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Teoría General de la Administración Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Pamplona, Colombia

Casos reales o prácticos CASO 1."LA ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CLINTON" Richard Haass, un ex ayudante de George Bush (padre), cree que la administración de Clinton estuvo organizada de manera equivocada. De acuerdo con Haass, la estructura que Bill Clinton y su gente escogieron, promovió nuevas ideas, pero también perdió tiempo, debilitó la moral e invitó al desastre. La administración de Clinton se organizó como una adhocracia (derivado de la expresión latina ad hoc, a propósito, a conveniencia), estructura orgánica que minimiza la confianza en patrones regulares y sistemáticos para proporcionar asesoría, y, en su lugar, se apoya fuertemente en el presidente para que distribuya asignaciones de trabajo y seleccione a quién escucha y cuándo. Haass afirma que una adhocracia tiene seis desventajas: 1. Tiende a desalentar el debate y el disentimiento. Las reuniones importantes, en que se analiza información delicada y se toman decisiones, puede incluir solamente a aquellas personas que los ejecutivos con poder desean que estén presentes. De esta manera, la adhocracia desanima la veracidad, porque las personas temen que se les deje fuera. 2. Lleva a la inconsistencia, porque a nadie se le deja toda la responsabilidad de una política. 3. La adhocracia afecta la moral. Aquellas personas con título, pero sin poder, se sienten despreciadas. 4. Esta forma estructural está propensa a los errores. La falta de procedimientos estandarizados aumenta la probabilidad de errores. 5. La carencia de estandarización también incrementa la probabilidad de escándalos. El énfasis sobre las relaciones personales lleva a los individuos a pensar demasiado en la protección del jefe; la ausencia de procedimientos formales les permite salirse con la suya. 6. Por último, la adhocracia termina distribuyendo erróneamente el tiempo del presidente. Éste se convierte en su propio jefe de operaciones, robándole tiempo de su tarea primordial de proporcionar liderazgo al país. Haass señala que el gabinete informal del presidente, compuesto por sus viejos amigos, consultores y favoritos a quienes se les dio un nombramiento, creó un “gobierno de círculo interno” que favoreció a la gente sobre las posiciones. Clinton escuchaba a este grupo favorecido más que a aquellos que estaban en puestos formales. Y como Clinton y sus principales asesores no confiaban ni respetaban las burocracias ya establecidas, se apoyaban fuertemente en las fuerzas de trabajo (manejadas por íntimos del presidente) para hacerse cargo de asuntos como el cuidado de la salud o la reforma del programa de bienestar social. Haass argumenta que muchos de los problemas del presidente Clinton pueden atribuirse a esta estructura adhocrática. De acuerdo con Haass, la política exterior sufrió de una carencia de dirección. Las relaciones con el Congreso flaquearon debido a las directrices inconsistentes de la administración. Germán E. Lobo Rubio 1

Teoría General de la Administración Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Pamplona, Colombia 1. Haass señala las desventajas de la adhocracia. ¿Cuáles cree usted que son sus puntos fuertes? 2. Un ambiente dinámico exige flexibilidad, y la adhocracia es flexible. Entonces, ¿Porqué ésta estructura no es un mecanismo ideal para administrar al gobierno? 3. “La estructura de una administración debe compensar las debilidades del presidente.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta declaración? ¿Cuáles serían las implicaciones de esta declaración para la administración de Clinton? 4. Compare el papel de Clinton al dirigir un país con el puesto del DGE en una corporación de miles de millones de dólares. ¿Estaba Clinton implantando simplemente una “organización sin fronteras” en el gobierno de la manera como, digamos, lo hace Jack Welch en General Electric? Este ejercicio está basado en R.N. Haass, “Bill Clinton’s Adhocracy”, New York Times Magazine (29 de mayo de 1994), págs 40-41.

Germán E. Lobo Rubio 2