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• Wilson Lozano

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EJERCICIOS PARA PRACTICAR ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO A) Matlock Gauge Company fabrica medidores de viento y flujo de agua para barcos de placer. Los medidores se venden en todo el sureste de Estados Unidos a los distribuidores de barcos y el monto promedio del pedido es de $50. La compañía vende a todos los distribuidores registrados sin un análisis de crédito, Los términos son "neto 45 días", y el periodo de cobro promedio es de 60 días, que se considera satisfactorio. Sue Ford, vicepresidente de finanzas, ahora está inquieta por el creciente número de pérdidas por deudas incobrables en los nuevos pedidos. Con las calificaciones de crédito de agencias locales y regionales, piensa que podría clasificar los nuevos pedidos en una de tres categorías de riesgo. La experiencia indica lo siguiente: CATEGORÍA DEL PEDIDO BAJO RIESGO ALTO RIESGO MEDIO RIESGO Pérdidas por deudas incobrables 3% 7% 24% Pedidos por categoría entre total de pedidos 30% 50% 20% R//. El costo de producir y enviar los medidores y de manejar las cuentas por cobrar es del 78% de las ventas. El costo de obtener información de crédito y de evaluarla es de $4 por pedido. Es sorprendente que no parezca haber una asociación entre la categoría de riesgo y el periodo de cobro; el promedio por cada categoría de riesgo es alrededor de 60 días. Con base en esta información, ¿debe la compañía obtener información de crédito sobre los nuevos pedidos en vez de vender a todos los nuevos clientes sin realizar el análisis de crédito? ¿Por qué? Con la razón de pérdidas por deudas incobrables para la categoría de alto riego excede el margen de ganancia del 22% sería deseable rechaza pedidos de esta categoría si estos se pueden identificar. Sin embargo, el costo de la información de crédito con un porcentaje del pedido es $4/%50= 8%, y este costo es aplicable a todos los nuevos pedidos como esta categoría de alto riego representa una quinta parte de las ventas, la comparación seria 5 x 8%=40 % en relación con las perdidas por deudas incobrables del 24 % por lo tanto, la compañía no debería emprender el análisis de crédito de nuevos pedidos

Se suponen que los nuevos pedidos fueran por 100.000 Total pedidos Perdida por deudas incobrables

Bajo riesgo 30000 900

Riesgo medio 50000 3500

Alto riego 20000 4800

Numero de perdidas= _100000_= 2000 50 Costo de análisis de crédito= 2000 x 40= 8000 Para ahorrar $4.800 en pérdidas por deudas incobrables identificando la categoría de alto riesgo de nuevos pedidos, la compañía deberá gastas $8.000 por lo tanto, no debería emprender el análisis de crédito de nuevos pedidos. Esto ocurre cuando el tamaño del pedido, la compañía obtendré experiencia y podrá rechazar pedidos posteriores si la experiencia es mala.

B) La fábrica de galletas La Negra proyecta incrementar sus ventas en un 20% mediante una estrategia de ampliación del plazo de crédito de 30 a 60 días. Su estructura de ingresos y costos es la siguiente: Costos fijos de producción $10.000 millones Gastos de Administración y ventas 3.500 Precio de venta unitario 5 Costo variable unitario 3 Volumen de ventas último año 10.000 unidades No se esperan incrementos en los gastos de administración. La capacidad de producción para la cual fueron estimados los costos fijos de producción es de 15.000 unidades. La tasa esperada de rendimiento es del 45% anual antes de impuestos. Primero se calcularán las utilidades marginales que aportarán las nuevas ventas, que en vista de que no habrá incremento en los costos fijos, se calculan multiplicando el número de unidades por el margen de contribución presupuestado. Luego se calcula la inversión adicional que debe hacerse en cuentas por cobrar para lo cual se requiere conocer primero la inversión, que luego se compara con la que se requeriría en la nueva situación. Utilizando los índices de rotación de cartera se puede calcular, en primera instancia, el valor actual de la cartera.

Si las ventas se incrementan en el 20% y los días de cartera pasan de 30 a 60, el cálculo de la nueva inversión sería: Significa que las cuentas por cobrar se aumentarán en $5.833 millones que equivalen a 1.167 unidades adicionales invertidas en dicho rubro (5.833/5), para las cuales sólo se requiere invertir la porción variable ya que los costos fijos son los mismos, independientemente del volumen. Por lo tanto, para financiar las cuentas por cobrar adicionales se requieren Esta inversión adicional debería generar una rentabilidad anual del 45% equivalente a una utilidad de $1.575 millones cifra que al ser menor que las utilidades marginales hace atractiva la propuesta de la nueva política de crédito.

C) Con la información suministrada a continuación, Halle: Estado de Situación Financiera Unilate Textiles Año 2016 Efectivo y valores negociables $ 15 Cuentas por cobrar 180 Inventarios 270 Total activos circulantes $ 465 Planta y equipo, neto $ 380 Total activos no circulantes $ 380 Total activos $ 845 Cuentas por pagar $ 30 Gastos acumulados $ 60 Documentos por pagar $ 40 Total pasivos circulantes $ 130

Bonos a largo plazo Total pasivos no circulantes Total pasivos Patrimonio Capital común Utilidades retenidas Total Patrimonio Total Pasivos y Patrimonio

$ 300 $ 300 $ 430 $ 130 $ 285 $ 415 $ 845

Determine: Capital de trabajo neto Razón circulante Información adicional Costo de ventas Años de 360 días Ventas

$ 1.230

$ 1.500

-Período de conversión del inventario - Período de cobranza de las cuentas por cobrar - Período de diferimiento de las cuentas por cobrar - Ciclo de conversión del efectivo Utilice las siguientes fórmulas para ello:

Período de conversión del inventario

- Período de cobranza de las cuentas por cobrar

Inventario Costo de ventas por día 360

Cuentas por cobrar Ventas diarias a crédito

DSO

360

Período de diferimiento de cuentas por pagar DPO

Cuentas por pagar Compras a crédito por día 360

D) Vostick Filter Company es un distribuidor de filtros de aire para las tiendas. Compra los filtros de varios fabricantes. Los ordena en lotes de 1,000 y hacer cada pedido cuesta $40. La demanda de las tiendas al menudeo es de 20,000 filtros por mes y el costo de mantener el inventario es de $0.10 por filtro por mes. a) ¿Cuál es la cantidad óptima para ordenar con respecto a tantos tamaños de lote? (Esto es, ¿qué múltiplo de 1,000 unidades debería ordenarse?) b) ¿Cuál será la cantidad óptima para ordenar si los costos de mantener el inventario disminuyen a la mitad, a $0.05 por filtro por mes? e) ¿Cuál será la cantidad óptima si los costos de ordenar se reducen a $10 por pedido?