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UNIDAD UNO

Investigación de Operaciones

Toma de decisiones

Subtemas: 1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones. 1.2 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo. 1.3 Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones. 1.4 Teoría de la utilidad. 1.5 La obtención de datos para la toma de decisiones. 1.6 Árboles de decisión.

Competencias específicas a desarrollar  Identificar, analizar y comparar la diversidad de métodos, herramientas y criterios para la toma de decisiones en las organizaciones.  Comprender la diferencia entre optimización y mejora.  Entender el principio de la racionalidad, suficiente para romper el esquema de la búsqueda de la optimización y no de la mejora.

Criterios de evaluación Examen Prácticas

______ % ______ %

La Investigación de Operaciones hace uso de métodos cuantitativos como herramientas de apoyo para el proceso de toma de decisiones. En cualquier ámbito de la actividad humana se

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deben tomar decisiones de distinta índole y la forma en cómo éstas se toman se pueden basar en una perspectiva cualitativa o cuantitativa. En el ámbito actual donde la complejidad de los problemas es creciente, debido a un ambiente más globalizado y competitivo, la Investigación de Operaciones ha permitido abordar de forma eficiente modelos que responden a distintas problemáticas, superando ampliamente los procedimientos cualitativos. La Investigación de Operaciones es una disciplina donde las primeras actividades formales se dieron en Inglaterra en

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la Segunda Guerra Mundial, cuando se encarga a un grupo de científicos ingleses el diseño de herramientas cuantitativas para el apoyo a la toma de decisiones acerca de la mejor utilización de materiales bélicos. Se presume que el nombre de Investigación de Operaciones fue dado aparentemente porque el equipo de científicos estaba llevando a cabo la actividad de investigar operaciones (militares). Una vez terminada la guerra las ideas utilizadas con fines bélicos fueron adaptadas para mejorar la eficiencia y la productividad del sector civil. Una de las áreas principales de la Investigación de Operaciones es la optimización o programación matemática. La optimización se relaciona con problemas de minimizar o maximizar una función (objetivo) de una o varias variables, cuyos valores usualmente está restringidos por ecuaciones y/o desigualdades. Hoy en día el uso de modelos de optimización es cada vez más frecuente en la toma de decisiones. Este mayor uso se explica, principalmente, por un mejor conocimiento de estas metodologías en las diferentes disciplinas, la creciente complejidad de los problemas que se desea resolver, la mayor disponibilidad de software y el desarrollo de nuevos y mejores algoritmos de solución. Un modelo de Investigación de Operaciones requiere necesariamente de una abstracción de la realidad, además de identificar los factores dominantes que determinan el comportamiento del sistema en estudio. En este sentido, un modelo es una representación idealizada de una situación real o un objeto concreto.

1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan, un compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente que se hace, quien lo hace y cuando, donde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es solo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para la elaboración de los objetivos o metas

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trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisión es:  Elaboración de premisas.  Identificación de alternativas.  Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desean alcanzar.

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 Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión.

Racionalidad en la toma de decisiones

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por último, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operar para el futuro. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras más modernas disponibles. Ejemplo: Las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes si intentan tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados. Evaluación de alternativas. Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

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Factores cuantitativos. Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

Factores cualitativos.

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Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya sea cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

Decisiones programadas y no programadas. Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

1.

NOTA 1: Realice la práctica No. 1 de su manual de prácticas.

1.2Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo El análisis de decisiones proporciona una manera útil de clasificar los modelospara la toma de decisiones. Las situaciones de decisión se clasifican, generalmente,sobre la base de

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conocimiento que tenga el decisor(o crea tener) de la misma. Escostumbre dividir los grados de conocimiento o información en tres categorías,empezando desde el conocimiento completo hasta la ignorancia. Entre estascategorías están:  Certidumbre (información completa).  Riesgo (información parcial).

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 Incertidumbre (información limitada). TOMA DE DECISIÓN BAJO CERTIDUMBRE Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente económico se trata de elegir el curso de acción que va a proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de ventas…). No es, sin embargo, una situación habitual. En el ambiente del proceso de toma de decisiones bajo certidumbre, quienes latoman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas queimplica la selección de la decisión. Naturalmente, seleccionaran la alternativa quemaximizara su bienestar o que dará el mejor resultado.Las técnicas más representativas para representar toma de decisiones bajocertidumbre, son los modelos de programación lineal. Programación Lineal Herramienta que permite modelar y resolver problemas donde se requieremejorar el uso de recursos limitados. Un modelo de Programación Lineal (PL) seestructura usando un conjunto de variables de decisión con la que se forma unafunción que describe lo que se quiere alcanzar, que por lo general recibe el nombre defunción objetivo, y un conjunto de restricciones.El modelo considera que las variables de decisión tienen un comportamientolineal, tanto en la función objetivo como en las restricciones del problema.

TOMA DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE

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Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollarán los cursos de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos casos la decisión, además de por criterios políticos y económicos, se ve orientada por la orientación psicológica del decisor. En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuales son los posibles

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estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de ellos ocurrirá. No solo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado. TOMA DE DECISIÓN BAJO RIESGO Riesgo: Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado información, bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De esta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla. En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultadosposibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad deque cada uno de estos resultados ocurra.Los diferentes criterios de decisión en ambiente de riesgo se basan enestadísticos asociados a la distribución de probabilidad de los resultados. Algunos deestos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros sólotienen en cuenta un subconjunto de ellas, considerando las restantes peores, por lo que no están presentes en el proceso de toma de decisiones.

Independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es cierto es que para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que depende el resultado de la decisión es posible definir una matriz de resultados.

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Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo. Suponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar

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razonablemente el beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión:

Criterio de decisión en situaciones de certeza. Si usted sabe qué situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa que proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien, elegirá la alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no se van a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la alternativa 2, pues en esa situación es la que da mejores resultados. Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la alternativa que proporciona el mejor resultado.

Criterio de decisiones en situación de riesgo. En este caso, como hemos comentado es posible asignar probabilidades (pj) a los estados de la naturaleza o sucesos de los que depende la efectividad de la decisión. En este caso, podemos determinar el Valor Monetario Esperado (VME) de cada alternativa como media ponderada de los posibles resultados. En nuestro caso si las probabilidades asignadas a los distintos sucesos fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos determinar el VME de cada alternativa como

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Decantándonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por término medio proporciona un mayor resultado en función de las probabilidades que hemos asignado a cada situación.

Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre. Como ya hemos señalado, además de por diferentes causas como estratégicas, políticas o económicas, las decisiones pueden estar influidas por la orientación psicológica del decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en

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la que asigna probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados de sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas.

1.3Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico.

Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos.

La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: 

Matriz de resultados



Árboles de decisión



Modelos de tamaños de inventarios



Programación lineal



Teorías de colas



Teoría de redes



La programación entera



La simulación



El análisis de Markov

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1.4Teoría de la utilidad

En la teoría de la Utilidad se supone que los consumidores poseen una información completa acerca de todo lo que se relacione con su decisión de consumo, pues conoce todo el conjunto de

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bienes y servicios que se venden en los mercados, además de conocer el precio exacto que tienen y que no pueden variar como resultado de sus acciones como consumidor, adicionalmente también conocen la magnitud de sus ingresos. Por tanto, la actitud de consumo de bienes será diferente para cada uno de ellos, independiente de la satisfacción que deseen obtener. De lo anterior se deriva la idea de definir a la utilidad como la cualidad que vuelve deseable a un bien, dicha utilidad está basada en los estudios que realizaron los economistas clásicos. Adam Smith y David Ricardo, quienes fundamentaban sus razones acerca de la utilidad de los objetos por la capacidad que tienen para satisfacer una necesidad. El único medio para medir la utilidad de las cosas consiste en utilizar una escala subjetiva de gustos que muestre teóricamente un registro estadístico de la utilidad del consumo que se hace. Sin embargo, existen otras razones por las cuales también puede obtenerse satisfacción y no es precisamente utilidad.

Ejemplo: Supongamos, que entramos en una pastelería para merendar. El primer dulce nos producirá mucha satisfacción; el segundo ya no nos gustará tanto. Si seguimos tomando pasteles llegará un momento en que nos sentiremos saciados. Cualquier pastel consumido después de la saciedad nos resultará desagradable. La utilidad marginal de los pasteles, es decir, la utilidad proporcionada por el último pastel consumido, se ha ido haciendo cada vez menor hasta llegar a ser negativa.

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La imagen representa gráficamente la utilidad total, en la parte superior, y la utilidad marginal producida por los pasteles de nuestro ejemplo. Obsérvese que la altura de los "escalones" de la utilidad total coincide con el tamaño de los escalones de la utilidad marginal. En efecto, la utilidad total percibida por el consumo de cuatro pasteles es igual a la utilidad total percibida por el consumo de tres pasteles más la utilidad producida por el cuarto, es decir, por su utilidad marginal. Esa representación de la utilidad se ha presentado en forma discreta, es decir, considerando el efecto de cada pastel uno a uno. Podríamos haber considerado la utilidad producida por cada medio pastel, o por cada cuarto de pastel, o por trozos de pastel todo lo pequeños que queramos. Haciéndolo así, la anchura de cada escalón se reduciría hasta ser de un solo punto y la escalera se transformaría en una línea curva. Esa es una presentación de la utilidad en forma continua. Si a un individuo se le ofrece la posibilidad de adquirir unidades de dos tipos de bienes elegirá aquel que le produzca mayor satisfacción, es decir, aquel cuya utilidad marginal sea mayor. Si se le ofrece la posibilidad de elegir de nuevo utilizará el mismo criterio una y otra vez. Como consecuencia de ello la utilidad marginal del bien más apetecible irá disminuyendo hasta

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igualarse con la del otro. Si consideramos muchos bienes el argumento sigue siendo el mismo por lo que la utilidad marginal de todos los bienes consumidos tiende a igualarse. El dinero es útil: nos permite adquirir otros bienes y servicios y nos proporciona mucha tranquilidad y seguridad para el futuro. La utilidad marginal del dinero, como la de cualquier otro bien, es decreciente. Si hemos adquirido muchos bienes y nos queda poco dinero, su utilidad marginal será alta por lo que lo conservaremos sin intercambiarlo por otros bienes. Si nuestra

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renta aumenta, es decir, si aumenta la cantidad de dinero disponible, la utilidad marginal de cada peso será menor que la de los otros bienes, por lo que aumentará nuestra demanda de ellos. La forma de la curva de demanda, su pendiente decreciente y su convexidad hacia el origen, es precisamente consecuencia del análisis de la utilidad marginal: al aumentar la cantidad demandada, su utilidad marginal es cada vez menor por lo que estaremos dispuestos a pagar cada vez menos dinero por el producto.

NOTA 2: Realice la práctica No. 2 de su manual de prácticas.

1.5La obtención de datos para la toma de decisiones DATOS Son hechos y conceptos conocidos o supuestos y generalmente se expresan en forma numérica. Los datos son una base parcial sobre la que se toman las decisiones. Los datos ayudan a describir los sistemas del mundo real. Las organizaciones conservan cantidades voluminosas de datos. Aunque el gobierno dicta algunos datos, la información se guarda por considerarse importante para la organización. Los datos son un reflejo de lo que sucedió en el pasado y lo que está sucediendo, todavía más importante es que los datos pueden ser útiles para tomar decisiones en el futuro. Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos, másque intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas:

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 El modo de obtenerlos  Su fiabilidad  Darles una interpretación adecuada. El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de

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futuro, y mejora del producto a corto plazo. Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros de la organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos. Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por sí mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido. No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos. Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergüenza. El intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización. Han de señalarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización. Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio. Es habitual que se omita que en esta definición en el procedimiento, aunque está implícito: la información es la herramienta o materia prima fundamental al tomar decisiones de la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en las resoluciones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta. La información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información Beneficios claves del principio Decisiones basadas en la información y el conocimiento.

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Debemos de tener conocimiento de nuestra organización. Y sobre todo, de la opinión del consumidor. Hay que establecer cauces de comunicación para que esta información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el pasado mediante referencia a registros basados en los hechos.

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La información sobre hechos pasados, es muy importante. Así como los resultados obtenidos por las estrategias pasadas basadas en esa información. Su objeto, es tomar resoluciones acertadas en el presente basándose solo en el método y análisis. Aumentar

la

capacidad

para

revisar,

afrontar

y

cambiar

opiniones

y

decisiones

Este modo de proceder, aumenta la calidad o acierto de los planes. Pudiendo identificar a tiempo desviaciones en los objetivos, afrontar cambios no esperados del mercado y aprovechar las oportunidades. O simplemente realizar rectificaciones adecuadas e instantáneamente cuando se presenten, para conseguir cumplir los objetivos del plan estratégico de la organización Para que se dé una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada. El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto plazo. Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la organización Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin perjudicar la organización.

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La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de decisiones Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa

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información. Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los hechos. El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada. Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar. La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la organización. El

análisis

de

los

datos

y

la

información

utilizando

métodos

válidos

Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las

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decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones. La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.

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La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la organización.

1.6Árboles de decisión El árbol de decisión es un gráfico que sirve como herramienta para la toma de decisiones en la empresa. Platean el problema para que todas las opciones sean analizadas, y hace posible analizar las consecuencias de adoptar una u otra decisión. También nos permite cuantificar su coste y las probabilidades de ocurrencia de cada decisión. Los árboles de decisión sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se

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ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Ventajas  Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.  Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.  Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que

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suceda.  Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones. Desventajas Sólo es recomendable para cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones. Como dibujar un árbol de decisión 1. Escribir cuál es la decisión que se necesita tomar. 2. Dibujar un recuadro. 3. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. 4. Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco. 5. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan lo que significan. 6. Seguir realizando esto hasta que se tengan dibujadas tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.

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