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The Walt Disney Company and Pixar Inc.: Adquirir o no Adquirir? En noviembre de 2005, Robert Iger, CEO recién nombrado de la Walt Disney Company, esperaba con impaciencia los resultados de taquilla de Chicken Little, segundo largometraje generado por computadora (CG) de la compañía. Sabía que, para Disney en su conjunto tenga éxito, tenía que obtener el derecho de negocio de la animación, en especial la nueva tecnología CG que estaba suplantando rápidamente animation.1 dibujado a mano embargo, la compañía había sido dependiente de un contrato con el estudio de animación Pixar , que se había producido éxitos como Toy Story y Buscando a Nemo, la mayor parte de su reciente ingreso película de animación. Y el acuerdo de coproducción, negociado durante el mandato de su predecesor, Michael Eisner, iba a expirar en 2006 después del lanzamiento de Cars, la quinta película en el contrato de cinco imágenes. Desafortunadamente, las negociaciones de renovación de contrato entre Steve Jobs, CEO de Pixar, y Eisner se habían roto en 2004 en medio de informes de conflicto personal. Cuando asumió su nuevo cargo, Iger reabrió las líneas de comunicación entre las empresas. De hecho, acababa llegado a un acuerdo con Jobs vender Disney-propiedad, televisión producida por ABC muestra-como "Desperate Housewives" -a través de Apple iTunes Music Store.2 Iger sabía que un acuerdo con Pixar era posible; que era sólo una cuestión de lo que trato se vería así. ¿Tenía más sentido para Disney simplemente

comprar Pixar? Walt Disney Feature Animation Walt Disney Feature Animation comenzó con la producción de Blancanieves y los siete enanitos en 1934. Los juguetes y objetos de interés basado en los personajes de la película fueron almacenados en tiendas como Woolworth alrededor de estreno de la película, un movimiento que se convirtió en una marca de la estrategia de Disney. Después de muchos éxitos tempranos, la división de animación luchó durante décadas después de la muerte de Walt Disney, pero fue rejuvenecido con la llegada de Michael Eisner, así como Jeffrey Katzenberg como presidente de Walt Disney Studios, en 1984. En virtud de ellos, el estudio produjo una serie de éxito películas que incluyen La Sirenita y La Bella y la Bestia, hasta el enorme éxito de El Rey León de 1994, la única que generó más de $ 1 mil millones en ingresos netos para la compañía. Unidad de Feature Animation de Disney fue descrito como un entorno abierto y colaborativo. Así abierta, de hecho, que el liderazgo se basó en todos los empleados para generar ideas de la historia. Tres veces al año, Michael Eisner, Roy Disney, y otros dos ejecutivos de Disney sería el anfitrión de un "Gong Show" durante el cual todos los empleados tuvieron la oportunidad de presentar sus ideas de la historia. Los ejecutivos estarían sacrificar los mejores y finalmente elegir el ganador. "Es un enfoque muy colectiva para nuestro trabajo. Pasamos mucho tiempo en reuniones discutiendo, discutiendo y tratando de llegar a un consenso ", 3 como uno comentó. La mayoría de líneas de la historia animadas de Disney salió de estas reuniones. El ganador fue remunerado por su contribución y, mientras que las cifras no estaban a disposición del público, algunos dichos ganadores ganan hasta $ 20,000.4 animadores de Disney fueron compensados, en parte, sobre la base del éxito de la película, lo que hacía difícil para otros estudios hasta señuelo talento away.5 Eisner creía en dejar claro que era bueno en su trabajo, y que no era tan bueno, y quería dar el control a los líderes que tenían un sentido de juicio

acerca de la creatividad y los negocios. El setenta y cinco por ciento de las veces, él fue capaz de encontrar un director que tenía estas habilidades y quería trabajar en una película en particular; el resto de los directores de tiempo se dijo que "sólo hazlo." 6 Katzenberg, que era conocido por su extenuante ética de trabajo y pasión por la animación, la convirtió en su misión personal para llevar el estudio de nuevo a su antigua gloria. Él supervisó todos los aspectos de las películas del estudio. De acuerdo con un ex ejecutivo de Disney, "Jeffrey es el perro pastor y el lobo. Él es el perro pastor nos guarda, y el lobo nos caza. "7 Katzenberg fue acreditado con martillando la narración de cada película y la garantía de que cada película tuvo una resonancia moral. También trajo en el talento externo a cada película, como Elton John, quien contribuyó con canciones de El Rey León. Recientes Rendimiento taquilla Después de El Rey León en 1994, cada película de animación producida por Disney cayó por debajo de las expectativas (ver Anexo 1). Cuando se le preguntó en 1997 sobre el desempeño decepcionante de la división, Eisner respondió: "No creo que la gente bastante entienden nuestra empresa. Tenemos muchas vías para ganar dinero de una de nuestras películas de animación. Los ingresos de video de una de nuestras películas son grandes, los productos de consumo enormes. "8 Algunas de las mismas características que los observadores acreditados para-éxito gran personal de Disney Animaciones ', grandes presupuestos, y un montón de tiempo también fueron culpados por su desaparición. Disney Animation tenía sólo 275 empleados en 1988; unos 950 en 1994 para el lanzamiento de El Rey León; y 2200 en su punto máximo en 1999.9 La competencia por los animadores en la década de 1990 también causó salarios, que representaron el 80% del coste de cada película, de globo, con goce de sueldo principales animadores pasando de $ 125.000 en 1994 a $ 550.000 en 1999.10 Y éstos pagan los empleados aumenta afectados en todos los ámbitos. En 1994, Eisner se negó a promover Katzenberg al presidente de la compañía, lo que provocó su rápida salida. La ausencia de Katzenberg, que era considerado generalmente como fuerza creativa del estudio, golpeó muchos como la causa de la decadencia. Como señaló un comentarista, "estudio de animación otrora invencible de la compañía ha caído en tiempos difíciles desde el jefe del estudio, Jeffrey Katzenberg se fue." 11 En 1997, Katzenberg, junto con Steven Spielberg y David Geffen, comenzó DreamWorks estudio de animación rivales. Según los informes, en los años que siguieron, DreamWorks intentaron alejarlo algunos de los mejores animadores de Disney. Joe Roth, ex presidente de 20th Century Fox, se convirtió en presidente de Walt Disney Studios después de la salida de Katzenberg. A cargo durante seis años, se centró la energía del estudio en films.13 acción en vivo Peter Schneider, ex jefe de Disney Animation, se hizo cargo en 2000 después de Roth se fue. El objetivo de Schneider era entregar ", historias temáticas emocionales." 14 Él trabajó exclusivamente con los directores y productores de Disney establecidos y confió en su personal de desarrollo más joven de ofertas de corredor con up-and-coming cineastas, en contraste con la práctica mucho de decisiones estilo de sus predecesores, Katzenberg y Roth.15 el grupo de desarrollo de producto directores asignados para cada

película de animación. A finales de 1990, Disney creó un "laboratorio secreto" en una antigua planta de Lockheed cerca de Aeropuerto de Burbank como una respuesta a la creciente popularidad de las películas (3D) CG tridimensionales. Primer proyecto CG del grupo era el dinosaurio costosa, que fue lanzado en 2000 a un fuerte primer fin de semana, pero que en última instancia decepcionado en la taquilla. El laboratorio fue cerrada en 2001 después de que Roy Disney ver y rechazó el segundo proyecto en marcha, de la fauna, que pensó estaba lleno de temas de adultos y se desvió demasiado de familias, que ofrece la marca Disney. Disney entonces centró sus esfuerzos en proyectos de animación tradicional en dos dimensiones (2D) como de 2001 Atlantis: El imperio perdido. En 2002, bajo el nuevo jefe en funciones de animación Thomas Schumacher, Disney se embarcó en una misión de reducción de costos agresivo. Lilo & Stitch, la primera película hecha en el nuevo entorno, cuestan alrededor de $ 80 millones para hacer, en comparación con $ 150 millones para el 1999 Tarzán. En vez de 573 animadores de artesanía 170.000 dibujos individuales, una tripulación de 208 prestados 130.000 dibujos. Los esfuerzos de reducción de costos llevaron departamento de animación de Disney desde su máximo de alrededor de 1.100 en el año 2003. En ese momento, como estudios rivales, como 20th Century Fox de News Corp., salieron del mercado, los salarios cayeron precipitadamente. La tasa de mercado para el animador que trajo a casa $ 550,000 en 1994 fue la mitad que en la década de 2000. Además de la omisión de los despidos, Disney Animation mantiene bajos los costos mediante la reducción de las esquinas en el que podría, en formas que eran imperceptibles para el público.

Por ejemplo, el grupo eliminó cosas tales como el número de caracteres observados en cada trama o la cantidad de movimiento en el fondo. La unidad de animación televisióntambién produjo películas de muy bajo costo, como La película de Tigger, lo que podría ganar dinero con sólo $ 45 millones en ingresos de taquilla, ya que el costo de producción se mantuvo hasta $ 15 millones. En 2003, Disney Studios finalmente estableció su propio departamento de animación CG. Sin embargo, muchos miembros del personal necesitan ser nueva formación en la nueva tecnología, que cuesta dinero Disney, aumento de la tensión, y la moral deprimida en el estudio. Disney decidió retrasar la producción de sus películas de animación para dar al personal más tiempo para trabajar en ellos y elaborar las líneas de la historia. American Dog y Rapunzel sin trenzar, el segundo y tercer comunicados después de Chicken Little, ambos fueron empujados hacia atrás. A lo largo de este período, Disney llegó a depender de los ingresos y los caracteres producidos por su socio, Pixar. Entre 1998 y 2004, las películas de Pixar CG contribuyeron con un total de más de $ 3.5 mil millones a los ingresos de Disney Studio, y más de $ 1.2 mil millones a los ingresos de explotación de Disney (Anexos 2 y 2 bis). La contribución de Pixar representaba el 10% de los ingresos y más del 60% de los ingresos operativos totales durante el período. En 2005, Disney, incluso creó un grupo conocido como Círculo 7 para producir secuelas de las películas de Pixar. El personal de 40 personas trabajando en Toy Story 3 de marzo 2005 aumentó a 160 personas durante el año siguiente. Economía Película

Mientras que los ingresos de taquilla del lanzamiento de teatro eran la medida típica del éxito de una película, el éxito financiero en realidad procedían de otras fuentes de ingresos generados por la película. Para el año 2005, estas fuentes incluyen las ventas de vídeo doméstico (originalmente en cintas de cassette, pero cada vez más en DVD); pago por visión y vídeo a la carta en los canales de cable; proyecciones de televisión, ya sea en los canales libres, tales como NBC y CBS, o en los canales de cable; La venta de mercancía, incluyendo juguetes, ropa, libros, etc .; y los juegos de video y otros usos electrónicos de los personajes (ver Anexo 3). Para el 2005, la mayor de estas fuentes de ingresos no era teatral taquilla pero video casero. Debido a que las ventas relacionadas con los personajestenían una cola larga como, los ingresos para un golpe de animación de la película sería muy largo de muchos años, hasta décadas de películas clásicas que se re-estrenó en los cines y en forma de vídeo doméstico. Dada la longevidad de una gran película, filmotecas eran activos valiosos. Filmoteca DreamWorks, por ejemplo, estaba a punto de ser vendida a Paramount por $ 900 millones. Secuelas de películas de éxito eran otra fuente importante de ingresos. Las secuelas de Toy Story, Shrek, y la edad de hielo, por ejemplo, generan entre el 30% y el 90% más de ingresos de taquilla que las originales. Una vez establecido un personaje, la existencia de un público integrado para las películas posteriores reduce los costos de comercialización. Secuelas exitosos también se extendería la vida de la película original, sobre todo para películas animadas que atraían a las sucesivas generaciones de niños pequeños. Pixar Inc. Pixar era inusual entre los estudios de cine en la generación de una sucesión de éxitos de taquilla. Sus cinco primeros largometrajes cada recaudó más de $ 350 millones24 Steve Jobs dijo: "Todo el mundo ha tratado de entrar en el mercado de la animación desde Blancanieves fue lanzado en el año 1937. Hasta el momento, sólo dos empresas nunca han producido una producción exitosa recaudando más de $ 100 millones, Disney y Pixar ". Animación de Pixar rompió con el modelo tradicional, porque la empresa no hizo uso de dibujos a mano, pero los modelos generados por ordenador en lugar de 3D. En la animación tradicional 2D, marcos cels a mano compuesto, lo que requería las habilidades de los cientos de personas que trabajan para dos o tres años. Flexibilidad de animación tradicional artistas constricción ', demasiado si un cambio era necesario hacer a un personaje o una escena, todos los marcos posteriores tuvo que ser cambiado. CG tridimensional, por otro lado, que se utiliza modelos matemáticos para volver

a dibujar cada cel y ángulos de cámara imitan de manera que la animación tradicional no podía. Pixar utiliza su propia tecnología de animación por ordenador de propiedad para generar imágenes y fondos 3D increíblemente realistas, aunque CG todavía no podía hacer que los personajes humanos se ven perfectamente realista. Dijo Jobs, "Tenemos 10 años de los sistemas de software propietario que no se puede comprar nada parecido en el mercado. Usted tiene que construir por sí mismo. "26 tecnología permitido animadores de Pixar para manipular cientos de puntos de control de movimiento dentro de un solo carácter, reutilizar imágenes animadas, y de editar easily.27 Estas tecnologías

permitieron a Pixar para hacer películas de animación más rápido que sus competidores y al una fracción de su coste. Por ejemplo, la compañía hizo Toy Story con sólo 110 miembros del personal, que se pasaban el tiempo ahorrado en la animación para centrarse en la historia y el desarrollo de los personajes, así como de ajuste detalles visuales. Historia Pixar remontar sus orígenes hasta la Universidad de Utah en la década de 1970, donde un joven Edwin Catmull estudió ciencias de la computación en un programa conocido por crear el nuevo campo de la infografía. Por la misma época, Alexander Schuré, presidente de New York Institute of Technology (NYIT), contrató a un equipo de animadores para hacer una versión cinematográfica de "Tubby la tuba," registro de los niños. Frustrado por las limitaciones de la animación dibujada a mano, Schuré voló a la Universidad de Utah, donde conoció y se reclutó Catmull a trabajar en el Instituto. Catmull y su equipo a dedo pasaron cuatro años en NYIT, donde hicieron incursiones en el campo a pesar de no producir el Tubby la película de la tuba. En 1979, George Lucas se acercó el equipo de Catmull con una oferta para trabajar en efectos especiales para Lucasfilm, productor de los tremendamente exitosas de Star Wars e Indiana Jones franquicias. Mientras trabajaba allí en la década de 1980, Catmull conoció a John Lasseter en una conferencia de gráficos por ordenador y los dos se hicieron amigos. Lasseter, un joven animador de Disney, había estudiado en el Instituto de Artes de California con los gustos de Tim Burton. Experto en el arte como un muchacho joven, Lasseter leer un libro sobre el arte de la animación y Disney durante su primer año en la escuela secundaria y se dio cuenta de lo que quería hacer con su vida. Después de graduarse, se unió a las filas en Disney y trabajó en La Navidad de Mickey. Él comentó: "Sentí que Disney era, en ese momento, haciendo lo mismo de siempre. Habían llegado a una cierta meseta técnica y artísticamente con, creo, 101 Dálmatas, y entonces todo había sido una especie de la misma desde entonces, con un atisbo de caracteres o secuencias que eran especiales. "30 En 1984, Lasseter fue a Lucasfilm de división de computadoras bajo Catmull.