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• EdgarPozo

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ÍNDICE Unidad 1. Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del sistema ........................................................................................................................... 4 1.1 Taylorismo ............................................................................................................ 4 1.2 Fordismo ............................................................................................................... 7 1.3 Toyotismo ........................................................................................................... 10 1.4 OPEX (Excelencia en operaciones) .................................................................. 13 Unidad 2. Indicadores y parámetros básicos en los sistemas de manufactura .... 22 2.1 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del sistema. .................................................................................................. 22 2.2 Características de los indicadores métricos, métricos financieros, métricos de procesos .............................................................................................................. 27 2.3 Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura ................................................................................................................................... 33 Unidad 3. Solución de problemas de manufactura .................................................. 37 3.1 TOPS (Equipos orientados a la solución de problemas) ................................ 37 8D’s ........................................................................................................................ 37 AMEF ...................................................................................................................... 41 3.2 Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) ........................................ 45 DFSS ...................................................................................................................... 46 DMAVD y DMAIC ................................................................................................... 48 3.3 Herramientas Lean Manufacturing ................................................................... 49 5’S........................................................................................................................... 49 Administración Visual (ANDON) .......................................................................... 54 Poka Yoke .............................................................................................................. 55 Kaizen (Work shop)............................................................................................... 58

Justo a tiempo (One Piece Flow) ......................................................................... 59 Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espaghetti)..................................... 60 3.4 Herramientas creativas para la solución de problemas ................................. 64 Seis Sombreros Para Pensar ............................................................................... 64 Lluvia de Ideas ...................................................................................................... 65 Mapas mentales .................................................................................................... 65 TRIZ ........................................................................................................................ 66

Unidad 3. Solución de problemas de manufactura 3.1 TOPS (Equipos orientados a la solución de problemas) 8D’s Ford Motor Company ha combinado varios métodos y herramientas. TOPS (Team Oriend Problem Solving) que es la base fundamental de las 8 D’s DEFINICION: Constituye una metodología para resolver problemas de manera sistemática y documentada, mediante el registro de acciones tomada en una serie de 8 pasos, desarrollados por un equipo multidisciplinario. ¿Para qué se implementan las 8 D’S? Solucionar problemas que no conocemos de raíz Documentar todo el proceso de la solución de problemas Conocer los procesos para solucionar en equipo problemas particulares Generar soluciones integrales y a largo plazo. ¿Cuándo se utilizan las 8 D’S? Necesitamos resolver problemas que tiene su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos Alguno de nuestros clientes nos exigen contar con una metodología estructurada y documentada para resolver problemas Conocemos síntomas y este pudo haber sido cuantificado La complejidad del problema requiere la habilidad de un equipo.

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D1. Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un líder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz. D2. Describa el problema. Defina el problema en términos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos y cuantificables: Quién, qué, cuándo, dónde, porqué, cómo, cuántos (Análisis 5W2H). D3. Implemente y verifique las acciones interinas de contención del problema. Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para proteger a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos. D4. Identifique y verifique las causas raíz. Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar por qué ocurrió el problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raíz contra la descripción e información sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raíz: una causa raíz del acontecimiento (el sistema que permitió que ocurra el acontecimiento), y una causa raíz de escape/ punto del escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detectado). D5. Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

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D6. Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en Ejecución. Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecución cuanto sean necesarias. D7. Prevenga la repetición del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el entrenamiento de actualización, la revisión del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de administración, los sistemas operativos, las prácticas y los procedimientos. D8. Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organización. Beneficios Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente. Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se dé la situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal. Desventajas 

El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar.



Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D, la recopilación de la información y el análisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas sólo por nombrar sólo alguno de ellos.

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AMEF Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos de un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta. Beneficios de implantación de AMEF 

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran.



Reducir los costos de garantías.



Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos).



Procesos de desarrollo más cortos.



Documenta los conocimientos sobre los procesos.



Incrementa la satisfacción del cliente.



Mantiene el Know-How en la compañía.

Tipos de AMEF

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AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) Reduce los riesgos por errores en el diseño. AMEF DE PROCESO (P-AMEF) Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error. Etapas de AMEF

¿Cuándo iniciar un AMEF? 

Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de iniciar un AMEF.



Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.



Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos.

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

Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia de los mismos).



El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque sea antes de seleccionar el hardware específico.



El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque sea antes de que el diseño sea aprobado y entregado.



El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.

Pasos para hacer un AMEF 1. Determine el producto o proceso a analizar. 2. Determinar los posibles modos de falla. 3. Listar los efectos de cada potencial modo de falla. 4. Asignar el grado de severidad de cada efecto. Severidad: La consecuencia de que la falla ocurra

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5. Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla. Ocurrencia: la probabilidad de que la falla ocurra.

6. Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección: la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente.

7. Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto. NPR = Severidad*Ocurrencia*detección

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8. Priorizar los modos de falla. 9. Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla. 10. Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido.

3.2 Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) Seis Sigma es una medición estadística que permite determinar la calidad de los productos y servicios hasta un grado tal en que prácticamente hay cero defectos en lo que suministra la organización. La correcta aplicación de Seis Sigma mejorará los procesos, maximizará rendimiento de negocios y aumentará los beneficios económicos. Si los principios están correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras.

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Toda la gente que se reúne debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:

DFSS Diseño para Six Sigma (DFSS) es una aplicación de los principios Six Sigma al diseño de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por definición se centra en la producción de fases para un producto, DFSS se basa en la investigación, diseño y desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz del cliente en la simulación de métodos para predecir nuevos procesos y rendimiento del producto. La metodología DFSS, en vez de la metodología DMAIC, debería ser utilizada cuando:

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DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios financieros. Pero también ayuda enormemente a una compañía a innovar, exceder las expectativas del cliente, y convirtiéndose en el líder del mercado. Planear para DFSS requiere recopilar la información necesaria que permitirá una producción libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la rentabilidad del cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseños bajo consideración y corregirlos para así producir una variación antes de que el problema suceda. Esto significa entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas necesidades en características técnicas vitales del producto y a la larga en características críticas en lo referente a la calidad (CTQ) del producto y su proceso. Usted puede entonces utilizar el diseño de experimentos (DOE) para desarrollar un diseño robusto que optimice la eficiencia y reduzca los defectos. Las válidas y fiables métricas para vigilar el progreso del proyecto se establecen prontamente en el proyecto, durante la fase “Medir” utilizando DMADV. Las aportaciones clave son priorizadas para establecer una lista corta para estudiar con más detalle. Con una lista priorizada de aportes a mano, el equipo de DFSS determinará las formas potenciales en que el proceso puede fallar y tomar acciones preventivas para mitigar o prevenir esos fallos. A través de los análisis, el equipo DFSS puede determinar las causas del problema que necesita mejoras y cómo eliminar la zanja existente entre el rendimiento real y el nivel de rendimiento deseado. DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la información aprendida de estos análisis. Armado con datos reales producidos por los procesos DFSS, usted podrá desarrollar procesos de manufactura competentes y elegir procesos que sean capaces de alcanzar los requerimientos del diseño. Un análisis adicional puede verificar o validar que el diseño del producto alcanzará los objetivos de calidad. Esto puede ser conseguido a través de revisiones detalladas, revisiones del diseño, simulación y análisis, pruebas de requisitos o pruebas de validación de la producción. Los beneficios de DFSS son más difíciles de cuantificar y a su vez más duraderos. Puede llevar hasta seis meses después del inicio del nuevo producto antes de que usted empiece a ver la medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el retorno 47

eventual de la inversión puede ser profundo. Esto es especialmente cierto cuando la organización puede usar el proyecto DFSS como patrón para cambios fundamentales en la forma en que desarrolla nuevos productos y proyectos a través de la organización. DMAVD y DMAIC DMADV no puede ser mejor explicado que comparándolo con DMAIC a pesar de sus diferencias fundamentales. Tomemos, por ejemplo, el caso de un vendedor ambulante que convence a clientes para comprar al mejor precio. Después de la facturación y la recogida de los datos de envío, descubre que hay un problema con el departamento de embalaje, que es incapaz de reducir el volumen de envío según lo deseado por el cliente. El vendedor ahora recuerda que hoy en día, más y más clientes están exigiendo que el volumen de sus envíos "se reducirá cuando se envasa. Ahora, el departamento de embalaje tiene un problema en sus manos que no son capaces de resolver a menos que sus libros de reglas se han reescrito. ¿Qué debe equipo del proyecto evaluar ahora, la Metodología DMAIC o DMADV? ¿Qué es la Metodología DMADV? El acrónimo DMADV suena muy similar a DMAIC. La similitud termina después de las tres primeras letras DMA.

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Hay un nuevo punto de vista de los Seis Sigma círculos DMADV que es el diseño nuevos productos y servicios y que no puede tener éxito en los actuales los procesos de negocio y productos. Aunque el argumento es válido hasta cierto punto, usted haría bien en darse cuenta de que el yo de DMAIC no está muy lejos de la D de DMADV. Usted puede decir que el diseño es un concepto ampliado de mejora. Diferencia entre DMADV y DMAIC La diferencia, como se puede ver ahora, sólo existe en la forma en los dos últimos pasos se manejan. En DMADV, en lugar de mejorar y Controlar los pasos que se centra en el reajuste y el control de una manera u otra ofertas, con el rediseño del proceso para satisfacer las necesidades de los clientes.

3.3 Herramientas Lean Manufacturing 5’S Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Las iniciales de las 5’S

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¿Por qué las 5’s? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de: 1. Calidad. 2. Eliminación de Tiempos Muertos. 3. Reducción de Costos. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo. La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificación y Descarte 1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. 4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación. SEITON (Organización) La 2da S La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. 50

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas: 1. Menor necesidad de controles de stock y producción. 2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. 3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta. 4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: 1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa? 2. ¿Esto es necesario que esté a mano? 3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? 4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? SEISO (Limpieza): La 3° S La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

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Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: 1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces 2. Facilita la venta del producto. 3. Evita pérdidas y daños materiales y productos. 4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. 3. No debe tirarse nada al suelo. 4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total. SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas,

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rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S 1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. 2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. 3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. 4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: 1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. 2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. 3. Avisos de mantenimiento preventivo. 4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. 5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. 6. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: 

Deben ser visibles a cierta distancia.



Deben colocarse en los sitios adecuados.



Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.



Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5° S Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. 53

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. Administración Visual (ANDON) Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡ayuda! El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Los colores usados son:

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Sistemas Andon:

Variantes de sistemas Andon Las variantes son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las luces son verde, amarillo, rojo, azul y blanco y para un tablero Andon se pueden utizar desde un solo color. En Andon Technologies somos fabricantes, contamos con una línea estandarizada de Sistemas Andon desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalámbrico y el de comunicación a PC el cual lleva estadísticas exactas de cada uno de los problemas en la línea además mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier computadora de oficina. También personalizamos los sistemas según necesidades del cliente. Beneficios de contar con un Sistema Andon: 

Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.

Poka Yoke Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar 55

equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 1. Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2. Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

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Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

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Kaizen (Work shop) El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organización. Los workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante, empiezan la implementación. Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. Se recomienda un máximo de 15 participantes. Existen tres fases en un WORKSHOP KAIZEN Fase 1: preparación para el workshop. 1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable). 2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar calidad, reducir costes). 3. Crear un mapa preliminar del estado actual. 4. Recoger todos los datos pertinentes. 5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual. Fase 2: el workshop kaizen. 1. ¿Quién es el cliente? 

Identificar las necesidades del cliente



Los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad.

2. Mapa del estado actual. 

Los participantes deben experimentar el proceso por sí mismos.



Identificar el Valor añadido y el No valor añadido.



Calcular las métricas del proceso de negocio: los indicadores.

3. . Mapa del estado futuro. 

Eliminar el No valor añadido.



Cuestione el Valor añadido.



Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post-its.



El equipo evalúa cada idea.

4. Implementación: ¡Hágalo! 

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién? 58



Plan de formación y comunicación.



Empiece durante la semana del workshop.



Continúe después del workshop.



Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor-Esfuerzos de kaizen.

5. Evaluar: medir el rendimiento. 

Establecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro.



Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el área principal de trabajo, como mínimo de forma mensual.

Fase 3: después del workshop, mantenimiento y mejora continua. Después del workshop, el equipo de mantenimiento continuará impulsando el estado futuro. Ésta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente: 

Revisar el estado de las acciones pendientes.



Revisar las métricas de proceso.



Analizar oportunidades adicionales de mejora.



Continuar la mejora del proceso.

Justo a tiempo (One Piece Flow) One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes estancada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay: 1) La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos. 2) Cortos tiempos de producción. 3) Reducir el material y costos de inventario. 4) Diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño. 

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.



Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.



Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar. 59



Es una técnica de manufactura esbelta basada en los principios de entregas.

Justo a tiempo (JIT) o sistema de Jalón (Pull system) en donde se busca proveer al cliente exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo. Las reglas principales para el establecimiento de un sistema de producción con flujo de una sola pieza son las siguientes: 1. El ritmo (Takt time) de producción es definido en base a la demanda delcliente. 2. Solo se produce la cantidad requerida por el cliente. 3. Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades como parte de su ciclo normal de trabajo: 

Inspección de entrada del producto.



Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente.



Inspección de salida o entrega.

4. Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo cuando la etapa subsecuente lo requiera (Jalón) a través de sistemas de reabastecimiento tipo Kanban. Los errores que hay que evitar 1. Actividad que no agrega valor: cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al producto o al proceso. 2. Cuello de botella: un área o estación de trabajo en un ambiente de manufactura que limita la capacidad de todo el proceso. Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espaghetti). Trabajo estandarizado HOE Definición El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones siempre se elaboren los productos de la misma manera. El trabajo estándar se compone de tres elementos Tiempo takt (Rapidez de la demanda) Secuencia estándar de las operaciones Inventario estándar en procesos. ¿Para qué se implementa el trabajo estándar? 60

Al estandarizar las operaciones que establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeño lo cual será el fundamento de las mejoras. La documentación del trabajo estándar sirve para lo siguiente Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. Apoya el control visual, creando así un ambiente para detectar anormalidad fácilmente. Ofrece una ayuda para comparar la documentación con los procesos actuales. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Facilita el método de documentación de las mejoras. Establece un banco invaluable de información que se puede consultar cuando es necesario. Ayuda a mantener un alto nivel de repetitividad. Asegura las operaciones más seguras y efectivas. Mejora la productividad. Ayuda al balaceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo de tiempo takl Reduce la curva de aprendizaje de los operadores. ¿Cuánto tiempo toma implementar el trabajo estándar? Dependiendo de la complejidad del proceso, de una a dos semanas Procedimiento para implementar el trabajo estándar Seleccionar un proceso especifico o una operación de un proceso. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en la forma de “Hoja de medición de tiempos”. Calcular la capacidad de operación y llenar la forma de, “Capacidad de operación”. Diseñar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la forma de, “Tabla combinada de operaciones estandarizadas” Dibujar el proceso en la forma de, “Trabajo estándar” 6. Documentar las instrucciones de operación en la forma de, “Instrucciones de operación” Hoja de medición de tiempos Se identifica el momento en que inicia un elemento del trabajo, así como el momento en que termina. En la hoja de medición de tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos del ciclo de cada operación. Anotando el número de la operación en el proceso, la descripción del elemento del trabajo o el nombre de la operación y especificación cuando en qué punto de la operación se toma para completar los ciclos de operación. 61

Capacidad de operación En la hoja de capacidad de operación se describe la capacidad de operación en cada etapa del proceso, tomando en cuenta el tiempo estándar manual y/o automático de cada fase del proceso. Se describe el tiempo que toma el cambio en cada secuencia de operación. El resultado final es la capacidad de producción. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabajar al ritmo del tiempo de takt y para confirmar las restricciones del sistema Tabla combinada de operaciones estandarizada Permite ver gráficamente la secuencia de producción y diseñar la secuencia para optimizar la capacidad. Es útil para balancear la carga de trabajo de cada operación de acuerdo el tiempo de takt. Hoja de trabajo estándar Se presenta el diseño del proceso (layout) con el operador y el flujo de material, para establecer los movimientos más eficientes de acuerdo con las operaciones estáticas y dinámicas; se pueden observar las distancias; y, en general, se analizan las operaciones en grupo. Se presentan las operaciones estáticas y dinámicas, las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una visión clara de la secuencia de las operaciones y su flujo. Instrucciones de operación Deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o líderes de cadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rápida y claramente cada paso de su operación. Para la recreación de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores, ingenieros y personal de alta calidad y de recursos humanos para que, en equipo, consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso Diagrama de Espagueti Un diagrama de espagueti o spaghetti chart es la representación de cómo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden más lógico para maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y aumentando el rendimiento de producción. Aplicable al ámbito sanitario, en producción, talleres, 62

almacenes…es una herramienta muy potente combinada con 5S, agilizando al máximo la eficiencia del puesto de trabajo. Para este mapeo tenemos que realizar una representación del puesto de trabajo que vamos a analizar, importante mantener una escala de tamaño para tener una proporción de las distancias que se van a recorrer. Entonces elegimos un operario con el que comenzar a trabajar, vemos cómo se va moviendo y vamos trazando los pasos en el mapa que hemos construido, hacemos un seguimiento del empleado hasta que su turno termina, para conocer en detalle cada paso en su labor. Con el diagrama de espagueti podremos ver como existen una serie de líneas dentro de nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario, muy importante aquí es marcar la dirección y el orden de secuencia de sus pasos, así como el tiempo que está en cada una de las estancias.

Podemos

ayudarnos

de elementos dentro del mapa para destacar puntos de mayor asiduidad o donde puede haber choque entre operarios, así como lugares donde el espacio es reducido y no se accede con facilidad o se trabaja incomodo, en nuestro ejemplo nos hemos servido de estrellas para marcar los lugares donde puede haber posibles incidencias con otros 63

operarios, o en el caso de algunas estanterías clave la falta de material, aprovechamos el análisis para llegar un poco más lejos.

3.4 Herramientas creativas para la solución de problemas Las herramientas de creatividad son métodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican determinadas acciones que sirven como estímulos y que tienen más importancia que la propia técnica en sí. La utilización de técnicas de creatividad no asegura el éxito pero sirven para alcanzar objetivos próximos a la creatividad, permitiendo direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos. El uso de estas técnicas permite seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, ayudando a desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual. La elección de técnica o método creativo implica la aceptación y cumplimiento de una serie de pasos que nos permitirán ordenar la desorganización que implica el pensamiento creativo. A continuación se detallan algunas de las Técnicas de Creatividad más utilizadas: Seis Sombreros Para Pensar A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono propone la adopción de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta técnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está trabajando en el planteamiento o solución de un problema. El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crítico centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo, significa adoptar la visión optimista, la visión centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generación de ideas. Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.

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Lluvia de Ideas Quizá una de las técnicas más conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta técnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la búsqueda de ideas novedosas en áreas de la publicidad. El procedimiento generalmente consta de cuatro fases: 1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No está permitida ninguna forma de crítica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos. 2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas. 3. Los equipos evalúan la organización y clasificación de las ideas, aportando sugerencias para la mejora. 4. En una sesión plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementación. Mapas mentales Es una técnica de usos múltiples. Su principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del problema y la generación de ideas. En la exploración del problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo. Para su elaboración se siguen los siguientes pasos: 

Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un mapa grupal o individual.



El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja.



Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma ramificada.



De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara.

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Las ramificaciones forman una estructura nodal.

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Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imágenes, códigos y dimensiones que les añaden interés, belleza e individualidad.

TRIZ Es la técnica para generar ideas ingeniosas especialmente ante problemas tecnológicos. Fue desarrollada por Altshuller (científico, ingeniero y analista de patentes). TRIZ, recoge una serie de principios que 'la persona' debe aprender permitiéndole que analizar un problema, modelarlo, aplicar soluciones estándar e identificar ideas inventivas. No obstante, la fase de análisis de problemas y la de síntesis de ideas inventivas, se ven reforzadas si se realizan en grupo. TRIZ aporta 5 principios fundamentales: Funcionalidad y Sistemática, Idealidad, Uso de Recursos, Pautas acerca del origen y evolución de los sistemas y de la tecnología, Contradicciones. Como toda técnica de creatividad, el resultado de aplicar TRIZ para resolver problemas y generar soluciones ingeniosas, requiere cierta evaluación. Así pues, toda solución o idea debe observar los principios esenciales de TRIZ, por lo que sólo unas pocas consiguen sobrevivir, aunque suelen ser de gran calidad. Analogías Consiste en resolver un problema mediante un rodeo, en lugar de atacarlo de frente se compara ese problema o situación con otra cosa. Gordon, creador de la Sinéctica (método creativo basado en el uso de las analogías) insistía en que "se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas".

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