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• Pamela Rodriguez Alvarez

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS.

E.A.P. DE ADMINISTRACION.

TEORÍA ORGANIZACIONAL

DOCENTE

: ALEX HERÁNDEZ TORRES

ALUMNO

: CHOQUEHUANCA RAMOS, CÉSAR CÓNDOR COTRINA, HOSMER HIDALGO EPIQUIÉN, ALISON MACHUCA RÍOS, MARY MENDOZA HOYOS, JOSÉ MOLOCHO SÁNCHEZ, ABEL RODRÍGUEZ ALVAREZ, PAMELA SÁNCHEZ SOTO, SERGIO VÁSQUEZ FLORES, DALÍA

CICLO

:V

Cajamarca, Diciembre del 2017

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V CICLO

1. LA FILOSOFÍA DE DEMING ACERCA DE LA CALIDAD La filosofía de Deming es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir los costos y, por consiguiente, a incrementar la productividad. Esta filosofía se resume en los siguientes elementos: 1. Los 14 puntos de la buena administración 2. Las 7 enfermedades que aqueja a la administración 3. Los obstáculos para una buena administración 4. Las siete herramientas de control de proceso Relacionamos esta teoría con dos herramientas las cuales son: el histograma y la gráfica de control en la empresa PROMART CENTER.

HISTOGRAMA La empresa PROMART CENTER está en búsqueda de trabajadores para las ventas, y se ha decidido hacer un estudio de tiempo que sus asesores se tardaran con cada trabajador a entrevistar.

10,35 12,63 10,54 13,25 13,69 11,10 11,39 10,18 10,18

TIEMPO EN MINUTOS POR TRABAJADOR 9,16 9,09 12,00 12,31 9,44 10,26 11,29 11,78 13,15 8,25 11,45 8,04 14,17 9,58 13,20 7,68 13,20 12,56 10,60 14,15 10,23 7,48 10,89 11,56 11,50 13,26 12,15

10,12 13,30 14,31 14,56 14,89 14,48 9,51 9,20 12,54

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Paso 1: Determinamos el rango. El más grande es 14,17 y el más pequeño es 7,47 entonces la diferencia entre ambos seria el rango, 14,17 - 7,47 = 6,7. Paso 2: Calculamos el número de intervalos de clase. Lo hacemos con la fórmula de raíz cuadrada del número de datos (50 datos).

K=

El resultado es 6,7 y lo redondeamos a 7 Paso 3: Calculamos la amplitud o ancho del intervalo dividendo el rango con el intervalo de clase. El resultado es: 0,99. Paso 4: Definimos las clases sumándole al valor más pequeño, al ancho del intervalo hasta que obtenga 7 intervalos de clase. A continuación, agrupamos cada valor dentro del intervalo de clase.

Intervalo de clase Desde Hasta 7,58 8, 57 9, 57 10, 55 10, 55 11,54 11,54 12,52 12,52 13,51 13,51 14,49 14,49 15,48

Paso 5: Construimos el Histograma.

Frecuencia 6 5 6 10 8 8 7

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Gráficas de control Ejemplo de diagrama de control En el supuesto de la venta de cemento; el número de defectos en las bolsas de cemento incluyendo el 99,73% (tres desviaciones estándar) de la variación aleatoria del proceso, por lo que revisan que la forma de la bolsa de cemento, su estabilidad y la empaquetadura estén en óptimas condiciones. Se van a considerar 10 muestras (10 lotes). Estos son los datos recopilados. La fracción defectuosa es el resultado de dividir el número de errores por el tamaño del lote. Nùmero de lote

Número de bolsas de cemento por lote

Número de errores

Fracción defectuosa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

64 62 62 61 64 64 62 63 65 65 632

4 5 1 0 1 1 3 2 0 4 21

0,063 0,081 0,016 0,000 0,016 0,016 0,048 0,032 0,000 0,062 0,332

Datos recopilados para elaborar gráfico de control Para tener la línea central calculamos p promedio: P=

= 21/632 = 0.033

El número de errores es 21, el número total de registros examinados es 632 y resulta de la sumatoria del número de bolsas de cemento por lote.

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Ejemplo de gráfica de control: Gráfica 

En el punto 5 se debería fijar porque existe cierto descontrol.



Hay un aumento constante desde el punto 0 hasta el punto 3, y aunque se ve corregido en el punto 4, se debe de revisar cómo se trabajaron estos lotes.

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2. LA FILOSOFÍA DE JURAN ACERCA DE LA CALIDAD. Joseph Juran es el segundo de los gurús de la calidad, sustenta su filosofía en la trilogía de juran y la secuencia universal del mejoramiento. Juran (1996) indico que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla y mejorarla, en eso se basa su trilogía. -

La Trilogía de Juran Juran señala que la gestión de la calidad se realiza por medio de tres procesos: Planificación, control y mejora.

Relacionamos esta teoría con dos herramientas las cuales son: Análisis FODA y siete 0’s en la “Industria Alimentaria Hucariz”. ANÁLISIS FODA

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Diagnóstico Interno: FORTALEZAS Y DEBILIDADES FORTALEZAS: F1 Empresa reconocida en Cajamarca: Gracias a sus 25 años de experiencia, la empresa Huacariz ha podido establecerse en el mercado como una de las mejores industrias lácteas y así ser reconocida como tal. F2 Calidad y garantía en sus productos: Esta empresa cumple con los estándares de calidad y los permisos correspondientes para la elaboración de sus productos.

F3 Flexibilidad en su producción: La empresa es flexible por la variedad de productos que ofrece. F4 Variedad y capacidad para desarrollar nuevos productos: La empresa produce variedad de productos gracias al personal de calidad con el que cuenta y sobre todo porque se brinda confianza a sus colaboradores para aportar sus ideas.

F5 Tecnología apropiada para su producción: Es una de las mejores empresas en Cajamarca gracias a que trabajan con tecnología BPM (business process management) facilitando la mejora de sus productos; que es revisada cada tres meses para su correcto funcionamiento. F6 Disponibilidad de gerencia para implementar cambios: El gerente brinda la confianza para escuchar a sus trabajadores y estar preparados ante cualquier cambio. F7 Cuenta con Instalaciones propias: Huacariz cuenta con instalaciones propias empezando por el local de transformación de materias primas ubicado en Agomarca y su tienda principal de comercialización en el Jr. Silva Santisteban N° 866. DEBILIDADES: D1 Falta de estandarización de productos: La empresa no cuenta con un catálogo de productos con sus características, sino solo se muestran en los locales de venta. D2 Distribución de planta deficiente: En la tienda principal de la empresa, el espacio del área de producción es reducido lo que impide la elaboración óptima del producto.

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D3 Falta de compromiso del personal a la hora de realizar sus funciones: Se ha podido observar que sus colaboradores en el área de comercialización no están 100% motivados, lo que genera una mala imagen de la empresa. D4 Falta del área de marketing: La empresa Huacariz no cuenta con área de marketing, lo que conlleva a que no realice una publicidad más intensa. Diagnóstico Externo: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADES O1 Acceso a nuevas tecnologías: Trabajan con tecnología BPM (business process management) y están pendientes a la aparición de nuevas tecnologías.

O3 Acceso a redes de telecomunicaciones: Gracias al avance de la tecnología puede llegar directamente a sus usuarios a través de las redes sociales. O4 Nuevos Centros comerciales en la Ciudad, posibilidad de incrementar su oferta: Al incrementarse los centros comerciales tenemos la oportunidad de abrir nuevas sucursales.

O5 Apoyo del gobierno a las pymes, en términos de normativas, capacitaciones, facilidades, etc.: Gracias a que la empresa está inscrita formalmente, accede a los beneficios que le brinda el gobierno. AMENAZAS A1 Proveeduría deficiente: materia prima.: La proveeduría deficiente por la lejanía de los proveedores limitando el abastecimiento inmediato, temporada de clima seco reduciendo la cantidad de materia prima.

A2 Competencia industrial: La competencia directa de Lácteos Huacariz son Lácteos Chugur y Lácteos Tongod. A3 Competencia informal: La competencia informal conformada por los vendedores ambulantes. A4 Desorden civil/desastres naturales: bloqueos.: Factores de contingencia que pueden afectar la comercialización y elaboración de nuestros productos.

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A5 Coyuntura actual no favorece en crecimiento.: La recesión económica por la que está pasando Cajamarca.

7 CEROS  CERO INVENTARIOS. - La industria alimentaria HUCARIZ brinda servicios, su stock son los materiales que usan en el cumplimiento de sus servicios, cuanto más servicio brinde menor será la cantidad de sus inventarios.  CERO PAPELES. - La empresa mejorará el manejo y atención de sus clientes reduciendo al mínimo la cantidad de papeleo.  CERO RETRASOS. - La atención y servicios ofrecidos al cliente debe cumplir el tiempo según lo acordado sin demoras o retrasos en el servicio.  CERO AVERÍAS. - Las averías de los equipos y herramientas para el desarrollo del servicio son perjudiciales para la empresa y pueden ocasionar demoras en la atención y muchas otras falencias.  CERO SORPRESAS. - En el desempeño de las actividades suelen ocurrir sorpresas en el personal como caídas y otros se debe tener cuidado y reducir estos accidentes.  CERO DEFECTOS. - Las fallas en la empresa pueden ocasionar más fallos futuros como ser el diagnostico fallido de un equipo puede ocasionar el mal funcionamiento a futuro.  CERO DESPERDICIOS. - El material utilizado por la empresa puede ser desechado por el continuo uso, pero estos desechos deben reciclarse o reutilizarse en algún otro manejo.

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3. LA FILOSOFÍA DE CROSBY ACERCA DE LA CALIDAD. Philip Crosby es el tercero de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en los siguientes aspectos: 1. El diagnostico de Crosby de la empresa en dificultades. 2. El triángulo Crosby. 3. Los cuatro principios absolutos de Crosby. 4. Las tres acciones de la gerencia. 5. Los 14 pasos de la calidad. Relacionamos esta teoría con tres herramientas las cuales son: Los siete 0’s, las 5s y las 3M en la empresa Ferretería “Soto”.

La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros: Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.

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Cero stock / inventarios

Busca reducir el nivel del inventario con que se opera y por lo tanto el capital del trabajo, los activos corrientes. Si se puedo producir lo mismo con la mitad del inventario, la rentabilidad sobre la inversión se duplicaría en porcentaje y además quedaría un capital libre para crecer.

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Cero papeles

Se relaciona con la reducción ordenada del uso del papel mediante la sustitución de los documentos en físico por soportes y medios electrónicos

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Cero esperas / demoras La atención y servicios ofrecidos al cliente deben cumplir el tiempo según lo acordado sin demoras en el servicio.

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Cero averías

Los equipos, materiales y herramientas son revisados antes de ser enviados a la planta de montaje de la ferretería, así como también al término del contrato para su posterior mantenimiento. 

Cero fallas

Las fallas son controladas mediante un control de calidad realizado al finalizar las ventas, si se encontraran fallas inmediatamente son reemplazadas o corregidas.

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Cero accidentes Todo operador de la empresa, cuenta con un equipo de protección como cascos, guantes, overoles, con protección todo esto para precautelar la seguridad del personal y evitar posibles accidentes.

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Cero contaminaciones

El material utilizado por la empresa puede ser desechado por el continuo uso, pero estos desechos deben reciclarse o reutilizarse en algún otro manejo. ANALISIS SEGÚN LAS 5S “Justiniano Soto y Villanueva S.R.L.” Descripción de las 5s 1

SEIRI

CLASIFICAR

2

SEITON

ORGANIZAR

3

SEISO

LIMPIEZA

4

SEIKETSU

ESTANDARIZACION

5

SHITSUKE

DISCIPLINA

Las 5s tienen su origen en Japón, es una herramienta que desarrolla una nueva manera de administrar las tareas de una organización, dando la facilidad al gerente a saber en qué está fallando su organización. Ya que esta herramienta se puede utilizar en cualquier organización de hoy en día. 

Seiri – Clasificación

Significa eliminar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos innecesarios y que no se requieren para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Se incluyen, por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defecto, papeles, documentos, utensilios, repuestos, entre otros. La clasificación de los productos esta definida al nivel de “bueno” ya que esta ordenado por servicios, productos para baño, para cocina, etc. Pero sin embargo por lo que hablamos con el administrador de la empresa, existen productos que el cliente no compran frecuentemente, que están ocupando el lugar de un producto que, si buscan con frecuencia, como son bisagras o cubos de basura. 

Seiton – Organizar

Este paso consiste en determinar un orden para cada uno de los elementos necesarios en los puestos de trabajo, teniendo en cuenta la frecuencia de uso (uso frecuente y ocasional) para luego definir un estándar.

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En esta etapa se implementó un formato de orden iniciando desde los productos más adquiridos colocados cerca al ingreso al local. Y organizados según la utilidad de cada producto. También al organizar la empresa consideramos necesario de colocar la misión y visión en un lugar visible en la empresa, así también de hacer una señalización de la entrada y salida. 

Seiso – Limpieza

La siguiente S (Seiso) consiste en realizar la limpieza general del lugar, hay que promocionar mucho esta actividad debido a que la mayoría la toma como una simple limpieza del polvo sobre los productos y pisos, pero este paso va mucho más allá que una simple jornada de limpieza. La empresa cuenta con un personal de limpieza que se encarga de la limpieza del local que se realiza diariamente. Lo que no pasa con los productos, ya que el personal encargado no el limpia con mucha frecuencia, ya que hay cajas muy pesadas que es difícil limpiarlos, como es el caso de cerámicas, materiales de carpintería, o de pisos. Aun así se puede observar vitrinas bien limpias generando una buena impresión para los clientes de esta ferretería. 

Seiketsu – Estandarización y Shitsuke – Disciplina

Entramos a las acciones de estandarización y disciplina, las que permiten que la clasificación, orden y limpieza se mantenga en el tiempo dentro del lugar de trabajo y continúen hasta que formen parte del diario vivir en el área de producción y en un futuro pronto de toda la empresa. El administrador de la empresa nos dio las siguientes políticas para desarrollar las 5s. Es tarea de TODOS mantener el ambiente de trabajo excelentemente limpio y ordenado de acuerdo con la metodología de 5S. Las tareas relacionadas con organización, orden y limpieza deben ser integradas como parte de las actividades regulares y no como actividades extraordinarias.

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Se debe entrenar al personal nuevo en la metodología 5S a través de la charla de inducción. Es decir, se fusiona la inducción a trabajadores nuevos con la metodología 5S. En el caso de personal temporal también deben cumplir con cada una de las políticas de establecidos El principal responsable de mantener la metodología 5S es el personal de limpieza de trabajo. Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Es primordial realizar verificaciones de la implementación, para la empresa, Justiniano Soto y Villanueva S.R.L. para lo cual deben realizarse seguimientos en un periodo no mayor a 2 meses, es necesario que sean realizados con la participación del administrador y todos los trabajadores del área, para ello deben llevarse a cabo reuniones enfocadas a evaluar el estado de la metodología implementada. Las inspecciones y los controles visuales diarios son pieza clave para evitar situaciones que afecten el desarrollo de las 5S, el administrador Carlos Cabrera Chilón, está comprometido en controlar cada uno de estas 5s ya que considera una herramienta importante para alcanzar los objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazo que cuenta la empresa. Y así logar el éxito de su organización. MURA: (incoherencia, desigualdad o irregularidad) En la Ferretería “SOTO” este tipo de desperdicio se puede eliminar no manteniendo nada de inventario haciendo que éste sea muy limitado. El inventario que se produce y no se vende, que luego se coloca en un almacén o en una planta de producción donde solo ocupa espacio, es un desperdicio. En su lugar, con la introducción de estrategias de producción de tipo Justo a tiempo (JIT), será necesario contar con poco o con ningún inventario porque hay sistemas preparados para producir la pieza adecuada en el momento apropiado (es decir, solo cuando se necesite) y en la cantidad necesaria. MURI: (sobrecarga, tensión, irracionalidad o absurdidad) En la Ferretería “SOTO” este tipo de desperdicio se puede reducir garantizando la estandarización. La incoherencia o el trabajo no estandarizado podrían provocar defectos

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en la línea de montaje, lo que podría tener efectos negativos en el trabajo realizado en la en la empresa. MUDA: (desperdicio o trabajo que no agrega valor) Para prestar un buen servicio en la Ferretería “SOTO”, se requiere una cierta cantidad de recursos. Cuando se utilizan más recursos de los verdaderamente necesarios para realizar el trabajo, se considera un desperdicio. Con el fin de eliminar este tipo de desperdicio, los procesos se revisan de manera crítica y se clasifican entre trabajos que agregan valor y desperdicio. Después, se rediseñan estos procesos para eliminar el trabajo que no agrega valor.