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• Adrian Farias

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UNIDAD 8: Cultura Organizacional y Cambio Organizacional 8.1: Cultura organizacional. Concepto. La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros. Las culturas de las organizaciones evolucionan lentamente con el transcurso del tiempo. A diferencia de los enunciados de la misión y la visión, las culturas

NO

suelen estar de forma escrita y, sin embargo, son el alma de la organización. En concreto, la cultura organizacional incluye:      

Las vías de comunicación, Las normas, Los valores, La filosofía que rige las políticas y la toma de decisiones de la gerencia, Las reglas del juego, y El clima organizacional

Ninguno de estos componentes por sí solo representa la cultura de la organización. Sin embargo, en conjunto proyectan el concepto de la cultura organizacional y le dan sentido. Una cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos que afronta toda organización: 1- La adaptación al exterior y la supervivencia se refieren a la forma en que la organización encontrará un nicho en un entorno externo que no cesa de cambiar y cómo podría lidiar con él. 2- La integración al interior significa establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización y requiere que se aborden las siguientes cuestiones: • Lenguaje y conceptos: identificar los métodos para la comunicación y desarrollar un significado compartido en cuanto a los valores centrales. • Límites de los grupos y los equipos: establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos. • Poder y estatus: determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y estatus. • Recompensas y castigos: desarrollar sistemas que propicien las conductas deseables y desalienten las indeseables 8.2: Tipos de cultura organizacional Tal como ocurre con los diseños de la organización, diferentes culturas organizacionales pueden ser indicadas en diferentes condiciones, sin que exista un tipo de cultura ideal para todas las situaciones.

La cultura debe reflejar las metas de la organización.

Cultura burocrática Una organización que practica la formalidad, reglas, procedimientos de operación estándar y una coordinación jerárquica tiene una cultura burocrática. Cultura de clan La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una amplia socialización, el trabajo en equipo, la autodirección y la influencia social son atributos de una cultura de clan. Cultura emprendedora Los altos grados de creatividad y de la disposición a asumir riesgos caracterizan a la cultura emprendedora. En ella existe un compromiso con la experimentación, la innovación y con estar a la vanguardia. Cultura de mercado El logro de metas mensurables y exigentes, sobre todo las financieras y las basadas en el mercado (por ejemplo, el crecimiento de las ventas, la rentabilidad y la participación de mercado) caracterizan a la cultura de mercado. 8.3: Presiones para el cambio La cantidad de distintas presiones para el cambio es casi infinita. Estas cuatro son las más importantes: 1) la globalización de los mercados, 2) la tecnología, 3) las redes sociales y 4) los cambios generacionales. Globalización Las organizaciones están afrontando una competencia global sin precedentes. Globalización significa que muchos mercados son mundiales y atendidos por corporaciones internacionales o multinacionales, las cuales crean una presión que lleva a las corporaciones nacionales o domésticas a internacionalizarse y rediseñar sus operaciones. Ahora casi todos los productos tienen mercados globales, pero las empresas a menudo deben transformar sus culturas, estructuras y operaciones para poder competir con efectividad en ellos. Tecnología Para lidiar con la competencia global se requiere de una flexibilidad que muchas organizaciones no tienen. Por fortuna, la revolución de la tecnología de información (TI) permite que las organizaciones desarrollen la flexibilidad que requieren. La TI está teniendo enormes repercusiones en cada empleado, los

equipos y las organizaciones. Por ejemplo, los expertos que han estudiado las repercusiones de la TI en las organizaciones han observado que: • cambia casi todo lo referente a la organización: su estructura, productos, mercados y procesos de manufactura; • incrementa el valor de los activos intangibles, como el conocimiento, las competencias y la capacitación; • democratiza a la empresa, porque los empleados tienen más información y se pueden comunicar con cualquier persona de la organización; • incrementa la flexibilidad del trabajo, porque permite que un mayor número de personas trabajen en su casa, en la calle o en los horarios que les convengan, y • permite a las organizaciones unificar sus operaciones globales y trabajar las 24 horas del día cubriendo todo el mundo. Redes sociales Internet también ha transformado las redes sociales. Facebook, el popular sitio web de redes sociales fundado en 2004, afirma que incorpora a más de 150,000 nuevos miembros cada día. MySpace, otro sitio de redes sociales, dice que suma 250,000 diarios y LinkedIn, un sitio de redes de negocios, suma miles de nuevos miembros todos los días. Todas estas formas de redes sociales están transformando la manera en que las personas se comunican, buscan trabajo y forman grupos. Los gerentes deben comprender estar formas de redes sociales para poder ser efectivos. ¿Por qué? Las redes sociales permiten a los empleados ignorar las reglas y encontrar soluciones para los problemas, sin tener que pasar por la cadena de mando de la organización.

Diferencias generacionales Además de los 85 millones de personas de la generación del baby-boom (los nacidos entre 1946 y 1964) que hay en Estados Unidos y los 50 millones de la generación X (los nacidos entre 1965 y 1977), 76 millones de jóvenes del milenio han ingresado (los nacidos entre 1978 y 1999) a la población económicamente activa.10 La mayoría de las personas del milenio nunca ha vivido sin hornos de microondas, computadoras, tarjetas de cajero automático ni control remoto de la televisión. Será la primera generación que haya usado, desde la infancia, el correo electrónico, los mensajes instantáneos y los teléfonos celulares. Debido a una serie de factores, la gratificación inmediata está provocando que algunos de los jóvenes del milenio tengan expectativas poco realistas en cuanto a sus carreras. Muchos no están dispuestos a trabajar con intensidad ni a hacer sacrificios personales para salir adelante. Su impaciencia, porque quieren las cosas para ayer, podría provocar

que fueran ineficientes, explica Barbara Dwyer, presidenta de Job Journey. La desventaja es que no tienen la paciencia necesaria para resolver un problema complejo. El correo electrónico y los mensajes instantáneos también reducen la posibilidad de que los empleados desarrollen competencias interpersonales sólidas y ello podría descarrilar sus carreras en el futuro. Para motivar a estas tres generaciones de empleados, es necesario que los gerentes adapten sus estilos de administración. Cambio organizacional planeado El cambio organizacional planeado es un intento deliberado, por parte de los gerentes y los empleados, por mejorar, en algún sentido importante, el funcionamiento de los equipos, los departamentos, las divisiones o de la organización entera. Distintos enfoques Para lograr el cambio organizacional se emplean dos enfoques muy diferentes: el económico y el del desarrollo organizacional. Enfoque económico El enfoque económico se refiere a producir el cambio con el objeto de crear valor para los accionistas. La alta gerencia impulsa este cambio, utilizando incentivos financieros para que los empleados modifiquen su comportamiento. El cambio es planeado y enfocado. Los líderes que producen el cambio mediante este enfoque establecen metas con base en sus expectativas en cuanto a los mercados financieros. Enfoque del desarrollo organizacional La meta del enfoque del desarrollo organizacional es desarrollar las competencias de los empleados para resolver problemas, propiciando que se identifiquen y comprometan, en términos emocionales, con mejorar el desempeño de la empresa. Este enfoque, que se concentra en la eficacia y la eficiencia con las que los empleados desempeñan su trabajo, procura crear la asociación, la confianza y el compromiso de los empleados. Promover el cambio Diagnóstico organizacional El diagnóstico organizacional es el proceso de evaluar el funcionamiento de una organización, un departamento, un equipo o un puesto para descubrir las fuentes de los problemas y las áreas que se deben mejorar. Implica recabar datos acerca de las operaciones actuales, analizar estos datos y formular conclusiones para el posible

cambio y las mejoras. Un diagnóstico exacto de los problemas y el funcionamiento de la organización es esencial como punto de partida para un cambio organizacional planeado. Distintos métodos Métodos interpersonales Algunos estudios han mostrado que los métodos interpersonales para lograr el cambio por lo general incluyen los elementos siguientes: Empatía y apoyo. Comprender la forma en que los empleados están experimentando el cambio es sumamente útil, ayuda a identificar a aquellos que se sienten perturbados por el cambio y a la gerencia a comprender la naturaleza de sus preocupaciones. Cuando los empleados piensan que las personas que administran el cambio están abiertas a escuchar sus preocupaciones, entonces estarán más dispuestas a proporcionar información. Comunicación. Es más probable que las personas se resistan al cambio cuando no están seguras de las consecuencias que tendrá. Una comunicación efectiva puede reducir los chismes, los rumores y los temores infundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio. Participación e involucramiento. La estrategia más efectiva para superar la resistencia al cambio con seguridad consiste en involucrar a los empleados de forma directa en la planeación y la implementación del cambio. Cuando los empleados se involucran, se comprometen más con la implementación de los cambios planeados y así aumenta la probabilidad de que los que han sido involucrados trabajen más que los que no lo han sido. Un enfoque popular para concentrarse en las personas que tienen problemas para encajar con otras o para manejar el cambio, consiste en utilizar los estudios de retroalimentación. Estudios de retroalimentación. En los estudios de retroalimentación la información 1) se obtiene (por lo general mediante cuestionarios) de miembros de una organización, departamento o equipo; 2) se organiza de forma útil y entendible, y 3) se devuelve a los empleados que la proporcionaron. Métodos de equipo Formación de equipos. En la formación de equipos los miembros del equipo diagnostican cómo están trabajando juntos y planean cambios para mejorar su efectividad. La formación de equipos empieza cuando los miembros reconocen un problema.

Métodos organizacionales Los programas de cambio de toda la organización a menudo buscan cambiar el diseño, los sistemas de recompensas, la cultura y los sistemas de la organización. Los enfoques del cambio que se concentran en los métodos organizacionales implican la redefinición de los puestos o los roles y las relaciones entre los puestos y el rediseño de la estructura de los departamentos, las divisiones y/o la organización. Por desgracia, las organizaciones en ocasiones han utilizado la implementación del cambio de diseño o de estructura como simple pretexto para reducir su planta laboral, sin identificar ni explorar las razones de su ineficiencia y mal desempeño. En resumen: existen tres métodos para promover el cambio organizacional: el interpersonal, el de equipo y el organizacional. El método interpersonal se concentra en modificar las conductas de los empleados, de modo que puedan tener un desempeño más efectivo. Por lo general, este método implica utilizar alguna suerte de estudios de retroalimentación. Como su nombre indica, el método de equipos se concentra en la manera de mejorar el desempeño de los equipos y está fundado en las actividades para formar equipos. El método organizacional busca cambiar la estructura, el sistema de recompensas, el nivel en el que se toman las decisiones y cuestiones similares de la organización. 8.4: Resistencia al cambio Un cambio implica pasar de lo conocido a lo desconocido. Dado que el futuro es incierto y puede afectar de forma negativa la carrera, el sueldo y las competencias de las personas, los miembros de la organización por lo general no apoyan un cambio, a no ser que razones de peso les convenzan de hacerlo. La resistencia al cambio suele ser desconcertante, porque adopta infinidad de formas.

Resistencia individual Percepción: Cuando las personas han establecido una comprensión de la realidad, entonces tal vez se resistan a cambiarla. Entre otras cosas, quizá se resistan al posible efecto que el cambio tendrá en su vida 1) leyendo o escuchando tan sólo aquello con lo que coinciden, 2) olvidando convenientemente todo conocimiento que podría llevar a otros puntos de vista y 3) entendiendo mal la comunicación que, de ser entendida correctamente, no encajaría con sus actitudes y valores actuales. Personalidad Algunos aspectos de la personalidad del individuo le pueden predisponer a resistirse al cambio. Es más probable que las personas que tienen baja autoestima se resistan al cambio más que aquellas que tienen alta autoestima, porque es más probable que las primeras perciban los aspectos negativos del cambio, en lugar de los positivos. Es probable que las personas con baja autoestima se esfuercen menos para lograr que el cambio tenga éxito que aquellas con alta autoestima. Habito Salvo que una situación cambie de forma drástica, los individuos tal vez sigan respondiendo a los estímulos como acostumbran hacerlo. Un hábito es fuente de comodidad, seguridad y satisfacción para los individuos, porque les permite adaptarse al mundo y lidiar con él. El hecho de que un hábito se convierta en fuente principal de resistencia al cambio depende, en cierta medida, de que los individuos perciban que cambiar su comportamiento tiene ventajas. Amenazas al poder y la influencia Algunas personas de las organizaciones podrían pensar que el cambio representa una amenaza para su poder o influencia. El control de algo que necesitan otros, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Cuando una posición de poder se encuentra establecida, los individuos o los equipos con frecuencia se resisten a cambios que perciben como una posible reducción de su capacidad para influir en otros. Miedo a lo desconocido Casi todas las personas se sienten angustiadas cuando tienen que enfrentarse a lo desconocido. Cada cambio mayor en una situación laboral entraña un elemento de incertidumbre. Razones económicas El dinero pesa mucho en las consideraciones de las personas y sin duda se puede esperar que se resistan a cambios que podrían reducir sus ingresos.

Resistencia organizacional Diseño organizacional Muchos gerentes piensan que las organizaciones deben tener estabilidad y continuidad para poder funcionar con efectividad. De hecho, el término organización implica que el individuo, el equipo y el departamento tienen una estructura determinada. Los individuos tienen roles que les han sido asignados, procedimientos establecidos para desempeñar el trabajo, formas consistentes para obtener la información que necesitan, etc. No obstante, esta necesidad legítima de tener una estructura, también puede llevar a la resistencia al cambio. Cultura organizacional. La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. No es fácil transformar las culturas y pueden ser una fuente muy importante de resistencia a los cambios que se requieren. Limitaciones de recursos. Algunas organizaciones quieren mantener el statu quo, pero otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio requiere de capital, tiempo y personas que tengan muchas competencias. En un momento determinado, los gerentes y empleados de una organización tal vez hayan identificado cambios que se podrían o deberían hacer, pero quizá tengan que diferir o abandonar algunos de los cambios deseables debido a limitaciones de recursos. Inversiones fijas Las limitaciones de recursos no se presentan sólo en las organizaciones que no tienen activos suficientes. Acuerdos interorganizacionales Los contratos entre organizaciones por lo habitual imponen obligaciones que restringen sus acciones.