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• Fercho JM

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    INFORME:   

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL      EMPRESA:                        NOMBRE DE LOS CONSULTORES:  NELSON SALAZAR URREA  LINDA STEFANNY PALENCIA LUNA   ROSILDA MERCADO LASCARRO  MARIA DEL PILAR CHAVARRO TIBACAN  YEISON FERNANDO JAIMES MARTINEZ  LUZ MARLENY LOPERA RESTREPO     GRUPO No 1      PRESENTADO A:  JUAN CAMILO CASTAÑO ESCOBAR        SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)  ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR  COMPETENCIAS ­ METODOLOGÍA.  FASE 1 PLANEAR  ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: DIAGNOSTICAR LA ORGANIZACIÓN 

    Tabla de contenido    Tabla de contenido OBJETIVO GENERAL ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO I.

IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

II.

CULTURA ORGANIZACIONAL:

Misión de la Organización: Visión de la Organización: Valores de la organización: ¿Qué entidades la regulan? ¿Qué Normativa aplica en la Organización? ¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión? En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales: ¿A qué Organizaciones y Gremios   pertenece? ¿Cuenta con mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus  procesos? Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la  Organización. III.

ESTRUCTURA.

Grafique el Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización:

Grafique el Organigrama de la Organización: ¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias? SI _____    NO ___x___ ¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales? SI___      NO__x__ Si la respuesta es SI, relacione las normas de competencia laboral en las que ha adelantado  el proceso Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento humano ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización? IV.

COMUNICACIONES.

¿Cómo se dan las relaciones entre pares, jefes, subalternos? ¿Qué sistema emplean para socializar las políticas, acciones, normas, etc.? ¿Es un sistema formal o informal? V.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

¿Quién y cómo se toman las decisiones? ¿​ Qué atribuciones tienen los cargos? ¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes? ¿Cómo se da el proceso de desarrollo de la gente? VI.

CONFLICTO.

¿Cómo se generan? ¿Están dados por los procesos? ¿Están dados por las personas? ¿Se resuelven? ¿Se evaden?

VII.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS.

La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____    NO__X__ VIII.

MOTIVACIÓN

¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño? ¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar, beneficios y demás, que incentiven un  mayor sentido de pertenencia? IX.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

¿Se han realizado estudios de clima organizacional? Si la respuesta es SI, relacione las acciones que se han adelantado y su impacto en la gestión  del talento humano. ¿Cómo son percibidos los líderes? ¿Qué beneficios perciben los colaboradores? ¿Sienten que las comunicaciones fluyen? ¿Se sienten partícipes de la organización? X.

SINDICATOS

¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada? ¿Existe un pacto colectivo? XI.

TOMA DE DECISIONES.

¿​ Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones? ¿Son centralizadas o descentralizadas? CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC        

  Objetivo general      Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP  mediante la  implementación  de la metodología de gestión del talento humano por competencias, con el  propósito de detectar  los problemas internos y externos causantes de los bajos rendimientos, brindando herramientas a  la  organización para realizar un  proceso de reestructuración.  Alcance del diagnóstico      Este diagnóstico es la herramienta que permitirá detectar las fortalezas y debilidades, y por  consiguiente la viabilidad de la implementación la de la MGTHPC.  Hallazgos del diagnóstico  I.

Identificación de la organización 

Nombre:  Nit:  Sector:  Dirección:  Teléfono:  Tipo de sociedad:  Nombre del Gerente:  Página web:  Correo electrónico:  Tamaño de la empresa:  Número de empleados:  Nombre del Jefe de Recursos  Humanos:   

 Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS    800.436.543 – 9  Consumo Masivo  Calle 71 No. 4 – 345  8 34 90 00  Sociedad por acciones simplificada (S.A.S)  Santiago Preciado González  www.lapsas.com.co  [email protected]  Gran Empresa  168: Directos  300: Indirectos  Carolina Prieto 

II.

Cultura organizacional. 

Misión de la Organización    Somos  una  compañía  líder  en  la  comercialización  de productos de consumo masivo, con   altos  estándares  de  calidad;  lo  que  logramos  a  través  de  una  cadena  privada  de  distribución,  orientada  a  satisfacer  las  necesidades  y  deseos  de  la  comunidad  de  tenderos,  ofreciendo  un  excelente  servicio  y precios competitivos. Contamos con un equipo humano  comprometido  y  capacitado.  En  concordancia  actuamos  en  procura  del  bienestar  para  nuestros  empleados,  nuestros  proveedores  y  la  comunidad  en  general,  logrando  una  adecuada rentabilidad.  Nos  distinguimos  por  ser  una  empresa  socialmente  responsable,  asumiendo  para  ello  buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.    .  Visión de la Organización:      Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y  eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros  clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades  como en sus expectativas.           

Valores de la organización:      Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos  servicios a nuestros clientes:      Nos importan​ : la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que  trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros  productos y servicios.      Nos importan​ : nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y  su bienestar general.      Nos importan:​  las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos  conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un  desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del  mundo.      Nos importa​ : la calidad de nuestros productos y servicios.      Nos rige​ : la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a  nivel externo como interno con todos los grupos de interés.    ¿Qué entidades la regulan?      Las entidades que la regulan es la Superintendencia de Industria y Comercio.       

¿Qué Normativa aplica en la Organización?      Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de  manipulación de alimentos.  ¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión?    En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:      No cuentan con dicha certificaciòn     ¿A qué Organizaciones y Gremios   pertenece?      FENALCO ( Federaciòn Nacional de Comerciantes)   ¿Cuenta con mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus  procesos?      Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.    Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la  Organización.      ​ Las ventas que se realizan de los diferentes productos son el único indicador que tienen  hasta el momento para medir los resultados de gestión en la organización.   

III.

Estructura 

Mapa de procesos  La empresa  no cuenta con un mapa de procesos, sin embargo se presume  que de existir estaría  organizado de la siguiente forma: 

   Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización      Grafique el Organigrama de la Organización:      La organización cuenta con una dirección general de LAP que está ubicada en la capital y  tiene una estructura organizacional, burocrática piramidal conformada de esta manera: Gerencia,  Dirección Financiera, Dirección Administrativa y de Logística. 

     La organización es centralizada en tal caso los Gerentes de los centro de distribución fuera de  la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: lo comercial con el  Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los carros, la contratación de la gente y la  terminación de los contratos con los directores de las diversas áreas.    Organigrama de la organización   

    ¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias?   SI _____    NO __X___      L​ a empresa no otorga relevancia al área de recursos humanos, por consiguiente no 

ha dispuesto  espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes  dentro de la empresa para realizar el respectivo manual.       

  ¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales?  SI___      NO__X__  Si la respuesta es SI, relacione las normas de competencia laboral en las que ha adelantado  el proceso  N/A  Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento humano      En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y subprocesos  que se trabajan dentro de esta área.    ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización?      Directos e indirectos.  

  ​

  IV.

Comunicaciones.  

        Se evidencia en la empresa que no existe una comunicación fluida y càlida, ya que se vé una  comunicación quebrantada con los bajos cargos por parte del director administrativo y financiero  ya que es una persona rígida y severa en  el trato del personal, el cual utiliza su larga experiencia,  confianza y resultados ante la gerencia, sin embargo las relaciones interpersonales son 

deficientes a nivel interno y  no permite crear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la  innovaciòn y productividad.      Igualmente existe dicha situaciòn con el coordinador comercial a quien le cuesta  escuchar al  personal bajo su mando, pues su imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus  subalternos. Él le resta importancia a los temas relacionados con el  talento humano lo cual  genera dificultades de comunicación y trabajo en equipo.      La Coordinadora de Recursos Humanos, debido a la carga laboral y al poco apoyo de los  coordinadores comerciales y financieros, no ha implementado estrategias que permitan  establecer e intervenir en  las  difíciles condiciones del entorno laboral  de la empresa, lo cual ha  ha llevado a Gestión del Talento Humano a perder el estatus y el objetivo de dicho departamento.  ¿Cómo se dan las relaciones entre pares, jefes, subalternos?  Formal vs informal: el rumor       Las relaciones interpersonales son deficientes debido a la falta de comunicaciòn y al  trato autoritario o indiferente de los Coordinadores de àrea, pues sus intereses estàn  puestos en los resultados tangibles sin importar el còmo se logran, descuidando asì el buen  trato y el buen ambiente laboral.       No existe coherencia con los  valores establecidos en la organización, especialmente  donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las relaciones  interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.   

¿Qué sistema emplean para socializar las políticas, acciones, normas, etc.?        La organización carece de comunicación  entre las distintas áreas, lo que origina que no  se cuente con un sistema de socialización de las políticas, acciones y  normas establecidas  por la alta gerencia, en donde existe un presidente con el conocimiento pero no logra  transmitirlo a todos los miembros de la organización, generando como consecuencia que el  personal no tenga conocimiento del mapa de procesos y los riesgos que puedan afectar el  cumplimiento del objetivo.  ¿Es un sistema formal o informal?      Al parecer es un sistema informal ya que la comunicaciòn en la empresa se establece  por medio de rumores de pasillo.  V.

Poder, autoridad y liderazgo  

• Definición de la línea de mando formal: las decisiones de compras y todo el manejo comercial  las define el gerente general, las demás decisiones son tomadas por los directores de las diversas  áreas.  • Existencia de liderazgo ejecutivo: No existe.  ¿Quién y cómo se toman las decisiones?      El director general es quien toma las decisiones, presionado por los resultados obtenidos  en el último año y se evidencia su deseo de volver al camino del éxito que recorría la  organización bajo la dirección del gerente anterior. 

¿​ Qué atribuciones tienen los cargos?      El Gerente general con miras a mantener el èxito de la empresa es quien se encarga de  las compras y del manejo comercial. Los Gerentes de los centros de distribuciòn reportan a  cada una de las áreas según corresponda. En cuanto a la contratación del personal se deja a  las recomendaciones que realice Gerencia general, Gestiòn del talento Humano se encarga  del pago de la nòmina y actividades operativas. Lo anterior demuestra que la organización  es centralizada y todas las decisiones son tomadas por la dirección general.    ¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes?      En la organizaciòn deberían considerarse lìderes: El Gerente General ( por su posiciòn),  Director Financiero y el Coordinador comercial, pues debido al largo recorrido en la  empresa, ellos se consideran lìderes, sin embargo no ejercen dicho rol, realmente ejercen  un rol de jefes, pues no fomentan las competencias y habilidades del personal a cargo.        En cuanto a quienes se consideran jefes, se puede afirmar que el Director de logística  y  la Coordinadora de Gestión del talento humano, pues sus decisiones estàn supeditadas a  los opiniones de las demás lìneas de mando.  ¿Cómo se da el proceso de desarrollo de la gente?      En la empresa no existe ningùn programa de desarrollo del personal, no existen planes  de bienestar laboral, en cuanto a las capacitaciones son basadas en el producto o manejo de  sistemas de inventario o ventas, los planes de capacitaciòn del personal orientados al ser o  crecimiento personal  no son contemplados en la empresa, ya que le restan importancia.  

En cuanto a la toma de decisiones, no existe autonomía alguna, pues depende de Gerencia  General el tomarlas.       La organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita reconocer los  aportes del personal, y así otorgar los incentivos correspondientes. Debido a la inexistencia  del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de los gerentes regionales, para que  se revise la gestión del desempeño y el sistema de reconocimiento, ya que algunos de los  mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia, aparentemente por una mejor  retribución económica y beneficios adicionales, sufriendo un debilitamiento al perder el  personal con experiencia que permitía que los resultados fueran favorables para la  empresa.  VI.

Conflicto  

¿Cómo se generan?       Los conflictos se generan por la falta de empoderamiento en cada uno de los cargos  directivos, la falta de comuniciaciòn y la falta de un sistema que permita evaluar e  incentivar  los logros de cada colaborador en su àrea de trabajo, además de su respectiva  evaluaciòn de desempeño con el fin de implementar planes de mejoramiento encaminados  a la eficacia del personal.      

¿Están dados por los procesos?       En la empresa no se alcanza a vislumbrar un mapa de procesos por lo que no es posible  afirmar que los conflictos se dan debido a éstos, aunque por su ausencia , se puede deducir  que es posible.        La inexistencia del mapa de procesos está generando que los empleados sean ubicados  por capricho, obedeciendo a criterios personales, dejando ver una continua  rotación de  personal, lo que genera que los empleados que no tengan adaptación a sus puestos, no se  les permite desarrollar habilidades y competencias, generando un ambiente de  incertidumbre  y zozobra   que  se refleja en los últimos  resultados de gestión de  obtenidos.      ¿Están dados por las personas?      Las organizaciones están conformadas por personas y son ellas quienes definen el  rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), la falta de  comunicaciòn, el buen trato, el trabajo en equipo, la falta de un programa de bienestar y el  poco o ningùn interès por parte de los directivos por los procesos de gestiòn humana,  colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las diferentes àreas de la empresa,  llevándola a la baja productividad.   Existen dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los directivos,  a  quienes les puede atribuir la responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las 

políticas irresponsables que imponen. En la segunda Variable se encuentran los  trabajadores subalternos, que cuentan con toda la disposición por aportar a la organización,  pero las condiciones salariales, impedimentos para capacitación e inexistencia de  incentivos, hace que su energía se centre en buscar otras opciones incluso la competencia.   ¿Se resuelven? ¿Se evaden?      Los problemas al interior de la organizaciòn se evaden, o son puestos en otras personas,  no existe una toma de conciencia de la propia responsabilidad.     VII.

Descripción de cargos 

La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____    NO__X__ 

En la empresa no se evidencia la existencia de un manual de cargos    VIII.

Motivación  

    Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningún tipo. Sin duda la motivación es  una parte fundamental dentro de la organización, ya que esta puede ayudar a que se mantenga  buenas relaciones laborales y por ende conseguir las metas propuestas, en el caso de LAP, se  desconoce que exista este importante aspecto y solo se limita a cumplir con los salarios dejando 

de lado la parte humana de las personas, es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les  ayuda a crecer personal  y profesionalmente.      Se podría afirmar que no existe una relación de equipo de trabajo con los superiores, hechos  por los cuales hay en la empresa personas que ni siquiera cumplen con el perfil del cargo y estas  personas claramente no están motivadas y en tal sentido las acciones no siempre saldrán bien y  acorde a los proyectos que como organización se planea.      En ese sentido se recomienda:  • Reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo,  • Promover el desarrollo profesional,  • Ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños personales y que a  través de la organización  los puede lograr.  • Reconocer el trabajo de los empleados  • Mostrar interés por las necesidades del empleado  • Crear y promover el trabajo en equipo  • Instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción  ¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño? SI _____    NO__X__  N/A 

¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar, beneficios y demás, que incentiven un  mayor sentido de pertenencia? SI _____    NO__X__  N/A 

IX.

Clima organizacional 

¿Se han realizado estudios de clima organizacional? SI __X__    NO____      En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como parte de  su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que serán  revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría. Pero al parecer existe  cierta inconformidad por aspectos que en este momento de la organización están arrojando  resultados negativos y crean un ambiente tenso y preocupante para los trabajadores en  general, sumado a la falta de motivación.  ¿Cómo son percibidos los líderes?      La empresa hasta el momento no cuenta con un sistema que le permita identificar  quienes son los líderes de cada área.  Estos  son percibidos por los empleados con escasas relaciones interpersonales y su único  objetivo son los resultados.    ¿Qué beneficios perciben los colaboradores?      Ninguno  ¿Sienten que las comunicaciones fluyen?      No hay buena comunicación entre cada uno de los departamentos, por lo tanto no fluyen  entre ellos.   

¿Se sienten partícipes de la organización?       No, debido a que la misma solo tiene interés en que las personas produzcan pero no  buscan medios de beneficios por los cuales sientan motivación por la labor desempeñada.  X.

Sindicatos  

    ​ ¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?  Al parecer no existe la figura del sindicato y teniendo en cuenta las dificultades  presentadas sería lo más conveniente para canalizar sus inquietudes, hacerse oír,  defenderse frente a eventuales amenazas y reivindicar sus aspiraciones, especialmente en  la necesidad  de un plan de formación y un plan de carrera.  ¿Existe un pacto colectivo?  No  XI.

Toma de decisiones. 

   ​ ¿​ Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones?      Se identifica que todas las decisiones de compras y todo el manejo comercial son  tomadas por el gerente general, por lo tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad  para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto  hace que su empoderamiento sea mínimo.  ¿Son centralizadas o descentralizadas?       Son centralizadas en cabeza de la gerencia general. 

Conclusiones sobre la viabilidad de implementar la MGTHPC   ● Aunque  la  empresa   cuenta  con  misión,  visión  y  valores  corporativos,  estos  deben  ser  coherentes  con   la  cultura  que  existe  al  interior  de  la  empresa.  Esta  debe  estar  en  la  capacidad  de integrar a cada uno de sus colaboradores  con los procesos misionales y  esto  se  logrará  involucrando,  capacitando  y  empoderando  a  sus  líderes  de  tal  modo  que  ellos  puedan  realizar  una  planificación  adecuada  teniendo  como  guía  la  misión,  visión  y  valores,  mejorando  las  comunicaciones,  las  relaciones  interpersonales  (basadas  en  el  respeto  mutuo)  e  integrando  los  diferentes  departamentos  de  la  compañía,  lo  cual  permitirá  la  creación  de  unas  metas  claras  donde,  tanto   colaboradores  como  directivos,  estén  encaminados  hacia  la  eficiencia,  cumplimento  de  objetivos  y  un  clima  organizacional que evite la rotación del personal.   ● El  gerente  general  debe  permitir  que  el  departamento  de  Talento  Humano  tenga  una  mayor  participación  dentro  de  la  organización,  para  que  así  mismo   fortalezca  la  comunicación  y  mejore  el  clima  laboral  que debe existir entre los jefes de cada área y los  empleados.  ● La  gerencia  general  en  unión  con  el  departamento  de   talento  humano  deben  crear  el  manual  de  perfiles  de  cargo,  con  el  fin  de  parametrizar  cada  uno  de  los  roles  de  las  personas  que  integran   o   integrarán la organización (establecer el cargo, las características  que  debe  tener  el  candidato  a  ocupar  el  cargo  y  el  presupuesto  que  se  tiene  para  el  pago 

del  mismo),  dentro  de  este  mismo se debe identificar la necesidad de crear nuevos cargos  y así mismo realizar la restructuración en el organigrama organizacional.  ● La  organización   debe  crear  el  manual  de  procesos  y  procedimientos  de  la  organización,  con  el  fin  de  establecer  cada  uno  de  los  pasos  que  debe  realizar  cada  departamento  para  un óptimo funcionamiento.  ● El  departamento  de  Talento  Humano  debe  crear  el  área  de  bienestar  laboral  y  en  compañía  de  la  gerencia  y  los  demás  departamentos  generar  un  plan  de  beneficios  para  crear  una  mayor  motivación  y  satisfacción  laboral  a  su  cliente  interno.  Así  mismo  debe  presentarle  a  la  gerencia general un informe donde resalte la importancia de tener un plan  de  capacitación  el  cual  permitirá  por  medio  de  la  evaluación de desempeño promociones  de ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes de la organización.  ● Gestión  del  Talento  Humano  debe  realizar 

capacitaciones  encaminadas  a  la 

interiorización de los cambios generados por la transición  de la nueva administración.