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• Sergio Ugarte

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The Walt Disney Company Conduce sus parques temáticos hacia la Tierra del Mañana

Cuando Michael Eisner se convirtió en presidente y director ejecutivo de The Walt Disney Company en 1984, la apreciada empresa era mejor conocida por sus revolucionarias películas de dibujos animados, parques de diversiones en; Estados Unidos y programas de televisión para niños. En las dos décadas siguientes, Eisner la amplió al construir más parques temáticos, agregar una línea de cruceros y una cadena de tiendas detallistas, y adquirir compañías productoras de películas, empresas de efectos especiales y cadenas de estaciones de televisión y equipos deportivos. Con el tiempo, la Casa del Ratón se extendió demasiado y en 2003 vendió varias de sus empresas de alto perfil. Además, surgió una lucha por el poder entre Eisner y Roy Disney, el sobrino de Walt Disney. Por fin, en enero de 2005, Eisner anunció que dejaría sus puestos ejecutivos en septiembre de ese año. A pesar de estos problemas, 2005 parecía prometedor para la venerable corporación. Los ingresos netos de Disney iban al alza, 85% de incremento en 2004, comparado con 2003. También, la compañía se preparaba para celebrar el 50 aniversario de Disneylandia, su primer parque temático, en 2005. Para fines del año estaba programado abrir en Hong Kong un nuevo parque temático. Y la cadena de televisión ABC se estaba revitalizando por una colección de programas como Esposas desesperadas ("Desperate Housewives") y un grupo de viajeros perdido ("Lost").

Inauguración de la primera casa del ratón El primer parque Disney fue concebido y fundado por quien dio nombre a la compañía. Walt Disney compró 73 hectáreas de terreno en Anaheim, California, y lo transformó en Disneylandia, que se inauguró en 1955. Después la compañía adquirió casi 11 330 hectáreas en Orlando, Florida. En 1971, allí abrió sus puertas el parque Magic Kingdom at Walt Disney World, seguido de Epcot en 1982, de Disney-MGM Studios en 1989. Disney adquirió poco más de 22 hectáreas adicionales en Anaheim y Disney's California Adventure abrió sus puertas en 2001. Actualmente, el complejo de California tiene en mayor grado la característica de centro vacacional que su equivalente de Florida, si bien en mucho menor escala. Con tres hoteles y un área de restaurantes y tiendas conocida como Downtown Disney, se espera que los visitantes se queden más tiempo y gasten más dinero en el complejo californiano. Poco después de que abrió California Adventure, los huéspedes se quejaron de la escasez de actividades para niños pequeños. Para remediar el problema, se desarrolló un área para niños y se agregó un paseo de emoción. No obstante, aunque la asistencia a California Adventure subió 6% en 2004, el nivel de utilidades de 5.6 millones de dólares no cumplió las expectativas de la compañía. Walt Disney World también busca más visitantes. Para ello, añade más atracciones, entre las más recientes el Disney's Animal Kingdom en 1998 y el espectacular Animal Kingdom Lodge. Sin embargo, prueba asimismo otra táctica. "Muchos percibían que éramos algo exclusivo para familias -explica un ejecutivo de marketing de la compañía-o Estamos reinventando la marca al dirigirla a las diversas etapas de la vida." Son cuatro los mercados meta: parejas jóvenes y parejas mayores con hijos adultos, así como familias con niños y con adolescentes. Al poner de relieve sus campos de golf, Pleasure Island (un ambiente del tipo de club nocturno localizado en Downtown Disney) y cinco opciones de restaurantes finos, Disney World intenta atraer a todo mundo, desde recién casados hasta jubilados, con la esperanza de que estos últimos lleven consigo a sus nietos. Con una amplia variedad de atracciones, más de 26 000 cuartos de hotel y la reputación de ser "el lugar más feliz de la Tierra", Disney World continúa siendo el centro vacacional más popular en Estados Unidos. Desafortunadamente, la tragedia del 11 de septiembre de 2001 deprimió la asistencia en casi todos los destinos turís¬ticos de Estados Unidos, incluyendo los dos parques temáticos de Disney. La industria revivió al fin en 2004 y Walt Disney World y Disneylandia tuvieron una asistencia de 15.1 y 13.3 millones, de visitantes, respectivamente.

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Ampliación de la magia a otros países La Walt Disney Company firmó un contrato de licencia con una compañía japonesa, Oriental Land, y abrió Tokyo Disneyland en 1983. A cambio de una pequeña inversión inicial, de 20 millones de dólares, Disney continúa recibiendo de 5 a 10% de los ingresos del parque. Éste ha sido un enorme éxito que atrajo a 13.2 millones de visitantes en 2004. Un profesor japonés lo consideró "el mayor acontecimiento cultural en Japón" Tokyo Disney Sea abrió sus puertas en 2001. Al igual que su equivalente, California Adventure, se esperaba que aumentara el número de visitantes de Tokyo Disneyland, quizá de 17 a 25 millones de visitantes anuales. Está dirigido a visitantes un poco mayores, con atracciones más alocadas, balneario de servicios completos y bebidas alcohólicas. Las operaciones de Disney en Tokio enfrentan la competencia intensa de Universal Studios, que en 2001 abrió sú propio parque temático en Osaka. El segundo parque abierto fuera de Estados Unidos fue Euro Disney, en 1992. Localizado en las afueras de París, tuvo que enfrentar inicialmente las críticas de algunas personas y la apatía de muchas otras. En marcado contraste con el entusiasmo japonés por los parques Disney, algunos intelectuales franceses lo caracterizaron como basurero cultural. El parque perdió cientos de millones de dólares en sus primeros años de operaciones. Los ejecutivos de Disney amenazaron con cerrar el par-que, a menos que disminuyeran los costos y aumentaran los ingresos. Hubieron arreglos financieros, se redujeron los precios de los boletos y se agregaron nuevas atracciones. Además, el parque cambió su nombre a Disneyland París. En gran parte como resultado de esos cambios, el número de visitantes aumentó 21 % entre 1994 a 1995, llegando a los 10.7 millones; también se incrementó la ocupación de los hoteles. Quizá lo más importante es que el parque obtuvo utilidades de 23 millones de dólares en 1995. Ahora, es la principal atracción turística en Francia (inclusive con más visitantes que el Museo del Louvre y la Torre Eiffel combinados) y es un importante destino para toda Europa. En 2002, lo visitaron 13.1 millones de personas. Optimistas, los ejecutivos de Disney aprobaron la construcción de un segundo parque para atraer más huéspedes. Walt Disney Studios París duplica las atracciones más exitosas de su parque hermano, MGM Studios de Orlando, pero también ofrece una variedad de recorridos y espectáculos que tienen un distintivo sabor europeo. También enfrenta competencia, en esta ocasión de Warner Brothers, que tiene parques en Alemania y España. Se esperaba que Walt Disney Studios París atrajera a ocho millones de visitantes en su primer año y que ayudara a incrementar la asistencia de Disneyland París a 16 millones de visitantes en 2004. Eso no ocurrió. La asistencia combinada de los dos parques fue de 12.2 millones de visitantes. Euro Disney reportó pérdidas de 190 millones de dólares en el ejercicio fiscal de 2004. Los analistas acordaron que la guerra en Irak, un clima extremadamente caluroso y una economía débil menguaron la demanda. No obstante, el gobierno francés acudió en apoyo de la empresa al obtener más financiamiento de instituciones locales y cerrar un trato con Disney (propietaria de 41 % del complejo francés) para diferir deudas y condonar préstamos. Al otro lado del planeta, Disney fue el anfitrión de la ceremonia de inicio de obras para un nuevo parque temático en Hong Kong. Eisner se refirió a este sitio como "una cabeza de playa para la marca Disney en la nación más poblada del mundo". Se reporta que Disney contribuyó con 314 millones de dólares para la construcción del parque, dándole un interés de 43%, y el gobierno chino eroga 416 millones de dólares adicionales. Hong Kong Disneyland, programada para abrir en septiembre de 2005 sigue el modelo de Disneyland Anaheim, con dos hoteles, numerosas tiendas detallistas y varios restaurantes. A mediados de 2002, el periódico Hong Kong Economic Times informó que Disney había dado un primer paso importante, sin comprometerse, para la apertura de un segundo parque en China, en este caso en Shangai. Se ha expresado ya la preocupación de que los dos parques competirían por los mismos clientes. No debe sorprender que Disney tuviera otro punto de vista, en especial que la población de China (de más de 1 300 millones) era más que suficiente para sostener dos parques. Sin embargo, Disney pospuso la apertura del segundo parque hasta 2010, en parte para dar al parque de Hong Kong tiempo para crecer y florecer. La decisión de Disney fue una buena noticia para Universal que tenía planes de abrir un parque temático en Shangai en 2006.

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Consolidación y fortalecimiento de los intereses de Mickey Los parques temáticos de Disney guardan mucha relación con el resto de los negocios de la empresa. Dentro de los límites de los parques, el visitante encuentra una variedad muy amplia de mercancías de la marca Disney. Además, los parques tienen espectáculos que promueven sus programas de cadenas televisivas y de televisión por cable, como los populares programas de dibujos animados del Disney Channel. Centros de Radio Disney y kioscos de Internet que presentan sitios web de Disney también son muy visibles. Y el restaurante ESPN Zone, ubicado dentro de varios parques, es muy concurrido los días de juegos. Eisner es el responsable de la variedad de negocios de Disney. Consideró que el éxito de largo plazo requería diversificar las operaciones de la compañía y su expansión hacia mercados internacionales de crecimiento rápido. Disney inició una cadena de tiendas detallistas en la década de 1990, pero las ventas lentas hicieron que la compañía volviera a pensar su estrategia detallista. En octubre de 2004, Disney anunció la venta de sus tiendas a Children's Place Retail Stores Inc., una cadena que se especializa en modas para bebés y niños. Dos de las empresas de más alto perfil de Disney eran el equipo de béisbol Anaheim Angels de las Grandes Ligas y los Mighty Ducks de Anaheim de la Liga Nacional de Hockey. El doble motivo de adquirir los equipos era el de permitir la promoción cruzada de las otras propiedades de Disney en el área y mantener a los turistas en Anaheim durante más tiempo. Sin embargo, los resultados no justificaron el gasto, así que Disney vendió el equipo de béisbol en 2003 y el de hockey en 2005. En contraste, la adquisición de Disney de ESPN en 1995, el exitoso canal de televisión, ha producido grandes rendimientos. A partir de 2004, en mayor grado porque cobraba las cuotas de suscripción más caras de la industria, ESPN generaba más de mil millones de dólares en utilidades anuales. El éxito de ESPN fue un factor clave en la decisión de Gomcast de tratar de comprar la Compañía Walt Disney en 2004. Para Comcast un beneficio de la adquisición sería evitar la cuota de dos dólares por suscriptor que pagaba cada mes para tener el derecho de incluir el canal de ESPN entre sus ofertas de canales por cable.

Para mantener mágico el reino La oferta de adquisición de Comcast fracasó, pero los accionistas de The Walt Disney Company estaban molestos por el intento. Eisner también recibió críticas por supuestamente enemistar a personas que hacían negocios con la compañía, incluyendo a Steve Jobs, fundador de Pixar, el revolucionario estudio de animación que creó Toy Story y Finding Nemo para Disney. Jobs declaró que no consideraría renegociar el contrato de Pixar con Disney mientras Eisner estuviera a cargo. La facción disidente encabezada por Roy Disney y Stanley Gold, otro antiguo director de Disney, pidieron la salida de Eisner. La reunión de accionistas de Disney de 2004 fue polémica, en ella Eisner anunció que cedería el control de la compañía más pronto que tarde. A pesar de los tiempos difíciles hacia el final de su estancia en el puesto, el valor de mercado de Disney subió de 1 800 millones de dólares cuando Eisner ocupó su posición de liderazgo a más de 57 mil millones en 2004. A principios de 2005, el consejo de Disney seleccionó a Robert Iger como presidente de Disney y principal funcionario operativo, como sucesor de Eisner a partir de septiembre de 2005. Hasta cierto grado, la disensión que rodeaba a Eisner ensombreció el buen desempeño de Disney. Después de reportar una pérdida en 2001, la compañía presentó un ingreso de más de mil millones de dólares en 2002 y 2003. La Casa del Ratón mejoró en el año fiscal 2004 con un ingreso neto de más de dos mil millones de dólares con ingresos superiores a los 30 mil millones. ¿Cómo sucedió eso? Además del continuado éxito de ESPN, ABC experimentó un surgimiento en los ratings durante la temporada 2004 a 2005. La subida de la cadena abierta de Disney fue impulsada en mayor grado por dos programas de éxito, Lost y Desperate Housewives, que atrajeron nuevos espectadores, algunos de los cuales se quedan sintonizados a otros programas de ABC. Además, la asistencia a los parques temáticos aumentó. Otro producto Disney, el Disney Channel, se hab¡ labrado con éxito un nicho en el mercado "tween" (chico de edades entre los 8 y los 14 años). En 2003, el Disney Channel contribuyó con la mitad de los 1 100 millones de dólares en utilidades generadas por las cadenas de cable de la compañía a pesar del hecho de que sólo registró una quinta parte

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de sus ingresos. Un analista de la industria declaró: "El Canal Disney es probablemente el mejor administrado de los negocios de Disney". Había perfeccionado el concepto de la comedia de situación (sitcom) "tween", con Lizzie McGuire como el principal ejemplo, Estelarizado por Hillary Duff, Lizzie McGuire empezó a pasar al aire en el Disney Channel en el 2000 y luego hizo su debut en la programación sabatina matutina de ABC en 2001. Su éxito fue apalancado cuando Disney lanzó la pista musical del programa en 2002, seguido de la Lizzie McGuire Movie y la pista musical de esa película. Los productos comerciales con el nombre, como libros, ropa, juguetes y artículos decorativos para el hogar vinieron después. Pronto, Lizzie McGuire se había convertido en una franquicia importante para Disney. Walt mismo habría aprobado ver los jeans y almohadas de Lizzie McGuire, porque creía con firmeza en apalancar sus adorados personajes al otorgar licencias de sus imágenes para una gran cantidad de productos. "Creó una marca que representaba entretenimiento familiar entero, usando sinergia antes de que siquiera hubiera una palabra para ella", manifestó un antiguo ejecutivo de Columbia Pictures. Al contemplar el futuro de la The Walt Disney Company, afirmó Iger, "Nuestra misión es la de crear más entretenimiento de alta calidad para que más personas lo consuman en más sitios con mayor frecuencia... empezamos con una gran base de activos, una serie fuerte de ejecutivos, una gran serie de personajes, marcas y creatividad yeso debe llevamos lejos". Y a no dudar, Walt lo aprobaría.

Preguntas 1.

¿Cómo dirige Disney los desafíos exclusivos y las ocasiones planteadas por las cuatro características que se distinguen de un servicio?

2.

¿Cómo ha intentado Disney aumentar el valor de marca asociada con su Disney World Resort?

3.

¿Qué estrategia de mezcla de producto persigue Disney con el desarrollo del nuevo parque en Hong Kong? ¿Qué estrategia de mezcla de producto persigue con Walt Disney Studio París, Tokio DisneySea y California Adventure?

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