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415-S01 REV. 1 DE NOVIEMBRE, 2009

TSEDAL NEELEY THOMAS J. DELONG

La gestión de un equipo global: el caso de Greg James en Sun Microsystems, Inc. (A) Greg James, director global de Sun Microsystems (en adelante, Sun), se sentó al borde de la cama en el piso que la compañía tenía en París. Tras dormir únicamente tres horas, le costaba incluso moverse. Sólo seis días antes, James se había embarcado en un inesperado viaje que partió de la sede de Sun en Santa Clara (California, Estados Unidos). Tras ser avisado pocas horas antes, se dispuso a reunirse con el equipo completo de Implementación para el Cliente, formado por 45 personas repartidas por la India, Francia, los Emiratos Árabes Unidos y Estados Unidos. Ya se había reunido con los miembros del equipo en Estados Unidos, la India y los Emiratos Árabes Unidos; Francia sería su última parada antes de regresar a casa. Por segunda vez, el equipo había fallado en responder con prontitud a una interrupción del sistema como el contrato de prestación de servicio establecía. Al principio del viaje, James dio por hecho que encontraría una solución rápida al desencuentro con el cliente, cuya intensidad iba en aumento. Por desgracia, no fue así. James sabía que, si era capaz de llegar hasta el gimnasio, el ejercicio le daría fuerzas y le ayudaría a despejarse: «Cinco minutos más, y me marcho». Veinte minutos más tarde, todavía en su habitación, cogió su ordenador portátil y envió un correo electrónico.

Re: HS Holdings James recorrió su bandeja de entrada repasando los acontecimientos que le habían metido en aquel lío. Seis días antes, había recibido una cadena de correos electrónicos reenviados por los miembros del equipo. Rahul Ashok, director de Servicios del equipo de Bombay, se puso en contacto con Praveen Devilal (uno de los miembros del equipo de Bombay), además de Nick Elliott y Robert Chan (de Santa Clara), para rastrear el origen del problema:

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 415-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-409-003. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Última edición: 21/7/14

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La gestión de un equipo global: el caso de Greg James en Sun Microsystems, Inc. (A)

Para: Reenviar: Fecha: De: Para:

Greg James (director global, Santa Clara) A título informativo, Re: HS Holdings Lunes, 26 de mayo de 2008, 06:58:40, hora estándar del Pacífico Robert Chan (director de Cuentas, equipo de Santa Clara): Muy urgente Rahul Ashok (director de Atención al Cliente, equipo de Bombay)

Rahul: Tenemos un problema grave con HS Holdings. Su servidor se cayó a las 23:30 (hora estándar del Pacífico), y TIC [Technology Integration Company], su equipo de soporte técnico, nos llamó pidiendo ayuda. La importancia del problema era crítica, puesto que todo su sistema se cayó durante dos horas, lo cual resultó desastroso para su negocio de banca en línea. Ahora están en apuros, ya que tienen que responder al enfado de los clientes. A pesar de tener un contrato anual para software con atención las 24 horas del día, 7 días a la semana (un servicio que cuesta 300.000 dólares), NADIE les proporcionó ayuda. Están indignados. Han derivado el asunto a la alta dirección de Sun, y amenazan con interponer una demanda por violación de su contrato de servicio. Tenemos que averiguar qué ocurrió y responder a sus quejas de inmediato. También os he dejado un mensaje de voz y otro de texto sobre el tema. ¡Necesito ayuda! Robert Fecha: Lunes, 26 de mayo de 2008, 19:51:44, hora estándar de la India De: Rahul Ashok (director de Atención al Cliente, equipo de Bombay): Muy urgente Para: Nick Elliott (ingeniero del Servicio de Soporte para Aplicaciones, equipo de Santa Clara); Chan, Robert Re: HS Holdings Nick: Re: HS Holdings, hemos enviado tres avisos por buscapersonas al equipo de Estados Unidos, además de dejarles numerosos mensajes de voz en las últimas horas. Tampoco hemos sido capaces de contener al cliente. Por favor, investiguen el motivo por el que el equipo estadounidense no nos proporcionó ningún tipo de soporte el domingo. Deben estar de guardia para manejar asuntos críticos. Tenemos que dar una explicación al cliente y a nuestra cúpula directiva lo antes posible. El cliente amenaza con demandarnos. Rahul Fecha: Lunes, 26 de mayo de 2008, 11:30:24, hora estándar del Pacífico De: Nick Elliott (ingeniero del Servicio de Soporte para Aplicaciones, equipo de Santa Clara): Muy urgente Para: Rahul Ashok (director de Atención al Cliente, equipo de Bombay); Chan, Robert Re: HS Holdings He comprobado el sistema, y, según aparece recogido, la situación de HS Holdings se registró hace 12 horas en la cola de resolución equivocada. No recibimos ningún aviso relacionado con la interrupción del sistema porque la cola no era la correcta (al parecer, estaba en la que cola de espera para asuntos pendientes de comprobación del número de cuenta del servicio de soporte. La cuestión es: ¿quién programó este error de disposición en cola? ¿Jamal, en Dubái? ¿Praveen, en Bombay?) 2 This document is authorized for use only in Jesus Antonio Muñoz Cifuentes's UNIANDES ADMI TALLER HABILIDADES GERENCIALES (2020-20) JAMC ng at Universidad de Los Andes Colombia (UniAndes) from Aug 2020 to Dec 2020.

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Nick Fecha: Martes, 27 de mayo de 2008, 11:36:16, hora estándar de la India De: Rahul Ashok (director de Atención al Cliente, equipo de Bombay) Para: Praveen Devilal (ingeniero del Servicio de Soporte, equipo de Bombay); Elliott, Nick; Chan, Robert Re: HS Holdings Praveen, el equipo de soporte de Estados Unidos no recibió ningún aviso. Estoy tratando de averiguar dónde se originó el fallo. Según tengo entendido, los compañeros de Estados Unidos y de Bombay intercambiaron algunos mensajes. Robert, los ingenieros han reiniciado el servidor, pero tenemos que hablar con el cliente para confirmar que las redes relacionadas no se han visto afectadas. Estamos todos en la teleconferencia, pero el cliente no ha llamado. Hemos dejado un par de mensajes de voz en su extensión (45890) para que se una a la conferencia telefónica. Necesitamos que se conecte… Gracias, Rahul El último de los mensajes enviados por los miembros del equipo era de Spurlock: Fecha: De: Para: Re:

Martes, 27 de mayo de 2008, 08:33:12, hora estándar del Pacífico Stephen Spurlock (vicepresidente global, Santa Clara): Muy urgente Greg James (director global, Santa Clara) HS Holdings: ¿¡Una demanda!?

Greg: Acabo de recibir una llamada de los abogados de HS Holdings. Me han dicho que su servidor se cayó durante dos horas, lo cual les ha costado miles de dólares en pérdidas de ingresos. Nos piden que les abonemos dicha cantidad… Además, quieren que les devolvamos los 300.000 dólares que nos pagaron por el contrato de servicio. Según afirman, es la segunda vez que ha pasado. He hablado con Rahul, quien ha mencionado ciertos problemas con tu equipo... ¿Tenías constancia de ello? ¿Qué demonios está pasando? SS Antes de abandonar la oficina, James pidió a su equipo de la India que se encargase de resolver el fallo técnico de HS Holdings. A continuación, reservó billetes para la India, los Emiratos Árabes Unidos y Francia, con el fin de investigar y resolver los problemas.

El viaje de James A pesar de que el sistema de HS Holdings funcionaba con normalidad, las reuniones cara a cara habían destapado problemas interpersonales más profundos y complejos. James decidió pedir consejo a Pam Lawry, que ejercía también como vicepresidenta. Le envió un mensaje de texto al móvil. «¿Podemos tener una videoconferencia? Necesito hablar contigo urgentemente». Momentos después, su teléfono sonó. James leyó la respuesta de Pam: «Conéctate en 30 minutos».

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James trató de ordenar sus pensamientos. Cuando se incorporó a Sun, uno de los directores lo describió como uno de los mejores trabajadores que había tenido nunca a su cargo. Cuando Sun lanzó el programa Open Work, que permitía al personal trabajar desde cualquier sitio y en cualquier momento y lugar, James se sintió parte de la empresa más vanguardista del mundo. Sin embargo, ahora tenía dificultades para lidiar con un equipo distribuido por todo el mundo. Sus cavilaciones fueron interrumpidas por la videollamada de Lawry. «Hola, Pam». «¿Qué ocurre? ¿Dónde estás?», preguntó Lawry con voz preocupada. «Estoy en París». James le explicó rápidamente su conversación con Spurlock y el incidente con HS Holdings. «Hablé con Nick Elliott, que era el principal contacto de la cuenta y trabajaba estrechamente con HS Holdings y TIC, su proveedor de integración de sistemas, en la personalización de nuestros productos de software para su sistema de banca en línea (véase el Anexo 1). Quería saber por qué no fue el primero en responder. Nick estaba muy enfadado, y me explicó que no había recibido ninguna llamada. Aunque su teléfono móvil estaba apagado, todos los ingenieros tenían el número de teléfono de su casa para posibles emergencias. No se enteró del problema hasta el día siguiente. También hablé con Robert Chan, que me dijo que no supo lo que pasaba hasta que vio el correo el lunes por la mañana. Tanto Robert como Nick creen que el problema se originó en Bombay. Deberían haber contactado con Nick o resuelto la suspensión temporal por sí mismos». «¿Qué llevó a Bombay a cometer ese fallo? ¿Por qué no llamaron a Nick?», preguntó Lawry. «En Bombay, hablé sobre ello con Rahul Ashok. Me dijo que en cuanto Praveen Devilal recibió la llamada, la reenvió tres veces al director estadounidense de turno que se encontraba de guardia. Debido a la urgencia por contactar con él, Praveen utilizó el protocolo de contacto para días laborables en lugar del de fines de semana. Olvidó que seguía siendo fin de semana en California». «¿Necesitas que se refuercen tus procedimientos de protocolo?», preguntó Lawry. «Bueno... El problema va más allá del protocolo», contestó James. Pensaba en la larga y reveladora conversación que había mantenido con Devilal. «Pregunté a Praveen por qué no había localizado directamente a Nick. Me dijo que anteriormente se había sentido insultado por él. Al parecer, se escuchó a Nick afirmar que el equipo indio no era competente». «¿En serio?», preguntó Lawry. «Sí. Los problemas son más complejos de lo que pensaba», respondió James. «Así que, en lugar de llamar al número de casa de Nick, Praveen trató de arreglar el problema con ayuda de sus colegas de la India. Trató de acceder a la información sobre el cliente en numerosas ocasiones, pero no estaba en su cola de soporte, donde se almacenan todas las peticiones de asistencia del cliente. Para empeorar las cosas, el número de teléfono de HS Holdings que teníamos estaba desconectado. Praveen y Rahul insistieron en que la crisis de HS Holdings fue causada por una cola mal programada que no envió a tiempo las notificaciones pertinentes a las personas adecuadas. Y el equipo de Rahul no tenía nada que ver con esa cola. Había sido programada por Jamal, un ingeniero de Dubái». James continuó: 4 This document is authorized for use only in Jesus Antonio Muñoz Cifuentes's UNIANDES ADMI TALLER HABILIDADES GERENCIALES (2020-20) JAMC ng at Universidad de Los Andes Colombia (UniAndes) from Aug 2020 to Dec 2020.

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«Ha habido falta de comunicación entre Estados Unidos, la India y los Emiratos Árabes Unidos en relación con lo que debía hacer la cola. Estados Unidos quería optimizar el modo en que los números no existentes se asignaban a los proyectos. Pidieron a Rahul que encargase la programación a algún miembro de su equipo, pero éste terminó solicitándoselo a alguien de Dubái. Según Jamal, la tarea que le asignaron era crear una cola para las cuentas sin número de contrato, de modo que la cola que creó enviaba un correo a Robert, de Santa Clara, con el fin de completar dicho número. Jamal decía que la cola no había sido diseñada para utilizarse con solicitudes de emergencia. El equipo de Bombay es el responsable de programar todo aquello que tenga que ver con las emergencias de los clientes». «¿Por qué nadie comprobó la cola antes de que se pusiese en marcha?», preguntó Lawry. «Ahmed Nazr, director del equipo de Dubái, encargó la revisión del trabajo de Jamal a un segundo programador, que no encontró problema alguno. Pero ambos trabajaban a partir de instrucciones erróneas. La cola debía haber sido conectada a la cola de soporte que todo el mundo comprueba con regularidad, y también tendría que haber enviado un aviso automático a los directores de guardia», observó James. «Greg, los miembros de tu equipo actúan como si perteneciesen a grupos diferentes… Pero aún no entiendo el papel que juega el número de teléfono equivocado del cliente en todo esto...», dijo Lawry. «Al parecer, nuestra persona de contacto en HS Holdings había cambiado de departamento meses atrás; Nick debería haber actualizado el número de contacto en el archivo, pero pensó que cualquiera que necesitase ponerse en contacto con esta persona lo haría a través de él». «¡Qué desastre! ¿Cuál fue el papel de Elisabeth Fournier en todo esto? París es el Defensor del Cliente para cuentas europeas, ¿no?», preguntó Lawry. «Hablé con Elisabeth, que me dijo que había recibido una llamada de Michael Thoene, director de HS Holdings, una hora después de la caída del servicio. Como podrás imaginar, estaba muy enfadado. Elisabeth nos llamó a Nick y a mí de inmediato, pero ninguno de los dos respondió. Entonces se puso en contacto con Praveen, que a su vez llamó a Michael, pero, para ese momento, éste había salido ya de la oficina. Elisabeth llevaba toda la semana lidiando con directores de HS Holdings cabreados, y le molestaba que nadie del equipo estadounidense hubiese respondido a sus llamadas el lunes. Dijo que el equipo de Santa Clara era siempre el más difícil de localizar y el más lento en responder». James y Lawry continuaron hablando un rato antes de colgar. «Estimular el consenso», se repetía James a sí mismo. «Todo el mundo tiene que tener un compromiso total», «No hay que complicarse», «Controlar las voces discordantes». Las frases hechas recorrían su mente como un teletipo. James se sentía presionado desde todos los rincones del mundo y de su organización.

Greg James Los inicios de la carrera de Greg James habían sido prometedores. Se había licenciado en Ingeniería Informática por la Stanford University, donde las élites técnicas lo consideraban un ingeniero estelar. Su profesor de Ciencias de la Computación afirmaba que poseía una «misteriosa capacidad» para resolver problemas técnicos complejos. Algunas de las compañías tecnológicas más importantes de 5 This document is authorized for use only in Jesus Antonio Muñoz Cifuentes's UNIANDES ADMI TALLER HABILIDADES GERENCIALES (2020-20) JAMC ng at Universidad de Los Andes Colombia (UniAndes) from Aug 2020 to Dec 2020.

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Silicon Valley se habían interesado por él; entre ellas se encontraba Sun, por la que se decantó tras una larga investigación. James opinaba lo siguiente: «Sun era perfecta para mí, ya que representaba una combinación de oportunidades que, pensaba, no podría encontrar en ningún otro lugar. Me brindaba la oportunidad de ayudar a definir la vanguardia de la innovación tecnológica. Al mismo tiempo, Sun disfrutaba de la estabilidad de una compañía tecnológica bien asentada, en la que podía crecer y desarrollarme desde el punto de vista profesional. Parecía reunir lo mejor de ambos mundos». En cuatro años, James había pasado por diversos proyectos de desarrollo de importancia creciente, hasta llegar a gestionar un equipo y su presupuesto en el Departamento de Protección y Recuperación de Datos. Su equipo había llevado a cabo trabajos que recibían muy buenas críticas de los clientes constantemente. Uno de ellos envío a James un correo en el que alababa a su equipo por el «excelente servicio que proporciona al cliente desde el comienzo hasta la finalización de la instalación». Cinco años después de unirse a Sun, se convirtió en uno de los 50 directivos en recibir el codiciado premio Sun Outstanding Manager. En su intento por aumentar la presencia global de Sun, Lawry, vicepresidenta de Mercados Globales, había dado a James un importante puesto de dirección en un equipo global orientado a la implementación de las más modernas soluciones empresariales de la compañía en grandes empresas incluidas entre las 100 más importantes por la revista Fortune. El cometido de este puesto era la implementación y el mantenimiento de sistemas en varios países por parte de un equipo. Si una organización multinacional contaba con 20 sucursales en Europa, Asia y Oriente Medio, el equipo global de James se encargaba de ejecutar a la perfección un plan de protección de los datos del cliente en esos 20 centros. Por lo general, los servicios del equipo de Sun se solicitaban cuando el propio grupo de TI (tecnología de la información) del cliente era incapaz de resolver un problema.

Sun Microsystems, Inc. Sun Microsystems proporcionaba a las compañías soluciones integrales de tecnología TI, que incluían hardware, software, almacenamiento y servicios. Sun, que apoyaba la idea de que las innovaciones fundamentales no debían ser de propiedad exclusiva, había desarrollado sus tecnologías en código abierto. La filosofía de la compañía era que la innovación se desencadenaba cuando las personas gozaban de libertad para reunirse, participar y crear. A su vez, esto permitía una expansión del mercado que resultaba positiva para los desarrolladores, los consumidores y la empresa. Los inicios de Sun se remontan a un proyecto de estudiantes en la Stanford University. En 1982, Vinod Khosla, Scott McNealy y Andy Bechtolsheim fundaron Sun Microsystems, cuyo nombre procedía de Stanford University Network (SUN). Un año más tarde, Sun firmó un acuerdo de 40 millones de dólares con Computervision, una compañía de diseño y fabricación asistidos por ordenador. La compañía continuó desarrollando innovadoras tecnologías de redes, además de ordenadores personales y superordenadores. Sun era propietaria de algunos de los productos más importantes de la informática en red, como el sistema operativo Solaris, el procesador UltraSPARC y la plataforma tecnológica Java, lo que le había dado cierta ventaja sobre sus competidores. Como empresa de «sistemas», controlaba todos estos elementos de manera directa, en lugar de explotar e integrar las piezas de otras empresas (proveedores de middleware, chips, etc.). Además, la maniobra de formación de alianzas estratégicas de la compañía, que comprendía incluso a competidores como Microsoft, había dado sus frutos. En 2007, Sun alcanzó los 14.000 millones de dólares en beneficios, y contaba con unos 35.000 empleados distribuidos en 47 países.

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Sector competitivo Sun formaba parte de un sector dinámico caracterizado por la gran rotación de los productos. Las compañías que no eran capaces de mantenerse por delante de la curva tecnológica se quedaban en el camino rápidamente. Por ello, los miembros de este sector tenían que realizar grandes inversiones en investigación y desarrollo que les permitiesen tener éxito en un entorno cuyos tamaño y capacidad cambiaban con rapidez. Los últimos años habían sido especialmente difíciles, ya que los márgenes de beneficio se habían visto reducidos desde dos frentes. Los elevados precios de los insumos estaban aumentando el coste de la producción, y la competencia estaba inmersa en una intensa guerra de precios. La pérdida de ingresos había forzado a las compañías a buscar nuevas vías para recortar costes, lo que derivó en la externalización a Asia, Europa Oriental y América Latina.

Talento global Una de las estrategias competitivas de Sun había sido la formación de equipos globales. Su difusión por todo el mundo permitió a la compañía estar más cerca de los clientes, tener acceso a una reserva de talento mayor y dar servicio a los usuarios a cualquier hora del día. Cuando Sun desarrollaba o implementaba un nuevo producto, no elegía a los empleados que le daban soporte en función de su localización, sino de su talento o capacidad de liderazgo. Tenía la capacidad de encontrar a los profesionales más adecuados para dirigir y llevar a cabo el proyecto en diversos países. Lawry describía algunas de las ventajas de contar con equipos globales: «Nuestros clientes tienen oficinas en Asia, Europa y América del Norte y del Sur. Si queremos comprender y responder a sus necesidades, tenemos que contar con personal en cada una de estas regiones. ¿Cómo vamos a tener a los mejores profesionales si tratamos de implantar tres turnos de trabajo en Santa Clara? Un ingeniero con 15 años de experiencia no va a acceder a trabajar en el turno de noche, y, si lo hiciera, habría errores y dejaría su puesto tras no ver a su familia durante meses. Nuestra política consiste en seguir la trayectoria del sol (sun): los equipos se conectan cuando el sol sale en sus regiones, y pasan a encargarse de los proyectos de otras regiones en las que el sol se está poniendo». Estos equipos globales tenían un tamaño y una composición variables, pero la mayoría de ellos se estructuraba de modo que cada director recibiese once reportes directos. Esto respondía al código de Sun, denominado «Regla del 11», que incluía una norma según la cual cada director debía supervisar de manera directa a unos once empleados.

Open Work En Sun, empleados muy diversos tenían que trabajar de manera conjunta desde diferentes husos horarios y con distintas funciones dentro de sus emplazamientos laborales. Además, los trabajadores habían expresado la necesidad de disfrutar de horarios más flexibles y una mejor estructura para equilibrar los ámbitos profesional y privado. Como respuesta, en 1995, los altos directivos de Sun iniciaron una lluvia de ideas con posibles alternativas a su régimen laboral, y diseñaron y pusieron en marcha un entorno de trabajo alternativo. El programa Open Work combinaba tecnologías, herramientas y procesos de soporte que permitían a los empleados trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y utilizando cualquier

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tecnología1. De acuerdo con las conclusiones de un estudio llevado a cabo por Sun, un 35% de sus empleados, aproximadamente, no utilizaba los edificios asignados en sus días de trabajo típicos. Con la implementación de Open Work, Sun redujo su patrimonio inmobiliario en más del 15% (unos 24.000 metros cuadrados), lo cual supuso un ahorro de casi 500 millones de dólares en 10 años. En 2008, prácticamente el 60% de los empleados de Sun había participado en el programa. Según Seema Iyer, directora del programa Open Work, los empleados podían elegir entre distintas modalidades de trabajo flexible. Cuando los nuevos empleados se incorporaban a Sun, decidían junto con sus directores si el trabajo que realizarían era adecuado para Open Work. Este programa constaba de tres componentes. El primero era un conjunto de tecnologías capacitadoras al que se conocía como «movilidad con seguridad»; con él, el personal podía circular entre distintos lugares de trabajo y tenía acceso móvil constante a sesiones personales de ordenador. El segundo implicaba el acceso diario a lugares de trabajo situados en espacios ubicados en el campus de Sun, una oficina de sustitución, un hotel o las instalaciones de un cliente. En el tercero, los empleados trabajaban desde casa y, cuando necesitaban un lugar alternativo, utilizaban los espacios de trabajo de Sun. Se implantaron políticas organizacionales, como las asignaciones mensuales, que servían de soporte al programa e incluían Internet, teléfono y hardware para los empleados móviles, además de formación para trabajar en este entorno. Iyer apuntaba: «Con Open Work, hemos reducido drásticamente nuestros costes operativos, y nos enorgullecemos de haber desarrollado un sistema medioambientalmente responsable, acorde con nuestro "enfoque ecológico de los negocios"2. La satisfacción de nuestros empleados ha aumentado, y la productividad sigue siendo sólida. Aunque la satisfacción con el programa es elevada, continúa teniendo detractores que creen que la interacción cara a cara resulta clave para la innovación». Sun había establecido un sistema de evaluación de la idoneidad de los empleados que deseaban participar en Open Work. Los directores cumplimentaban una encuesta de evaluación de la categoría que reflejaba los patrones de trabajo, las actividades, los recursos, el estilo laboral y los antecedentes (véase el Anexo 2). Sun examinó factores como la cantidad de tiempo de trabajo invertido en distintas localizaciones; si el empleado trabajaba en solitario o con otras personas; la necesidad de comunicación, y si esta última era electrónica o personal. El proceso de recopilación de datos también analizaba la cantidad de interacciones con otros miembros del equipo y clientes internos o externos; la frecuencia con la que se trabajaba desde casa, y si el empleado era una persona emprendedora. Sun había establecido sistemas organizacionales, como la formación para directores y empleados que trabajaban en equipos globales, los recursos para empleados que trabajaban desde casa y talleres de Open Work. El equipo de James había completado estos programas de formación y utilizaba muchos de los recursos.

1 Éste y otros detalles del caso fueron extraídos de entrevistas realizadas a los siguientes directores de Sun: Seema Iyer, Wajid

Jalaldin, Robert Latham, Chris James, Will Rahim y William Franklin. 2 Según las estimaciones de Sun, el trabajador medio de Open Work emite 1,25 toneladas métricas de CO 2 menos cada año que

un empleado normal asignado a una localización específica. Además, se calcula que cada trabajador de Open Work ahorra 511 litros de combustible anualmente (Sun y University of Colorado, 2008).

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El equipo de James Contratación de personal Doce meses antes, James había contratado a los 45 miembros de su equipo, de los cuales 7 estaban en Francia, 16 en la India, 11 en los Emiratos Árabes Unidos y otros 11 en Estados Unidos; desde allí, daban servicio a los clientes que Sun tenía en Asia y Europa (véase el Anexo 3). James estaba satisfecho con la facilidad con la que reunió al equipo global: «Cuando comencé a trabajar en este puesto, no tenía ni idea de cómo contratar a nuevos empleados en otros países; sin embargo, conformar el equipo fue algo rápido. Teníamos varios ingenieros en Francia, donde llegaron para realizar un proyecto a corto plazo no relacionado que estaba finalizando, por lo que pude reclutar a unos cuantos. A continuación, me puse en contacto con nuestro equipo local de recursos humanos en Bombay (India), que me envió 75 currículos impresionantes de graduados de los Indian Institutes of Technology. Pasé una semana en Bombay, durante la cual contraté a 16 personas. Lo mismo hice con el equipo de los Emiratos Árabes Unidos. Los chicos de Estados Unidos llegaron tras la adquisición de una empresa de nueva creación, y el grupo funcionó muy bien, ya que habían trabajado juntos anteriormente y podían ser productivos con relativa rapidez». En su anterior función directiva, James había participado en Open Work, y el entorno de trabajo propuesto le había parecido beneficioso. Esperaba poder utilizar el programa de nuevo, por lo que presentó una solicitud para sí mismo y su equipo. La solicitud había sido aceptada, y su equipo comenzó a funcionar con algunos empleados que trabajaban desde casa y otros que utilizaban la opción flexible.

Huso horario y trabajo James contactaba con sus subordinados directos muchas veces a la semana. Llegó a la conclusión de que el mejor modo de mantener a todos en la misma sintonía era realizar conferencias telefónicas semanales con los 45 miembros que conformaban su equipo. Así es como describía las llamadas: «Hago que el programa de estas llamadas sea muy predecible. La noche anterior, envío al equipo una "lista de temas", relacionada normalmente con los programas de instalación de los clientes, los contratos de servicios y otros asuntos similares que se deban abordar. En la reunión, avanzamos a lo largo de la lista, y yo impulso la adquisición de compromisos sobre los próximos pasos para cada punto. Estas llamadas pueden alcanzar un grado de tecnicidad muy elevado y prolongarse mucho tiempo. Mi papel es asegurarme de que mantenemos una visión global en todo momento. Además, como entiendo que la hora de reunión no es perfecta para todo el mundo, intento comenzar y terminar siempre puntualmente». James había dispuesto que las llamadas comenzasen a las 08:00, hora estándar del Pacífico, es decir, las 20:30 en la India, las 19:00 en los Emiratos Árabes Unidos y las 17:00 en Francia. Teniendo en cuenta las limitaciones de cada cual, James pensaba que esta hora era la mejor. Durante la visita motivada por el incidente con HS Holdings, James se dio cuenta de que había pasado por alto algunas de las consideraciones más sutiles de la hora de reunión. Ashok, director técnico en la India, le dijo que los miembros de su equipo se sentían en inferioridad con respecto al resto del equipo. Tenían menos temas en el programa, sus inquietudes se revisaban siempre en último lugar, y sentían que se les interrumpía constantemente. Estar presentes de 20:30 a 22:00 en las conferencias telefónicas prolongaba en exceso sus jornadas laborales. Además, el equipo indio 9 This document is authorized for use only in Jesus Antonio Muñoz Cifuentes's UNIANDES ADMI TALLER HABILIDADES GERENCIALES (2020-20) JAMC ng at Universidad de Los Andes Colombia (UniAndes) from Aug 2020 to Dec 2020.

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comenzaba a trabajar muy temprano (a las 6:30, hora local) para recibir los informes del equipo estadounidense antes de su desconexión. James se preguntaba si estas inquietudes estaban detrás de los recientes comentarios sobre el entorno Open Work emitidos por los miembros del equipo indio (véase el Anexo 4). El último hecho que les irritó de manera notable era tan básico que a James se le había escapado inicialmente. Ashok lo explicaba así: «Mis chicos se sienten descontentos porque se les suelen encargar tareas de mantenimiento para los clientes. Creen que su trabajo debería estar orientado a la personalización e innovación iniciales de la tecnología de los usuarios. El trabajo interesante se reparte entre el resto de equipos. Sin embargo, cuando hay un problema, somos los primeros encargados de apagar los incendios de carácter técnico. Si somos tan buenos, ¿por qué no damos el nivel para hacer el trabajo creativo?». James sabía que Ashok era un ingeniero y director altamente cualificado, y que había conseguido que su equipo trabajase en tiempo récord. Ashok había estado ocho años en Sun, siete de ellos en Santa Clara. Había vuelto a la India porque vio más oportunidades allí, y sabía que, debido a la pujanza del mercado tecnológico de aquel país, su carrera podía progresar con mayor rapidez. Ashok avanzaba hacia la gestión de toda la región de Asia-Pacífico, que incluía los Emiratos Árabes Unidos, y era un modelo a seguir para jóvenes ingenieros como Devilal.

Desajuste en la compensación James sentía que todos los equipos tenían un motivo para estar frustrados. Recientemente, el equipo francés había expresado su disgusto por lo que denominaron «desajuste de compensación» con respecto a sus homólogos estadounidenses. Aunque los sueldos de los empleados solían ser confidenciales, un miembro del equipo de Estados Unidos había revelado a un compañero francés su mayor salario de forma involuntaria. James lo recordaba así: «Se desató de inmediato una tormenta de fuego en el equipo. Los franceses no comprendían por qué, aun habiendo recibido formación en las mejores instituciones técnicas de su país, ganaban un 30% menos que sus compañeros estadounidenses. Traté de explicarles que sus sueldos estaban en consonancia con el mercado local». Jacqueline Martin, directora de Soporte Técnica para Francia, respondió lo siguiente: «¿Cómo puedo decirle a mi equipo que su trabajo sí se valora si los chicos de Estados Unidos ganan mucho más? Mi equipo trabaja 50 horas a la semana, y nuestro horario es impredecible. Trabajamos desde casa, pero nunca estamos allí. Mis niños dicen que nunca pasan tiempo conmigo porque siempre estoy con el portátil o al teléfono tratando de resolver algún problema. Hace sólo dos semanas, me perdí el recital de mi hija porque recibí un mensaje urgente de Ashok. Soy incapaz de comprender por qué nuestro trabajo y nuestro tiempo son menos valiosos». Los estadounidenses razonaban lo elevado de su paga manifestando que los trabajadores franceses disfrutaban de una seguridad laboral que para ellos era imposible: la estricta legislación laboral francesa ofrecía una sólida protección al personal, algo que los estadounidenses no disfrutarían en caso de recesión económica.

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Vacaciones La tensión entre los dos equipos se había trasladado al tiempo libre. Cuando los compañeros franceses se tomaron varias semanas de vacaciones que les correspondían por ley, el equipo estadounidense se quejó por haber tenido que encargarse de sus tareas de manera injusta. James trató de equiparar la situación asignando más trabajo al grupo francés, aunque no lo pudo hacer público. Aun así, los estadounidenses se mostraron poco satisfechos. James no podía hacer nada al respecto de las diferentes leyes reguladores que regían en los distintos países. Creía haber explicado a los miembros de su equipo que tenían que aceptar la diferencia de ventajas a nivel estatal: «Es algo que forma parte de la colaboración global».

Sensación de desatención James se dio cuenta de que ciertos subequipos estaban descontentos con la igualdad de oportunidades. El equipo de los Emiratos Árabes Unidos también tenía quejas. Tras presionar a Nazr, director técnico local, supo que el equipo pensaba que su contacto cara a cara con James era insuficiente, y que les inquietaba la posibilidad de convertirse en un subgrupo de la oficina india, algo que los habría alejado aún más de él. Nazr continuó con su explicación: «El equipo no sólo no se siente conectado contigo: tampoco con la empresa en su conjunto. De hecho, a todos nos preocupa que nuestras evaluaciones de rendimiento se resientan porque quizá no seas capaz de comprender los exclusivos desafíos culturales y comerciales que presenta el mercado de Oriente Medio». Por primera vez, James fue consciente de que los miembros del equipo temían que se les considerase incompetentes por haber incumplido sistemáticamente los plazos límite que él mismo había marcado en los últimos meses. Sin embargo, su cultura requería un vasto proceso de establecimiento de relaciones—y que exigía mucho tiempo— antes del cierre de los contratos y compromisos. A menudo, su trabajo se realizaba a dos velocidades: el del país y el de la compañía, más dinámico y con plazos urgentes. En su viaje, James quedó impactado al constatar que las relaciones del equipo de Nazr con el equipo de Ashok estaban marcadas por la tensión. Ashok se estaba preparando para asumir la responsabilidad de la región, por lo que ofrecía a menudo su experiencia y sus conocimientos. Al principio, el equipo de los Emiratos Árabes Unidos agradecía este asesoramiento; sin embargo, no querían trabajar bajo sus órdenes. Devilal, que había pasado una semana en la oficina de los Emiratos Árabes Unidos, había dicho lo siguiente a James: «Rahul me envió a ayudar al equipo de Ahmed, cuando tuvieron problemas configurando una aplicación personalizada para un cliente. Empaticé mucho con los chicos: todo allí lleva mucho más tiempo, por lo tienen que trabajar muchísimo para cumplir nuestros plazos. Pero estar con ellos fue realmente incómodo, ya que sabía lo mal que se llevan Ahmed y Rahul. Nadie habla de ello, pero creo que el motivo es que Ahmed es de Pakistán. Yo intento no pensar en este tipo de cosas; sin embargo, para algunas personas es un gran problema».

La percepción del subequipo estadounidense como «favorito» James se sintió avergonzado cuando se le acusó de favoritismo para con el equipo de Estados Unidos. Los miembros de los tres equipos no estadounidenses afirmaron haber recibido algunas 11 This document is authorized for use only in Jesus Antonio Muñoz Cifuentes's UNIANDES ADMI TALLER HABILIDADES GERENCIALES (2020-20) JAMC ng at Universidad de Los Andes Colombia (UniAndes) from Aug 2020 to Dec 2020.

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La gestión de un equipo global: el caso de Greg James en Sun Microsystems, Inc. (A)

cadenas de correos electrónicos con conversaciones entre James y dicho equipo. Cuando las cadenas llegaban hasta ellos, parecía que las decisiones ya habían sido tomadas, y que se les ponía en copia en el último momento. James se dio cuenta de que había pasado más tiempo con el equipo estadounidense que con el resto: «Tenemos más conversaciones informales, pero no entiendo por qué eso me convierte en un mal tipo. Oí a uno de mis chicos decir que "con Greg, los ricos se hacen más ricos y los pobres, más pobres". Eso me dolió». Todo esto pasó por la mente de James cuando finalizó la videoconferencia con Lawry. Sus palabras le resultaron de consuelo: «Los mercados globales nos presionan para que ampliemos nuestras operaciones a múltiples husos horarios. No hay vuelta atrás. Tienes que encontrar el modo de alcanzar un consenso. No vas a poder reunir en una misma habitación a desarrolladores de China, la India y Praga; además, un importante número de cuestiones son de carácter urgente. Te encargas de la gestión de los sistemas de nuestros clientes más importantes, así que tienes que asegurarte de que todo el mundo esté totalmente comprometido».

Hacia el futuro James sabía que Sun estaba sometida a una gran presión por parte de la competencia y no podía arriesgarse a perder clientes. Se consideraba afortunado por haber sobrevivido al desastre de HS Holdings evitando la interposición de una demanda, pero sabía que, si no encontraba una solución a los problemas del equipo, la meticulosa planificación de su carrera podía verse alterada. James recordó el momento en que se sentó en la oficina de su jefe, poco después de recibir el escueto correo electrónico de Spurlock. Nunca lo había visto tan enfadado. Para James, estar en el lado receptor de las críticas por primera vez fue impactante. Su corazón se aceleró al recordar la severa advertencia de Spurlock: «Arréglalo. Ahora. Greg, quiero que me digas cuáles son tus planes a corto y largo plazo para asegurarte de que esto no vuelva a ocurrir nunca jamás. ¡Algo no funciona en el proceso que sigues!». La falta de interacción personal con los equipos de Francia, los Emiratos Árabes Unidos y la India constituía un problema, y James se preguntaba si debía aumentar el tiempo que pasaba con ellos viajando a cada emplazamiento las semanas primera y tercera del mes, o hacer lo contrario y reducir la interacción personal con todos, incluido el equipo estadounidense. James también consideró la posibilidad de llevar a cabo varias reuniones con todos los equipos a lo largo de la semana, con el fin de aumentar la comunicación a través de las fronteras culturales y nacionales. Se preguntaba si sus problemas estaban relacionados con la estructura superior de su equipo. También se planteaba si las demandas de sus clientes se adaptaban al número de miembros del equipo y el entorno Open Work. Y, sobre todo, se preguntaba si su gestión del equipo había sido errónea. ¿Qué podía cambiar para mejorar de cara al futuro?

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Anexo 1

Diseño del sistema

TIC Integración del sistema

Sistema de banca en línea de HS Holding TIC Asistencia continua en TI

Sun: contrato preferente para software 24 horas al día, 7 días a la semana Compañía X: garantía del software Compañía Y: garantía de almacenamiento

Varios proveedores de productos, entre los que se encontraba Sun, suministraban software, hardware y/o almacenamiento a HS Holdings. TIC integraba los productos de los proveedores en un sistema tecnológico.

Software (Sun) Hardware (compañía X) Almacenamiento (compañía Y)

TIC era responsable de la integración de los tres proveedores tecnológicos de HS Holdings.

HS Holdings confiaba a TIC el soporte diario de TI y los problemas relacionados con la integración de productos. TIC actuaba como agente de comunicación directa de HS Holdings con proveedores como Sun.

• •

El sistema de banca en línea de HS Holdings implicaba tres tecnologías

Varias compañías suministran a HS Holding la tecnología que necesitaba.

Implementación y soporte de la banca en línea de HS Holdings

Fuente: elaboración propia.

• •

Servicios de apoyo al sistema

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Anexo 2

La gestión de un equipo global: el caso de Greg James en Sun Microsystems, Inc. (A)

Ejemplo de preguntas realizadas en la encuesta sobre idoneidad para el programa Open Work

  Soy bueno planificando y organizando mi trabajo de modo que pueda desempeñarse con efectividad desde cualquier lugar.

  Cuando estoy fuera del entorno de la oficina, me resulta difícil motivarme para establecer mis propios objetivos y cumplirlos.

  Tengo la autodisciplina necesaria para trabajar de manera productiva en un entorno de trabajo no estructurado, como puede ser mi casa.

  El entorno de oficina no constituye una fuente de contacto social importante para mí.   Si trabajase en casa, echaría de menos a la gente o me sentiría aislado.   Mis compañeros aceptan y respetan a los que no acuden a la oficina todos los días (porque trabajan desde casa, por ejemplo).

  La capacidad de trabajar en cualquier momento y lugar es muy importante para mí.   Necesito flexibilidad para escoger mi lugar de trabajo y equilibrar así mis necesidades laborales y no laborales.

  Prefiero la estabilidad que proporciona utilizar la misma oficina de forma rutinaria en lugar de escoger dónde trabajo cada día para satisfacer mis necesidades laborales.

  Como parte de mi trabajo, viajo a menudo hasta las oficinas de los clientes, socios y proveedores, además de otras ubicaciones que no pertenecen a Sun.

  Mi trabajo cuenta con hitos y plazos individuales que pueden ser cuantificados, medidos y supervisados.

  Independientemente del lugar en el que trabaje, siempre me aseguro de que mi director, mis compañeros de trabajo y/o los clientes sepan cómo encontrarme o ponerse en contacto conmigo rápidamente.

  El intercambio de información y conocimientos se produce de manera informal, a través de contactos interpersonales directos en el trabajo.

  Una parte importante de mi trato con los compañeros de trabajo y los clientes se realiza a través de comunicaciones electrónicas, en las que se utiliza el teléfono, el correo electrónico u otras tecnologías en línea.

  En el trabajo, la mayor parte de mis interacciones con los demás son improvisadas, informales y espontáneas.

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Fuente: elaboración propia.

Proveedor-ingeniero de soporte (3)

Ingeniero de soporte de campo

Proveedor-ingeniero de soporte para aplicaciones (2)

Ingeniero de software (5)

Ingeniero de servicios (2)

Ingeniero de campo superior

Ingeniero de soporte de aplicaciones (2)

Ingeniero de aplicaciones

Auxiliar técnico de TI

Director de programa

Anthony Majewski (Estados Unidos) Representante para la evaluación del acceso del cliente

Director de Cuentas

Kathryn Weeks (Estados Unidos) Soporte Técnico de Producto

Ingeniero de soporte para aplicaciones

Hans Joerg (Estados Unidos) Director de Soporte Técnico

Director de Desarrollo Comercial

Jacqueline Martin (Francia) Directora de Soporte Técnico

Ingeniero de campo

Ingeniero de software (3)

Ingeniero de soporte técnico (6)

Elisabeth Fournier (Francia) Defensora del Cliente

Director global

Greg James (Santa Clara, Estados Unidos)

Ingeniero de soporte de sistemas (3)

Director de Entrega de Proyectos

Director de Cuentas de Servicios

Rahul Ashok (India) Director de Atención al Cliente

Organigrama del equipo de Greg James

Ahmed Nazr (Emiratos Árabes Unidos) Director de Atención al Cliente

Anexo 3

Joy Mah (Estados Unidos) Administrador

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La gestión de un equipo global: el caso de Greg James en Sun Microsystems, Inc. (A)

Anexo 4

Encuestas de satisfacción con Open Work realizadas al equipo de Greg James

Satisfacción con el entorno Open Work de los empleados que trabajan desde casa 120

100

80

América Asia-Pacífico

60

Europa y Oriente Medio 40

20

0

Satisfacción con el entorno Open Work de losempleados que trabajan en la oficina 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Americas

Asia Pacific América Asia-Pacífico

Europe & Middle East Europa y Oriente Medio

Fuente: elaboración propia.

16 This document is authorized for use only in Jesus Antonio Muñoz Cifuentes's UNIANDES ADMI TALLER HABILIDADES GERENCIALES (2020-20) JAMC ng at Universidad de Los Andes Colombia (UniAndes) from Aug 2020 to Dec 2020.