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5.3 Modalidades de equipos de trabajo Equipo funcional: este se conforma por un jefe (línea vertical), no existe una función específica que practiquen los líderes del equipo funcional, pero sin embargo la tarea a realizar y el tipo de integrantes crean una función muy importante para determinar este estilo de liderazgo. Equipo Inter-funcional: sus integrantes están conformados por diferentes departamentos de la organización, el equipo está sujeto a la responsabilidad de planear y desarrollar proyectos en la organización que incluyan cooperación, ideas o aportaciones de las personas relacionadas y mucha coordinación. Equipos auto-administrados: están conformados por integrantes de unidades distintas de una organización, a los cuales se encargan de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones en el aérea administrativa para que así se pueda lograr el objetivo en mente de la organización. 5.3.1 Equipos para la solución de problemas El modelo planteado en el presente trabajo se basa en el trabajo en equipo para la solución de problemas. Algunos de los resultados efectivos que se buscan en el trabajo en equipo se logran a través de los principios siguientes: Obtener participación de todos los miembros del grupo Obtener información del grupo Obtener una solución democrática del grupo ante un problema Un requisito inobjetable es crear las mejores condiciones para la integración del grupo, como son: Ambiente adecuado Reducción de la intimidación Liderazgo distribuído Formulación del objetivo Flexibilidad Consenso Comprensión del proceso Evaluación continúa Sin embargo el grupo toma determinada dirección movido por una serie de fuerzas complejas, a veces difíciles de precisar: energía, cambios, reacciones, actividades, retrocesos, aciertos, equivocaciones, etc.

Para poder conseguir un resultado adecuado se requiere que quien coordine este tipo de actividades sea experto en manejar equipos de trabajo y conocer el área de planeación. Por otra parte para tener una solución que minimice la cantidad de riesgos, es mejor buscar el consenso. El consenso se basa en la creencia de que cada persona tiene parte de la verdad y que nadie tiene toda la verdad Un grupo multidisciplinario no puede ser el más apropiado para desarrollar consensos, sino grupos de profesionales con experiencias o habilidades similares. (Gellerman 81). La forma directa de obtener soluciones acertadas a problemas inesperados es evitar los conflictos que se presentan en la conformación de grupos de trabajo y aprovechar la enorme experiencia acumulada en la solución de problemas anteriores en la organización. Hasta ahora, lo anterior se ha logrado mediante la creación de Memorias Organizacionales que guardan la pista de solución de problemas presentados con anterioridad. Esto generó un amplio campo de acción en la teoría de solución de problemas como es el Razonamiento Basado en Casos (RBC). Este enfoque busca el caso más cercano al problema nuevo y lo modifica para adaptarlo como modelo de solución. El RBC deja de lado el proceso de tomar en cuenta todos los componentes de algún método que pueden ser mejores para una parte de la solución del problema. 5.3.2 Equipos autoridigdos ¿Alguna vez os habéis planteado si es necesario que alguien dirija a un equipo de trabajo? ¿Es necesario que haya un líder? ¿Conocéis el concepto de equipo auto-dirigido? Los equipos auto-dirigidos son aquellos en los que cualquier miembro asume el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo. El rol tradicional del líder, del que influencia, aquel a quien se sigue por autoridad o por credibilidad tiende a desaparecer, porque dichos equipos facultan y habilitan el liderazgo personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular, fortaleciéndose tremendamente el concepto de meta compartida y de atención de cada quien a ella. Trabajar en equipo auto-dirigido requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros compañeros; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas

enfocado en el problema y no en la simpatías o antipatías hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto-dirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un equipo de estas características se requiere gente con mucha seguridad personal, gente líder de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en equipos auto-dirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se respeta y se sigue como líder, y lo acerca al concepto de liderazgo de sí mismo o liderazgo personal. Estos equipos requieren de los miembros una sólida autodirección, autocontrol y auto-percepción de “yo puedo”, a fin de hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser líder del propio desempeño y del logro de las metas compartidas. Estos equipos se caracterizan entre otros aspectos por: clarificar y proponer métodos o herramientas específicas de trabajo para organizar y realizar la tarea; proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes no propuestos con anterioridad; ampliar las ideas aportadas por otros, desarrollándolas con ejemplos precisos; evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer; 5.3.3 Equipos Interfuncionales Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. También conocidos como "círculos de calidad", constituyen una técnica común para motivar a los empleados de distintas áreas a trabajar juntos. Al unir a toda la gente implicada en un proceso, los equipos interfuncionales pueden mantenerse al tanto de lo que sucede, examinar las debilidades en todo el sistema y generar una amplia variedad de ideas sobre las posibles causas de un problema y sus soluciones. Los equipos interfuncionales también ayudaran a vencer las barreras causadas por las diferencias en el poder, la condición, las actitudes y los valores de los empleados. Estos equipos son importantes porque una sola persona, o incluso un sola área, rara vez controlan o entienden todo un proceso. Por ejemplo, son muchos los empleados que contribuyen a la prevención de infecciones en un hospital, entre ellos los profesionales de salud que practican la técnica de "no tocar", los asistentes que limpian y esterilizan o desinfectan el equipo, el personal de limpieza que limpia la instalación y los administradores que piden los suministros necesarios .

Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así como coordinar proyectos complejos. Características Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. * Primero, necesita gente con la experiencia técnica. * Segundo, necesita gente con las habilidades de solución de problemas y de Toma de Decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. 5.3.4 Equipos virtuales Un equipo virtual es un grupo de trabajo real. Las personas son reales y el trabajo es real. La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se crea a través de una comunicación que no es cara a cara sino por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático del grupo o videoconferencia. La mayoría de estos equipos incorporan algún nivel de interacción personal. Muchos celebran conjuntamente una primera reunión general para luego reunirse sólo en momentos clave durante el desarrollo de un proyecto. En nuestro tiempo, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y responder a las demandas de un cliente al cabo de unas horas. A menudo, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico. Sin embargo, para obtener un máximo rendimiento de los equipos virtuales, es necesario tener en cuenta una serie de desafíos específicos que provienen de la diversidad de sus integrantes y del hecho que los miembros no estén físicamente juntos (e incluso tal vez no se encuentren en la misma zona horaria). Su entorno inmediato y otros compromisos pueden exigir su atención. Sus prioridades personales son muy distintas. Y aún así han de compartir el espacio, y a menudo, el tiempo para formar un equipo. Por lo tanto, si trabaja con un equipo virtual de ámbito mundial tal vez le resulte útil realizar un análisis cultural.

¿Qué piensan los miembros del equipo de las condiciones laborales, la autoridad y la delegación, los modelos de comunicación (especialmente lo que se considera de cortesía o no) y otras actividades culturales? Por ejemplo, en algunos países, un director pierde el respeto si no mantiene una distancia y una función adecuadas con los subordinados. Estos jefes no aceptarían tomar decisiones compartidas, especialmente respecto a determinadas cuestiones. Otra cuestión esencial es el tiempo y las horas de trabajo previstas. Si dispone de un miembro del equipo en Asia y otro en Alemania, ¿cuándo es posible establecer una conferencia telefónica de modo que ni el uno ni el otro deban permanecer despiertos hasta altas horas de la noche? Las previsiones de trabajo durante los fines de semana o las vacaciones también pueden variar. Se deben estudiar y debatir cuidadosamente para el beneficio del equipo. 5.4 Métodos para el trabajo en equipos Para lograr un buen trabajo en equipo es necesario contar con métodos (técnicas) que conduzcan a una meta La participación activa de los componentes de un grupo es una estrategia que facilita el desarrollo de un clima de confianza, despierta el interés por el trabajo en grupo, ayuda a compartir los conocimientos, los motiva y facilita la convivencia. A continuación veremos algunas técnicas diseñadas para fomentar esta participación y para facilitar que el grupo genere una mínima estructura interna que permita su avance posterior. Se las conoce con el nombre de técnicas de grupo. Estas se pueden utilizar al inicio de una jornada para permitir la integración de los participantes, y también, después de momentos intensos y de cansancio para integrar y hacer descansar. Las técnicas de grupo para fomentar la participación que veremos a continuación son: - DISCUSIÓN DIRIGIDA - SEMINARIO - PHILLIPS 6/6 - TORMENTA DE IDEAS O "BRAINSTORMING" - TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL (T.G.N.)

Discusión dirigida Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que previamente han trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas posiciones. No conviene utilizarla en grupos de más de veinticinco personas. · Objetivo: Esta técnica se centra en profundizar en los conocimientos mediante un análisis crítico de los temas y estimular la comunicación interpersonal, la tolerancia y el trabajo en equipo. Seminario El grupo de participantes estudia en profundidad un tema pero, a diferencia de la técnica anterior, no recibe información ya elaborada, sino que debe investigar y estudiar el tema en reuniones, presentando al final un informe con los datos obtenidos. Conviene que el grupo no tenga menos de cinco componentes ni más de doce y que todos posean un nivel similar de conocimiento e intereses homogéneos. 5.4.1 Grupos operativos Grupo operativo según lo ha definido el iniciador del método, Enrique J. PichonRiviére, «es un conjunto de personas con un objetivo común», al que intentan abordar operando como equipo. La estructura de equipo sólo se logra mientras se opera; gran parte del trabajo del grupo operativo consiste, sucintamente expresado, en el adiestramiento para operar como equipo 2. En el campo de la enseñanza, el grupo se adiestra para aprender y esto sólo se logra en tanto se aprende, es decir, mientras se opera. 3. El grupo operativo tiene propósitos, problemas, recursos y conflictos que deben ser estudiados y atendidos por el grupo mismo, a medida que van apareciendo; su examen se efectuará en relación con la tarea y en función de los objetivos propuestos. 4. A través de su actividad, los seres humanos entran en determinadas relaciones entre sí y con las cosas, más allá de la mera vinculación técnica con la tarea a realizar, y este complejo de elementos subjetivos y de relación constituye el más específico factor humano de la misma. 5. En la enseñanza, el grupo operativo trabaja sobre un tópico de estudio dado, pero, mientras lo desarrolla, se adiestra en los distintos aspectos del factor humano. Aunque el grupo esté concretamente aplicado a una tarea, el factor humano tiene una importancia primordial, que constituye el «instrumento de todos los instrumentos». No hay ningún instrumento que funcione sin el ser humano. Nos oponemos a la vieja ilusión, tan difundida, de que una tarea se realiza mejor cuando se excluyen los llamados factores subjetivos y sólo se la considera «objetivamente»; por el contrario, afirmamos y sostenemos operativa,

prácticamente, que el más alto grado de eficiencia en una tarea se logra cuando se incorpora sistemáticamente a la misma al ser humano total. Por otra parte, con esto no hacemos sino aceptar los hechos tal cual ocurren: incorporándonos al ser humano en la teoría y en la conducción operativa de la tarea porque ya estaba incluido de hecho. Pero esta inclusión es ahora «desalienante», de tal manera que el todo quede integrado y que la tarea y las cosas no terminen absorbiendo (alienando) a los seres humanos. En el mundo, la mayor objetividad se alcanza incorporando al ser humano (incluso los factores subjetivos), es decir, tomando las cosas tal cual ocurren, para entenderlas y poder lograr que ocurran mejor. De ninguna manera estas consideraciones caen fuera de nuestro tema, porque entre los instrumentos sociales de enajenación se cuenta, en lugar relevante, la enseñanza y la forma en que, en general, se realiza: deshumanizada y deshumanizante. 5.4.2 Círculos de calidad Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantació. 1. Definición Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. 5.4.3 Grupos de proyecto

Un grupo de proyecto de equipo es un grupo asociado con un proyecto de equipo específico Puede crear varios grupos para su proyecto y otorgarles los permisos específicos del proyecto que desee que posean los miembros del grupo. Algunos grupos de proyecto de equipo se definen cuando se crea el proyecto por primera vez. Los grupos predeterminados incluidos en Team Foundation Server se agregan al proyecto desde el principio. Además, todos los grupos de nivel de servidor predeterminados se agregan al proyecto y los grupos de nivel de servidor que podría haber creado deben agregarse manualmente. Cualquier cambio de suscripción que realice en los grupos de nivel de servidor como parte del proyecto de equipo serán efectivos para todos los proyectos a los que se asigna este grupo. Los cambios de permisos, sin embargo, son específicos del proyecto de equipo actual. 5.5 Solución de problemas en los grupos de trabajo Los grupos o áreas funcionales dentro de las organizaciones se enfrentan día a día al proceso de tomar decisiones o aplicar diferentes modelos de solucionar problemas dentro de lo que se va dando como resultado de su trabajo. Estos procesos normalmente están mediados por la costumbre, las practicas anteriores o la buena disposición de las personas por intentar hacer las cosas lo mejor posible, sin embargo para entender los procesos de solución de problemas dentro de las organizaciones es importante entender una serie de premisas que las rigen de manera constante, dentro de estas encontramos las siguientes: 1. En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. 2. La estabilidad de un grupo depende del encadenamiento de acciones. 3. La forma como miramos las cosas de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. 4. Los problemas no dejan de existir pero podemos modificar la mirada sobre la situación. Si el foco es un modelo causa-efecto lineal, seguro se encontraran culpables. si el punto de análisis y observación es buscar alternativas y construir nuevos caminos se encuentran colaboradores en la resolución. 5. La realidad es creada a cada momento, y existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores de un grupo para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. 6. El acto de hacer preguntas acerca de un individuo, organización o grupo, influencia al grupo en alguna forma o hacia algún camino. 7. Las personas tiene más confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando van hacia delante partes del pasado (conocido). Llámelo el presupuesto del viajero seguro.

8. Es importante valorar las diferencias. Si se reconocen los diferentes elementos que caracterizan a quienes componen un grupo, se tendrá mayor número de recursos para utilizarlos en una resolución efectiva de situaciones. 9. No existen “incompatibilidades” o “diferencias irreconciliables“, existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro. 10. El lenguaje usado por las personas, crea la realidad percibida. Sostiene Lang que el lenguaje es el aire que respiramos. Es importante generar juegos de lenguaje útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza. 11. Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales. Crear un “lenguaje del déficit” donde el uso de palabras como “disfuncional, co-dependiente, stress, adicción, depresivo, consumido por” entre otras nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningún momento reflejen la totalidad del ser humano. 12. Hablar sólo de “la crisis, lo malo, lo negativo, lo difícil, lo crítico”, es comenzar a girar en un círculo vicioso. 5.6 Calidad de vida en el trabajo La Calidad de Vida en el Trabajo´ es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial. Cuando hablamos de calidad de vida en el trabajo, debemos tener en cuenta todos los siguientes conceptos básicos: 1.

Medio ambiente en la organización

* Salario y prestaciones adecuadas a la realidad que demanda la economía en su momento. * Oportunidades de superación. 2.

Medio ambiente físico

* Confortable. * Seguro. * Funcional * Equipo de trabajo adecuado, suficiente y en buen estado. 3.

El trabajo mismo

* Tiene un propósito que la persona que lo realiza entiende. * Tiene estándares de desempeño que son razonables, medibles y de reto.

* Provee un medio para que el trabajador de ideas y sean tomadas en cuenta. * Tiene cierto grado de dificultad y requiere el uso de habilidades diversas (entre más habilidades mejor.) * Está diseñado de tal manera que el trabajador sepa lo que se espera de él y lo que ha logrado. * Permite mejorar al trabajador la forma en que se hace el trabajador y tomar las dediciones que implica su puesto. * Provee un incremento en conocimientos y habilidades para el trabajador. 4.

Relaciones sociales

* Al trabajador se le reconoce el trabajo realizado. * Al trabajador se le permite corregir sus errores y deficiencias con ayuda, se es requerida. * Acciones disciplinarias sólo utilizadas como último recurso. * El trabajador es miembro de un pequeño grupo de trabajo que es responsable por un logro comprensible. * Ese grupo de trabajo es responsable por controlar calidad y por mejorar procedimientos de trabajo. * Existe comunicación directa entre el grupo y el "cliente" sea este interno o externo. * Los grupos de trabajo reciben reconocimientos por lo que logran. * Existe adecuada comunicación u coordinación dentro del grupo de trabajo. * El trabajo desempeñado tiene algún significado en el ambiente social externo. Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales. * Suficiencia en las Retribuciones: Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir, * Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo: Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. * Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades

Humanas: Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación. * Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. * Integración Social en el Trabajo de la Organización: Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. * Balancear entre Trabajo y Vida: Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos. * La implementación de un Proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: - Evolución y Desarrollo del trabajador - Una elevada motivación - Mejor desenvolvimiento de sus funciones - Menor rotación en el empleo - Menores tasas de ausentismo - Menos quejas - Tiempo de ocio reducido - Mayor satisfacción en el empleo - Mayor eficiencia en la organización. La calidad de vida de las personas está directamente relacionada con la educación y las actividades que lleva a cabo en el área de trabajo, por lo que el ambiente laboral, así como los sistemas de calidad implementados en su área, así como sus conocimientos, habilidades y actitudes, afectarán su comportamiento. Las empresas se han preocupado por mejorar los factores externos, íntimamente relacionados con la seguridad industrial, las instalaciones, el equipo y los procedimientos; ya han comenzado a tomar medidas preventivas con respecto a la preservación del medio ambiente de la comunidad en la que se desarrollan. Se está comenzando a tomar en cuenta factores internos de los individuos que afectan la calidad de vida de los mismos y por ende la calidad del trabajo que llevan a cabo.

La difusión de este tipo de herramienta se presenta como un reto, pero no se pueden cerrar los ojos al hecho que una empresa que cuente entre sus filas el mayor número de empleados que hayan desarrollado su calidad de vida proyectará a la comunidad una ventaja competitiva como empresa, que marcará la diferencia entre ser exitosa o desaparecer. 5.7 Diseño de proyectos de trabajo en equipo Es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos.Un buen diseño debe identificar: * Un diagnostico de la situación del problema * Definir estrategias posibles para enfrentarla * La justificación de la estrategia asumida * Objetivos del proyecto * Resultados esperados * Actividades y recursos necesarios El diseño debe contemplar el seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen y establecer los factores externos que garantizan su factibilidad y éxito. 5.7.1 Establecimiento de metas Una meta es aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Podemos diferenciar entre metas a corto, medio o largo plazo: Metas a corto plazo: dentro de un año Metas a medio plazo: dentro de 1-5 años Metas a largo plazo: más de 5 años El establecimiento de metas no es tan difícil y nos ayuda a conseguir nuestros objetivos más fácilmente mejorando nuestro rendimiento. Para establecer metas puedes seguir los siguientes pasos: Anota tus metas. Escribe lo que deseas alcanzar y procura que sean específicas y mensurables. Esto es, que sean concretas y que se puedan medir sus resultados. Asígnales fechas límites y clasifícalas en corto, medio y largo plazo. Establece prioridades según la importancia de cada una de ellas. Intenta ser realista, fijando metas que se puedan alcanzar

Y, finalmente, desarrolla un plan de acción, planea cómo vas a llevar a cabo la ejecución de dicha meta. Las metas a corto plazo no son difíciles de planificar; en cambio, las metas a largo plazo tienen una mayor dificultad. 5.7.4 División de tareas Es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Aunque es consustancial a toda actividad humana desde la prehistoria, se intensificó con la revolución neolítica que originó las sociedades agrarias y aceleró de modo extraordinario su contribución al cambio tecnológico y social con el desarrollo del capitalismo y la revolución industrial. Son características de la división del trabajo: Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones. Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta. Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse al mercado laboral. Invención de nuevas máquinas. Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. En el texto de Smith "Investigación sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla también de la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Éstas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución. Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien al día mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.