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• Jesus Alexis Herrera

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Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® v5 GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Áreas del Conocimiento

Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Supervisar y controlar el trabajo del proyecto • Realizar el Control integrado de cambios •

Desarrollar el acta de constitución del proyecto •

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto •

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto •

Planificar la Gestión del alcance Recolectar requerimientos • Definir el alcance • Crear EDT •

•

Validar el alcance Controlar el alcance

Planificar la Gestión del Cronograma Definir las actividades • Establecer la secuencia de actividades • Estimar los recursos de las actividades • Estimar la duración de las actividades • Desarrollar el cronograma

•

Controlar el cronograma

Planificar la Gestión de Costos Estimar los costos • Preparar presupuesto

•

Controlar los costos

•

•

•

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los RR.HH del Proyecto Gestión de las comunicaciones del Proyecto

•

• •

•

Planificar la calidad

Planificar la Gestión de Recursos Humanos •

Realizar el aseguramiento de calidad •

Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto • Gestionar el equipo del proyecto • •

•

•

Planificar de gestión de comunicaciones

Planificar la gestión de riesgos Identificar los riesgos • Analizar cualitativamente • Analizar cuantitativamente • Planificar la respuesta a los riesgos

Ejecutar Control de calidad •

Administrar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones •

•

Gestión de los riesgos del Proyecto

Grupo de Procesos de Cierre

•

•

Controlar los riesgos

•

Cerrar proyecto o fase

Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® v5 GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Áreas del Conocimiento

Grupo de Procesos de Iniciación

Gestión de las adquisiciones del Proyecto Gestión de los stakeholders del proyecto

Identificar los stakeholders

Grupo de Procesos de Planificación •

Planificar las compras y adquisiciones

•

Planificar la gestión de los stakeholders

•

Grupo de Procesos de Ejecución •

Conducir compras y adquisiciones

Administrar involucramiento de los stakeholders •

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Controlas compras y adquisiciones •

Controlar involucramiento de los stakeholders •

Grupo de Procesos de Cierre •

Cerrar contrato o fase

Recolectar Requerimientos Es un proceso de definición y documentación de las necesidades de los

Recolectar requerimientos

interesados para cumplir los objetivos del proyecto.

El éxito del proyecto es directamente influenciado por la captura, la gestión del proyecto y los requerimientos del producto. Los

requerimientos

incluyen

las

necesidades

documentadas

y

cuantificadas, así como las expectativas del patrocinador, clientes y otros interesados.

Entradas •Project Charter •Registro de interesados

Herramientas y Técnicas • Entrevistas • Focus Groups • Talleres dirigidos • Técnicas de creatividad de grupo • Técnicas de tomas de decisiones de grupo • Cuestionarios y Encuestas • Observaciones • Prototipos

Salidas •Documentación de requerimientos •Plan de gestión de requerimientos •Matriz de trazabilidad de requerimientos

Recolectar Requerimientos Acta de Constitución de proyecto Project Charter

Entradas El acta de constitución del proyecto es usado para proveer un alto nivel de • Project Charter • Registro de interesados

requerimiento del proyecto, y un alto nivel de descripción del producto del proyecto. De tal manera que los requerimientos del producto detallados, puedan ser desarrollados.

Registro de interesados Stakeholders register

Es utilizado para identificar a los interesados que puedan proveer información detallada sobre los requerimientos del producto y del proyecto

Recolectar Requerimientos Entrevistas

Herramientas y Técnicas • Entrevistas • Focus Groups • Talleres dirigidos

Survey

Una entrevista es una manera formal o informal de descubrir información de los interesados. Por lo general se lleva a cabo a través de preguntas preparadas o dirigidas en forma espontánea, y registrando las respuestas. Las entrevistas a

• Técnicas de

menudo son conducidas uno a uno, pero pueden involucrar uno o mas

creatividad de grupo

entrevistadores y/o varios entrevistados.

• Técnicas de tomas de decisiones de grupo

Focus Group

• Cuestionarios y

Encuestas

Reúne interesados pre calificados y expertos en el tema para aprender sobre sus

• Observaciones

expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado único

• Prototipos.

propuesto. Un moderador guía al grupo a través de discusiones interactivas diseñada para lograr una conversación mas que una entrevista uno a uno

Recolectar Requerimientos Talleres dirigidos

Herramientas y Técnicas • Entrevistas • Focus Groups • Talleres dirigidos

Facilitated workshop

Son sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para definir los requerimientos del producto. Los talleres son considerados una técnica primaria

para definir rápidamente los requisitos funcionales, y para reconciliar las

Técnicas de

diferencias de los interesados debido a la naturaleza de la interacción del grupo.

creatividad de grupo

Las sesiones bien dirigidas pueden construir confianza, así como fortalecer las

• Técnicas de tomas

relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes, lo cual puede

de decisiones de grupo • Cuestionarios y

Encuestas • Observaciones • Prototipos.

incrementar el consenso de los interesados

Recolectar Requerimientos Técnicas de creatividad de grupo

Herramientas y Técnicas • Entrevistas • Focus Groups

Group creativity techniques

Son organizadas para identificar requerimientos del producto y del proyecto. Tenemos:

• Talleres dirigidos

• Tormenta de ideas: Usado para generar y recolectar múltiples ideas y los

• Técnicas de

requerimientos del producto.

creatividad de grupo

• Técnicas de grupos nominales: Esta técnica mejora la tormenta de ideas con un

• Técnicas de tomas

proceso de votación usada para priorizar las ideas más útiles.

de decisiones de

• Técnica Delphi: Un grupo seleccionado de expertos responden a cuestionarios y

grupo

proveen retroalimentación respecto a la respuesta de cada ronda de recolección

• Cuestionarios y

de requerimientos. Las respuestas son solo disponibles para el facilitador para

Encuestas

que sea anónimo.

• Observaciones

• Mapas mentales: Las ideas creadas a través de la tormenta de ideas se

• Prototipos.

consolidan y se grafican para reflejar lo común y sus diferencias, así como generar nuevas ideas. • Diagrama de afinidad: esta técnica permite gran número de ideas que serán clasificadas en grupo para clasificarlas y analizarlas.

Recolectar Requerimientos Técnicas de tomas de decisiones de grupo

Herramientas y Técnicas • Entrevistas • Focus Groups • Talleres dirigidos

• Técnicas de

Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para futuras acciones. Esas técnicas pueden ser usadas para generar y priorizar los requerimientos del producto. Hay múltiples métodos para lograr una decisión de grupo. Por ejemplo: • Unanimidad. • Mayoría.

creatividad de grupo

• Pluralidad: El grupo mas grande decide aún si no se ha alcanzado la mayoría (ej.

• Técnicas de tomas

Votaciones a nivel político en el congreso)

de decisiones de

• Dictatorial: Un individuo toma la desición para el grupo.

grupo • Cuestionarios y

Casi todos los métodos de desición descritos anteriormente pueden ser aplicados

Encuestas

a las técnicas de grupo usadas en el proceso de reunir los requerimientos.

• Observaciones • Prototipos.

Recolectar Requerimientos Cuestionarios y Encuestas

Herramientas y Técnicas • Entrevistas

Son grupos de preguntas escritos designados para acumular rápidamente información desde un gran número de entrevistados. Los cuestionarios y/o encuestas son más apropiados para grandes audiencias.

• Focus Groups • Talleres dirigidos

• Técnicas de

Observaciones

creatividad de grupo

Proveen una manera directa de ver a los individuos en torno y cómo ejecutan sus

• Técnicas de tomas

trabajos o tareas y de realizar procesos. Es de particular ayuda para procesos detallados

de decisiones de

cuando las personas que usan el producto tienen dificultad o son reacios para articular

grupo

sus requerimientos.

• Cuestionarios y

Encuestas

Prototipos

• Observaciones • Prototipos.

Es un método de obtener una retroalimentación fácil sobre los requerimientos proveyendo un modelo de trabajo del producto esperado antes de construirlo. Al ser los prototipos tangibles, permiten a los interesados experimientar con el modelo final, en lugar de solo tener una discusión acerca de representaciones abstractas de sus requerimientos.

Recolectar Requerimientos Documentación de requerimientos Requeriments documentation

Salidas Describe como los requerimientos individuales encuentran la necesidad de • Documentación de

negocio para el proyecto. Los requerimientos pueden iniciarse a un nivel alto y

requerimientos

progresivamente ir al detalle. Antes de tener una línea base, los requerimientos no

• Plan de gestión de

requerimientos • Matriz de trazabilidad de requerimientos

tienen que ser ambiguos, deben ser medibles y suceptibles a pruebas, completos, consistentes y aceptables para los interesados claves del proyectos.

Recolectar Requerimientos Plan de gestión de requerimientos Requeriments management plan

Salidas

Documenta sobre como los requerimientos serán analizados, documentados y

• Documentación de

gestionados a lo largo del proyecto. La relación fase a fase influencia fuertemente

requerimientos

como los requerimientos son gestionados. El Project Management debe escoger la

• Plan de gestión de

relación mas efectiva para el proyecto y documentar este enfoque en el plan de

requerimientos

gestión de requerimientos.

• Matriz de

Los componentes de un plan de gestión de requerimientos puede incluir:

trazabilidad de

• Cómo las actividades de requerimientos serán planificados, seguidos y

requerimientos

reportados. • Actividades de gestión de configuración tales como cambios en el producto, servicio o resultado único, y como serán realizados, cómo serán analizados, seguidos y reportados, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar estos cambios. • Procesos de priorización de requerimientos

• Métricas de producto y su descripción. • Estructura de trazabilidad, qué atributos de requerimientos serán capturados en la matriz de trazabilidad

Recolectar Requerimientos Matriz de trazabilidad de requerimientos Requeriments traceability matrix

Salidas La matriz de trazabilidad de requerimientos es un formato que pone en relación los • Documentación de

requerimientos con sus orígenes y lo sigue a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La

requerimientos

implementación de una matriz de trazabilidad de requerimientos ayuda a asegurar que

• Plan de gestión de

cada requerimiento añade valor al negocio relacionándolos a los objetivos del proyecto y

requerimientos

de negocio. Provee una manera de seguir los requerimientos a lo largo del ciclo de vida

• Matriz de trazabilidad de requerimientos

del proyecto, ayudando a asegurar que los requerimientos aprobados en la documentación de requerimientos se entreguen al final del proyecto. Finalmente provee

una estructura para gestionar los cambios al alcance del producto. Este proceso puede incluir: • Requerimientos para necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos • Requerimientos para los objetivos del proyecto. • Requerimientos para el alcance del proyecto/entregables del EDT

• Requerimientos del diseño del producto • Requerimientos para el desarrollo del producto. • Requerimientos para probar la estratégia y escenarios de prueba

Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® v5 GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Áreas del Conocimiento

Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Supervisar y controlar el trabajo del proyecto • Realizar el Control integrado de cambios •

Desarrollar el acta de constitución del proyecto •

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto •

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto •

Planificar la Gestión del alcance Recolectar requerimientos • Definir el alcance • Crear EDT •

•

Validar el alcance Controlar el alcance

Planificar la Gestión del Cronograma Definir las actividades • Establecer la secuencia de actividades • Estimar los recursos de las actividades • Estimar la duración de las actividades • Desarrollar el cronograma

•

Controlar el cronograma

Planificar la Gestión de Costos Estimar los costos • Preparar presupuesto

•

Controlar los costos

•

•

•

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los RR.HH del Proyecto Gestión de las comunicaciones del Proyecto

•

• •

•

Planificar la calidad

Planificar la Gestión de Recursos Humanos •

Realizar el aseguramiento de calidad •

Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto • Gestionar el equipo del proyecto • •

•

•

Planificar de gestión de comunicaciones

Planificar la gestión de riesgos Identificar los riesgos • Analizar cualitativamente • Analizar cuantitativamente • Planificar la respuesta a los riesgos

Ejecutar Control de calidad •

Administrar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones •

•

Gestión de los riesgos del Proyecto

Grupo de Procesos de Cierre

•

•

Controlar los riesgos

•

Cerrar proyecto o fase

Definir el Alcance

El alcance del proyecto se define y describe con mayor detalle porque

Definir el Alcance

se conoce mayor información del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos.

Entradas

Herramientas y Técnicas

• Project charter.

• Juicio de expertos.

• Documentación de requerimientos.

• Análisis del producto.

• Activos de los proceso de la organización

• Identificación de alternativas. • Talleres dirigidos (Facilitated workshop)

Salidas • Enunciado del alcance del proyecto.

• Actualización a los documentos del proyecto

Definir el Alcance •Alcance (Scope). La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto. •Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.

Definir el Alcance

•Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

• Gestión Plan

Servicio de:

• Mensaje de texto • Agenda • Toma de fotos

Proyecto: Cell X97

Funciones de:

Cell X97

• Llamadas locales • Llamadas de larga distancia • Identificador de llamadas

Alcance =

Alcance del Producto

Avances Control • Ingeniería Diseño Construcción Pruebas

Alcance

+ del Proyecto

Definir el Alcance Análisis del producto

Herramientas y Técnicas

Product Analysis Hace uso de técnicas tales como: Desglose del producto (Ej. realizar lista de funciones y

• Juicio de expertos

servicios del producto final (celular)), Análisis de sistemas, Ingeniería de sistemas,

• Análisis del

Ingeniería del valor, Análisis del valor (Ej. evaluar el beneficio vs. el costo por cada servicio

producto

del celular y determinar cuáles generan valor) y Análisis funcional Ej. analizar cada función

• Identificación de

del celular relacionándola con una necesidad del cliente). Con estas técnicas los objetivos

alternativas.

del proyecto son traducidos en productos entregables.

•. Talleres dirigidos

Mercado

Clientes Producto

Definir el Alcance Identificación de Alternativas

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Análisis del producto

• Identificación de alternativas. • Talleres dirigidos

Alternatives Identification Entre las técnicas a usar están: • La tormenta de ideas (Brainstorming): Tiene como propósito trabajar en grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión grupal para tomar acciones que le dé solución. • El Pensamiento Lateral (Lateral Thinking o pensamiento divergente): Trata de encontrar soluciones imaginativas, distintas, que se apartan del clásico enfoque "de frente" de cualquier problema cotidiano. (Ej La primera solución planteada fue desarrollar un sistema de contenidos de documentos en línea, es una empresa que siempre ha desarrollado sus sistemas in house, luego nos concentramos y pensamos en otras alternativas, encontramos que tercerizando el servicio de contenidos es una mejor solución).

• Otra técnica es la llamada “Thinking outside the box”, es decir el “Pensamiento fuera de la caja”, que indica ver el problema desde un punto de vista externo y no como un involucrado.

A

B

A

B

C

Identificación de

Técnica del pensamiento lateral

Definir el Alcance Enunciado del alcance del proyecto Project Scope Statement

Salidas • Enunciado del alcance del proyecto. • Actualización a los documentos de proyecto

Describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. El enunciado del alcance del proyecto detallado incluye lo siguiente: A. Objetivos del proyecto. B. Descripción del alcance del producto: características del producto, servicio o resultado para el cual se creó el proyecto. C. Requisitos del proyecto: Condiciones que deben cumplir o las capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto D. Límites del proyecto: Mencionar qué está incluido y excluido respecto al proyecto E. Criterios de aceptación del producto: Definen el proceso y criterios para aceptar los productos terminados F. Restricciones del proyecto. G. Asunciones (Suposiciones) del proyecto. H. Organización inicial del proyecto. Interesados y equipo inicial del proyecto. I. Riesgos iniciales definidos. J. Hitos del cronograma. K. Limitación de fondos: Cualquier limitación aplicada a la financiación del proyecto. L. Estimación del costo. M. Requisitos de gestión de la configuración del proyecto: Describe el nivel de gestión de la configuración y de control de cambios que debe implementarse en el proyecto. N. Especificaciones del proyecto: Documentos de especificaciones con los que debería cumplir el proyecto.

Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® v5 GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Áreas del Conocimiento

Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Supervisar y controlar el trabajo del proyecto • Realizar el Control integrado de cambios •

Desarrollar el acta de constitución del proyecto •

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto •

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto •

Planificar la Gestión del alcance Recolectar requerimientos • Definir el alcance • Crear EDT •

•

Validar el alcance Controlar el alcance

Planificar la Gestión del Cronograma Definir las actividades • Establecer la secuencia de actividades • Estimar los recursos de las actividades • Estimar la duración de las actividades • Desarrollar el cronograma

•

Controlar el cronograma

Planificar la Gestión de Costos Estimar los costos • Preparar presupuesto

•

Controlar los costos

•

•

•

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los RR.HH del Proyecto Gestión de las comunicaciones del Proyecto

•

• •

•

Planificar la calidad

Planificar la Gestión de Recursos Humanos •

Realizar el aseguramiento de calidad •

Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto • Gestionar el equipo del proyecto • •

•

•

Planificar de gestión de comunicaciones

Planificar la gestión de riesgos Identificar los riesgos • Analizar cualitativamente • Analizar cuantitativamente • Planificar la respuesta a los riesgos

Ejecutar Control de calidad •

Administrar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones •

•

Gestión de los riesgos del Proyecto

Grupo de Procesos de Cierre

•

•

Controlar los riesgos

•

Cerrar proyecto o fase

Crear EDT (WBS)

Crear EDT

• La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) organiza y define el alcance total del proyecto. • La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto. • Podemos decir que la EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los entregables del nivel mas bajo de la EDT son llamados “paquetes de trabajo” (work package).

Entradas • Enunciado del alcance del proyecto.

Herramientas y Técnicas • Descomposición

Salidas • Estructura de desglose del trabajo.

• Documentación de requerimientos.

• Diccionario de la EDT.

• Activos de los procesos de la organización.

• Actualización a los documentos del proyecto.

• Línea base del alcance.

Crear EDT (WBS) Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

Proyecto

Fase 1

Producto Entregable 2.1

Producto Entregable 3

Fase 2

Producto Entregable 2.2

Producto Entregable 2.2.1

Paquete de Trabajo 2.2.1.1 Paquete de Trabajo 2.2.1.2 Paquete de Trabajo 2.2.1.3

Sub Proyecto 4

Producto Entregable 2.3

Producto Entregable 4.1

Paquete de Trabajo 2.2.2.1.1

Producto Entregable 4.2

Paquete de Trabajo 4.1.1

Producto Entregable 2.2.2

Subproyecto 2.2.2.1

Sub Proyecto n

Paquete de Trabajo 3.1 Paquete de Trabajo 3.2 Paquete de Trabajo 3.3

Paquete de Trabajo 4.1.2

Crear EDT (WBS) Ejemplos de Entregables de un proyecto de Software

Gestión de Proyectos • Planificación

Análisis y Diseño

Desarrollo

Integración y Pruebas

• Requerimientos

• Pruebas Internas

Puesta en Producción

• Requerimientos • Procesos

• Pre-Producción • Pase a Producción

• Funcionalidades • Bases de Datos • Informes de avance y control ---------

• Pruebas de usuario • Prototipo

• Informe de Cierre

• Documentación • Carga de Datos • Manuales del sistema • Documentación

Crear EDT (WBS) Proyecto de Software Versión 2.0

1. Gestión de Proyectos

2. Análisis y Diseño

3. Desarrollo

4. Integración y Pruebas

5. Puesta en Producción

2.1 Análisis 1.1 Planificación 2.1.1 Requerimientos

1.2 Informes de avance

3.1 Funcionalidades

4.1 Pruebas Internas

5.1 PreProducción

3.2 Base de Datos

4.2 Pruebas de usuario

5.2 Pase a Producción

4.3 Carga de datos

5.3 Manuales del sistema

2.1.2 Procesos 2.1.3 Propuesta funcional

1.3 Informe de Cierre

2.2 Diseño

3.3 Diseño gráfico

2.2.1 Modelamiento 2.2.1.1 Conceptual 2.2.1.1 Físico 2.2.2 Prototipo 2.3 Documentación

3.4 Documentación

Crear EDT (WBS) Proyecto ERP

1. Gestión 1.1 Acta Proyecto

2. Flujo Procesos

3. Tecnología

4. Implementación

2.1 Procesos de Contabilidad

3.1 Compra Servidor

4.1 Catálogo Almacenes

2.2 Procesos de Logística

3.2 Software Base Datos

4.2 Módulo Contabilidad

2.3 Procesos de Finanzas

3.3 Soft. Sist. Operativo

4.3 Mód. Logística

2.4 Procesos de RR.HH

4.4 Mód. Finanzas

1.2.4 Calidad

3.4 Interconexión Redes

1.2.5 RR.HH.

3.5 VPN

1.2 Plan de Proyecto 1.2.1 Alcance 1.2.2 Cronograma 1.2.3 Costos

1.2.6 Comunicaciones 1.2.7 Riesgos 1.3 Informes de Avance 1.4 Reporte de cambios 1.5 Informe de cierre

4.5 Configuración

5. Migración

5.1 Tablas

6. Almacenes 6.1 Reestructuración Códigos

7.Capacitación

7.1 Documentación de procesos

5.2 Procedures

5.3 Accesos y roles

6.2 Homogenización Catálogo 6.3 Catálogo Web

7.2 Talleres para los usuarios

Crear EDT (WBS) Descomposición

Herramientas y Técnicas • Descomposición

Decomposition

La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definan al nivel del paquete de trabajo (work package). La estructura del WBS puede adoptar varias formas, tales como: • Usar los principales productos entregables y subproyectos como el primer nivel de descomposición. • Usar los subproyectos, donde los subproyectos puedan ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto. • Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables del proyecto en el segundo nivel. • Usar diferentes enfoques dentro de cada rama de la EDT, en la cual la prueba y evaluación constituyen una fase, el vehículo aéreo es un producto y la formación es un servicio de respaldo. Planificación gradual. Esta técnica consiste en desarrollar los detalles de la EDT, en la medida que se van teniendo claro los paquetes de trabajo que forman parte de los Productos Entregables o Subproyectos. Esta técnica por lo general es aplicada a proyectos de muy largo plazo.

Crear EDT (WBS) Diccionario de la EDT WBS Dictionary

Salidas • Estructura de desglose del trabajo • Diccionario de la EDT • Línea base del alcance • Actualización a los documentos del proyecto

Respalda y acompaña a la EDT. Puede incluir para cada componente de la EDT: un identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la organización responsable y una lista de hitos del cronograma.

Diccionario EDT

Fecha, Costo y Responsable

3.2.4 Crear EDT (WBS) Línea Base del Alcance Scope Baseline

Salidas • Estructura de desglose del trabajo • Diccionario de la EDT • Línea base del alcance • Actualización a los documentos del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (Descrito en el Enunciado del Alcance del Proyecto), así como su EDT y diccionario de la EDT relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto.

1 1.1 1.2

2

3 2.1 2.2

1.3

Enunciado del Alcance del Proyecto

3.1

2.2.1 2.2.2

Diccionario EDT

EDT

Línea base

3.2.4 Crear EDT (WBS) 1. El componente en el nivel más bajo de un EDT es llamado a) Tarea b) Sub-tarea c) Paquete de trabajo d) Cuenta de costos

2. ¿Por qué los entregables deben ser desglosados en paquetes de trabajo durante el desarrollo de la EDT? a) Para hacer que las actividades sean más fáciles de gestionar b) Para hacer que las actividades sean más fáciles de rastrear c) Para crear actividades que se puedan asignar a una sola unidad organizacional d) Todas las opciones anteriores son correctas

3. El sistema que notifica cuando empezar el trabajo a los dueños de los paquetes de trabajo es conocido como el: a) Cronograma del proyecto b) Sistema de revisión de estado c) Sistema de autorización del trabajo d) PMIS

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Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Supervisar y controlar el trabajo del proyecto • Realizar el Control integrado de cambios •

Desarrollar el acta de constitución del proyecto •

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto •

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto •

Planificar la Gestión del alcance Recolectar requerimientos • Definir el alcance • Crear EDT •

•

Validar el alcance Controlar el alcance

Planificar la Gestión del Cronograma Definir las actividades • Establecer la secuencia de actividades • Estimar los recursos de las actividades • Estimar la duración de las actividades • Desarrollar el cronograma

•

Controlar el cronograma

Planificar la Gestión de Costos Estimar los costos • Preparar presupuesto

•

Controlar los costos

•

•

•

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los RR.HH del Proyecto Gestión de las comunicaciones del Proyecto

•

• •

•

Planificar la calidad

Planificar la Gestión de Recursos Humanos •

Realizar el aseguramiento de calidad •

Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto • Gestionar el equipo del proyecto • •

•

•

Planificar de gestión de comunicaciones

Planificar la gestión de riesgos Identificar los riesgos • Analizar cualitativamente • Analizar cuantitativamente • Planificar la respuesta a los riesgos

Ejecutar Control de calidad •

Administrar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones •

•

Gestión de los riesgos del Proyecto

Grupo de Procesos de Cierre

•

•

Controlar los riesgos

•

Cerrar proyecto o fase

Definir las Actividades

Este proceso consiste en definir todas las actividades a

Definir las actividades

realizar por cada uno de los entregables (paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Entradas

Herramientas y Técnicas

Salidas

• Línea base de

• Descomposición.

• Lista de actividades.

• Planificación gradual.

• Atributos de actividades.

• Plantillas.

• Lista de hitos.

alcance.

• Factores ambientales de la empresa. • Activos de los procesos de la organización

• Juicio experto

Definir las Actividades Descomposición

Herramientas y Técnicas

Decomposition

Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes

• Descomposición • Planificación

más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma.

gradual • Plantillas

actividades.

La EDT y el diccionario de la EDT son la base para el desarrollo de la lista final de

• Juicio de expertos

1 1.1 1.2 1.3

2

3

2.1

3.1

2.2

2.2.1 2.2.2

3.1.1 Actividad 3.1.2 Actividad 3.1.3 Actividad 3.1.4 Actividad

a b c d

Las actividades correspondientes a la generación de cada entregrable son escritas en el cronograma, NO se escriben en el EDT

Definir las Actividades Planificación gradual

Herramientas y Técnicas • Descomposición • Planificación

Rolling wave planning

Consiste en desglosar la ETD en niveles inferiores aquellos entregables que se realizaran en corto plazo, mientras que el trabajo a largo plazo será planificado para los componentes de la EDT que se encuentren en un nivel alto

gradual • Plantillas

Fase A

Fase B

Fase C

• Juicio de expertos

Plantillas Templates

Una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un proyecto anterior (pueden incluir listas de habilidades de los recursos, horas de esfuerzo necesarias, hitos, identificación de riesgos, productos entregables esperados y cualquier otra información descriptiva) con frecuencia pueden ser utilizadas como

plantilla para un nuevo proyecto.

Definir las Actividades Lista de actividades Activity List

Salidas

La lista de actividades contiene:

• Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran

• Lista de

durante el proyecto.

actividades

• Incluye el identificador de la actividad.

• Atributos de la

• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del

actividad

cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué

• Lista de hitos

trabajo deben completar.

ID.

Nombre de la Actividad

Descripción

A.1

Definir perfiles y número de personal requerido

El perfil debe ser elaborado por el JP y definirá el número de personas para el proyecto

A.2

Enviar convocatorias a universidades o periódico.

Se realizarán convocatorias a 1 universidad pública y 2 privadas

A.3

Realizar Entrevistas.

Las entrevistas serán realizadas por el Gerente de proyecto y el gerente de rr.hh.

A.4

Seleccionar candidatos.

A.5

Firmar Contratos.

A.6

Inducir a la organización

Definir las Actividades Atributos de la actividad Activity attributes

Salidas Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la actividad, los • Lista de

códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras,

actividades

las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los

• Atributos de la actividad

requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones.

• Lista de hitos

Lista de Hitos Milestone list

La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es

obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica).

Establecer la Secuencia de las Actividades

Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las

Establecimiento de la secuencia de actividades

actividades del proyecto. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

Entradas • Lista de actividades. • Atributos de actividad. • Lista de hitos. • Enunciado del alcance del proyecto. • Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas • Método de Diagramación por precedencia (PDM).

• Determinación de dependencias. • Aplicación de adelantos y retrasos. • Plantilla de red de cronograma

Salidas • Diagramas de red de cronograma de proyecto. • Actualizaciones de la documentación del

proyecto

Establecer la Secuencia de las Actividades Herramientas y Técnicas • Método de Diagramación por precedencia (PDM). • Determinación de dependencias. • Aplicación de adelantos y retrasos. • Modelos de red de

Método de Diagramación por Precedencia Precedence Diagramming Method (PDM) • Método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que

muestran las dependencias. • Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF • También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON), • Método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos. • Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

cronograma

A

C

D Fin

Inicio B

E

F

Ejemplo de método de diagramación por precedencia

Establecer la Secuencia de las Actividades Herramientas y Técnicas • Método de

Método de Diagramación por Precedencia Precedence Diagramming Method (PDM)

1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): El inicio de la actividad sucesora B depende de la finalización de la actividad predecesora A.

Diagramación por precedencia (PDM).

A

B

• Determinación de dependencias.

5 días

3 días

El total de tiempo para las dos actividades está dada por la suma de A + B

A = 5 días B = 3 días

• Aplicación de adelantos y retrasos. • Modelos de red de

2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):

cronograma

La finalización de la actividad sucesora B depende de la finalización de la actividad predecesora A

A

A B

5 días en el mejor de los casos

B 8 días en el peor de los casos

Establecer la Secuencia de las Actividades Herramientas y Técnicas • Método de

Método de Diagramación por Precedencia Precedence Diagramming Method (PDM)

3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS): El inicio de la actividad sucesora B depende del inicio de la actividad Predecesora A.

Diagramación por

A

precedencia (PDM). • Determinación de dependencias. • Aplicación de

A

B

B

5 días en el mejor de los casos

8 días en el peor de los casos

adelantos y retrasos. • Modelos de red de

cronograma

4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF): La finalización de la actividad sucesora B depende del inicio de la actividad predecesora A.

A

B

5 días en el mejor de los casos

A

B 8 días en el peor de los casos

Establecer la Secuencia de las Actividades Herramientas y Técnicas • Método de Diagramación por precedencia (PDM). • Determinación de

Determinación de dependencias Dependency determination

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades. • Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad sucesora. • Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o

dependencias.

lógica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se

• Aplicación de

basa en las mejores prácticas.

adelantos y retrasos. • Modelos de red de

cronograma

• Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.

Establecer la Secuencia de las Actividades Herramientas y Técnicas • Método de Diagramación por

Aplicación de adelantos y retrasos Applying leads and lags

Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora. • Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio

precedencia (PDM). • Determinación de

A

B

FS -2

dependencias. • Aplicación de adelantos y retrasos.

7 días

4 días

• Modelos de red de

cronograma

A = 7 días

2 días

B = 4 días 9 días

Establecer la Secuencia de las Actividades Herramientas y Técnicas • Método de Diagramación por precedencia (PDM). • Determinación de

Aplicación de adelantos y retrasos Applying leads and lags

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora. • Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio A

Lag 10

B

dependencias. • Aplicación de adelantos y retrasos.

7 días

A = 7 días

Lag 10 días

B = 4 días

21 días

4 días

• Modelos de red de

cronograma • Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio A

Lag 2

B

A = 7 días B = 4 días

Lag

2 días 7 días

4 días

7 días

Establecer la Secuencia de las Actividades Ejercicio

Actividad

Dibujar el diagrama de red con los datos presentados y en el recuadro mostrado señale la ruta crítica

Estimado en días

Inicio - A

1

Inicio - C

4

Inicio - B

3

B-C

Ficticio

1 Inicio

3

4

A

5 4

D

7 4

C

Fin

4

B

B - Fin

4

C-D

5

A - Fin

4

Inicio – A , A – Fin

D - Fin

7

Inicio – C , C – D , D – Fin

Rutas

Inicio – C , C – Fin Inicio – B , B – C , C – D , D - Fin

Duración 5 16 8 15

Inicio – B , B – C , C - Fin

7

Inicio – B , B - Fin

7

La ruta crítica es: Inicio – C , C – D , D – Fin = 16 días

Estimar los recursos de las Actividades

Estimación de recursos de las actividades Entradas

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto

Herramientas y Técnicas

• Lista de actividades.

• Juicio de experto.

• Atributos de actividades.

• Análisis de alternativas.

• Calendario de recursos.

• Estimación de datos

• Factores ambientales de

la empresa. • Activos de los procesos de la organización

publicados.

Salidas • Requerimientos de recursos de actividad. • Estructura de desglose

de recursos (RBS).

• Estimación ascendente.

• Actualizaciones de la

• Software de Gestión de

documentación del

Proyectos.

proyecto.

Estimar los recursos de las Actividades

Reclutamiento Horas

Personas

1. Definir perfiles y número de personal requerido

8

2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos

4

1

3. Realizar entrevistas

20

2

4. Seleccionar candidatos

20

5

5. Firmar contratos

10

1

6. Inducir a la organización

16

1

Actividades

78 Costo x Hora (Dólares) Costo Total del Entregable Se considera el costo de cada uno de los recursos

2000

1000

3000

10 3780

Servicios Otros

Dólares

Estimar los recursos de las Actividades Análisis de alternativas

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Análisis de alternativas

• Datos de

Alternatives Analysis

Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a

automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.

estimación publicados • Estimación ascendente

Habilidades de los recursos

• Software de

Gestión de Proyectos (PMIs)

Se fabrica o se compra

Herramientas manuales o automatizadas

Estimar los recursos de las Actividades Herramientas y Técnicas

Estimación ascendente Bottom-up estimating

• Juicio de expertos

Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el

• Análisis de

trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con más detalle. Se

alternativas

• Datos de

estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.

estimación publicados

Recursos

• Estimación ascendente • Software de

Gestión de Proyectos (PMIs)

2 2.1 2.2

2.2.1 2.2.2 2.2.3

Actividad a Actividad b . . . Actividad x Actividad y La mejor técnica pero demanda mas esfuerzo

Estimar los recursos de las Actividades

Salidas • Requerimientos

Requerimientos de recursos de las actividades Activity resource requirements

de recursos de

La documentación de los requisitos de recursos para cada actividad del cronograma

actividad

puede incluir la base de estimación para cada recurso, así como también las

• Estructura de

suposiciones realizadas al determinar qué tipos de recursos se aplican, su disponibilidad

desglose de

y qué cantidad se utiliza.

recursos (RBS)

El proceso Desarrollo del Cronograma determina cuándo se necesitan los recursos.

• Actualizaciones de la documentación del proyecto.

Estimar los recursos de las Actividades Estructura de Desglose de Recursos

Salidas • Requerimientos de recursos de actividad • Estructura de

desglose de

Resource Breakdown structure

La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos.

recursos (RBS) • Actualizaciones de la

RBS: Estructura de Desglose de Recursos

documentación del proyecto. maquinarias

personas

oficinas

Estimar la duración de las Actividades

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma. Proyecto XYZ

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

HOY 2.0 Administración

Actividades 2.1 Reclutamiento

Entregables

2.1.1 Definir Perfiles 2.1.2 Enviar Convocatorias 2.1.3 Realización de Entrevistas 2.2 Organización y Funciones 2.3 Competencias

Estas actividades tienen una secuencia y tendrán un tiempo de ejecución definido

Estimar la duración de las Actividades

Estimación de la duración de las actividades

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta : • Los recursos asignados a la actividad • La capacidad (productividad) de dichos recursos • Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).

Entradas • Lista de actividades. • Atributos de la actividad. • Requerimientos de recursos de la actividad. • Calendario de recursos. • Enunciado del alcance del proyecto. • Factores ambientales de la empresa. • Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos. • Estimación análoga. • Estimación paramétrica. • Estimación de tres valores. • Análisis de reserva

Salidas • Estimación de duración de la actividad. • Actualizaciones de la documentación el proyecto.

Estimar la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas

Estimación análoga Analogous estimating

Conocida como Top Down

• Juicio de expertos

Significa utilizar la duración real de una actividad tomado de un cronograma anterior y

• Estimación análoga

similar como base para la estimación de la duración de una actividad. Frecuentemente, se

• Estimación

usa para estimar la duración del proyecto cuando hay una cantidad limitada de información

paramétrica

detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas. Esta técnica usa la

• Estimación de tres

información histórica y el juicio de expertos.

valores

Estimación paramétrica Parametric estimating

La técnica mas exacta

La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. Por ejemplo, los ratios de productividad podrían calcularse para: proyecto de diseño = (cantidad de dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo); instalación de cable = (metros de cable) x (# horas de trabajo por metro)

Estimar la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica

• Estimación de tres valores

Estimación de tres valores Analogous estimating

Técnica de Estimación por tres valores (Three-Point Estimate): La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original. La técnica considera tres tipos de estimaciones para cada actividad: • Más probable. Se toma en cuenta los recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones. • Optimista. Toma el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. • Pesimista. Toma el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable.

Formulas PERT de duración de actividades. Aplicados únicamente a actividades

2

(P + 4M +O)

(P -O)

(P -O)

6

6

6

Estimación por tres valores

Desviación estándar de una actividad

Varianza de una actividad

Estimar la duración de las Actividades Estimaciones de la duración de la actividad

Salidas

Activity duration estimates

• Estimaciones de la

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que

duración de la

serán necesarios para completar una actividad del cronograma.

actividad

Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango

• Actualizaciones de la documentación el

proyecto.

de resultados posibles.

Por ejemplo: • 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)

Estimar la duración de las Actividades

Ejercicio: Completar los siguientes valores para estimar las duraciones de las actividades

Valor ponderado

Actividad

Optimista

Mas Probable

Pesimista

A

12

21

31

B

15

26

C

23

D

14

P + 4 MP +6O

Desviación estándar

P-O 6

Varianza de la actividad

P-O2 6

21.2

3.2

10.02

38

26.2

3.8

14.69

40

55

39.7

5.3

28.44

32

50

31.7

5.6

32.11

Desarrollar el Cronograma Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las

Desarrollo del cronograma

actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las

restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.

Entradas • Lista de actividad. • Atributo de actividades.

Herramientas y Técnicas • Análisis de red de cronograma.

• Diagrama de red de cronograma de proyecto.

• Método del camino crítico.

• Requerimientos de recursos de la actividad.

• Método de la cadena crítica.

• Calendario de recursos.

• Nivelación de recursos.

• Estimación de duración de la actividad.

• Análisis de escenario qué pasa si (what if)

• Enunciado del alcance del proyecto. • Factores ambientales de la empresa.

• Activos de los procesos de la organización

• Aplicación de adelantos y retrasos. • Compresión de cronograma.

Salidas • Cronograma de proyecto.

• Línea base de cronograma. • Datos del cronograma. • Actualizaciones de la documentación del proyecto.

Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma Método del camino crítico

Herramientas y Técnicas • Análisis de red de cronograma • Método del camino crítico. • Método de la cadena crítica • Nivelación de recursos • Análisis de escenario what if. • Aplicación de adelantos y retrasos. • Compresión de cronograma.

Critical Path Method - CPM

• Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades

del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto. • En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina "holgura total". • Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del

cronograma en un camino crítico se denominan "actividades críticas“.

Desarrollar el Cronograma Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM Actividades

A

B

Aníbal 48 horas

Vicente

32 horas

C D

Claudio

E F

G

José

32 horas Ernesto

24 horas Oscar

24 horas 24 horas

Juan 16 horas

• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas

Tiempo

Desarrollar el Cronograma Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM

Recorrido hacia adelante

ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano

Holgura:

LS: Late Start: Inicio Tardío

LF – EF = LS - ES

LF: Late Finish: Fin Tardío

ES

DU: Duration: Duración

LS

EF DU

LF

Recorrido hacia atrás

Actividad A

ES 0

LS 0

EF 2

DU 2

LF 2

Holgura = 0

Actividad B

Actividad D

ES 2

ES 6

LS 2

EF 6

DU 4

LF 6

LS 6

Holgura = 0

DU 5

LF 11

Holgura = 0

Actividad C

ES EF 2 7 LS DU LF 6 5 11 Holgura = 4

EF 11 Actividad E

ES 11 LS 11

EF 14 DU 3

LF 14

Holgura = 0

Desarrollar el Cronograma Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones: La actividad A tiene una duración de 4 días, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, así como el recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “D”. Actividad B

Actividad F

ES

EF

ES

EF

4

7

7

14

LS 4

Actividad A

ES 0 LS 0

DU 3

LF

LS

7

7

Holgura = 0

EF

DU 7

LF 14

Actividad G

Holgura = 0

4

DU 4

LF 4

Holgura = 0

Actividad C

Actividad D

Actividad E

ES

EF

ES

EF

ES

EF

4

10

10

12

12

13

LS 5

DU 6

LF

LS

11

11

Holgura = 1

¿Cuál es el recorrido de la ruta crítica?

¿Cuál es la holgura para la actividad “D”?

DU 2

LF

LS

13

13

Holgura = 1

DU 1

ES

EF

14

20

LS 14

DU 6

LF 20

Holgura = 0

LF 14

Holgura = 1

El recorrido de la ruta crítica es: A, B, F, G = 20 La holgura para la actividad D es LF-EF= 13-12 =1, también se puede calcular como: LS-ES = 1.

Desarrollar el Cronograma El Método de la Cadena Crítica

Herramientas y Técnicas • Análisis de red de cronograma • Método del camino crítico. • Método de la cadena crítica • Nivelación de recursos • Análisis de escenario what if. • Aplicación de adelantos y retrasos. • Compresión de cronograma.

Critical Chain

Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico (ruta crítica). Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma

resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.

Desarrollar el Cronograma Nivelación de Recursos

Herramientas y Técnicas • Análisis de red de cronograma • Método del camino crítico. • Método de la cadena crítica • Nivelación de recursos • Análisis de escenario what if. • Aplicación de adelantos y retrasos. • Compresión de cronograma.

Resource Leveling

• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método

del camino crítico. • Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.

200%

100% Recursos nivelados

J. Pérez

J. Pérez

La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto

Desarrollar el Cronograma Compresión del cronograma Schedule compression

Herramientas y Técnicas • Análisis de red de cronograma • Método del camino crítico. • Método de la cadena crítica • Nivelación de recursos • Análisis de escenario what if. • Aplicación de adelantos y retrasos. • Compresión de cronograma.

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:

• Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible. • Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar

como resultado un reproceso y aumento del riesgo.

Análisis y Diseño

Análisis y Diseño Construcción Construcción

Antes

Con ejecución rápida (Fast Tracking)

Desarrollar el Cronograma Cronograma del Proyecto

Salidas

Project Schedule

• Cronograma de proyecto.

El Cronograma del proyecto (Project Schedule), Muestra las fechas de inicio y

• Línea base de

finalización planificadas para cada actividad del proyecto, puede presentarse en forma de

cronograma

resumen, a veces denominado cronograma de hitos (o cronograma maestro), o

• Datos del

presentarse en detalle. A pesar de que un cronograma del proyecto puede presentarse

cronograma • Actualizaciones de la documentación del proyecto

en forma de tabla, se presenta más a menudo en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos: • Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse en el formato de diagrama de actividad en el nodo (método PDM) o en el formato de diagrama de red del cronograma según escala de tiempo. • Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan frecuentemente en presentaciones de dirección. • Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables más importantes y las interfaces externas clave.

Desarrollar el Cronograma

Cronograma de Hitos. Actividades

Q1

Q2

Q3

Período 4

Aprobación Plan Validación de Prototipos Conformidad de pruebas Pase a producción

Cronograma Gantt resumido (barras) Desarrollo de proyecto

• Los hitos son tareas de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. • En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización. • Los hitos sirven como herramientas de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados. • Muestra el avance de las actividades en forma de barras. • No muestra relaciones entre las actividades.

Diseño de pantallas Desarrollo de módulos

Pruebas unitarias Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lógicas Aprobación Plan Diseño de pantallas

Desarrollo de módulos Pruebas unitarias

• Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen. • Muestra dependencias lógicas entre las actividades

Desarrollar el Cronograma Línea base del cronograma Schedule baseline

Salidas • Cronograma de proyecto. • Línea base de cronograma • Datos del cronograma • Actualizaciones de la documentación

• Es una versión determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma • El equipo de gestión del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y finalización como línea base. • El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina línea base del cronograma. • Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma

Datos del modelo de cronograma Schedule model data

del proyecto Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen, por lo menos, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de la actividad y la documentación de todas las asunciones y restricciones identificadas. La cantidad de datos adicionales varía por área de aplicación. La información suministrada frecuentemente como detalles de soporte incluye, a modo de ejemplo: • Los requisitos de recursos por períodos, a menudo en el formato de histograma de recursos. • Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin nivelación de recursos, con nivelación de recursos, con o sin fechas impuestas. • Las reservas para contingencias del cronograma.