• Author / Uploaded
• Pedro Perez

Citation preview

Sergio A. Novelo Rosado

101

PREGUNTAS Y RESPUESTAS ACERCA DE

LA CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA 1A

PANORAMA

IOI PREGUNTAS Y RESPUESTAS ACERCA DE LA CALIDAD Y LA MEJORA C O N T I N U A Debido al auge que ha tomado la Calidad en los últimos años, se han desarrollado una serie de herramientas de apoyo como el Outsourcing, el Kamban o el TPM, que tienen la finalidad de crear, mantener y mejorar la Cultura de Calidad en cualquier organización, sea empresarial, gubernamental o educativo. Sin embargo, ante la rapidez con que se dan a conocer estas herramientas, se generan diversas preguntas sobre su aplicación y beneficios. Es por ello que se han recopilado las preguntas que se "realizan con mayor frecuencia, presentando las respuestas de una manera amena que permiten comprender y aquilatar los conceptos en los que se cimienta la Calidad y la Mejora Continua.

¿Quién debe leer este libro? Aquellas personas que se están iniciando en el Mundo de la Calidad, o que en el transcurso del camino le han surgido dudas sobre los beneficios, definiciones o técnicas de apoyo para implementar un Sistema de Calidad.

¿Qué puede obtener de este libro? Respuestas de las principales inquietudes existentes en torno a la Calidad. Sin embargo, el hecho de leerlo no calificará a quien lo haga para dirigir un proyecto de implementación de un Sistema de Calidad. No obstante, la comprensión preliminar de los procesos resulta vital para facilitar su óptimo involucramiento y conocer aquellos términos que en Latinoamérica todavía no son comunes.

ISBN IbñaaGTST-b

PANORAMA 7|o)g E D I T O R I A L L a Editorial de la Superación y l a Calidad www.panoramaed.com.mx 9

789683H809599

El autor Sergio A. Novelo Rosado es ingeniero mecánico electricista con estudios de postgrado en Control de Calidad y Administración en Alta Dirección. Ha sido catedrático en la Universidad A u t ó n o m a de Guadalajara y en la Universidad del Valle de México. Profesionalmente, ha prestado sus servicios como consultor en Sistemas de Mejora Continua en diversas empresas de Manufactura y de Servicios.

101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua

Imparte conferencias y cursos sobre Control de Calidad, ISO-9000, Herramientas Estadísticas y Planeación Integral Personal. Fue el iniciador del Premio Campeche a la Calidad. Ha colaborado en diversos proyectos de Calidad como el Premio Iberoamericano de Calidad y el Programa Nacional de Calidad de Canacintra. Es articulista en revistas como: Manufactura, Desarrollo Empresarial, Contacto y Ejecutivos de Finanzas. Actualmente es Director Ejecutivo de Desarrollo Empresarial de Campeche, A.C.

POR IA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO Y SUS INSTITUCIONES

Sergio A. Novelo Rosado

101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua

Mffe P A N O R A M A

EDITORIAL

Dedicatoria

A mifamilia, amigos y compañeros, por su apoyo, entusiasmo y confianza. J.R.C. y R.D.Q.A., siempre estarán en mi mente y corazón. A todos los lectores áe la revista Manufactura, que con sus comentarios enriquecen el conteniáo áe la sección áe Caliáaá y han permitiáo su publicación amante cuatro años ininterrumpiáos. A quienes han áeáicaáo su viáa por hacer áe México un 101 PREGUNTAS Y RESPUESTAS ACERCA DE LA CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA Copyright © by Sergio A. Novelo Rosado Primera edición: 2000 © Panorama Editorial, S.A. de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B Col. San Rafael 06470 - México, D.F. Tels.: 55-35-93-48 • 55-92-20-19 Fax: 55-35-92-02 • 55-35-12-17 e-mail: [email protected]

http://www.panoramaed. com. mx

Printed in México Impreso en México ISBN 968-38-0959-6 Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio sin autorización por escrito del editor.

sinónimo áe Excelencia.

EIÍ

Ser ro r de Ad

Indice

Ha AL UI

Pi SI

d

P c

Introducción

13

1 GENERALES

• ¿Qué es la Calidad Total? 15 • ¿Cuáles son los beneficios que se obtienen al implantar un Sistema de Calidad? 16 • Estratégicamente, ¿qué debe incluir un Sistema de Calidad? 16 • ¿Qué es el Modelo de Calidad Total? 16 • ¿Existe un Modelo de Calidad que se pueda aplicar a cualquier empresa? 17 • ¿Cuál es la tendencia actual de los Modelos de Calidad? 18 • ¿Existe algún organismo que determine si un producto tiene Calidad? 19 • ¿Existen parámetros para medir la Calidad? 19 • ¿Funcionan los procesos de Calidad cuando los directivos no están involucrados? 19 • ¿Cuáles son las 6C's para que la Alta Dirección se encuentre involucrada en los Sistemas de Calidad?... 20 • ¿Cuáles son los elementos motores de la Calidad? 21 • ¿Se le ha restado importancia al Control de Calidad? 21 • ¿Qué importancia tiene el diseño de u n producto en los Sistemas de Calidad? 22 • ¿La Calidad Total reduce el número de empleados de la organización? 22 • ¿De qué consta un Plan de Calidad? 23 • ¿Cómo se prepara un Sistema de Calidad? 23 • ¿Quién debe establecer las Políticas de Calidad? 24 • ¿La Misión de la Calidad es un elemento inamovible? 24 • ¿Cuáles son los registros de Calidad? 24 • ¿Qué es Normalización? >.. 25

8

9

Indice

Indice

• ¿Cómo se puede evaluar el progreso logrado durante la implantación de un Sistema de Calidad?.. 25 • ¿Cómo se puede evaluar la madurez de la Calidad en la empresa? 26 • ¿Cómo sabemos que ya se están logrando resultados? 27 • ¿Por qué se deben elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos? 27 • ¿Es conveniente que todos los departamentos cuenten con u n Manual de Operaciones? 28 • ¿Cuáles son los manuales básicos que deben existir en una organización? 28 • ¿Cuál sería el estándar de u n Manual de Calidad? .... 29 • ¿Qué es la Intercambiabilidad? 30 • ¿Qué es el Hazard? 30 • ¿Cómo funciona la Mejora Continua? 30 • ¿Qué es u n Paradigma? 31 • ¿Qué es el Empowerment? 31 • ¿Cómo interviene la Ergonomía en u n Sistema de Calidad? 32 • ¿Qué criterios se recomienda evaluar para la elección de un proveedor? 32

• Dentro de los Costos de la mala Calidad, ¿se deben considerar los originados en las áreas administrativas? • ¿A qué se considera desperdicio? • ¿Qué desperdicios se encuentran en las áreas de manufactura? • ¿El Control Total de Calidad contempla la reducción de desperdicios?

38 39 39 40

4 AUDITORIAS DE CALIDAD

• ¿Qué es una Auditoría de Calidad? • ¿Cuántos tipos de Auditorías hay? • ¿Cuáles son las fases de una Auditoría interna de Calidad? • ¿Cuáles son las no conformidades que se presentan con más frecuencia durante una Auditoría de Calidad? • ¿Cómo se clasifican los hallazgos de las no conformidades encontradas en una Auditoría de Calidad?

41 41 42 44 45

5 CIRCULOS D E CONTROL D E CALIDAD

• ¿Qué son los Círculos de Control de Calidad? • ¿Qué beneficios se obtienen con la organización de Círculos de Control de Calidad? • ¿Qué factores han de servir de pauta en la dirección de estos Círculos?

SERVICIO AL CLIENTE

• ¿Qué tanta importancia ha tomado la Calidad en el Servicio al Cliente? • ¿La Calidad en el Servicio al Cliente es exclusiva de las empresas que ofrecen productos intangibles (Servicios)? • ¿Qué Modelo de Calidad en el Servicio se puede seguir para empresas industriales?

34 35 36

3 COSTOS D E CALIDAD

• ¿La Calidad cuesta demasiado? • ¿Cuáles son los Costos de Calidad? • ¿Cuáles son los Costos resultantes?

37 38 38

46 46 47

6 HERRAMIENTAS

D E ANALISIS Y

CONTROL

• ¿Qué es la Confiabilidad? • ¿Qué ventajas se obtienen al usar diagramas de control? • ¿Cómo se seleccionan los límites de control? • ¿El tamaño de una muestra debe ser grande? • ¿Cuáles son las herramientas estadísticas más utilizadas en el control de procesos?

48 48 49 50 50

10

Indice

• ¿Cuáles son las herramientas estadísticas básicas para analizar u n proceso? • ¿Qué es el Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)? • ¿Qué ventajas se obtienen al utilizar el AMEF? • ¿Qué significa que hay una falla? • ¿Cuáles son los modos de falla más típicos? • ¿Qué herramientas se pueden utilizar cuando la información que se desea analizar no es cuantitativa? • ¿Qué propósitos persiguen las herramientas administrativas? • ¿Cuáles son las siete nuevas herramientas administrativas? • ¿Estas nuevas herramientas suplen a las básicas?

Indice

• ¿Qué tan importante es la distribución de una celda de manufactura? • De las técnicas Justo a Tiempo y Kamban, ¿cuál es la más adecuada para implementar? • ¿Cuáles son los objetivos de implantar Justo a Tiempo en el área de manufactura? • ¿Qué resultados se pueden obtener al implantar Justo a Tiempo en una empresa manufacturera? • ¿Qué es el Kamban? • ¿Cuáles son las reglas del Kamban? • ¿Cómo se determina la cantidad de tarjetas a utilizar? • ¿Cuántos tipos de Kamban existen?

51 56 58 58 59 59 60 61 62

11

71 71 72 73 73 73 74 74

10 REINGENIERIA

7

• ¿Qué es la Reingeniería? • ¿Cuáles son las etapas en la aplicación de la Reingeniería? • ¿Qué diferencia existe entre Reingeniería y Mejora Continua? • ¿En qué consiste la utilización de Reingeniería dentro de las empresas manufactureras? • ¿Cuándo conviene aplicar la Reingeniería?

OUTSOURCING

• ¿Qué es el Outsourcing? 63 • ¿Cuál es la metodología para aplicar Outsourcing? ... 64 • ¿Cuáles son los servicios a los que se les aplica Outsourcing con mayor frecuencia? 64 • ¿Qué actividades de la empresa no deben someterse a Outsourcing? 65 • ¿El Outsourcing debe mantenerse una vez que se ha implantado? 65

BENCHMARKING

• • • • •

¿Qué es y cómo funciona el Benchmarking? ¿Cuántos tipos de Benchmarking existen? ¿Qué beneficios se obtienen con este proceso? ¿Cuándo debo aplicar Benchmarking? ¿Cuántas generaciones de Benchmarking existen? ....

67 68 68 69 69

9 JUSTO A TIEMPO Y KAMBAN

• ¿Qué es el Justo a Tiempo (JIT)? 70 • ¿A qué tipo de industria se aplica el Justo a Tiempo? 70

75 76 76 77

11 OTRAS

8

75

TECNICAS

• ¿Qué es el Despliegue de la Función de Calidad (QFD)? • ¿Cuáles son los pasos del QFD? • ¿Qué ventajas ofrece el QFD? • ¿Qué es el Kaizen? • ¿QuéeselTPM? • ¿Cómo se implementa el TPM? • ¿Qué son los Andón? • ¿Cómo se clasifican? • ¿Qué es el Lead Time? • ¿Qué se puede hacer para disminuirlo?

78 78 78 79 79 80 81 81 82 82

Introducción Un producto con Calidad es una chispa, una atención de Calidad es una llama y ambos un incendio. Hace diez años, en México, todavía se veían a los Sistemas de Calidad como algo que sólo se medía con índices estadísticos. Desde entonces, la Calidad ha ido posicionándose donde debe, en todos los niveles sociales, ideológicos y económicos, siendo, al día de hoy, ya no solamente un anexo en los procesos y productos, sino también, un complemento de la vida misma. Existen muchas definiciones de Calidad, pero todas coinciden en u n mismo punto: Más allá de la satisfacción total del cliente. En algunas ocasiones he escuchado con preocupación frases como: "La Calidad es una moda" o "Los Sistemas de Calidad sólo generan gastos", y me pregunto... ¿Desde cuando hacer las cosas bien es una moda?, ¿Existe gente que adquiera productos o servicios que no cubran sus necesidades?, dando respuesta a las últimas, contestaremos las primeras. En todos los Foros donde he tenido oportunidad de expresarme, reafirmo que lo único nuevo es el desarrollo de técnicas y herramientas para facilitar el Control de Calidad. En este libro presento la recopilación de las 101 preguntas que he notado, se repiten con más frecuencia, mismas con las

14

Introducción

que pretendo dar una visión de lo extensa y fascinante que es la Calidad y que fueron publicadas previamente en la revista M A N U F A C T U R A del Grupo Editorial Expansión. •

•

Generales •

• ¿Qué es la Calidad Total? Se han dado a conocer varias definiciones sobre este concepto, incluso podríamos mencionar las de los gurús de la Calidad, pero todas se resumen en que son todas las acciones que se realizan para lograr la satisfacción de los clientes. La Calidad es una cultura de trabajo y de vida que busca hacer bien las cosas desde la primera vez. En sus inicios, se enfocó solamente al área de manufactura, pero se dieron cuenta que todas las áreas están involucradas de alguna forma con producción, por ejemplo, el área de compras adquiere la materia prima para manufacturar el producto y el área de ventas coloca en el mercado los productos terminados. ¿Qué pasaría si el área de compras adquiere materia prima que no cumpla los requerimientos idóneos?, tal vez los productos ya no cumplan con las características en que el área de ventas se basa para negociar con los clientes, lo que conlleva a que existirá una devolución en donde el área de manufactura no fue la única responsable. Y así, podemos analizar otras interrelaciones hasta llegar a la conclusión que todas las áreas que conforman la organización son parte en poca o gran medida, de cumplir con el objetivo de la Calidad, de ahí el aumento de la palabra "Total", porque incluye a todos.

16

la Calidad y la Mejora Continua

101 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Cuáles son los beneficios que se obtienen al implantar un Sistema de Calidad? Deming, considerado el padre de la revolución de la Calidad japonesa, lo ejemplifica en su reacción de cadena, si implementamos adecuadamente u n Sistema de Calidad, se mejora la Calidad, lo que hace que mejore la productividad y disminuyan los costos; esto nos permite disminuir los precios, pudiendo incrementar el mercado, este crecimiento mantiene a la empresa operando, y conforme crezca genera empleos, esta reacción termina con el logro de un rendimiento mayor sobre la inversión, esto es lo que se obtiene con los Sistemas de Calidad.

• Estratégicamente, ¿qué debe incluir un Sistema de Calidad? En forma global se debe considerar lo siguiente:

17

El Modelo de Calidad total incluye los siguientes puntos: a) Satisfacción al cliente. b) Liderazgo. c) Información y análisis. d) Aseguramiento de Calidad. e) Recursos humanos. Planificación estratégica.

f) g)

Efectos en el entorno.

h) Resultados. Se le da una gran importancia al liderazgo, ya que es el i m pulsor de cualquier proyecto, como el programa de Calidad que se emprende en una organización.

a) Valor agregado, en todas las actividades, eliminando aquéllas que no se justifiquen.

• ¿Existe un Modelo de Calidad que se pueda aplicar a cualquier empresa?

b) Simplicidad, en la estructura organizacional.

Normalmente los Modelos de Calidad son generales y amplios, en donde se engloban a los diversos giros empresariales. Obviamente, los Modelos genéricos se tienen que adecuar a cada empresa dependiendo de su actividad, esto lo podemos observar con la norma ISO-9000, que de sus veinte criterios, algunos no aplican para empresas que no diseñan o que no realizan procesos de manufactura. Sin embargo, existen Modelos específicos para aplicarlos dependiendo del tamaño o giro de la empresa.

c) Ciclos cortos, en las operaciones para u n mejor control. d) Pronta respuesta, al mercado como elemento competitivo. e) Prevención, en la presencia de no conformidades. f) Participación, en el uso adecuado de las políticas y procedimientos. g) Técnicas estadísticas, para la toma de decisiones.

• ¿Qué es el Modelo de Calidad Total? Es una estrategia administrativa dentro del movimiento de Calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, h u manos y materiales a través de u n enfoque de sistemas, integración, prevención, estrategias y mejora continua.

Para llevar a cabo el proceso de implementación se utilizan los siguientes Modelos: A nivel internacional: — Catorce puntos de Deming. — Premio Malcom Baldridge.

18

101 Preguntas y respuestas acerca de

— Modelo Juran. — Modelo Crosby. — Modelo JUSE. — Normas ISO, QS, etcétera. A nivel nacional: — Premio Nacional de Calidad — Modelo para Mipes. — Modelo Cedep. — Premios Locales.

• ¿Cuál es la tendencia actual de los Modelos de Calidad? Tanto el Premio Nacional de Calidad como los premios estatales correspondientes están basados en un Modelo de Calidad que puede ser aplicado a las diversas empresas, independientemente de la actividad que realicen (industriales, comerciales o de servicios). Sin embargo, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación ( C A N A C I N T R A ) ha lanzado u n Programa Nacional de Calidad, entre cuyos objetivos estuvo el de diseñar Modelos para cada uno de los sectores que conforman este organismo. En consecuencia, este Modelo está diseñado específicamente para la industria transformadora. Por su parte, la Fundación Iberoamérica para la Gestión de la Calidad ha diseñado un Modelo de Calidad que puede aplicarse a los diversos sectores productivos de todos los países iberoamericanos. El Premio Iberoamericano a la Calidad está basado en este Modelo.

la Calidad y la Mejora Continua

19

• ¿Existe algún organismo que determine si un producto tiene Calidad? La Calidad solamente puede ser definida por el cliente. No hay normas u organismos que puedan intervenir en ello, ya que sólo se basarían en las expectativas de las pocas personas que pudieran realizar la norma o conformar un comité. Las normas de Calidad existentes buscan que todos los procesos de una empresa (manufactura, compras, ventas, etcétera) estén controlados y sean eficientes para el bienestar del consumidor y de la propia organización.

• ¿Existen parámetros para medir la Calidad? Recordemos que no existe ninguna norma, obligatoria o voluntaria, u organismo que certifique, evalúe o premie la Calidad de un producto. El consumidor es el único que puede determinarla. Desde luego, se puede evaluar la Calidad bajo ciertos parámetros establecidos, pero no es posible determinar que ese producto tiene la Calidad para toda la gente, ya que cada i n d i viduo tiene sus propias necesidades y exigencias.

• ¿Funcionan los procesos de Calidad cuando los directivos no están involucrados? N o , cuando los altos directivos y ejecutivos no tienen la convicción de que su responsabilidad primordial es lograr el éxito de una empresa, no se logra implementar correctamente un Sistema de Calidad. Las actitudes que deben tomar los niveles directivos para incorporar un proceso de Calidad adecuado son: — Prepararse o actualizarse en Calidad Total. — Dedicar el tiempo necesario al proceso de mejora.

20

101 Preguntas y respuestas acerca de

— Integrarse en el equipo directivo.

la Calidad y la Mejora Continua

21

— Acercarse a su personal, conocerlo y apoyarlo.

e) Corrección: ésta comienza con requisitos claros seguidos de medidas que ayudarán a su cumplimiento.

— Preocuparse por el desarrollo personal.

f)

— Ser consistente.

Continuidad: es asegurarse que el proceso de Calidad no termine nunca.

— Aceptar la evaluación de su propio desempeño en el proceso de Calidad.

• ¿Cuáles son los elementos motores de la Calidad?

— Hacer lo que se debe hacer y no sólo lo que les ocasione menos esfuerzos o que refuerce su ego.

Encuestas realizadas en Francia y Estados Unidos arrojaron que la estrategia del equipo dirigente y el conocimiento de la opinión del cliente son los dos factores más importantes para el éxito en la implantación de u n Sistema de Calidad. Otros elementos de gran relevancia son los siguientes: la competencia de la estructura de Calidad, el nivel de formación del personal, los instrumentos de la Calidad y la evolución tecnológica.

— Predicar con el ejemplo. — Reconocer la labor realizada. — Crear y mantener un compromiso hacia la Calidad en los productos y servicios.

• ¿Cuáles son las 6 C's para que la Alta Dirección se encuentre involucrada en los Sistemas de Calidad? a) Comprensión: consiste en identificar los principios en los que se sustenta la Calidad. b) Compromiso: se debe establecer un compromiso con los principios de la Calidad y el beneficio completo del mejoramiento de la Calidad sólo se obtendrá cuando todos los empleados se comprometan. c) Competencia: contar con un método o plan que determina la organización para garantizar que todos entienden y tienen la oportunidad de participar en la Mejora Continua. d) Comunicación: además de ser la más importante es la más olvidada, ya que se requiere una comunicacióafuerte y eficaz entre todas las áreas de la organización.

• ¿Se le ha restado importancia al Control de Calidad? Los Sistemas de Calidad no son una moda, sino una forma de vida orientada a buscar constantemente la Mejora Continua, y no sólo en la industria, sino en la vida personal de los trabajadores. La implementación de Sistemas de Calidad ha ido en constante aumento en todo el mundo. Siempre ha existido el interés de atender y proporcionar productos que cubran las necesidades y expectativas de los clientes para lograr u n crecimiento en la organización por el aumento de las ventas de sus productos. Sin embargo, es cierto que antes no había tanta preocupación por los procesos u t i lizados como sucede hoy en día. Como fuere, el Control de Calidad se suprimirá cuando desaparezca la prioridad de satisfacer al cliente.

22

101 Preguntas y respuestas acerca de

la Calidad y la Mejora Continua

23

• ¿Qué importancia tiene el diseño de un producto en los Sistemas de Calidad?

cación de actividades o, lo que resulta peor, que se están realizando funciones que no se necesitan.

Para que u n producto nuevo logre u n fuerte posicionamiento en el nicho de mercado para el cual fue concebido se tuvo que haber identificado la necesidad que le cubrirá al cliente. Posteriormente se desarrolla el diseño, que consiste en dedicar personal altamente calificado a concretar la forma identificada por la vía de utilizar todas las herramientas físicas y teóricas posibles.

Sin embargo, también se puede llegar a detectar la necesidad de realizar nuevas actividades y, en consecuencia, es factible reubicar un área o crear nuevos puestos dentro de la organización. También es posible reducir el personal al disminuir retrabajos por procesos mal diseñados. En cualquier caso es necesario enfatizar que la búsqueda de un Sistema de Cal i d a d óptimo no tiene como finalidad bajar el número de trabajadores.

Los factores que afectan el desarrollo del diseño son: personal especializado, materiales y accesorios de línea y especiales, procesos químicos y electroquímicos, mecanismos, métodos de control, etcétera. Una vez materializado el modelo, el paso siguiente es comprobar si cubre en su totalidad la necesidad del cliente, y ello sin que, al adquirirlo, se cree otra necesidad. Las regulaciones gubernamentales obligan a que el producto diseñado se encuentre dentro de ciertos parámetros para evitar daños al ser humano, la sociedad o el medio ambiente. Una vez cubiertas tanto las expectativas del cliente como dichas regulaciones, sólo resta analizar el costo-beneficio del producto. Y es que su adquisición pudiera desalentarse si el costo está m u y por encima del beneficio.

• ¿De qué consta un Plan de Calidad? Conforme a la norma ISO-8402:1994, es u n documento en el que se plantean las prácticas de Calidad específicas, los recursos y la secuencia de actividades pertinentes para u n producto, u n servicio, u n contrato o u n proyecto particular.

• ¿Cómo se prepara un Sistema de Calidad? Una vez adquirida la conciencia sobre la necesidad de contar con un Sistema de Calidad, lo primero que hay que hacer, como en toda obra, es crear los cimientos a través de los siguientes cuatro pasos:

Ya puesto el producto a la venta se requiere perfeccionarlo (forma, tamaño, presentación) a través de monitorear la satisfacción del consumidor, puesto que la permanencia en el mercado está supeditada a que satisfaga a éste.

1. Elaboración del Manual de Aseguramiento de Calidad. Este documento se enfoca hacia una empresa que fabrica un producto o presta un servicio, y en él se expone la Política de Calidad y se establecen todos los procedimientos y las prácticas relativas a ésta que la organización realizará.

• ¿La Calidad Total reduce el número de empleados de la organización?

2. Elaboración de procedimientos operativos de Calidad. Define cómo se deben hacer los sistemas operativos de Calidad y quién los debe hacer; contiene el alcance, los objetivos, las responsabilidades, las actividades, los documentos de referencia, la identificación, las revisiones y el nombre de quién revisó y aprobó. Algunos procedimientos operativos son: la calibración de equipo de medición y el control de documentos.

La Cultura de la Calidad no tiene la finalidad de reducir la plantilla de trabajadores, si bien ello puede ser u n efecto al momento de implementarla, ya que es posible observar d u p l i -

24

la Calidad y la Mejora Continua

202 Preguntas y respuestas acerca de

3. Elaboración de procedimientos técnicos (instructivos). Contiene los mismos puntos que los procedimientos operativos y, además, define cómo se hace y quién lo hace con relación a las actividades técnicas. Es el caso de los procedimientos de soldadura, las pruebas finales y el embalaje.

a) Calibración de equipo.

4. Registros de Calidad. Incluye todos los documentos que permiten crear un historial de las actividades relativas a la Calidad, como los reportes de desviaciones y la calibración del equipo.

e) Especificaciones de proceso.

• ¿Quién debe establecer las Políticas de Calidad? Éstas deben ser el resultado del consenso de un equipo organizado para tal fin. Puede tratarse del consejo de Calidad, el comité de Aseguramiento de Calidad o el comité de Círculos de Calidad, integrados al menos por los tres primeros niveles de la organización. Una vez definidas las Políticas, se recomienda darlas a conocer a todos.

• ¿La Misión de la Calidad es un elemento inamovible? La Misión es el punto de referencia por el que se van a realizar cambios en la organización, pero no quiere decir que sea la finalidad por siempre. Y es que el Sistema de Calidad no debe "estancarse" sino trabajar dentro de la Mejora Continua, de modo que se podrá llegar a determinar que la misión necesita adecuarse a lo logrado, ajustarse a la nueva realidad de la empresa.

• ¿Cuáles son los registros de Calidad? Son todos aquellos documentos de actividades relacionadas con la Calidad. Ejemplos de ello son los que contienen:

25

b) Inspecciones y pruebas. c) Calificación de personal. d) Especificaciones técnicas. f) Reportes de desviaciones. Autorización a desviaciones. g)

• ¿Qué es Normalización? Es una actividad que se hace para establecer disposiciones de uso común y repetido con respecto a problemas actuales o futuros. Su objetivo es obtener el grado óptimo de orden en u n contexto dado. Consiste en el proceso de formulación, emisión e implantación de normas. Los beneficios que de ella se obtienen son: 1. Mejora de la idoneidad de los productos, procesos y servicios para todos sus fines y propósitos. 2.

Prevención de barreras comerciales.

3. Facilidad de cooperación tecnológica.

• ¿Cómo se puede evaluar el progreso logrado durante la implantación de un Sistema de Calidad? Para implantar un Sistema de Calidad se debe contar con u n calendario que sea punto de referencia para relacionar las actividades que se emprenden con el tiempo estipulado. Lo anterior permite desarrollar indicadores para determinar el impacto que se obtiene dentro y fuera de la organización

26

27

101 Preguntas y respuestas acerca de

la Calidad y la Mejora Continua

conforme avanza el proceso, de modo que se puede ajusfar el plan maestro.

4. Competencia. En esta etapa, la empresa ya compite con Calidad en el mercado; se mide el desempeño; los operarios comparten la responsabilidad de la Calidad; los clientes internos proporcionan información para mejorar los procesos considerando la voz del cliente externo; hay capacitación en técnicas y herramientas de Calidad, cuyos costos se ubican entre 3 y 8%; existe una gran participación de la A D en los equipos, y la Calidad está presente desde el diseño.

También es posible medir a través de estadísticos, ya que en éstos se observan los beneficios que se están obteniendo, como la disminución de desperdicios y tiempo de ensamble, el aumento de la producción, etcétera.

• ¿Cómo se puede evaluar la madurez de la Calidad en la empresa? A partir de ciertas características se consideran cinco etapas de madurez: 1. Inocencia. Es u n estado de reacción ante los problemas o fallas que se presentan. La participación de la Alta Dirección (AD) es nula; los costos de Calidad rebasan un 20% del ingreso o, simplemente, no se evalúan; no existe un equipo común de trabajo, y la responsabilidad de la Calidad recae sólo en los inspectores o supervisores. 2. Conciencia. En esta etapa, la A D asume su responsabilidad sobre la Calidad. Hay controles de los procesos; los empleados se consideran clientes internos; empieza una concientización sobre la Calidad entre mandos medios; existen equipos, aunque con poca participación, y la responsabilidad de la Calidad recae en u n departamento que se encarga de detectar los beneficios de la misma. 3. Entendimiento. Ya se dan actividades de prevención con el involucramiento de la A D ; la capacitación sobre conceptos de Calidad a todos los trabajadores es esporádica; toda la administración tiene la responsabilidad de la Calidad; los costos de ésta representan entre 8 y 15%; se evalúan las necesidades de los clientes; existe participación de equipos de trabajo formados por gerentes y trabajadores; y los proveedores se involucran para la mejora de la Calidad.

5. Excelencia. Este estado es de innovación en los procesos y productos con el estímulo de la A D ; toda la empresa es responsable de la Calidad e investiga y desarrolla tecnología; los clientes están involucrados en las mejoras que se implementan; los costos de Calidad ya son menores de 3%; los equipos son formados por iniciativa de los trabajadores, y el entrenamiento de Calidad se proporciona a todo el personal en forma continua y planeada.

• ¿Cómo sabemos que ya se están logrando resultados? El primer efecto se verifica en la actitud del personal, en su concientización y motivación. A partir de fortalecer la participación voluntaria se comienzan a ver con mayor rapidez los beneficios de haber implementado u n Sistema de Calidad.

• ¿Por qué se deben elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos? Además de servir para transmitir información al personal de nuevo ingreso, estas herramientas resultan indispensables para administrar mejor una organización. También son importantes para normalizar los procesos, así como reducir reprocesos y desperdicios. Por último, constituyen u n requisito para lograr una certificación del Sistema de Calidad, entre otros beneficios.

28

¡a Calidad y la Mejora Continua

102 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Es conveniente que todos los departamentos cuenten con un Manual de Operaciones? Sí, ya que permite conocer y dominar mejor las funciones del trabajo, haciendo lo que se dice y diciendo lo que se hace, según la filosofía de las normas de Calidad. El mejor momento para elaborar los manuales es cuando se está creando un departamento, ya que en ese momento no existen vicios n i malas costumbres, de modo que se puede definir y proponer la forma más conveniente de trabajar. Finalmente, el manual irá adecuándose al mismo ritmo que el departamento para el que fue creado.

• ¿Cuáles son los manuales básicos que deben existir en una organización? Se debe contar con el número de manuales que sea necesario para la organización. Los cuatro principales son: M a n u a l de Calidad. Contiene las directrices generales acerca del funcionamiento del Sistema de Calidad de la organización. Manual de Políticas y Procedimientos. Documenta las actividades y procesos que desarrolla cada una de las áreas de la organización. Es conveniente que cada área tenga su propio manual. Manual de Organización. Se refiere a la cultura y estructura con las que cuenta la organización, y se utiliza principalmente para realizar la inducción del personal de nuevo ingreso. Manuales de Métodos. Se trata de documentos especializados que explican cómo elaborar, revisar y controlar la metodología de las distintas áreas técnicas (ventas, manufactura, ingeniería, diseño, Control de Calidad y mantenimiento, entre otras).

29

• ¿Cuál sería el estándar de un Manual de Calidad? U n Manual de Calidad debe contener: 1. Declaración de la dirección (Visión, Misión y Objetivos en materia de Calidad). 2. Presentación general de la empresa, de sus productos, experiencia y medios. 3. Organización general de la empresa con las funciones resumidas de cada departamento. 4. Descripción del Sistema de Calidad, con funciones de los responsables, así como de los sistemas, procesos y controles claves de la Calidad. 5. Síntesis de anomalías, estadísticas, costos de Calidad, consecuencias y medidas correctivas y preventivas. 6. Evaluación y mantenimiento del Sistema de Calidad. 7. Organización de la documentación, su elaboración, presentación, difusión y control. 8. Capacitación del personal. 9. Recepción y tratamiento de los pedidos. 10. Presentación y análisis de proyectos para la producción de nuevos productos. 11. Especificación de los productos, normas y reglamentos vigentes. 12. Evolución de los problemas existentes. 13. Descripción de la producción, incluyendo procedimientos, tratamientos de las desviaciones, grupos de trabajo, etcétera.

30

102 Preguntas y respuestas acerca de

14. Tratamiento de los procesos y productos no conformes. 15. Recopilación y análisis de estadísticos. 16. Anexos: terminología, glosario, procedimientos agregados y certificados obtenidos.

• ¿Qué es la Intercambiabilidad? Según la Norma Mexicana de Calidad, es la aptitud de u n elemento (cualquier ente que puede ser descrito y considerado individualmente como una actividad o proceso, un producto, una organización, un sistema o una persona, así como cualquier combinación de los anteriores) para ser usado en lugar de otro sin modificación y, así, cumplir los mismos requisitos. Cabe mencionar que esta definición es válida sólo para los propósitos de las Normas de Calidad.

• ¿Qué es el Hazard? Es un sistema de Aseguramiento de Calidad que, a diferencia de las NMX-CC, no se centra tanto en el proceso de producción como — y primordialmente— en el producto mismo. Este instrumento, muy aplicable en la industria de la alimentación, se aboca a verificar cuáles son los puntos críticos en un proceso y a detectar los controles escritos que pueden llegar a afectar la Calidad de un producto que se va a comercializar.

• ¿Cómo funciona la Mejora Continua? Para mejorar se requieren experiencias, sean éxitos o fracasos. Por ello, u n programa de Mejora Continua está conformado por cuatro etapas: planeación, ejecución o implantación, evaluación o control y retroalimentación o ajuste. 1. La planeación debe constar de: objetivo, método, i n d i cadores de desempeño, materiales, recursos humanos y todo lo que se necesite para llevar a cabo un proyecto o proceso.

la Calidad y ¡a Mejora Continua

31

2. La ejecución o implantación contempla la capacitación del personal involucrado para realizar todas las acciones planeadas. 3. La evaluación o control monitorea el funcionamiento del proceso. Se analizan los resultados que se generaron y se hace una comparación entre lo planeado y lo realizado. 4. La retroalimentación o ajuste consiste en ejecutar acciones para reducir o eliminar defectos, desperdicios y reprocesos, entre otros efectos negativos. Ello permite planear nuevamente para que éstos no vuelvan a surgir, con lo cual se cierra el ciclo de Mejora Continua. A partir de lo anterior se dice que la Calidad no tiene fin, porque se sustenta en una Cultura de Mejora Continua, lo que implica buscar y aplicar siempre las Mejores Prácticas.

• ¿Qué es un Paradigma? Es u n esquema establecido que sirve de base para la toma de decisiones. En la mayoría de los casos, los paradigmas establecidos en una empresa o en una persona, impiden mejorar los procesos en la elaboración de un producto (por ejemplo), ya que se cree o "se tiene el paradigma" de que la manera en que se está realizando es la única o la adecuada.

• ¿Qué es el Empowerment? Muchos directivos consideran que el Empowerment es una abdicación de poder dentro de un caos organizacional. Ciertamente los empleados con Empowerment toman más decisiones pero también es ampliamente reconocido el éxito de empresas que toman decisiones de esta manera. El Empowerment no significa disminuir el "poder" y la responsabilidad de los directivos, simplemente es incrementar la fuerza de toda la organización, óptimamente canalizada hacia las metas de la empresa. En donde el personal toma sus decisiones dentro de u n marco de lineamientos establecidos, pero

32

la Calidad y la Mejora Continua

202 Preguntas y respuestas acerca de

que puede ser tan flexible como se requiera, buscando que todo el equipo de la organización ejerza su "Autoridad y Decisión" para lograr la satisfacción oportuna del cliente. Con el Empowerment se crea un ambiente de trabajo facultado, donde se crea un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos. Una definición sería: "Crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una real influencia sobre los estándares de Calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad".

33

g) Posición en el mercado. h) Calidad en el servicio después de la venta. i)

Puntualidad en las entregas.

j)

Disposición en la elaboración de nuevos productos y/o presentaciones.

k) Rapidez de respuesta para visitas y cotizaciones. 1)

Constancia de la Calidad.

m) Existencia de una gama de productos. n) Plazos y condiciones de pago. o) Asistencia técnica antes, durante y después de la venta.

• ¿Cómo interviene la Ergonomía en un Sistema de Calidad? La Ergonomía estudia la energía liberada por el trabajador durante sus actividades dentro de los ambientes físicos en los que se desarrolla. Si se adapta el equipo y el ambiente de trabajo a las características fisiológicas del cuerpo humano, se incrementa la productividad del mismo, puede reducir riesgos de trabajo e incluso costos de Calidad. Por lo que deben controlarse factores como el ruido, la iluminación, el diseño de las sillas, la temperatura, etcétera.

• ¿Qué criterios se recomienda evaluar para la elección de un proveedor? a) Calidad del producto. b) Reputación técnica y comercial. c) Aspecto exterior del producto. d) Adecuación del producto a las necesidades requeridas. e) Acceso a información técnica. f)

Precio y estabilidad.

p) Tiempo de la empresa en el mercado. q) Servicio y atención de los vendedores. r)

Disponibilidad de productos.

s)

Plazos de entrega.

t)

Refacciones.

u) Adecuada integración del producto al proceso de fabricación.

la Calidad y la Mejora Continua

35

mismos precios, y como último recurso queda el Servicio antes, durante y después de la venta.

Servicio al Cliente • ¿Qué tanta importancia ha tomado la Calidad en el Servicio al Cliente? La permanencia de una empresa en el mercado dependerá indiscutiblemente de la demanda de sus productos. Para mantener un posicionamiento de éstos se tienen que cubrir tres pasos que engloban todas las actividades. El primero de ellos consiste en desarrollar un producto diseñado para cubrir una necesidad latente (o, en su caso, crearla), e involucra diseño de empaque, encuestas a clientes potenciales, etcétera. En el segundo paso lo que se busca es lograr u n precio competitivo y adecuado del producto. Esto incluye verificar precios en el mercado y reducir tanto costos y gastos como desperdicios. Antes de continuar con el último paso, imaginemos que existen dos empresas que elaboran el mismo producto, y ambas cubren la misma expectativa del cliente, con igual presentación, duración, precio de venta, etcétera. ¿Cuál de ellas lograría tener un mayor volumen de venta? Indudablemente, la que ofrezca un mejor Servicio. Durante la competencia por ampliar su mercado, las compañías llegan a ofrecer productos prácticamente iguales a los

El producto de una empresa puede tener u n mayor precio que el de sus competidores, pero es compensado con el Servicio que se ofrece en el sentido de mantenimiento, disponibilidad de piezas y atención del personal. ¿Cuántas veces no preferimos pagar más por un producto por el solo hecho de recibir un mejor Servicio?

• ¿La Calidad en el Servicio al Cliente es exclusiva de las empresas que ofrecen productos intangibles (Servicios)? La finalidad de toda empresa u organización es mantenerse en el mercado a través de la venta de un producto, sea tangible o intangible, para lo cual existen tres elementos que se pueden combinar al momento de cerrar una venta: Calidad, Precio y Servicio. Si durante la licitación para lograr un contrato de venta existen dos o más proveedores que ofertan su producto y éstos cubren las necesidades y expectativas del cliente (Calidad en el producto), además de que los precios se encuentran dentro de u n mismo margen, ¿quién obtendrá el contrato?, definitivamente el que ofrezca u n mejor Servicio antes, durante y después de la venta (atención especializada, facturación, mantenimiento, cobranza, etcétera). Por todo lo anterior, u n Servicio de Calidad será parte esencial de toda empresa, independientemente del giro en el que se desenvuelva. Recordemos que u n cliente no es sólo el que adquiere u n producto terminado (cliente final o externo), sino que existen varios "clientes" internos a lo largo del proceso del producto. Y, a pesar de ser parte de la organización, éstos deben recibir el mismo Servicio de Calidad al momento de entregar el producto para la fase siguiente de su manufactura.

36

101 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Qué Modelo de Calidad en el Servicio se puede seguir para empresas industriales? U n modelo pragmático se compone de los siguientes p u n tos secuenciales: a) Definición de la Misión del departamento congruente con la de la empresa. b) Identificación de los Servicios que realiza el departamento. c) Identificación del cliente y sus necesidades. d) Negociación de los requisitos que satisfacen las necesidades del cliente. e) Adecuación de los procesos y determinación de los insumos. f)

Identificación de los proveedores y negociación de requisitos de insumos.

g) Ejecución de procesos y monitoreo del desempeño.

Costos de Calidad • ¿La Calidad cuesta demasiado? Cuando u n sistema se implementa solamente para seguir la "moda", puede traer más problemas de los que había. La implementación de u n Sistema de Calidad cuesta demasiado cuando: 1. N o existe una filosofía de Mejora Continua. 2. El Sistema de Calidad no está adecuadamente soportado. 3. N o se controla la variabilidad. 4. N o se prevén y corrigen las no conformidades. 5. N o se escucha al cliente. Si bien es cierto que la implementación de u n Sistema de Calidad genera gastos y costos a todas las áreas de la empresa, cuando tal acción se lleva a cabo en la forma indicada, estas erogaciones se convierten en una inversión. Y es que se logran estimaciones correctas de producción; se reducen y eliminan retrabajos, reprocesos, reinspecciones y reverificaciones; se previene la ocurrencia de defectos y errores; se evitan altos inventarios, y se reducen devoluciones por parte de los clientes. Así, se logran importantes disminuciones en gastos y costos de producción y administración que rebasan la cantidad invertida por la implementación.

38

101 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Cuáles son los Costos de Calidad? Son todos aquéllos que se generan para evitar errores, así como los producidos por incurrir en éstos. Algunos Costos de Calidad pueden ser los encaminados a cubrir las evaluaciones y retroalimentación de la conformancia de la Calidad o los que se dan como consecuencia de no cumplir con los requisitos del cliente.

• ¿Cuáles son los Costos resultantes? Son los costos en que incurre una compañía como resultado o consecuencia de haber cometido errores. También son llamados "Costos consecuenciales" o "Costos por falla en el cont r o l " . Pueden ser de dos tipos: 1. Por fallas internas. Resultan de los errores que se detectan antes de que el producto se vaya al cliente, tales como desperdicios, retrabajos, reinspección, material de segunda, tiempo muerto, etcétera. 2. Por fallas externas. Son los Costos que se generan cuando dichas fallas no fueron detectadas a tiempo, de modo que se entregó el producto defectuoso al cliente (garantía, pérdida de imagen, responsabilidad legal, transporte, almacenes, etcétera).

• Dentro de los Costos de la mala Calidad, ¿se deben considerar los originados en las áreas administrativas? La Calidad no es responsabilidad única del área de manufactura, ya que involucra a la empresa en su totalidad. Se estima que los Costos de la mala Calidad que se generan en las áreas externas a la de manufactura representan entre 25 y 40% de los gastos totales. Los generados en las áreas administrativas se pueden deber a la realización de cursos mal estructurados, retrasos en la

la Calidad y la Mejora Continua

39

adquisición de materia prima, venta de productos con especificaciones fuera de los límites de fabricación, etcétera. Por tal motivo, se deberán considerar los Costos de mala Calidad resultantes de todas y cada una de las áreas de la empresa.

• ¿A qué se considera desperdicio? Hablando ampliamente de Calidad, se puede definir u n desperdicio como todo aquel factor que, lejos de dar una característica competitiva al producto o servicio, sólo eleva su Costo. Por lo mismo, los desperdicios pueden ser tangibles (mermas) o intangibles (administrativos).

• ¿Qué desperdicios se encuentran en las áreas de manufactura? En todas las áreas es factible encontrar desperdicios, sobre todo de tipo administrativo, que pueden afectar directamente la producción. Por ejemplo, una deficiente proyección de ventas conlleva a producir menos o más productos. En el primer caso no se alcanzaría a cubrir la demanda de los consumidores a tiempo, y en el segundo, desperdiciaría el espacio. Los principales desperdicios que se pueden generar en manufactura y que, como se ha visto, no necesariamente provoca esta área, son: Por sobreproducción. Se trata de aquéllos que, como en el ejemplo anterior, se obtienen por producto terminado almacenado. Por transportación. Es el cambio de un inventario de la planta a las bodegas para su distribución a los puntos de venta. También contempla el traslado de los productos de lado a lado de la planta para continuar con el proceso de fabricación.

40

101 Preguntas y respuestas acerca de

Por espera a ser procesado. Es el tiempo que transcurre entre una celda de manufactura y otra por falta de sincronización en la línea de producción, causada por los conocidos cuellos de botella. Por el proceso. Son las mermas generadas por el diseño del proceso (como las rebabas en los plásticos), ya sea por la tecnología usada o por la calibración del equipo. Por materia prima. Debido al almacenamiento de materia prima ociosa que no se utilizará pronto. Por defectos. Generados por producir sin Control de Calidad, lo que conlleva a reprocesar el producto, en el mejor de los casos, o desecharlo.

• ¿El Control Total de Calidad contempla la reducción de desperdicios? Es la parte medular con la que comenzó esta cultura organizacional, ya que inicialmente sólo se consideraba el área de manufactura para controlar y mejorar la Calidad de los productos a través de la reducción de tiempos muertos, inventarios y reprocesos. Todo ello, con la finalidad de reducir costos y eficientizar más la empresa. Se trata del factor que siempre ha sido considerado en cualquier proceso de Mejora Continua, pero hoy en día es tan sólo uno más dentro del todo que se debe tomar en cuenta.

Auditorías de Calidad • ¿Qué es una Auditoría de Calidad? La ISO-10011 la define como " u n examen sistemático e i n dependiente para determinar si las actividades de Calidad y los resultados de los mismos cumplen con las provisiones planeadas, y si éstas se implantan en forma eficaz y son idóneas para alcanzar los objetivos fijados".

• ¿Cuántos tipos de Auditorías hay? Existen tres formas para realizar este proceso: a) Auditoría de primera parte. Es la que se lleva a cabo con personal de la misma empresa. También llamada Auditoría interna, puede ser realizada en las diferentes plantas por un grupo de auditores del corporativo. b) Auditoría de segunda parte. Cuando u n cliente realiza una Auditoría a su proveedor recibe el nombre de Auditoría de segunda parte o externa. Si se lleva a cabo antes de firmar u n contrato o convenio, entonces se trata de una evaluación de proveedores. c) Auditoría de tercera parte. Es efectuada por u n auditor que no pertenece a la organización n i es cliente o proveedor. En este caso, el auditado es quien contrata al

42

101 Preguntas y respuestas acerca de

auditor. Las Auditorías de tercera parte normalmente son ejecutadas por organismos certificadores para obtener una certificación aprobatoria del Sistema de Calidad.

• ¿Cuáles son las fases de una Auditoría interna de Calidad? Una Auditoría se compone de cuatro fases, cada una de las cuales incluye diversas actividades. Éstas son: 1. Planeación y Preparación: a) definición de su propósito, b) definición de su alcance, c) designación del equipo auditor, d) contacto inicial con el auditado, e) revisión documental, f)

visita previa,

g) elaboración del programa, h) revisión y confirmación del programa por el auditado, i)

reunión de aleccionamiento con el equipo auditor, y

j)

preparación de listas de verificación.

2. Ejecución: a) reunión de apertura, b) determinación de responsabilidades en el proceso de la Auditoría, c)

investigación de la Auditoría,

d) reuniones del equipo auditor,

la Calidad y la Mejora Continua

e)

evaluación de la eficacia del sistema,

f)

registro de los hallazgos, y

43

g) reunión de clausura.

3. Informe: Debe contener el nombre o área auditada y su localización, la fecha de realización, el propósito y alcance de la Auditoría, los documentos de referencia (como las normas y los manuales de procedimientos), el nombre de los integrantes del equipo auditor, u n resumen ejecutivo, el análisis por cada criterio de la norma, con la clasificación de los hallazgos mayores y menores, y las conclusiones y recomendaciones. Se anexa el programa de la Auditoría, la lista de distribución, la agenda de la reunión de apertura y clausura, así como la lista de los asistentes y las hojas de registro de cada uno de los hallazgos tal como se levantaron. 4. Seguimiento (acciones correctivas): Una vez presentado el informe, el auditado propone las acciones correctivas y preventivas, evaluando las propuestas entre el auditor y el auditado. Posteriormente, el auditor da seguimiento a los resultados y verifica la eliminación de las no conformidades. Es importante que, antes de tener una Auditoría realizada por terceros —por u n organismo certificador—, se lleven a cabo otras de carácter interno, ya que esto permite corregir a tiempo las no conformidades y evita que la empresa gaste una cierta cantidad para no acreditar satisfactoriamente la Auditoría externa. Incluso, existen compañías que solicitan a algún cliente o proveedor una Auditoría de Calidad, de segunda parte, para corroborar que se cumplen satisfactoriamente los criterios de la norma y, así, asegurar que el trabajo realizado por terceros sea aprobado.

44

101 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Cuáles son las no conformidades que se presentan con más frecuencia durante una Auditoría de Calidad? Pueden enumerarse las siguientes: 1. El Sistema de Calidad no se está implantando sistemáticamente en todas las áreas. 2. El personal no sigue los instructivos o procedimientos establecidos. 3. Los cambios en procedimientos o cualquier documento controlado no están formalmente autorizados. 4. Las frecuencias de inspección no están establecidas o no se respetan. 5. Las pruebas se realizan sin instrucciones apropiadas. 6. En las áreas específicas no están disponibles los procedimientos para la ejecución de sus actividades. 7. La implantación de acciones correctivas no recibe el suficiente apoyo de los directivos. 8. El control de proveedores no existe o es inadecuado. 9. La rastreabilidad de los equipos de medición y prueba con respecto a la oficina nacional de normas es deficiente. 10. En los almacenes se mantienen materiales sin identificar. 11. Los parámetros de aceptación o rechazo no están definidos. 12. Los planes de Auditoría, tanto internos como externos, no se cumplen.

la Calidad y la Mejora Continua

45

• ¿Cómo se clasifican los hallazgos de las no conformidades encontradas en una Auditoría de Calidad? Se clasifican de dos formas: a) No conformidad mayor. Cuando existe la ausencia o no inclusión de u n elemento de la norma ISO-9000 en el Sistema de Calidad y/o el no cumplimiento de u n elemento del Sistema de Calidad de la empresa. b) No conformidad menor. Cuando se encuentra una falla o discrepancia ocasional.

la Calidad y la Mejora Continua

47

3. Procuran que el lugar y el ambiente de trabajo resulten agradables para desempeñar la actividad laboral. 4. Fomentan las habilidades reales y potenciales del personal. 5. Elevan la moral de los trabajadores y fomentan la lealtad hacia la empresa.

Círculos de Control de Calidad • ¿Qué son los Círculos de Control de Calidad? En esencia, un Círculo de Control de Calidad consiste en u n grupo de personas que se desempeñan en la misma área de trabajo y se reúnen voluntaria y regularmente para analizar técnicas que ayuden al mejoramiento de dicho control y de la productividad. La finalidad es solucionar problemas vinculados a sus trabajos. Se recomienda que entre 6 y 10 personas formen u n Círculo de Control de Calidad. En caso de que el área de trabajo fuera m u y grande, se vería la necesidad de aumentar el número de participantes.

• ¿Qué beneficios se obtienen con la organización de Círculos de Control de Calidad? Básicamente pueden resumirse en los siguientes ocho: 1. Contribuyen al mejoramiento y desarrollo de la empresa. 2. Promueven el respeto a la persona humana.

6. Crean u n sentido de trabajo en equipo entre los empleados que forman parte de los círculos. 7. Mejoran la productividad de la organización y la Calidad del producto o servicio. 8. Reducen los motivos de queja, el tiempo perdido, los accidentes, la fricción entre los trabajadores y el ausentismo, entre otras actitudes laborales.

• ¿Qué factores han de servir de pauta en la dirección de estos Círculos? Para coordinarlos o dirigirlos se debe considerar tanto la participación de todos los empleados como la utilización de técnicas de Control de Calidad. Estas actividades se encuentran íntimamente relacionadas con el lugar de trabajo, el desarrollo personal y grupal, la originalidad y la creatividad. De igual manera se debe atender la Calidad, la mejora de los procesos y los problemas del personal, del servicio y de toda la empresa en general.

la Calidad y la Mejora Continua

De igual manera, proporcionan información para el análisis del proceso, lo que permite implementar u n cambio en éste para mejorar su rendimiento. También es posible obtener datos sobre el valor de parámetros importantes y de la estabilidad del proceso en el tiempo, y así, estimar su capacidad.

Herramientas de Análisis y Control

Los diagramas de control, por lo tanto, son de gran utilidad para diseñar nuevos productos y procesos. Se encuentran entre los medios de control administrativos más importantes (tanto como los controles de costos y materiales). Es posible implementarlos para cualquier tipo de proceso, lo que hace factible obtener y analizar los datos en tiempo real y en el lugar de trabajo.

• ¿Cómo se seleccionan los límites de control? • ¿Qué es la Confiabilidad? Es la probabilidad de funcionamiento dentro de ciertos límites específicos para un periodo necesario en u n determinado medio. Es decir, la Confiabilidad no es solamente la probabilidad de que u n producto funcione o no; se tienen que establecer parámetros relacionados con éste, y a menudo se requiere dar a conocer el medio que se necesita para desarrollar adecuadamente sus funciones.

• ¿Qué ventajas se obtienen al usar diagramas de control? A l aplicar diagramas de control en u n programa adecuado se reduce el rechazo y la reelaboración de productos, de modo que aumenta la productividad y disminuyen los costos de producción. Se tratan de herramientas m u y eficientes, que ayudan a mantener el proceso bajo control y evitan ajustes innecesarios al mismo, ya que pueden distinguir entre el ruido de fondo y una variación anormal.

La especificación de estos límites es una de las decisiones críticas que hay que tomar al diseñar un gráfico de control. Si los límites se alejan de la línea central, se reduce el riesgo de u n error tipo I , es decir, de que u n punto caiga fuera de los límites, lo que indica una condición que escapa del control sin que haya una causa atribuible. Cuando los límites de control se separan demasiado, se eleva el riesgo de un error tipo I I : un punto cae entre dichos límites y realmente se encuentra fuera de control. Ahora bien, cuando los límites se acercan a la línea central se produce el efecto opuesto: el riesgo del error tipo I aumenta mientras que el del tipo I I disminuye. Las fórmulas para determinar los valores de los límites varían dependiendo del gráfico de control a utilizar (p, c, x-s, etcétera), pero siempre están en función de la "media". Por ejemplo, si se desea hacer una gráfica " p " de una muestra de tamaño " n " y una media de valores de los defectos " p " , entonces los límites se determinan de la siguiente manera:

50

la Calidad y la Mejora Continua

202 Preguntas y respuestas acerca de

51

Las herramientas de mayor uso son:

LSC = p + 3 (p(l -P)my

Herramienta

Función desarrollada

Hoja de chequeo

Identificación

Diagrama de Pareto

Identificación

• ¿El tamaño de una muestra debe ser grande?

Diagrama de causa y efecto

Identificación y análisis

A l establecer un gráfico de control se debe especificar el tamaño muestral a emplear, así como la frecuencia de muestreo. Las muestras grandes facilitan la detección de cambios pequeños en el proceso. Cuando se escoge el tamaño de la muestra se debe pensar en la magnitud del cambio que se trata de detectar. Si los cambios del proceso son relativamente grandes, se usan tamaños muéstrales distintos de los que se utilizarían si los cambios son relativamente pequeños.

Gráficas de control

Identificación y análisis

Histograma

Análisis

Estratificación

Análisis

Diagrama de dispersión

Análisis

LC = p LIC = p - 3 ( p ( l

p)/n)

/

Para detectar cambios, lo ideal es tomar muestras lo más grandes posible a intervalos pequeños. Esto, sin embargo, no suele ser económicamente factible, por lo que se requiere distribuir el esfuerzo de muestreo, tomando muestras pequeñas a intervalos cortos (o muestras grandes a intervalos largos). La práctica industrial tiende a favorecer la toma de muestras pequeñas con mayor frecuencia, sobre todo en procesos de manufactura con gran volumen de producción o en los que pueda presentarse una gran cantidad de causas atribuibles de diferentes tipos. Otros factores que se deben considerar para la selección de la frecuencia de muestreo son: el costo de muestreo, la pérdida provocada por un proceso fuera de control, la tasa de producción y la probabilidad de diversos tipos de cambios en el proceso.

• ¿Cuáles son las herramientas estadísticas más utilizadas en el control de procesos? Las estadísticas son indispensables para lograr mejoras en el proceso. Y es que no se puede mejorar aquello que no se controla como tampoco se puede controlar lo que no se mide.

• ¿Cuáles son las herramientas estadísticas básicas para analizar un proceso? Se han considerado siete gráficos básicos que permiten analizar el comportamiento de u n proceso para una toma de decisiones más certera. Si bien dichas herramientas tienen múltiples aplicaciones, es preciso saber cuál de ellas usar para obtener lo que realmente se quiere. U n gráfico m u y complejo no es necesariamente el mejor para determinados casos. Los gráficos considerados como básicos en el control estadístico de proceso son: 1. Gráfica de control. Su función es analizar el comportamiento de los procesos a través del tiempo y detectar variaciones en relación a una medida de tendencia central. Se trata de un sistema de coordenadas, en donde se indica el tiempo y las mediciones efectuadas —en los ejes horizontal y vertical, respectivamente— uniendo los puntos mediante líneas rectas. La gráfica de control cuenta con dos límites, superior e inferior, determinados estadísticamente. Cuando las variaciones los sobrepasan, se está indicando u n error en el sistema.

52

101 Preguntas y respuestas acerca de

Los pasos para aplicar este gráfico son:

*

a) identificar el proceso, b) determinar los límites y la norma de éste, c) muestrear periódicamente su comportamiento, d) graficar los datos obtenidos, e) identificar aquéllos que se encuentran fuera de los límites de control, así como su tendencia y las posibles causas, f) combatir las posibles causas más importantes, y g) cerrar los límites de control y continuar con el tercer punto. 2. Diagrama de causa-efecto. Conocido también como diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, permite graficar las causas que influyen en el resultado de un proceso para examinar los factores que afectan o pueden afectar una determinada situación. El efecto se coloca en la parte derecha, que vendría a ser la "cabeza" del diagrama, a partir de la cual se desprenden ramales de las categorías que intervienen, como son el personal, la maquinaria, el medio ambiente, los materiales y los procedimientos. Debajo se colocan los factores que pueden estar originando el efecto. Las categorías pueden ser diferentes (incluso es posible que sean las distintas áreas de la organización), dependiendo del efecto a analizar. Para implementar este diagrama se sigue la siguiente secuencia: a) identificar el problema (efecto), b) clasificar las principales causas del efecto en las diferentes categorías, c) dividir dichas causas en sus posibles componentes,

la Calidad y la Mejora Continua

53

d) indicar su grado de influencia, e) comprobar cuáles son las generadoras, y f)

atacar las resultantes.

3. Diagrama de f l u j o . Utilizado para mejorar un proceso, este gráfico consiste en presentar el desarrollo del mismo. Para ello se traza cómo debe funcionar y, posteriormente, cómo está funcionando en la práctica. Ayuda a descubrir fallas en el sistema, como puede ser la ineficiencia y la duplicidad de funciones. Está formado por símbolos —de inicio, de término, de actividad, de decisión, etcétera—, cuya finalidad es resumir el proceso. Para diseñar un diagrama de flujo se siguen los siguientes pasos: a) identificar el proceso, b) determinar el inicio y final del mismo, c) incluir, en orden secuencial, todas las actividades en que se compone, d) describir la maquinaria, las herramientas, los materiales, las cantidades y los tiempos utilizados en las diferentes actividades, y e) graficar el proceso utilizando los símbolos pertinentes. 4. Diagrama de Pareto. Es un gráfico especializado que puede emplearse para mostrar la frecuencia relativa de hechos tales como: productos defectuosos, reparaciones, reclamaciones, fallos, accidentes, etcétera. Presenta la información en orden descendente, desde la categoría con mayor frecuencia hasta la más pequeña. Los puntos se dibujan para el total agregado a cada barra y se conectan con una línea a f i n de crear u n gráfico que muestra la adición incremental de cada categoría con respecto al total.

55

101 Preguntas y respuestas acerca de

la Calidad y la Mejora Continua

Para preparar un diagrama de Pareto se realizan los siguientes pasos:

6. Histograma. Se trata de u n gráfico que muestra la distribución de los datos recogidos en una tabla de frecuencias. El rango entero de datos se distribuye en u n cuadro dividido en varias secciones iguales, a fin de comparar la frecuencia de ocurrencia de cada una de éstas. En esta gráfica de datos se pueden observar más fácilmente tres propiedades: forma, tendencia central y dispersión.

a) decidir acerca de los elementos a estudiar (por categorías) y recolectar los datos, b) tabular los datos y calcular los números acumulativos, c) establecer los intervalos de los ejes horizontal y vertical, d) graficar los datos por medio de barras (una para cada característica de la categoría), e) dibujar la curva acumulativa, y f)

crear una escala porcentual en el eje vertical derecho.

5. Hoja de verificación. Consiste en un formato especialmente preparado con anticipación para registrar datos, hacer encuestas y verificar el factor o los artículos defectuosos. El propósito de la verificación puede ser la determinación de ocurrencia de defectos por día, operario o máquina. Esta hoja debe ser cuidadosamente diseñada y estar basada en u n propósito y objetivo específicos, para lo cual se formulan preguntas simples y cortas, de una sola respuesta, sin usar palabras sentimentales y sin dobles negaciones, entre otros requisitos. Su elaboración incluye los siguientes pasos: a) determinar los objetivos, b) definir el tipo de hoja a usar, c) seleccionar las características del servicio que se va a verificar, d) elaborar la hoja, e) registrar los datos, y f)

calcular los totales, la media, las proporciones, etcétera.

Los pasos para construir u n histograma, también conocido como diagrama de distribución de frecuencias, son: a) recolectar los datos, b) encontrar los valores máximo y mínimo, c) determinar el número de clases o celdas, d) determinar la amplitud de la celda, e) construir los intervalos de clase, f)

obtener la frecuencia de cada intervalo, y

g) graficar (con barras). Dependiendo de la forma que adopte la gráfica, el histograma recibe u n título específico: de doble pico, con islas aisladas, de rueda dentada o sesgado. 7. Estratificación. Cuando se investiga la causa de u n efecto o la dispersión en la distribución de las mediciones, a menudo surge la necesidad de examinar los datos agrupados por tipo de material, método de operación, operario, tipo de máquina, etcétera. La estratificación es el método de agrupar datos asociados por puntos o características comunes de los mismos. Es una gráfica de puntos unidos por líneas, con una central que representa la media de los datos, la cual resulta efectiva para aislar la causa de u n problema. Se pueden estratificar los datos obtenidos de diagramas de Pareto, hojas de control, histogramas, etcétera. Por ejemplo, es

56

101 Preguntas y respuestas acerca de

la Calidad y la Mejora Continua

posible hacer estratificación por operario (persona, equipo, grupo, edad, experiencia, sexo) o por tiempo (mañana, tarde, noche, semana).

Diagrama de flujo del AMEF de proceso

• ¿Qué es el Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)? El A M E F es una técnica que asegura que el producto resultante del diseño y los procesos de manufactura y ensamble cumpla con las necesidades y expectativas del cliente. De esta manera se apoya no sólo al Control de Calidad, sino al mejoramiento continuo del proceso. Si se identifican modos de falla potenciales se deberán iniciar acciones de mejora para eliminar las causas o ir disminuyendo la ocurrencia en el proceso.

1

Identifique las características importantes en cada operación V T Traduzca las características en el modo de falla potencial

i Identifique efectos y causas potenciales asociadas con las fallas

•ir ¿Otro modo de falla potencial? SI

±

U n A M E F de proceso es una técnica que: a) Evalúa los efectos de la falla potencial en el cliente. b) Identifica modos de falla potenciales del proceso relacionados con el producto.

NO •

Determine los controles actuales del proceso

l

Asigne rangos de severidad, ocurrencia y detección

l

c) Detecta causas potenciales de manufactura o ensamble. d) Identifica variables importantes del proceso.

Calcule el Número de Prioridad de Riesgo (NPR)

l

e) Establece acciones para mejorar el proceso. f)

Enfoca controles para prevención o detección de las condiciones de falla.

57

¿Otra combinación de modo efecto/causa de falla? SI