización, coordinación con la empresa intermediaria.

3.9 PROVEEDORES El proveedor o proveedores de un negocio son extremadamente importantes. Puede significar el éxito o el fracaso con un cliente. Si la coordinación es adecuada, nuestra relación es fluida y prestan sus servicios con la calidad y agilidad necesaria, podremos prestar nuestros servicios y proporcionar los productos solicitados por un cliente adecuadamente: estará satisfecho. Si no es así, si esperamos cierta materia prima, un producto…que necesitamos para suministrar un pedido a un clientes y no llega, llos que no proporcionaremos el servicio, producto solicitado, seremos nosotros, pudiendo quedar perjudicada nuestra imagen o incluso perder el cliente. Por eso, al igual que con los distribuidores, de la selección de proveedores que realicemos, la adecuada coordinación que establezcamos con ellos, la relación que mantengamos con ellos, dependerá en bastante medida el éxito de nuestro negocio. Debemos identificar, por tanto, aquellos que ofrezcan ventajas competitivas a los productos o servicios que vamos a desarrollar: calidad, agilidad, rapidez, eficiencia…

El establecimiento de una red de proveedores, cuando se comienza un negocio, implica la inversión de tiempo y esfuerzo para lograr una estructura sistemática y bien organizada (proveedores-negocio). Pasaría por las mismas fases que el establecimiento de un canal de distribución, explicado en el apartado anterior, al fin y al cabo van a ser colaboradores externos pero “críticos” para un negocio. 1. SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES MAS ADECUADOS EN CADA AREA a. Búsqueda de los proveedores b. Selección de el/los proveedores más adecuados según requisitos fijados (calidad, eficiencia, organización, precios…)

2. PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN CON CADA PROVEEDOR Una vez seleccionado el proveedor más adecuado en cada área (producción, gestión, TICs…) debemos planificar la relación que estableceremos con ellos, diseñando todo lo referente a ella si es necesario (organización con el proveedor, forma de entrega, fechas de entrega, comunicación, sistema de subsanación de posibles errores.

3.10. COMPETENCIA La competencia es uno de los aspectos más controvertidos de un negocio. La verdad es que la relación con empresas del mismo sector que realizan actividades similares a la nuestra y por tanto actúan en el mismo nicho o segmento de mercado, cuando menos es bastante delicada. Algunos empresarios optan por establecer una relación hostil, otros por aparentar que no existen empresas competidoras, ignorarlas, y las menos se ocupan de intentar lograr una relación beneficiosa y enriquecedora para ambas.

ESCENARIO MACROECONOMICO En un escenario macroeconómico tan complicado para una PYME competir se convierte a veces en un esfuerzo titánico frente a grandes empresas, que tiene mayor cuota de mercado, por ello mayor poder…y una de las soluciones puede ser establecer determinados acuerdos de colaboración entre empresas que realizan la misma actividad, aliarse. Es cierto que para esto se necesita una actitud empresarial muy abierta y sobre todo ser muy creativos.

Sea para lo que sea, lo que es cierto es que necesitamos conocer a nuestros competidores, vecinos de mercado. ¿Por qué? Solo porque esto nos va a generar mucho conocimiento, pero además, no podemos adoptar una actitud pasiva y aislada cuando somos una empresa. Un mercado es un sistema vivo que, en el momento en que se produce alguna innovación, reacciona, si esta innovación se realiza por parte de la competencia y no por nuestra parte, debemos reaccionar, estar preparados. ¿QUÉ NECESITO CONOCER DE LA COMPETENCIA? ¿CÓMO LA PUEDO CONOCER?

Para contestar a la primera pregunta podríamos decir que necesitamos conocer todo, al menos, todo lo que podamos llegar a saber, pero especifiquemos. Debemos captar información sobre nuestros posibles competidores, sobre qué venden, cómo venden, qué precios aplica,, el servicio que prestan, la experiencia que tienen compitiendo en el mercado, cuál es su cifra de negocio, su preocupación por la calidad, su ubicación, sus métodos de venta, qué formas tienen de darse a conocer… Con toda esa información podrás trabajar estos dos aspectos: 1.

Adquirir multitud de conocimiento capital para competir en el mercado donde deseas penetrar 2. Enfocar tu estrategia de negocio hacia la diferenciación de dicha competencia, es decir deberás ser creativo y esforzarte por encontrar productos diferentes a los que ofrece la competencia, formas de prestar el servicio diferentes a los que utiliza la competencia…Si no, no te será posible vender, no podrás competir, sobre todo con empresa con una consolidación en el mercado. Ponte en marcha y recaba toda la información que puedas de la competencia, para ello sigue cuatro pasos: 1.

Elige tres empresa competidoras, lo más similares (por filosofía, tamaño, tipo de actividad…) al negocio que pretendes crear. 2. Investiga, obtén toda la información posible de las mismas 3. Sistematízala, organiza toda la información para que te pueda servir para analizarla. Para ello puedes seguir la siguiente tabla:

ANALISIS DE LA COMPETENCIA COMPETIDOR 1 Productos que ofrecen

Precio de sus

COMPETIDOR 2

COMPETIDOR 3

productos

Gestión de la calidad

Servicio

Experiencia

Ubicación

Métodos de Venta

Métodos de publicidad

Imagen 4.

Por último, analizando toda la información de las empresas competidoras, toma las decisiones oportunas, diseña las estrategias para diferenciarte de ella.

Como ves, se trata de recoger de forma organizada toda la información que hemos descrito para tener el conocimiento más amplio y profundo de las empresas competidoras.

3.11 BARRERAS DE ENTRADA Otro de los aspectos externos que debemos analizar previamente, antes de decidir si finalmente pondremos en marcha nuestro negocio en un sector y mercado determinados, son las barreras de entrada. Las barreras de entrada son los obstáculos que a un emprendedor le pueden surgir en su intento e itinerario para penetrar o introducirse en un mercado. A veces las establece intencionadamente la propia competencia, a veces el entorno con una legislación complicada para una determinada actividad, a veces la propia actividad, por su alto nivel de especialización.

Michael Porter identifica seis posibles barreras de entrada que se pueden utilizar para crear ventaja competitiva o que puede encontrase un emprendedor cuando decide iniciar una determinada actividad empresarial en un determinado mercado porque las empresa establecidas las han creado: 1.

ECONOMÍAS DE ESCALA Supone que las empresa ya consolidadas en un sector, debido a sus altos volúmenes de producción y facturación, pueden utilizar su poder para reducir costes (y por tanto sus precios finales) y dificultar entonces la entrada a un nuevo competidor (emprendedor) que no podrá trabajar con precios tan bajos.

2.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO Cuando un emprendedor pretende entrar en un mercado en el cual las empresas competidoras han diferenciado y posicionado fuertemente su producto, debe realizar importantes inversiones para lograr posicionar él sus productos pudiendo convertirse en un gran obstáculo y por ello, decidir finalmente no introducirse en dicho mercado.

3.

INVERSIONES DE CAPITAL Las empresa con fuertes recursos financieros tienen una mejor posición competitiva frente a los competidores pequeños, pueden invertir en activos, innovación, ampliar el mercado y una pequeña empresa no…La única solución ante esta barrera es unirse, crear alianzas.

4.

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Cuando en un mercado los productos se venden a través de un canal de distribución, y este ya está perfectamente estructurado y sirviendo a las empresas ya consolidadas en dicho mercado, al emprendedor le resultará muy complicado convencer a dicha empresas distribuidoras que vendan un producto nuevo: el suyo. Tendrán que hacerlo utilizando la reducción de precios, el aumento de márgenes para el canal…Cuando con todo es imposible, el emprendedor puede optar por crear su propia estructura de distribución para introducirse en el mercado.

5.

LA POLÍTICA GUBERNAMENTAL Las políticas de los gobiernos pueden limitar expresamente o incluso impedir la entrada de nuevos competidores, elaborando leyes, normas, requisitos….que exijan grandes inversiones de capital, lo cuál puede ser un obstáculo muy difícil de vencer para un emprendedor que seguramente no tiene ningún poder en su mercado ni poder de interlocución con las autoridades.

6.

OTRAS BARRERAS

Como pueden ser que las empresas consolidadas en un sector tengan fuerte control sobre las fuentes de materias primas: la localización geográfica, la curva de la experiencia que dichas empresas ya posean…. En cualquier caso lo importante es: 1.

Conocer y analizar las posibles barreras de entrada en el mercado en el que voy a operar. 2. Diseñar estrategias, alternativas para vencerlas, tomar decisiones 3. O, una vez analizadas, decidir, por la gran dificultad de vencerlas, no introducirse en un mercado concreto.

4. ANÁLISIS DE DECISIONES PREVIAS Analizar la idea de negocio de una futura empresa significa fijar la mirada en el exterior, en todo aquel factor externo a la misma y de su entorno que pueda tener alguna influencia en él mismo y, por tanto, haya que detectar, considerar, prever y planificar para tomar las decisiones oportunas antes de emprender un proyecto. ¿Te imaginas, por ejemplo, pensar en poner un negocio sobre desinsectación, desinfección y control de plagas sin dominar profundamente la legislación a la que está sometido este tipo de negocio? ¿O intentar implantar una tienda de moda, sin comprobarse si donde lo vas a localizar es una zona que podríamos considerar “madura”, donde existen muchas otras tiendas de ropa similares? Pues aunque parezca mentira, estas cosas ocurren por falta de análisis, previsión y planificación antes de emprender u proyecto empresarial? Los posibles factores previos y también externos a nuestro negocio que debemos analizar para la toma de decisiones previas a la puesta en marcha de nuestro negocio, son:  Identificación, análisis y evaluación de la idea de negocio, para convertirla en una “oportunidad” de negocio que nos garantice al máximo la rentabilidad de la inversión y, por tanto, el éxito.  Elaboración del estudio de mercado: o Análisis del entorno social, económico, político…en el que vamos a desarrollar la actividad empresarial. o Análisis del posible mercado en el que vamos a actuar para la posterior segmentación y definición del perfil exacto de nuestro potencial cliente, intentando conocer lo más profundamente posible al mismo (características sociales, personalidad, hábitos, gustos…) o Análisis de la competencia para conocer, aprender todo lo referente a nuestra futura actividad, a como lo desarrollan otras empresas que ya llevan tiempo actuando en nuestro futuro mercado, para la posterior toma de decisiones con el fin de innovar y diferenciarnos al máximo posible de la/s ofertas existentes. o Análisis de posibles proveedores, factor crítico para nuestro negocio. Debemos investigar, seleccionar a los proveedores que aporten valor a nuestro negocio y después diseñar todo un sistema de coordinación para

lograr la máxima efectividad y eficiencia en el servicio a nuestros clientes. En este apartado debemos antes prever y planificar todos aquellos procesos susceptibles de externalización (outsourcing) para optimizar costes, sobre todo inicialmente. o Análisis de los posibles intermediarios (canal de distribución): otro factor crítico para nuestro negocio. En el caso de que optáramos por la distribución no directa, es decir a través de empresas distribuidoras, debemos hacer lo reflejado en el apartado anterior para los proveedores: identificar, seleccionar y después establecer parámetros de coordinación con las empresas distribuidoras para lograr los fines de efectividad y eficiencia en la prestación de nuestros servicios. o Análisis de posibles barreras de entrada: aquellos obstáculos externos, existentes en el mercado o sector (altas inversiones iniciales, dificultad para captar proveedores, distribuidores…), que debemos detectar, conocer previamente, para así tomar decisiones y, diseñar igualmente con carácter previo a la puesta en marcha, un plan de actuación para combatirlas.

4.1 DEFINICIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO A estas alturas, pensarás que habrás trabajado bastante, incluso suficiente en tu negocio y en la planificación del mismo. Pero en realidad es ahora cuando empieza el verdadero trabajo de planificación, que será una especie de plano arquitectónico de toda la estructura de dicho negocio, empezando por lo más general (estrategias) y siguiendo por cada una de las áreas dela empresa (MKT, RRHH, económico-financiera) ¿Estos conceptos o decisiones estratégicas son importantes? Rotundamente sí. Serán pilares en los que se sustentará toda la posterior planificación, puesta en marcha y actuaciones de tu negocio, pero que además deben ser bien diseñados y compartidos con todos los componentes del proyecto (emprendedores, colaboradores, proveedores...) para que todos trabajen de una forma común y unísona sin que existan posibles desviaciones, diferencias en la forma de entender un negocio, una actuación, provocando graves problemas.

Ahora llega el momento de redefinirla más empresarial, técnicamente. Y esta definición debe realizarse conforme a unos criterios que detallamos a continuación para ser una definición clara, impactante, atractiva de tu negocio:  Definición del nombre comercial, el nombre con el que se conocerá tu negocio (marca)  Definición de la idea de negocio:

o Con criterios de claridad y concreción (no más de 25 palabras), que resalte las diferencias con respecto a otros negocios similares. o Atención al lenguaje, debe ser marketiniano, atractivo, cómo:  Vendo experiencias, no viajes  Vendo ilusión, fiesta, alegría. No bebidas  Vendo soluciones para empresas, no mantenimiento informático. o Desde la perspectiva del cliente:  Debemos describir la necesidad que se satisface y describir el valor que aporta o crea (necesidad de vivir, divertirse, estar en contacto…) Imagina que nuestro negocio es un centro de negocios que presta servicios a otras empresas: 



Definición errónea, literal, tradicional: Mi idea de negocio es un centro de servicios para empresas: domiciliación, atención telefónica, gestión de la correspondencia y faxes. Definición creativa, atractiva y, por lo tanto marketiniana: Mi idea de negocio es un centro global de recursos a bajo coste para emprendedores.

4.2 VISIÓN DE NEGOCIO Una vez definida la idea de negocio, debemos definir también l visión de nuestro negocio. El concepto visión de negocio hace referencia a la imagen que tenemos de lo que será nuestro negocio en el futuro, Ejemplo: “Convertirnos en la central de compras más importante para pequeños hoteles de España”. Se trata de una plasmación de nuestra meta final. Esta meta final debe ser ambiciosa pero realizable si queremos generar una imagen e credibilidad. La visión de un negocio no es una mera declaración de ideales. Porque dicha visión a crearemos y compartiremos después con colaboradores, clientes y proveedores. Si no se llegara a cumplir, perderíamos credibilidad y, por tanto la imagen de nuestro negocio se vería dañada. Por ello, debe ser una visión realista, no idealista. No se trata de decir a donde querríamos llegar (convertirnos en la central de compras mejor y de mayor tamaño de España), sino a donde creemos que podemos llegar en un período de tiempo, considerándolo de forma realista (convertirnos en la central de compras más importante para pequeños hoteles de España) 4.3 MISION DE NEGOCIO

Misión que deseamos para nuestro negocio, es decir con qué fin lo creamos desde el punto de vista del cliente, a que actividad genérica se dedica nuestro negocio, definida con un lenguaje adecuado. La misión es la formulación de la función de mi organización y debe crear compromisos e inducir comportamientos dentro de dicha organización. Imagínate que le negocio que queremos crear es algo tan normal como una tienda para la venta de fruta, no es lo mismo tener como misión “la venta de productos frutícolas” que “la venta de salud o bienestar”, porque con nuestras frutas, nuestros clientes estarán más sanos, felices, verán la vida de forma más dulce…¿Te das cuenta que una misión u otra enfocará nuestra forma de relacionarnos con los clientes (nuestros mensajes), nuestra forma de vender (nuestros argumentos), incluso la decoración de la tienda, etc.? ¿Desde qué definición de misión de empresa crees que venderemos más? Otro ejemplo, imagínate una empresa cuya misión es el mantenimiento y asesoramiento para empresas en equipos informáticos. Qué misión tan poco glamurosa para decir a nuestros clientes y tan poco motivante para nuestros trabajadores. Cambiaremos la perspectiva de la misma y el lenguaje, la misión de esta empresa es resolver las necesidades de equipamiento y asesoramiento informático para impulsar el desarrollo en las empresas. Siendo lo mismo, sigue sin ser lo mismo. Pierde tiempo en definir una misión para tu negocio o empresa que igualmente sea atractiva y motivante para tus trabajadores, clientes y repítela muchas veces. 4.4 OBJETIVOS Y METAS Determinan, por tanto, el impacto o los impactos que se pretenden producir. De forma general con el proyecto empresarial y de forma operativa en cada área (MKT, RRHH, económico-financiera…). Indican la magnitud de la modificación que el proyecto espera generar en la necesidad detectada en el mercado. Los objetivos de un proyecto en general, sea empresarial o no, se podrían definir como aquellas finalidades hacia las cuáles deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los mismos. Una vez diseñada la idea de negocio, visión y misión, debemos trazar los objetivos estratégicos, genéricos para mi negocio u organización, explicitando el período de tiempo para su vigencia (un año, dos años…) Para llevar a cabo la formulación de estos objetivos, hay que tener en cuenta las siguientes reglas:  

Deben ser precisos. Explicitando para quienes exactamente irán destinados los beneficios del proyecto y cuál es el impacto que se desea lograr. Deben ser realistas. Ser muy objetivos, sinceros en su definición para que sea posible alcanzarlos en el horizonte marcado.



Deben ser medibles. Deben permitir encontrar un indicador que nos permita comprobar el logro conseguido en los mismos (por ejemplo, si nos proponemos conseguir una cuota de mercado, el indicador sería el número de clientes conseguidos)

CONSIDERACION Objetivos adecuadamente redactados:   

Lograr que el 45% de hoteles de menos de 100 habitaciones de España Incrementar el nivel de ventas en un 30% cada año Ofrecer 5 nuevas variedades de productos por línea de negocio cada año.

Redacta los posibles objetivos generales para tu negocio teniendo en cuenta las instrucciones indicadas: OBJETIVOS ESTRATEGICOS (GLOBALES)

OBJETIVOS AREA MKT

OBJETIVOS AREA ECONOMICO-FINANCIERA

OBJETIVOS AREA RRHH

5.

Ventas a conseguir Nº de clientes a lograr Cuota de mercado a alcanzar Facturación que deseamos realizar Beneficio anual que deseamos obtener Estructura de plantilla deseada para el negocio Nivel de cualificación que pretendemos conseguir en la organización Objetivos en cuanto a motivación, contratación

PLAN DE ACCION

Una vez definidos los objetivos, nos queda diseñar un plan de acción para la puesta en marcha, es decir hacer conscientes y consignar todas a las acciones planificadoras, de gestión administrativa…que necesitaremos realizar para poner en marcha nuestro proyecto. Pero además debemos adjudicar a cada acción una temporalización concreta para ser eficientes en la puesta en marcha en la ejecución de las mismas. Se trata de realizar u cronograma en el que

aparezcan detalladas todas las acciones necesarias para la puesta en marcha del negocio y el tiempo adjudicado para cada una de ellas. DESARROLLO PLAN DE EMPRESA ACCIONES FECHAS Diseño del Plan de MKT Diseño Plan RRHH

TRAMITES DE CONSTITUCION DE LA EMPRESA ACCIONES FECHAS Solicitud del certificado negativo del nombre

del de

Solicitud de CIF provisional

Diseño del Plan de Operaciones

PUESTA EN MARCHA (APERTURA) ACCIONES FECHAS Solicitud del permiso administrativo Contacto con proveedores

Redacción de escrituras

Diseño del Plan EconómicoFinanciero

Definir un Plan de Acción significa establecer una hoja de ruta que nos facilite la ejecución de todas las acciones, minimice los posibles errores, olvidos y nos ayude a tener una visión global del proyecto.

5.1 LOS TRAMITES ADMINISTRATIVOS: LICENCIAS, PERMISOS, REGLAMENTACION Y OTROS Otro de los aspectos previos a identificar y prever antes de empezar con la puesta en marcha del negocio, es la realización de futuros trámites administrativos (licencias, permisos...) que se deberán llevar a cabo para a correcta y conforme a la ley, reglamentos, puesta en marcha del negocio. Especificar todos los trámites administrativos posibles para la puesta en marcha del negocio, sería imposible. Podemos de forma genérica, indicar los más comunes en cada área y, luego tu trabajo consistirá en informarse convenientemente de los específicos para el tipo de negocio que se pretende crear. 

Trámites jurídicos para ejercer una actividad Con ellos nos referimos a los trámites que todo emprendedor debe llevar a cabo, antes del inicio de la actividad para adoptar la forma jurídica más conveniente: o

Alta como autónomo

o o 

Constitución de una S.L. Constitución de una cooperativa

Licencia municipal de Apertura y/o obras Cualquier empresario que desee ejercer una actividad en un local, deberá estar en posesión de la correspondiente Licencia Municipal de Apertura, que certificará que todo está conforme a las norma de uso previsto en los planes de urbanismo, así como de la licencia de obras necesarias para la realización de cualquier tipo de obras para acondicionar un local si fuera necesario.



Permisos administrativos para algunas actividades Para determinadas actividades, a nivel estatal o de la comunidad correspondiente, dichas autoridades pueden solicitar permisos específicos para su apertura, instalación…



Permisos específicos para el ejercicio de ciertas actividades profesionales Para llevar a cabo el ejercicio de ciertas actividades profesionales, se debe pedir primero el certificado, permiso de ciertos organismos colegiados, que aprobarán que se cumplan los requisitos para poder realizarlo.



Inscripción en Registros Especiales En algunas actividades profesionales, además de tramitar permisos de apertura, permisos de los organismos colegiados correspondientes, se exige la inscripción y estar incluido durante toda la vida útil del negocio en un registro específico.



Solicitud de carnets y certificados de empresa Por último, existen actividades que exigen para su realización poseer una cualificación, formación técnica determinada que deben certificar a través de la solicitud y posesión de un carnet.

5.2 PREVISION DE NECESIDADES DE INVERSION Uno de os aspectos en el que hay que ser más certero y más exacto en el análisis de los aspectos previos de un negocio, es en la previsión de las necesidades de inversión en un proyecto empresarial o de negocio. Errar en este apartado puede significar iniciar un proyecto con el fin ya sentenciado. En el caso de que infravaloráramos las necesidades de inversión podría ocurrir que no pudiéramos llevar a cabo todas las acciones, compra de

recursos suficientes como para desarrollar nuestra actividad y, por tanto, una vez iniciada la puesta en marcha, en un período de tiempo no demasiado largo, estaríamos avocados a anos poder responder a la demanda de nuestros productos y servicios, a la paulatina desaparición de los clientes que pudiéramos ir captando y , finalmente, al cierre de nuestro negocio. Imagínate un emprendedor que pretende dar un servicio de atención telefónica y su planificación de la inversión es inadecuada: calcula a la baja la primera inversión en personal que deberá hacer, las inversiones en el ámbito tecnológico, tecnología IP, (apartado importante pata el éxito de nuestro proyecto) y debe iniciar su proyecto con menos personal y con tecnología menos avanzada, estaría abocado a satisfacer menor número de clientes y además con un calidad menor (su nivel de competencia con otras empresas estaría mermada) por lo que no obtendría el número de clientes previsto en su cuenta de ventas para soportar los gastos estructurales y mensuales de su negocio, lo que le haría seguramente acumular unas deudas no previstas que, de no remediarlo inmediatamente, podría ser finalmente insoportable. En el caso de sobrevalorar dicha inversión, el problema estaría en que no estaríamos siendo eficientes con el recurso económico asignado para nuestro proyecto, por lo tanto, podríamos tener problemas para lograr la financiación necesaria para dicha inversión y, en el caso de que la obtuviéramos, nos veríamos avocados a rediseñar la estructura económica y resolver el qué hacer con el excedente solicitado de inversión, aunque esto último, dentro de que no es adecuado, no es irresoluble. Por ello, cuando estemos planificando un negocio, debemos lograr acertar al máximo con el cálculo de las inversiones iniciales que debemos posteriormente llevar a cabo para la puesta en marcha de un proyecto. EL CÁLCULO – Debe ser lo más exacto posible para tomar la primera decisión: seguir con mi proyecto empresarial porque podamos hacer frente a esta inversión mediante financiación y posterior facturación de mi empresa, o no. Pero, en cualquier caso dicho cálculo debe ser realista, el no serlo e infravalorar o sobrevalorar dicha inversión puede provocarnos graves problemas. QUE ES UNA INVERSION – Toda cantidad de dinero que es necesario para invertir, para poner en marcha un proyecto de negocio a cambio de obtener beneficios en un período de tiempo futuro. Esto último es muy importante: con el fin de obtener beneficios. Aunque no todos los emprendedores son conscientes de esto, toda inversión realizada debe finalizar en la obtención de ingresos en un futuro. QUE INVERSIONES TENGO QUE HACER – Las inversiones son el coste, precio económico de todos aquellos elementos necesarios para el inicio de la actividad y disponibilidad líquida para los gastos de los primeros meses, como son:

o o o o o o

o o

Local Costes de acondicionamiento del local Mobiliario y decoración Posible stock inicial y materiales de consumo, productos básicos para empezar la actividad Equipos informáticos necesarios para el desarrollo de la actividad Gastos de constitución: dinero que debemos gastar desde la constitución de la empresa hasta el sexto mes de actividad (notario, asesoría, Registro Mercantil, gastos de formalización de deudas, tasas e impuestos municipales…) Posibles depósitos y fianzas que deba contraer Fondo de maniobra: cantidad suficiente de dinero para hacer frente a los pagos durante los primeros meses (de 3 a 6 según el tipo de negocio), como son: alquiler, sueldos, Seguridad Social, suministros, asesoría, publicidad…)

El cálculo de inversiones a acometer en un proyecto empresarial se debe realizar en dos fases: 1. El diagnóstico exhaustivo de todos aquellos elementos susceptibles de convertirse en inversión, que son necesarios para la puesta en marcha de nuestro proyecto. 2. Elaboración del plan de inversión, donde se realiza el cálculo exacto del coste de todos los elementos necesarios para el inicio de la actividad. En estos momentos, vamos a realizar ese primer diagnóstico, es decir, realizar una lista de todos los elementos que necesitaríamos para desarrollar nuestro proyecto. 5.3 LA DIFERENCIACION DEL PRODUCTO En los apartados iniciales de esta unidad, insistimos en lo importante que es para un emprendedor que decide poner en marcha un proyecto empresarial conseguir una idea de negocio con las características de innovadora y diferente. Tanto es así que si cuando tiene su modelo de negocio pensado y diseñado este no aporta al mercado estos dos requisitos, es mejor empezar de nuevo a diseñarlo o directamente descartarlo. Y es que para la supervivencia de la empresa o negocio, antes y ahora, en el que se compite en circunstancias muy adversas (bajada de consumo, aumento de la competitividad…, ofrecer una oferta de servicios o productos diferente de las que ofrecen otras empresas de la competencia, que ofrezca valor a nuestro segmento de mercado, es crítico. Pero ¿cómo podemos lograr esta diferenciación? ¿Cómo conseguir productos y servicios diferentes a los que ya existen en el mercado, en los que pensamos que prácticamente está inventado todo?

La clave está en el profundo y continuo conocimiento de los consumidores y sus decisiones de compra, expectativas…para poder producir esos productos y después venderlos

A continuación, indicaremos los elementos por los cuáles se puede diferenciar un producto y que deberás trabajar para conseguir la diferenciación con la oferta existente: 1. En base a los atributos del producto o desarrollo del servicio Podemos diferenciar nuestra oferta incluyendo una característica para nuestro producto que la competencia no incluye en su oferta, o que si incluye pero a la cual no ha sabido convertirla en atributo de valor para la percepción del consumidor. Hasta hace relativamente poco el aceite de oliva se ha considerado un bien básico o un bien de conveniencia como dice Kotler (2000) Determinadas empresas del sector, han sabido realzar sus atributos, características, tanto intangibles (beneficios para la salud…) como intangibles (composición) para convertir dicho producto en una oferta diferenciada y de valor, en algo reclamado por su segmento de mercado como un bien de lujo. 2. En base a la imagen del producto o servicio Unido totalmente al aspecto anterior, otra forma de ofrecer un producto o servicio diferente al que la competencia tiene es variar su imagen, packaging (envoltorio), de forma que le haga crecer en valor en la percepción del consumidor y, por tanto, pueda hacer que nuestras ventas se vean incrementadas. Para seguir con el ejemplo anterior, la selección y elaboración mucho más cuidada para realzar los atributos del aceite de oliva, ha llevado aparejada un packaging, envoltorio con un diseño más profesional para realzar la imagen Premium, con lo que se envasa en pequeñas botellas con cristales oscuros, formas atractivas, que van introducidas en estuches (cajas), todo para lograr esa imagen de lujo en la mente del consumidor. 3. En base a la producción del producto o desarrollo del servicio Otra forma de diferenciarnos respecto a la competencia es diseñar una producción para nuestro producto o desarrollo de nuestro servicio que suponga una ventaja: mayor calidad del producto, menor tiempo de elaboración y, por tanto de puesta a disposición al consumidor, reducción en los costes de elaboración y por tanto en el precio…Por supuesto, aquí cobra gran importancia que la empresa dedique parte de sus esfuerzos al apartado I+D (investigación y desarrollo).

Nespresso ha revolucionado la forma de concebir el café. Mediante un proceso de elaboración mucho más cuidado y de calidad ha puesto a disposición del consumidor un café “Premium”, altamente valorado por el mismo, convirtiéndolo igualmente en un producto percibido como de lujo. Esto le ha permitido vender un producto considerado básico y de bajo precio a un precio considerablemente mayor. 4. En base a modificaciones en relación con los clientes Otra diferenciación que podemos introducir en nuestros productos o servicios respecto a la competencia, es el diseño de una relación/atención con los clientes, más cuidada y distinta de la que ofrece a la competencia. Esto se hace logrando la personalización en el producto, es decir, tomando una serie de medidas para adaptar el producto lo máximo posible a nuestro consumidor. Mejorando el proceso de atención al cliente si es un aspecto no desarrollado por la competencia. Grandes empresa dedicadas al mantenimiento y reparación de vehículos, ofrecen actualmente una cuidada y selecta atención para sus clientes, ofreciéndoles cómodas salas de espera, atención por profesionales en esta área (atención al cliente), para poder competir con talleres consolidados que, sin embargo descuidaban este aspecto. Para concluir este apartado, indicaremos dos aspectos importantes: 1. Que la innovación y diferenciación se consigue a base de investigación de la oferta existente en el mercado y de análisis y creatividad en nuestros propios productos y servicios. 2. Dicha diferenciación a veces se consigue trabajando no uno sino varios de aspectos señalados a la vez. ¿Cómo puedo introducir diferenciación en mis productos o servicios? Después te invitamos a que consignes las ideas que se te hayan ocurrido en el siguiente cuadro: TABLA DE DIFERENCIACION DE NUESTROS PRODUCTOS O SERVICIOS RESPECTO DE LA COMPETENCIA Ideas para conseguir diferencias en sus características

Ideas para conseguir diferencias en la imagen del producto o servicio

Ideas para conseguir diferencias en la producción del producto o servicio

Ideas para conseguir diferencias en el proceso de atención al cliente

5.4 DIFICULTAD DE ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION: BARRERAS INVISIBLES Barreras de acceso a los canales de distribución, factor muy importante e influyente en algunos sectores, como el de la alimentación. Y es que podemos producir el mejor producto, con la mejor imagen que si no somos capaces de colocarlo en el punto de venta donde el consumidor final lo comprará, no servirá de nada. Para una nueva empresa en un sector determinado (por ejemplo el de las bebidas espirituosas) no es nada sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, puesto que estos canales ya están ocupados por empresas ya consolidadas y conocidas. En los supermercados, que tiene aspecto limitado para los productos que venden en sus estanterías, los mejores sitios son para las empresas ya asentadas en el sector. Para vencer esta, a veces compleja e invisible barrera de entrada es necesario incidir en dos aspectos: 1. Conocimiento profundo de las formas de distribución (canales de distribución)en un sector a. Cuáles son b. Cómo funcionan c. Forma de relación con ellos 2. Negociación eficiente para lograr convencerles de que distribuir nuestros productos puede proporcionar valor a dicha cadena de distribución. Par ello hay que preparar concienzudamente la presentación que les vamos a realizar de nuestros productos, las alternativas o acuerdos que les vamos a proponer para que les supongan ventajas con respecto a los que tienen con otras empresas. Hay que resaltar que es importante concebir el canal de distribución como un colaborador crítico para nuestra empresa, y no como un enemigo a batir, ya que:  Contribuyen a reducir los costes en los productos (proporcionando almacenaje, transporte….)  Tienen gran información respecto del producto, competencia y mercado  Pueden participar en actividades de promoción, abaratándolas  Colaboran en la imagen de la empresa.

 

Dotan al transporte y puesta a disposición del producto al cliente final de una gran profesionalidad en su gestión. Posibilitan el acceso a lugares complicados y no rentables a los fabricantes.

5.5 TIPOS DE ESTRUCTURAS MATERIALES Y HUMANOS

PRODUCTIVAS:

INSTALACIONES

Y

RECURSOS

El último aspecto que deberíamos analizar previamente a iniciar la planificación más profunda y exhaustiva de su negocio, el business plan, es la idea que tienes sobre cómo organizar dicho negocio o empresa. Este tema es importante puesto que supone un incremento o descenso de los gastos fijos de tu organización. Tradicionalmente, cuando un profesional se ha decidido para iniciar su propio negocio o empresa, normalmente ha optado por las formas de organización tradicionales, es decir, si se dedicaba a la industria, conseguir un local y un plantel de trabajadores para cada área de la empresa (producción, administración…) y contratados por cuenta ajena y si se dedicaba al sector servicios, alquilar una oficina y contratar igualmente de forma laboral un panel de trabajadores para cada área. Pero durante este apartado debes conocer que sólo existen esas formas de estructura u organización empresarial. Es más, las que hemos expuesto, debido a los cambios tecnológicos y también a la crisis económica están empezando a quedar obsoletas por su ineficiencia muchas veces y por sus elevados costes, haciendo que las organizaciones se preocupen por buscar estructuras más eficientes y económicas.

DIFERENTES PATRONES, MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA O NEGOCIO ESTRUCTURA LINEAL:      

Dueño/gerente – trabajador/ores La más básica Utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico de un mercado. Características: rápida, flexible, de bajo coste. VENTAJAS: La relación entre superiores y subordinados es cercana, la toma de decisiones es ágil. DESVENTAJAS: Baja especialización puesto que a veces un mismo trabajador debe realizar muy diferentes funciones.

ESTRUCTURA MATRICIAL

  



Consiste en agrupar los recursos humanos y materiales asignándolos de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan Estos equipos, formados, se van creando y disolviendo según se inician o terminan dichos proyectos. VENTAJAS o Jerarquía muy reducida, plana o Mayor flexibilidad y autonomía en la organización o Produce mayor motivación, implicación de los trabajadores al asignarse a actividades y grupos de trabajo, diferentes cada vez. o Orientada a resultados: mayor eficiencia DESVENTAJAS o Puede existir confusión en cuanto al mando (quien es el responsable) o Necesita alta capacitación de os empleados o Si no están bien definidas las funciones, prioridades, objetivos…puede dar lugar a desorganización.

ESTRUCTURA POR DEPARTMENTALIZACION Consiste en crear departamentos dentro de una organización, basados en las funciones de trabajo, el producto o servicio realizado. 



VENTAJAS o Identifica y asigna claramente las responsabilidades de cada trabajador o Ayuda y consolida las relaciones entre los miembros de un mismo departamento o Es una organización fácilmente entendida DESVENTAJAS o Los trabajadores perciben el trabajo de forma aislada, no de forma global: el producto o servicio que se comercializa o Las personas se encuentran separadas unas de otras afectando a la comunidad o Poca o inexistente polivalencia de los trabajadores al realizar unas funciones determinadas en un área departamental determinada. o Costes de mantenimiento altos

ESTRUCTURA CIRCULAR En ella los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima de la organización y a su alrededor los círculos que constituyen un nivel de organización (producción, logística, atención al cliente…) 

VENTAJAS o Se establecen claramente los niveles jerárquicos o Elimina o disminuye la idea de status más alto o más bajo



o Permite colocar mayor número de puestos en el mismo nivel DESVENTAJAS o A veces resultan confusas para los trabajadores o No permiten establecer varios niveles o status o Como la departamental, puede resultar costosa

ESTRUCTURA HIBRIDA Es la que reúne las características más importantes de las estructuras vistas. Por ejemplo, departamental y matricial. 



VENTAJAS o Permite adaptabilidad y eficacia en la distribución del trabajo o Produce una más eficiente alienación con los objetivos DESVENTAJAS o Puede requerir acumulación de personal corporativo, generando costes o Cuando la organización es demasiado grande pierde su capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado. o Puede producir confusiones en los trabajadores

La mejor estructura para acomodar a tu empresa o negocio es la que más se adecue a tus objetivos, al mercado en el que estás actuando y las prioridades o necesidades del negocio. Cada empresa es diferente, pero sí que es importante que diseñes y valores económicamente dicha estructura con los criterios objetivos que hemos indicado. A estas diferentes formas de organización de recursos se le pueden añadir, para crear más complejidad, las diferentes formas de trabajo existentes. 1. Trabajo presencial (en las instalaciones de la empresa), la más tradicional y ligada a las estructuras organizativas más convencionales. 2. Teletrabajo (fuera de las instalaciones de la empresa), más innovadora y propiciada porque el avance de las nuevas tecnologías, produce nuevas formas de trabajar para nosotros y nuestros colaboradores fuera de las instalaciones de la empresa (en tu domicilio, en un centro de negocios). Sí que es cierto que está forma de trabajo implica una muy exhaustiva organización de las funciones y actuaciones y una constante coordinación, comunicación entre sus miembros (trabajo en red). Y las diferentes formas de ubicar nuestro negocio. 1. En un local o instalación propia. Es decir nuevamente la forma de organizar, físicamente un negocio: si queremos prestar una serie de servicios, por ejemplo asesoramiento, establecemos un local destinado para nuestra actividad o negocio. 2. Sin local o instalación propi. Otra de las nuevas formas de estructura de negocio, para algunos que la permiten, y que consisten en desarrollar una actividad sin tener un local u oficina destinada a ello.

Con estas nuevas ideas, replantea la estructura de tu negocio y genera la organización personal y física más adecuada para ello. Un diseñador de páginas web, que tiene domiciliada su actividad en un centro de negocios (nuevo modelo de negocio que facilita esta estructura) por un coste rondando al 10% del alquiler de un local, trabaja desde su casa y alquila el despacho por horas para recibir a sus clientes siempre que lo necesite, abaratando considerablemente los gastos fijos (alquiler, luz, agua, gas…) de su negocio.