• Author / Uploaded
• Luis Angel Vera Alejandro

• Categories
• Logística
• Servicio al Cliente
• Cliente
• Economias
• Business

Citation preview

4.1 PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS SEGÚN PEDIDOS Dos características predominantes de las operaciones de servicio hacen que la planeación y control de las actividades cotidianas sean un reto: 1. Las personas producen y entregan los servicios: hombres, mujeres, jóvenes, personas, trabajadores, empleados, personal o recursos humanos, cualquier término que usted desee utilizar. 2. El patrón de la demanda de los servicios no es un uniforme. Dado que la demanda de los servicios varía de una hora a la siguiente, de un día a otro y de una semana a la próxima durante todo el año, el reto clave es variar la capacidad de producción para satisfacer este patrón variable de demanda. En la mayoría de los negocios de servicio, la variación del tamaño de la fuerza de trabajo se convierte en la clave para cambiar rápidamente la capacidad de producción. Los gerentes de operaciones luchan por modificar el tamaño de la fuerza de trabajo para hacer frente a la demanda no uniforme, de manera que exista un equilibrio razonable entre los costos de la producción y la satisfacción de los clientes, si están programados demasiados empleados para trabajar durante cualquier periodo, los costos serian demasiado elevados; si se programan muy pocos empleados, se deteriora la satisfacción del cliente. Como tratar con una demanda no uniforme. Dado que durante lapsos de demanda baja los servicios normalmente no pueden inventariarse para empleados en periodos de demanda pico, las operaciones de servicio han desarrollado otras tácticas para encargar una demanda no uniforme. Algunos de estos procedimientos son:  Desarrollar acciones prioritarias que intentan uniformar la demanda. 

Utilizar tácticas que hacen más flexibles las operaciones de servicio, de manera que la capacidad de producción pueda rápidamente reducirse o incrementarse con forme varia la demanda.



Anticipar los patrones de la demanda y programar la cantidad de empleados, durante cada periodo, para cumplir la demanda esperada.



Permitir la presencia de filas de espera cuando la demanda de los clientes excedan la capacidad de producción; con este procedimiento, las líneas de espera nivelan la demanda y permiten que la capacidad del sistema sea realmente uniforme.

Programación para sistemas de servicios

Las organizaciones orientadas a la presentación de servicios, tales como las instalaciones médicas, centros de cómputo o bancos, enfrentan problemas de programación con características únicas. Para algunos de estos sistemas, los modelos de línea de espera o las reglas de prioridad proveen soluciones lo suficientemente buenas. Estos métodos son útiles cuando la llegada de los clientes o las actividades son aleatorias. En esta sección se analizarán métodos para la programación de personal e instalaciones cuando las llegadas siguen una configuración dominante. Por ejemplo, si las llegadas de pacientes a una clínica siguen una configuración semanal en la cual un mayor número de pacientes llega los lunes y un número menor llega los miércoles, entonces puede emplearse un sistema de citas y la adecuada programación de los médicos para satisfacer la carga. En todas estas clases de sistemas, las demandas de servicio y el tiempo para suministrar el servicio pueden ser ligeramente variables. Con frecuencia se tiene la impresión de que no puede desarrollarse un programa racional cuando las llegadas solicitando servicio y los tiempos requeridos para suministrar el servicio son aleatorios. Una solución sería mantener la capacidad de servicio a niveles suficientes para mantener la línea de espera dentro de ciertos límites aceptables; así, la instalación de servicio está ociosa durante un cierto periodo de manera que el servicio puede ser suministrado siempre que sea necesario. En cierto sentido la programación del personal y de las instalaciones físicas en simple en situaciones como éstas, dado que la programación está controlada por políticas para las horas durante las cuales se ofrece el servicio, así como para el nivel de servicio que está disponible. Los programas son entonces simples enunciados de “capacidad de servicio” y el personal y los otros recursos son orientados al mantenimiento de estos niveles. El tamaño de los equipos de mantenimiento con frecuencia ha sido determinado sobre esta base, por ejemplo; Generalmente, sin embargo, la respuesta del sistema puede mejorarse en cuanto simplemente “mantener las horas”. En ocasiones, el rendimiento general puede ser mejorado mediante el uso de un sistema de prioridades, tomando las llegadas sobre una base distinta a la de primero en llegar primero en ser atendido. Además, con frecuencia pueden obtenerse mejoras a través de realizar un análisis de la demanda para determinar si existe una tendencia diaria y semanal. Cuando dicha tendencia existe, es posible programar con mayor eficiencia para mejorar la utilización de las instalaciones de servicio, reducir el tiempo de espera promedio, o ambos. Así, se tienen tres amplios grupos de situaciones: el descrito por las llegadas aleatorias a un centro de servicio que lleva a cabo un servicio que requiere un tiempo variable, uno en donde sistemas prioritarios son la base para una mejor programación y uno en la cual las llegadas siguen cierta tendencia dominante. El caso de llegadas aleatorias y tiempos variables es el problema clásico de la línea de espera. Cuando la distribución de las llegadas y de los tiempos de servicio sigue una cierta tendencia dominante conocida, esta información puede emplearse para programar al personal y a las instalaciones.

4.2 ENTREGA DE SERVICIO. Pueden clasificar en tres grandes grupos: a) Servicio en la empresa Son aquellos negocios en donde el cliente debe ir al establecimiento para poder adquirir el servicio. Por ejemplo: un restaurante, una peluquería, etcétera. b) Servicio a domicilio Son aquellos negocios en donde la producción y consumo del servicio se lleva a cabo en el domicilio del cliente (entendiendo por domicilio el lugar en donde vive, trabaja o se encuentra el cliente); es decir, el que vende el servicio debe ir a donde se encuentra el cliente. Por ejemplo: un servicio de jardinería, plomería, reparación de lavadoras, etcétera. c) Servicio interno: Se refiere a todas aquellas áreas de servicio que apoyan las actividades de una organización. Por ejemplo, el área de mantenimiento o limpieza de un restaurante, el área de cómputo, área de mantenimiento de maquinaria en el caso de una fábrica de zapatos, etcétera. Nivel de contacto con el cliente La administración eficiente de los negocios de servicios requiere examinar el nivel de contacto con el cliente requerido para dar el servicio. ¿Y, qué es "Contacto con el cliente"? Contacto con el cliente: es la presencia física del cliente en el sistema de servicio. Grado de contacto con el cliente: es el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el sistema de producción (que en el caso de los negocios de servicios es precisamente el lugar en donde se encuentra ubicado el negocio y donde se lleva a cabo la producción del servicio; por ejemplo, un restaurante) en relación al tiempo total requerido para llevar a cabo el servicio.



Los servicios pueden ser de:

Alto grado de contacto: en donde el porcentaje de tiempo que el cliente está en el sistema de servicio es muy alto en relación a todo el tiempo que lleva realizar el servicio. Bajo grado de contacto: el cliente no necesita estar en el sistema de servicio para que se realice el servicio. Dependiendo del grado de contacto, los negocios de servicios se clasifican en: a) Servicio puro Este tipo de servicio se caracteriza por un alto grado de contacto con el cliente. Se requiere de la presencia física del cliente en cada una de las etapas del proceso de producción del servicio. Por ejemplo: el grado de contacto en un salón de belleza es alto, ya que el cliente forzosamente tiene que estar presente en cada una de las etapas del proceso de producción del servicio. Supongamos que el proceso de producción del servicio consiste en: lavar el cabello, cortarlo (en caso de que el cliente así lo requiera), secarlo y, finalmente, peinarlo. En cada etapa de este proceso, el cliente debe estar presente. b) Servicio mezclado Se caracteriza por un grado de contacto medio con el cliente, ya que se requiere que éste permanezca en el negocio durante una parte del proceso de producción del servicio, pero no en todo el proceso. Por ejemplo: en un estudio de fotografía el cliente está un momento, mientras se le toman las fotografías, pero no interviene en el proceso de revelado de las fotos y por lo tanto no necesita estar ahí. El grado de contacto en este caso es medio. Lo mismo sucede en el caso de un sastre: se requiere la presencia del cliente para tomarle las medidas, que es una de las etapas del proceso de elaboración de un traje, pero no se requiere de su presencia en etapas posteriores, que consisten en la elaboración del traje. c) Servicio casi manufacturado Se caracteriza por un bajo grado de contacto con el cliente ya que no se requiere la presencia física del cliente durante el proceso de producción del servicio. Por ejemplo: en un servicio de reparación de zapatos el cliente únicamente deja sus zapatos, se va y posteriormente regresa por ellos, pero no está involucrado en la producción del servicio que, en este caso, consiste en la reparación de zapatos.

4.2.1 LOGÍSTICA DE APLICACIÓN DE LOS SERVICIOS

El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de satisfacción del cliente, que es un concepto más amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto, precio, promoción y distribución.

El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, depende de un sistema logístico bien gestionado, integrado y flexible, controlado en tiempo real y en el que fluye información eficientemente.

El nivel del servicio al cliente está directamente relacionado con la gestión y efectividad de la gestión logística de todos los integrantes del canal: flujos de información, de materiales, de productos, etc. A mayor efectividad, mayor valor añadido incorporará el servicio prestado al cliente.

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y después de la venta. Desde una perspectiva logística, debe asegurar y proporcionar, eficientemente, los siguientes elementos: disponibilidad de existencias, gestión de pedidos, precisión en la información, transporte, envíos y entregas, etc. Para ello, es necesario la máxima flexibilidad y coordinación de todos los elementos que componen la logística operativa de todas las empresas que intervienen en el canal.

Hay que señalar que en algunas ocasiones, la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, en los servicios de pre-venta, venta, entrega y de post-venta, se convierten así en elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la compañía.

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.

Si ampliamos nuestra perspectiva, un adecuado nivel de servicio a los clientes contribuye de una manera muy importante a conseguir una de los principales objetivos comerciales hoy en día en todos los eslabones del canal de distribución como es el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente.

La fidelización del cliente permite a cualquier empresa retenerlo, de tal forma que asegura la rentabilidad de la “inversión inicial” de captación, desarrollo de productos y prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades estratégicas básicas de cualquiera de las empresas que intervienen en el canal.

Como el cliente va sufriendo continuos cambios, debemos mantener en cualquiera de los eslabones de este canal, una filosofía de mejora continua que permita ir adecuando los procesos operativos para que cubran las expectativas de los clientes, para ello deberíamos:  Tener identificados los procesos y subprocesos de la gestión logística.  Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean: 1.

Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación con el impacto en el servicio al cliente.

2.

Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la eficacia y eficiencia de los procesos.

3.

Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los

soporta. 4. -

   

Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción.



Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de nuevas medidas de actuación.



Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda continuada de dedicación y vigilancia.

Este proceso de mejora se deberá guiar en todo momento por el criterio del coste logístico, teniendo en cuenta, que: El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el coste de proporcionar el servicio al cliente. El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente: Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del producto. Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque el consumidor buscará un producto sustitutivo. Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación, el coste de almacenaje, manipulación y el coste de transporte con el

coste de la pérdida de las ventas conseguiremos maximizar el valor al consumidor final.

Nunca olviden: De aquellos clientes que cambian de proveedores, el 40% lo hacen por razones de servicio, solamente un 8% lo hacen por razones de precio o producto.

4.3 TIPOS DE COBRO POR SERVICIOS