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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

TEMA: JUST IN TIME.

CURSO:

GESTIÓN LOGISTICA Y OPERACIONAL

GRUPO:

N° 7

INTEGRANTES: 

COLUNCHE ORTIZ, YESELY



SANDOVAL VERA, ROLLY JERSON



TERAN MENDOZA, HENRRY LEONEL



TORRES ÁVALOS, XULEMA



VEGA VIGO, GONZALO JESUS

DOCENTE:

ING. GELDRES SANCHEZ, CARMEN TRUJILLO - PERÚ 2019

JUST IN TIME 1.

Historia En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para

la producción pasaron por una revolución. La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. Chase, y otros. (2009, p. 16). Desde los comienzos de los años 80. El JIT fue una filosofía de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución de los productos. Con esta filosofía bien aplicada, la empresa puede hacer de su fabricación un arma estratégica. Desde que el JIT llegó a tierras norteamericanas, muy a menudo las compañías lo han aplicado solo para reducir sus costos y lograr mayores utilidades. Esta es una visión a corto plazo del potencial de JIT y, como todas las soluciones a corto plazo, con el tiempo fracasa. 2.

Definición “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir

“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. Otra de las definiciones de esta filosofía, es el proceso que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilización de un sistema desde compras hasta producción. Esta definición es la más antigua ya que con estos propósitos se utilizó para la producción de automóviles en la década de los 80. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. Otra definición es la brindada por Dear (1900): “Justo a tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no generan valor agregado) es decir todo lo que implique subutilización de un sistema desde compras hasta producción”. El significado literal de JIT es bastante claro: los materiales y productos llegan justoa- tiempo, para ser utilizados en la fabricación o para ser enviados al cliente. Quienes aplican el JIT mantienen inventarios bajos, no obstante, a ello, dan buen servicio de forma consistente. La esencia de JIT pude definirse utilizando dos expresiones que se resumen respectivamente en los aspectos positivos del JIN: el “habito de ir mejorando” y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras”. (Dear, A., 1998). Trabajar con el JIT Trabajar con el just in time significa identificar y eliminar progresivamente las practicas desperdiciadoras que hacen que mantengamos in inventario. Hay 2 aspectos en este esfuerzo. En primer lugar, generalmente significa reforzar lo que estamos haciendo en la actualidad. En la construcción, cuando existe una mala programación de obra, suele suceder que muchas de las operaciones se caractericen por tener pronósticos optimistas y márgenes generosos de tiempo de reabastecimiento. Tamaños inconsistentes de lotes, demoras en atender necesidades reales y procedimientos definidos vagamente. Trabajar con el JIT significa un control más estricto de estas y otras áreas relacionadas. Más allá de esto, trabajar con Justo a Tiempo significa recompensar y cambiar la forma en que hacemos las cosas. Significa un nuevo modus operandi (descartando medidas de protección de tiempo y material) para revelar nuestros verdaderos problemas, de manera tal que nos veamos obligados a hacer algo al respecto. En

este punto es donde podemos aprender de los estudios de casos del JIT, si no imitarlos, podemos por lo menos descubrir con ellos tipos de iniciativas que podrían funcionar. (Dear, A., 1998).

3.

Elementos de la filosofía JIT (just in time)



Reducción de inventarios

Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinónimo de un error administrativo, un producto que es era o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronización en las operaciones.

¿Por qué existen los inventarios? Los problemas más comunes son los siguientes: -

Tiempos de preparación muy largos.

-

Lotes de producción muy grandes.

-

Problemas de calidad

-

Lista de materiales con muchos niveles

-

Averia de maquinaria

-

Tiempo de ciclo muy largo

-

Demasiado desperdicio y retardo

-

Ausentismo del personal

-

Distribución de planta deficiente

¿Cómo lograr un bajo nivel de inventario? -

Contar con alta calidad.

-

Entrega a tiempo.

-

Equipo siempre en buenas condiciones.

-

Lotes de producción pequeños.

-

Buenos tiempo de preparación.



Sistema pull

Es un sistema de producción en línea sencilla, el sistema pull consiste en que un producto en proceso no sea pasado a la operación siguiente hasta que esta se libere, de esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de botella. Este sistema equilibra las actividades de una línea de producción y no genera inventarios en proceso. 

Minimizar tiempos de preparación

Disminuir los tiempos de preparación interno (cuando la maquina debe detenerse) mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distracción del mantenimiento externo (cuando el producto no se tiene que detener). 

Velocidad optima de producción.

Mantener una velocidad constante en la producción. 

Creación de Cédulas de producción.

Crear equipos de trabajo especializados en una tarea específica. 

Optimización de la distribución de planta

La redistribución de planta bajo la filosofía manufacturera JIT da como resultado la ganancia de piso (reducción del desperdicio de espacio). Los sistemas de producción mano a mano garantizan el ahorro de espacio y la eliminación de inventarios en proceso. 

Tamaño de lotes pequeños

Uno de los resultados de buenos tiempos de preparación o alistamiento es la posibilidad de manear lotes pequeños, el tamaño óptimo de los lotes permitirá ajustar la producción al sistema pull y realizar un concepto cliente proveedor.

4.

Posturas respecto al inventario.

Protección contra la incertidumbre Usualmente, los enfoques tradicionales para el control de inventarios se han basado en la incertidumbre. Esta tiene que ver principalmente con el margen de tiempo para

el reabastecimiento (el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante compras o manufactura) o con la demanda esperada. (Dear, A., 1998). Las existencias de materiales de producción suelen estar cubiertas contra una prolongación inesperada del margen de tiempo que puede generar el reabastecimiento o una demanda que exceda lo pronosticado. Trabajar con JIT significa eliminar estas incertidumbres y ser capaz de reducir existencias de tiempos de protección. Acumulación de trabajos en Proceso La práctica tradicional para manufacturas siempre se ha caracterizado por inventarios considerables y grandes cantidades de trabajos en proceso. El just in time permite no solo manejar, sino prosperar con existencias y trabajos en procesos bastante menores. En el sector construcción los trabajos en proceso hacen referencia a las partidas que no están culminadas y que impiden que se desarrollen otras, atrasando el cronograma de obra, y por los cuales siempre es necesario tener en cuenta un margen de tiempo adicional. (Dear, A., 1998). Relacionar producción- reabastecimiento más directamente a las necesidades Trabajar con just in time, permite relacionar más directamente, la producción y las actividades con reabastecimiento con los requerimientos en obra. Sin exceder por sobre las necesidades brutas. Es decir, el reabastecimiento para la producción la producción debe seguir un proceso fluido que permita satisfacer las necesidades inmediatas en campo. Evitando demoras. (Dear, A., 1998). Identificación y eliminación de prácticas desperdiciadoras Si trabajar con JIT significa una lucha contra el desperdicio, ¿Cómo sabemos que es desperdiciar? El desperdiciar es un término relativo, por ende, lo que es desperdiciar en una operación pude no serlo en otra. (Dear, A., 1998). En la práctica no hay tanta dificultad para identificar algunas de las operaciones internas que ocasionan más desperdicios. En especial son operaciones que

resultan de presiones y prioridades del momento, pero que serían difíciles de justificar en forma razonable. En el sector de construcción las operaciones que pueden generar desperdicio de tiempo son las siguientes: 

Asignaciones generosas de márgenes de tiempo para reabastecer materiales en obra.



Demoras internas en procesar pedidos a los proveedores.



Interrupciones en el cronograma por avería de maquinaria o falta de mantenimiento de los equipos.



Información imprecisa en los planos.



Un inadecuado diseño que genere ocasione problemas en la calidad de la estructura.



Acumulación de grandes cantidades de materiales en obra sin utilizar.

Refuerzos Al trabajar con JIT también debemos considerar como motivar a los trabajadores. Una forma de hacer que la gente trabaje más es dándole incentivos con más dinero y bonificaciones. Sin embargo, estas no afianzan el trabajo en equipo ni generan una motivación prolongada. En muchas compañías las estructuras establecidas y los actos de los gerentes tienden a desanimar a los empleados en lugar de tener interés en su trabajo. A menudo se elimina la comunicación entre jefe y empleado, se obvia la opinión del empleado y no se expresan claramente las indicaciones del empleador. Hacer uso del JIT significa motivar a nuestro personal para jalar juntos en una dirección determinada, sin la necesidad de pagarles. Lo cual a la larga resultaría contraproducente, pero recompensarlos por su esfuerzo y logros a favor de la empresa. Esta motivación puede darse durante los talleres de capacitación, donde se hace conocer al trabador la cultura organizacional de la empresa; y de esta forma hacerlo parte de la misión y visión de la empresa como pieza clave de su logro.

Otra manera de motivar al trabajador seria mediante la prolongación de su contrato por obra, dándole la garantía de que sus servicios continuarán siendo requeridos en próximos proyectos debido a su eficiencia y buen desempeño.

5.

Características Principales El JIT tiene 4 objetivos esenciales:



Poner en evidencia los problemas fundamentales.



Eliminar despilfarros.



Buscar la simplicidad.



Diseñar sistemas para identificar problemas.

5.1.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Figura 01: rio de existencias.

Fuente: En busca de la excelencia industrial, JIT.

Figura 02: Diferencia entre enfoque tradicional y enfoque

Fuente: En busca de la excelencia industrial, JIT.

Figura 03: problemas y soluciones del JIT.

Fuente: En busca de la excelencia industrial, JIT.

5.2.

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: 

Hacerlo bien a la primera.



El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario

trabaja en autocontrol. 

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).



Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.



Reducir stocks al máximo.

5.3.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: 

Flujo de material



Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. 5.4.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:



Establecer mecanismos para identificar los problemas



Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con

el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

6.

Fases de la Filosofía JIT.

6.1.

Cómo poner el Sistema en Marcha.



Educación Preliminar.

O’Grady (1996) afirma que “el objetivo de esta fase es informar al personal clave y a la alta dirección sobre el JIT. Debe proporcionarles una visión general de la filosofía, de las fases necesarias para poner en práctica el JIT y de los costes y beneficios probables”. (p.45). En el caso del sector constructivo, deben ser parte activa de este proceso el gerente general, los jefes de Operaciones, los jefes de Proyectos, los jefes de Obra, así como el área contable y de Márketing. 

Análisis de Costos-Beneficios.

O’Grady (1996) recomienda que: “el análisis de Costos-Beneficios debe realizarse con mucho cuidado por las siguientes razones: 1. Considerar solo una pequeña parte de las ventajas puede indicar una tasa de rentabilidad más baja que la que se puede conseguir en la práctica. 2. Concentrarse solo en unas pocas ventajas puede aportar una impresión equivocada del JIT.” Es así, que los costos y beneficios del JIT se pueden dividir en dos tipos: Costos y Beneficios Duros. Son aquellos que son tangibles y cuantificables. Por ejemplo: Reducción de inventarios Aumento de la Productividad Reducción de la obsolescencia Reducción de los costos de transporte

Aumento de Ventas Costos y Beneficios Blandos. Son aquellos que son difíciles de cuantificar. Por ejemplo: Mejora de servicio al cliente Aumento de la calidad 

Decisión Sí/No.

Una vez que el gerente general, los jefes de Operaciones, los jefes de Proyectos, los jefes de Obra, así como el área contable y de Márketing estén informados sobre el JIT y de los beneficios y costos que este representa, la empresa constructora debe tomar una postura clara y decidir si está preparada para asumir los cambios y posibles inversiones financieras que representa la implementación de la filosofía JIT. En caso de que la decisión sea afirmativa se debe realizar un plan de programación para la implementación del JIT. Es así, que todos los jefes anteriormente mencionados deben unir esfuerzos para lograr una producción más eficiente, para lo cual deberán determinar cuáles son los trabajadores más capacitados y eficientes, cuáles son los equipos y/o maquinarias obsoletas, cuáles son los vendedores con mayores ventas, cuáles son los proveedores más cercanos y económicos, etc.

6.2.

Educación.

Esta fase implica la educación de todo el personal correspondiente sobre el JIT. Una educación a fondo prepara el camino para que la filosofía de JIT llegue a toda la empresa, aumentando así las posibilidades de que la puesta en práctica tenga mucho éxito con una mejora continua de las operaciones de la empresa durante los años venideros. (O’Grady, 1996).

O'Grady (1996) recomienda que: “En primer lugar, se debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación a la industria. En segundo lugar, el programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT a su propio trabajo”. Asimismo, si una empresa constructora decide implementar el JIT es necesario la educación de todos los trabajadores implicados en la producción, contabilidad y ventas. Sin embargo, la profundidad y enfoque de esta dependerá del cargo del trabajador. Es así, que el gerente general, los jefes de Operaciones, los jefes de Proyectos, los jefes de Obra, así como el área contable y de Márketing deberán recibir una educación más profunda y realista del JIT. Mientras que los obreros recibirán un enfoque más simple y superfluo.

6.3.

Mejora de los Procesos.

O’Grady (1996) explica que: “esta fase se refiere a los cambios físicos del proceso de producción que mejorarán el flujo de trabajo. Es una característica del JIT: si no se cambia el proceso de producción puede llegar a ser extremadamente difícil, si no imposible, conseguir resultados con el JIT”. En el caso la industria de la construcción, el proceso productivo es una actividad en la que cada producto es diferente, es decir, ningún proyecto es o será igual a otro. En esta diferencia influyen aspectos como variabilidad de los materiales, variabilidad de la mano de obra, variabilidad del clima, variabilidad de la tecnología, etc. Esta condición particular hace que cada proyecto de construcción sea único y especial. Sin embargo, hay generalidades que es posible aplicar a cada proyecto con el objetivo de mejorar los procesos y, por ende, el producto final. Es así, que la filosofía JIT se puede aplicar de las siguientes maneras: 

Materiales.

Como ya fue explicado con anticipación, la filosofía JIT busca la entrega de materias primas o componentes a la línea de producción a medida que sean necesarios. Es por ello, que resulta de suma importancia la elección de un proveedor con cercanía al proyecto, para que la entrega de materiales sea rápida y eficiente.



Mano de Obra.

Como ya fue explicado anteriormente, la filosofía JIT busca el aumento de la productividad, para lo cual es necesario que en cada proyecto solo se contraten los obreros necesarios para cada actividad previamente programada. 

Tecnología.

El JIT busca la reducción de obsolescencia, es así que se deben seleccionar y mantener solo aquellos equipos y/o maquinarias que permitan un tiempo de producción corto. Además, es importante realizar un balance entre los recursos disponibles y los requerimientos finales del proyecto, de tal manera que la decisión de la tecnología por utilizar no cause desbalances contraproducentes en aspectos tales como el costo y el tiempo de la obra.

6.4.

Mejoras en el control.

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. Las políticas de control que se adopten determinarán los niveles de productos en curso, los plazos de fabricación y los niveles de servicio al cliente. 

Control simple.

O’Grady (1996) afirma que: los enfoques simples ofrecen una gran variedad de ventajas además de una gran facilidad de aplicación. En este control los supervisores del trabajo pueden tomar sus propias decisiones para realizar el trabajo de una manera más eficaz y eficiente, mientras que en los sistemas de arrastre tienen que respetar un orden en el trabajo. Es por ello que para muchas empresas es muy difícil definir o implementar un sistema de control de arrastre y optan por un sistema de control simple. 

Sistema de arrastre.

O’Grady (1996) define al sistema de arrastre como el proceso que arrastra el trabajo a través de la fábrica o empresa para satisfacer las demandas de los clientes. En el

caso de la fabricación de un producto, hay distintas fases para su elaboración, pero el arrastre se da cuando hay demanda del articulo y ésta se envía hasta el primer punto de fabricación (primero proceso de fabricación) Figura 1: ejemplo de funcionamiento de un sistema de arrastre.

Fuente: JUST IN TIME: una estrategia fundamental para los jedes de producción. (1996) 

Sistema Kanban.

O’Grady (1996) afirma que: Kanban en japonés significa tarjeta. En el sistema Kanban se aplicó en Toyota se utilizaba una tarjeta en vez de una carreta vacía para indicar a la maquinaria la operación de su trabajo. Toyota también implementó un sistema con dos tarjetas o Kanbans de retirada o de transporte y Kanbans de producción. Los Kanban de transporte se utilizan cuando hay que desplazar las piezas entre los stocks de seguridad de entrada y de salida, mientras que el Kanban de producción se utiliza cuando se está realizando la producción. Figura 2: sistema de dos tarjetas de Kanban de Toyota.

Fuente: JUST IN TIME: una estrategia fundamental para los jedes de producción. (1996) La forma en que se controles la empresa determinará en gran manera el valor de los beneficios que aportará el sistema. Los mecanismos de control más habituales ya mencionados anteriormente, son la base del control del JIT. 6.5.

Relación proveedor/cliente.

O’Grady (1996) afirma que: la relación proveedor/cliente constituye la fase final de la aplicación del JIT. Una vez completadas las dases 1-4, una empresa que quiera obtener el máximo beneficio del JIT debe ahora cumplir con su perspectiva. En este capítulo de describen algunas de las características esenciales a tener en cuenta al incluir a los proveedores/clientes en una aplicación del JIT. 

Vínculos con los proveedores.

Los principales requisitos que debe cumlir los cinculos con los proveedores JIT son: -

Alto nivel de calidad.

-

Reducción de cantidades de pedidos. (eliminar despilfarros: aspecto de la

filosofía del JIT) -

Más cortos y más fiables tiempos de ciclo.



Varios proveedores o un solo proveedor.

O’Grady (1996) recomienda hacer un análisis, teniendo en cuenta ciertos puntos que la mayoría de los grandes fabricantes que cuentan con varios proveedores, olvidan. En primer lugar, si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el costo será inferior, ya que gran parte de los fastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen no puede ser suficiente para

justificar una inversión futura en la mejora de procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministros. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando el volumen del proveedor y disminuyendo en número de proveedores. 

Contratos a cortos plazo y a largo plazo.

El JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: -

Mas fiabilidad en las entregas.

-

Mayores oportunidades de inversión.

-

Productos de mejora calidad.

-

Menor costo.



Proveedores locales o lejanos.

Según el JIT es preferible contar con proveedores locales para evitar problemas tales como: -

En el caso de que el proveedor sea lejano y haya defectos en el material

enviado, genera muchos retrasos. -

Generalmente los envíos largos vienen incluidos con volúmenes grandes,

en caso que haya defectos en el material, todo el volumen del material es inservible para la empresa. Estos problemas no serían tan grandes si los volúmenes fueran pequeños, dando oportunidad al proveedor a reemplazar el material y evitar grandes gastos. 

Vínculos con los clientes.

La empresa tiene como punto final al cliente. Es importante incluir al cliente en la aplicación del JIT ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación.

6.6.

Puesta en práctica del JIT

O’Grady (1996) afirma, que la forma en que realicemos las fases 1 a 5 quedará reflejada en los resultados que obtengamos de la puesta en práctica del JIT. Una vía segura consiste en una secuencia de aplicación y un programa para cada fase. Con esta experiencia, cualquier empresa que desee poner en práctica el JIT puede seguir cada fase con una secuencia correcta y a un ritmo determinado. 7.

Ventajas del sistema de producción justo a tiempo

-

Reducción de inventarios

-

Menores desperdicios

-

Mejoramiento de la calidad.

-

Sincronización entre operaciones.

-

Flexibilidad en la producción.

-

Eliminación de actividades no redituables.

-

Optimización en el uso de instalaciones.

8.

Desventajas o riesgos.

8.1.

Interrupción de la producción

La mayor desventaja del sistema JIT es el riesgo de la interrupción de producción. Si los materiales necesarios no llegan en tiempo y forma, la producción puede ser retrasada o interrumpida hasta que lleguen los materiales. Estos retrasos pueden reducir la productividad y resultar en pérdidas en ventas. Los proveedores de materias primas pueden retrasarse por problemas en su producción, desastres naturales e incluso inestabilidad política. La interrupción de la producción puede resultar en mayores costos, problemas con la satisfacción del cliente y reducción en utilidades. 8.2.

Mayores costos

Aunque la reducción de costos fijos de inventario es una ventaja del sistema JIT, también se puede incurrir en mayores costos. Debido a que se requiere de una relación cercana con los proveedores para mantener la eficiencia del sistema, los

contratos de exclusividad usualmente se utilizan para asegurar la continuidad del suministro. Debido a que los proveedores dedican una parte o la totalidad de los bienes producidos y usualmente comparten responsabilidad, podrían requerir una mayor rentabilidad, o un contrato a largo plazo. Los contratos a largo plazo reducen la capacidad de conseguir opciones de costos más competitivas o tomar ventaja de disminuciones en los precios de los materiales. Es decir, como las compras son de pequeñas cantidades, el proveedor puede subir el precio de las mismas. Pero con la relación a largo plazo con el mismo podemos exigir una bajada del precio de las materias primas o un aumento de la calidad. Así mismo, aumenta el coste ocasionado por cambiar de proveedor 9.

Just in time en la construcción.

Si enfocamos esta metodología a la industria de la construcción, podemos darnos cuenta que el área de oportunidad que existe es inmensa. Desde la etapa de diseño y conceptualización de un proyecto, hasta la puesta en operación del inmueble. Es necesario diseñar el proceso de construcción y operación del proyecto de manera conjunta, ya que de esta forma todo el trabajo se centra sobre los procesos, brindando una estructura que nos facilita la detección, análisis y medición de los elementos y/o acciones que no agregan valor al producto final. Para poder implementar JIT en los procesos constructivos, es de pertinente importancia tener bien definidos los procedimientos mediante los cuales se llevan a cabo los proyectos, la calidad de los materiales utilizados en lo s mismos, así como como la capacidad de los proveedores de servicios. El objetivo principal siempre será la reducción máxima del tiempo que se invierte en actividades que no agregan valor, en otras palabras, la reducción de pérdidas en las actividades de la construcción, las cuales a la empresa no le conviene absorber y el cliente no quiere, ni debe pagar. Ejemplos básicos de esto serian:

-

Tiempo perdido por actividades previas aun sin terminar o peor aún

mal ejecutadas. -

Mala planeación del sitio de trabajo (provocando movimientos innecesarios).

-

Esperas por faltas de materiales, equipos y/o herramientas.

-

Tiempos de ocio de los trabajadores.

10.

Conclusiones

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo, así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Por otro lado, si bien el “just in time” nace como una filosofía abocada a los procesos industriales, tiene infinidad de aplicaciones en el ámbito de la construcción desde la etapa de diseño de un proyecto hasta la entrega y habilitación. Permitiendo reducir costes en los desperdicios, reduciendo al máximo las actividades que no general valor y brindando productos de calidad. Todo esto de la mano con una óptima y eficiente planificación y organización en todas sus operaciones. 11.

Recomendaciones

Se debe tener en cuenta que la filosofía “just in time” si bien reduce los desperdicios y mejora el nivel de calidad también presenta riesgos producto de un sistema de

planeación ineficiente. Que puede generar mayores costos y pérdidas para la empresa. En el ámbito de construcción el riego es más alto ya que, la interrupción de la producción traerá como consecuencias, tiempos de retraso en el cronograma de obra y aumento en el presupuesto general; el cual tendrá que ser absuelto por la empresa contratista. Por ello, es recomendable tener los procesos bien definidos, contar con proveedores exclusivos y de confianza, que garanticen materiales de calidad a un precio accesible; mano de obra capacitada y motivada, y maquinaria en óptimas condiciones de mantenimiento para poder aplicar eficientemente dicha filosofía.

BIBLIOGRAFÍA. 

O’Grady, P. (1996). JUST-IN-TIME: Una estrategia fundamental para los

jefes de producción. Bogotá: Editorial McGraw-Hill. 

Dear, A. (1990). HACIA EL JUSTO A TIEMPO. México DF: Editorial

Ventura. 

Hay, E. (2003). Justo a tiempo: La Técnica Japonesa que genera mayor

ventaja competitiva. Bogotá: Editorial Norma S.A. 

Chase, A. (1995). Dirección y Administración de la producción y de las

Operaciones. México DF: Mc Graw Hill, 1995.

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