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INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSA Departamento Económico – Administrativo Lic. En Administración

Investigación documental Unidad 2: Enfoque del desarrollo organizacional Semestre: 8vo. Aula: Hora: Ciclo escolar: Ene-Jun 2020

Materia: Desarrollo Organizacional Clave: LAD-1011 Profesor:

Alumna: Villahermosa, Tabasco a 30 de abril de 2020.

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Índice Introducción……………………………………………………………………………3 2.1. Tipos de actividades de desarrollo organizacional………………………......4 2.2. Diagnóstico del sistema…………………………………………………………6 2.3. Evaluación del sistema………………………………………………………….8 2.4. Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional..10 Conclusión……………………………………………………………………………..12 Referencias…………………………………………………………………………… 13

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Introducción El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un término que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores humanísticos y democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas. Las organizaciones siempre están preocupadas por planear y aplicar cambios que mejoren su desempeño y que las hagan más competitivas en un contexto mundial de cambios e innovación. No obstante, cualquier modificación significativa dentro de las organizaciones casi siempre genera enormes problemas administrativos y humanos. Para reducir estas complicaciones al mínimo posible se utiliza una serie de tecnologías basadas en la psicología aplicada en la administración. A estas tecnologías de cambio se les conoce como Desarrollo Organizacional. El desarrollo organizacional es un enfoque de cambio planeado que se concentra en cambiar a las personas, así como la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Hace hincapié en el cambio cultural como base para el cambio organizacional; es decir, modificar la mentalidad de las personas para que éstas puedan revitalizar a la organización. En otras palabras, podemos decir que el D.O. es un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de conflictos y renovar la organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado en colaboración y la administración de la cultura organizacional con ayuda de un consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las ciencias del comportamiento, incluidas la investigación y la acción.

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2.1 Tipos de actividades de desarrollo organizacional Como ya sabemos el desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar problemas. Es un método planeado de cambio interpersonal, grupal e intergrupal dentro de la organización. El cambio es integral y de largo plazo y está sujeto a la dirección de un agente de cambio. En el libro, “Comportamiento organizacional” Idalberto Chiavenato nos dice que los agentes de cambio realizan varias actividades para el Desarrollo Organizacional, ya sea para reunir datos, hacer el diagnóstico de la organización y planear la acción de intervención. En general, son vistas como técnicas y enfoques que se utilizan en conjunto. Los principales son: 

Entrenamiento de la sensibilidad

Es una técnica que reúne a las personas en un ambiente libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus procesos de interacción, con el propósito de que adquieran conciencia de su propio comportamiento y de cómo lo perciben otros, a fin de reforzar su sensibilidad al respecto. Con ayuda de un mediador o consultor, el grupo se concentra en los procesos que llevan a las personas a aprender con base en la observación y la participación. Las órdenes, los mandos y las instrucciones están prohibidos. El mediador fomenta la libre expresión de ideas, actitudes y convicciones para mejorar la capacidad de escuchar y comprender a las personas, tolerar las diferencias individuales y desarrollar la habilidad de resolver conflictos y antagonismos. También se le conoce como entrenamiento de laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). 

Asesoría del proceso

Es un método de cambio del comportamiento en el cual un consultor externo ayuda a un cliente (casi siempre una organización o gerente) a comprender los procesos de interacción entre la organización o el gerente y las demás personas. El asesor no soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre cómo diagnosticar los procesos que requieren mejoras y resolver sus propios problemas de relación. 

Construcción de equipos

Es una técnica destinada a crear y motivar a equipos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual aumenta la confianza y la apertura entre los participantes. Implica definir objetivos de equipo, fortalecer las relaciones interpersonales entre los participantes, analizar las funciones y la responsabilidad de cada uno, así como de los procesos internos del equipo. 

Reuniones de confrontación 4

Es una técnica en la cual un asesor interno o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos en conflicto para reducir las barreras entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Cada grupo hace una reunión para elaborar una lista de las ideas que tiene de sí mismo, del otro grupo y de cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los grupos comparan las listas y discuten semejanzas y diferencias para identificar las causas de las discrepancias. La reunión de confrontación tiene un enfoque socioterapéutico cuya finalidad es mejorar la salud de la organización incrementando la comunicación y la relación entre diferentes grupos o áreas. Otro tipo de actividades que igualmente podemos tomar en cuenta, son las siguientes: 1. Actividades de diagnóstico: Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc. 2. Actividades de formación de equipos: Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema. 3. Actividades de retroalimentación de encuestas: Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos. 4. Actividades de educación y capacitación: Para conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

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5. Actividades estructurales: Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. 6. Actividades de consultoría de procesos: Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. 7. Actividades de planificación de la vida y la carrera: Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos. 8. Actividades de administración estratégica: Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. 9. Actividades de transformación organizacional: Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización. El desarrollo organizacional ha sido objeto de críticas debido a su profunda visión humanística y su hincapié en los procesos interpersonales. Sin embargo, es imposible negar las infinitas posibilidades que el cambio planeado ofrece a las organizaciones.

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2.2. Diagnóstico del sistema Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Hay tres componentes básicos en todos los programas de desarrollo organizacional: diagnostico, acción y administración del programa. El Diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de interés. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas de problema? ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? Del Diagnostico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y áreas del problema. ¿Para qué realizar un diagnóstico? Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:   

Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones". Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales. Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.

Objetivos del diagnóstico 1. Obtener información válida que muestre: o Debilidades y fortalezas de la organización. o Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquías). o Factores condicionantes (causas v/s síntomas), es decir, qué está produciendo problemas. o Efectos de estos problemas. o Tendencias generales que se dan en la organización. o En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional. 2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relación entre los miembros de la organización y el equipo administrador del cambio.  Etapas del proceso de diagnóstico 6

1. Determinación de la información que se busca obtener (definición de variables a considerar). 2. Determinación de fuentes de información que se emplearán: qué información se recopilará y de qué fuentes se extraerá (muestra de informantes estratégicos, documentos, etc.). 3. Selección de técnicas para la generalización de la información (cómo se recogerá la información):  Entrevistas en profundidad  Cuestionarios  Uso de documentos  Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal  Observación directa 4. 5. 6. 7.

Preparación del clima para la recolección de información. Implementación del proceso y generación de datos. Análisis de información. Diseño de procesos de retroalimentación: (a quién, cómo, conexión con acciones de mejoramiento).

 Las necesidades de diagnosticar pueden tener distintos orígenes: 1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades. 2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además, su producto puede quedar obsoleto. 3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. El diagnóstico debiera buscar vías de superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad. 4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio de viejas estructuras, etc.). Aquí el diagnóstico dará a conocer el impacto de estos cambios en los distintos sectores. 5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. 6. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo en ella.

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7. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios. 

2.3 Evaluación del sistema La evaluación es una “revisión” que apunta a determinar la situación de salud de una organización. Dicha revisión se centra en diferentes aspectos de la salud organizacional. Entre ellos están:     

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La cultura y los valores de la organización. La visión y misión de la organización. La implementación de la estrategia en la organización. Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de decisiones en la organización. La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma en que la organización está relacionada con los diferentes actores involucrados. Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la organización. La sostenibilidad de la organización y sus servicios. 

Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto. Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a los “aspectos internos” de la organización mientras que una típica evaluación está referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas hacia el entorno. Contenido de la evaluación 

Análisis de transparencia

Se busca determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados. Este análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización de factores externos entre otros. Se busca determinar que la organización está dirigida efectivamente por sus miembros y no por factores o grupos ajenos de la misma. 

Análisis de transferencia 8

El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada tiene cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas, suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto. El análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés. 

Análisis de administración

El análisis de la administración apunta a determinar que la organización con las mejores prácticas en cuanto de interés.  

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Planificación Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, políticas y procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería, presupuesto, balance. Manejo gerencial Finanzas Recursos humanos Tecnología.

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Análisis de impacto

El análisis de impacto busca determinar los alcances de la gestión. Buscamos determinar el impacto que tiene la organización en la sociedad y en el grupo meta específico. Se pretende cuantificar el alcance real y potencial de los servicios brindados por la organización. 

Análisis de aspectos legales

El análisis legal de la administración apunta en primer lugar a evaluar su existencia como entidad jurídica independiente. Además, se analizará el cumplimiento de la organización con toda la legislación que le es aplicable en énfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe escapar el análisis los aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos de autor incluyendo software. Particular importancia tendrá el análisis el origen y propósito de los fondos y donaciones que recibe la organización. Usos internos de la evaluación La información puede ser usada para problemas en los cuales no siempre existen datos suficientes. Como temas de interés especial se tienen:    

Orientación profesional: rotaciones, adaptación persona-puesto, promoción, etc. Gestión de recursos humanos: motivación, incentivación, formación, etc. Cambio organizacional: Estructuraciones, cambios, innovaciones, etc. Asignación de objetivos 9

Usos externos de la evaluación   

Decisión sobre inversiones Regulación y control (principalmente legislación en temas de personal). Formulación de políticas públicas 2.4 Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional

El éxito del desarrollo organizacional encuentra su fuerza en la participación activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados. Generalmente, las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas tienden a su reducción o simplificación, lo cual facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que, en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeño favorable de la organización. El desarrollo organizacional no es un sustituto de una administración ineficiente o de la falta de planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y, en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.  Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y múltiples intervenciones realizadas por The Organization Development Institute International, se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el éxito y desarrollo organizacional. Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que las siguientes condiciones se orientan hacia el éxito:  Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio.  El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo.  Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo. 10

 Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos del desarrollo organizacional, tal cual fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos.  Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.  La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.  Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, se ha encontrado evidencia que complementa a los puntos arriba mencionados:      

El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización “está en riesgo” sino también su propia posición; Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar qué es lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de cómo implementar los cambios; Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos. Los programas de desarrollo organizacional deben mostrar progresos, aunque sean parciales en el corto plazo. La frase “success breeds success” es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional.

Igualmente, sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por The Organization Development Institute International, Latinoamérica se han encontrado aspectos que no favorecen un programa de cambio organizacional: 

Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo industrial a la suya.

 Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología que Edgar Schein define como “Médico – Paciente”.  Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar competencias de soft skills.

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 Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.  Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo asesor debe reportar a un Comité. Conclusión Como ya vimos anteriormente, el desarrollo organizacional tiene como base la mejora del capital humano, su propósito es mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas ante cualquiera de los cambios que se presenten, pues ante alguna modificación siempre van a surgir dificultades o problemas tanto administrativos como humanos, sobre todo en el proceso de adaptación. Es por eso que para reducir esas complicaciones se utiliza una serie estrategias que están englobadas en el desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional lleva a cabo la aplicación de diversas actividades para reunir datos, hacer un diagnóstico de la organización y planear acciones de intervención. Todas las actividades realizadas tienen la finalidad de mejorar la sensibilidad y comprensión de las personas, tolerar las diferencias individuales, resolución de conflictos, trabajar en equipo con confianza y un buen desempeño, comprender los procesos de interacción entre la empresa o el gerente y los demás empleados, entre otros. Debido a su visión humanística, el desarrollo organizacional ha sido objeto de críticas, pues hace hincapié en los procesos interpersonales. Para conocer la situación real de una organización, descubrir problemas y áreas de oportunidad, es necesario llevar a cabo un diagnóstico, con el fin de corregir los problemas detectados y aprovechar las áreas de oportunidad. El diagnostico representa una recopilación de datos del sistema total, sus procesos, la cultura del sistema, entre otros. El objetivo de un diagnóstico es la obtención de información valida y provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio y compromiso. Otro punto importante dentro del desarrollo organizacional es la evaluación de sistemas. Una evaluación es una revisión que apunta a determinar la situación de salud de una organización, la cual se centra en diferentes aspectos, como la cultura, valores, visión, misión, implementación de estrategias, políticas, sistemas, procedimientos, sostenibilidad de una organización y las habilidades, competencias y capacidades de las personas. La buena “salud” de una organización depende del buen funcionamiento de todos los aspectos antes mencionados. Así que una evaluación organizacional abarca varios aspectos internos de una empresa que ayudaran a la resolución de problemas de la misma. Por último, para que un programa de desarrollo organizacional tenga éxito es necesario tomar en cuenta ciertas condiciones. El éxito del desarrollo 12

organizacional encuentra fuerza en la participación activa de sus miembros, por eso, las mismas personas deben ser conscientes de la necesidad de cambiar e innovar sin que la dirección se oponga a los cambios positivos, debe haber un compromiso por parte de todos los miembros para cumplir las metas y lograr mejoras en el largo plazo, debe existir confianza y cooperación y la alta dirección debe proveer los recursos necesarios para apoyar al personal y lograr los objetivos de la organización y del programa de desarrollo organizacional.

Referencias 

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. México, D.F.: McGRAWHILL.

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Gaynor Butterfield, E. (2003). Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso. Obtenido de The Organization Development Institute International, Latinamerica.: http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/comocambiar-y-transformar-empresas/20-como-cambiar-y-transformar-empresas/85condiciones-hacia-el-exito-y-orientaciones-hacia-el-fracaso.html

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Pérez Velasco, V., & Fernández Ríos, M. (2010). La evaluación organizacional. Obtenido de Journal of Work and Organizational Psychology: https://journals.copmadrid.org/jwop/files/1985/vol1/arti2.htm

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Rodríguez, D. (1999). Diagnostico Organizacional. México, D.F.: Alfa omega Grupo Editor S.A. de C.V.

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