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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTEPEC

MATERIA: Desarrollo Organizacional

TEMA: Enfoque de Desarrollo Organizacional

NOMBRE DEL ALUMNO: Maximino Benito Contreras

CATEDRATICO: LIC. Bertha Malpica Delfín

GRUPO: “B”

SEMESTRE: 8

Contenido Introducción......................................................................................................... 3 2.1 Tipos de actividades de desarrollo organizacional............................................4 2.2 Diagnóstico del sistema.................................................................................. 8 2.3 Evaluación del sistema.................................................................................. 13 2.4 Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional........18 Conclusiones..................................................................................................... 24 Referencias....................................................................................................... 24

Introducción Es de suma importancia los diversos conceptos que se integran en una organización así como sus fases, proceso del desarrollo organizacional la importancia que tienes cada actividades que se debe de llevar a cabo en una organización y hacer análisis en el desarrollo organizacional e identificar las ventajas y desventajas que tiene cada una para poder visualizar cual es el más conveniente para aplicar en una organización. También se verá el tipo de investigación organizacional que se debe de llevar a cabo para para proporcionar un diagnóstico correcto, señalando los beneficios de los cambios, se observaran las diferentes fases o procesos, así como las estrategias para poder trabajar en equipo.

2.1 Tipos de actividades de desarrollo organizacional De acuerdo con Idalberto Chiavenato menciona que los problemas, analizan sus causas más profundas y planean acciones correctivas y profilácticas. Se utiliza después de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etc. El DO para la organización como totalidad: retroalimentación de datos. También se denomina técnica de recolección y suministro de información. Es una técnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos “cognitivos” reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La retroalimentación de datos (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" y "proyectan" la manera como una persona es percibida por las demás. La retroalimentación de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la empresa para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Después de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones con todo el personal de determinado nivel de la organización, por turnos, para analizar los resultados y planear las medidas de corrección para cada uno de los niveles de la organización.

La retroalimentación de datos requiere que haya un flujo adecuado de información en la organización, a través de: 1. Distribución abundante de información. 2. Documentación y distribución de resultados de las investigaciones internas. 3. Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la organización. 4. Realización de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc. Aunque la presuposición de que el simple suministro sistemático de información garantiza la acción creativa e innovadora es bastante discutible, es indudable que la creación de un centro de documentación y distribución de información en una organización es importante para la actualización de los participantes respecto de los cambios ocurridos en el ambiente externo y dentro de la organización.

Idalberto Chiavenato, Los Nuevos Paradigmas: cómo los cambios son revolviendo con empresas, Sáo Paulo, Atlas, 1996, p. 165.

Según los Warren G. Bennis, el DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización mediante una administración basada en la colaboración y la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, y el empleo de la teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional. En la base del DO están los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las organizaciones. Gardner, refiriéndose a la autorrenovación organizacional, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresariales, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovación, privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, y estableciendo condiciones que impulsen la motivación individual, el desarrollo y la realización de todos los involucrados. Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son: 1. Orientación a largo plazo. 2. Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no sólo de una parte de ella.

3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor.

Bennis establece cuatro condiciones básicas para el surgimiento del DO: 1. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional. 2. Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la organización sea suficiente para sostener el crecimiento. 3. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna, que exigen estrecha integración entre actividades y personas muy especializadas, y de competencias muy diferentes. 4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a:  Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó la idea de hombre supersimplificado, inocente y del tipo 'operador de botones.  Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y la amenaza.  Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humanístico-democráticos, que sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia. Warren G. Bennis, op. cit., pp. 23-27

De acuerdo con Eric Berne menciona los siguientes puntos: a) Técnica de intervención para individuos . En las personas, se da como técnica principal del Desarrollo Organizacional la capacitación de la sensibilidad, en la cual se aplica una modalidad de dinámica de grupo, con la finalidad de reeducar la conducta humana y así mejora las relaciones sociales. b) Técnicas de intervención para dos o más personas. En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones interpersonales. Para la cual se aplica el Análisis Transaccional. Que tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con ciertas restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos.

El análisis de transaccional. Una “transacción” es la unidad de comunicación entre dos personas. El análisis transaccional es por tanto el estudio de las comunicaciones entre las personas.

Hay que empezar por señalar que una persona se relaciona con los demás desde tres estados distintos de su personalidad: padre, adulto, niño. Se dice que se encuentra en su padre cuando juzga, prueba, felicita, critica o recrimina. Se puede hablar de padre nutritivo (“es lo que te conviene”) o padre coercitivo (“si no le haces así ya sabes que te castigo). Es el resultado de las influencias externas sobre su personalidad. Reproduce especialmente las conductas y criterios de sus progenitores en los primeros años de su vida, cuando aquellos eran todopoderosos. Se encuentra en su Adulto cuando se informa, estudia, reflexiona, trabaja o informa, a los demás. Es la parte de la personalidad que se ha formado aprendiendo de las propias experiencia, procesa objetivamente, como un ordenador, la información que recibe, calculando sus posibilidades de ser ciertas sobre la base de sus anterior experiencia. Se encuentra finalmente en su NIÑO cundo ríe y cuando llora, cuando se alegra o se entristece. Existen dos formas de reaccionar: como NIÑO, conformista, aceptando sumiso la norma, o como NIÑO rebelde, rechazándolo. Es la parte de la personalidad que se construye primero, a base de sensaciones y sentimientos. Se manifiesta con las mismas expresiones que cuando tenía tres, cinco o siete años. Se podría decir que actúa espontáneamente. c) Técnicas de intervención para equipos o grupos . Para la intervención de equipos o grupos del DO se aplican dos técnicas fundamentales, una es la consultoría de procedimientos o de procesos, en la cual se utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo, promoviendo la intervención para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el segundo es el desarrollo de equipos, en la cual la alteración conductista juega un papel muy importante, puesto que los grupos de personas de diferentes áreas se critican mutuamente bajo la coordinación de un consultor, buscando siempre que sea fructífera. d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales.

En este campo se desarrolla la técnica de las reuniones por confrontación, para la cual se necesita de un moderador y constituye alteraciones conductistas a partir de la actuación de un consultor interno o externo, que es considerado como tercera parte.

e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad. Para este tipo, se debe de dar una retroalimentación de datos o feedback de datos, ya que es una técnica de levantamiento y suministro de informaciones, haciendo que el individuo mientras más datos reciba, mayor seria su posibilidad de organizar datos y actuar creativamente. Eric Berne, libro “Juegos en que participamos” 1964 primera edición.

2.2 Diagnóstico del sistema El desarrollo organizacional es un programa de acción basado en una información válida acerca del statu quo de los problemas y las oportunidades actuales, y de los efectos de las acciones en lo referente al logro de objetivos. Para el DO, el diagnóstico surge de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o “lo que es”; la segunda es determinar los efectos o las consecuencias de las acciones. Una forma alternativa de conceptualizar el diagnóstico hace hincapié en los principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales. De una comparación de “lo que es” con lo que “debería ser”, proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervención: ayudar al sistema cliente a generar datos válidos, permitir que el sistema cliente haga una elección libre e informada y ayudar al sistema cliente a crear un compromiso interno con sus decisiones. En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ésta también son aspectos significativos del proceso. Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernández, Manuel gallarzo & José de J. Espinoza. Primera Edición

De acuerdo con Idalberto Chiavenato, hay tres componentes básicos en todos los programas de desarrollo organizacional: diagnostico, acción y administración del programa. El Diagnostico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de interés. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas de problema? ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? Del Diagnostico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y áreas del problema. ¿Para qué realizar un diagnóstico? Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:  Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".  Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.  Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos orígenes: 1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades. 2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su producto puede quedar obsoleto. 3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías de superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad. 4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios.

5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. 6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente. 7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato. 8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios. En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el método a usar será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependiente del objeto de análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podestá, 1973). En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el análisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnóstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.

Objetivos de la fase de diagnóstico son: 1. Obtener información válida que muestre:  Debilidades y fortalezas de la organización.  Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquías).  Factores condicionantes (causas v/s síntomas), es decir, qué esta produciendo problemas.  Efectos de estos problemas.  Tendencias generales que se dan en la organización. En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional. 2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relación entre los miembros de la organización y el equipo administrador del cambio. Las etapas del proceso de diagnóstico 1. Determinación de la información que se busca obtener (definición de variables a considerar). 2. Determinación de fuentes de información que se emplearán: qué información se recopilará y de qué fuentes se extraerá (muestra de informantes estratégicos, documentos, etc.). 3. Selección de técnicas para la generalización de la información (cómo se recogerá la información):     

Entrevistas en profundidad Cuestionarios Uso de documentos Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal Observación directa

4. Preparación del clima para la recolección de información. 5. Implementación del proceso y generación de datos. 6. Análisis de información. 7. Diseño de procesos de retroalimentación: (a quién, cómo, conexión con acciones de mejoramiento).

Técnicas de Diagnostico Las técnicas aplicables son: Entrevistas: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico. Análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información. El análisis de experiencias criticas de comunicación: Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas. Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa que se comunica con quien, que grupos existen en la organización, que miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida. La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. Esta técnica selecciona un cierto. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional. Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. ( 7ª edición.) México, D.F.: McGraw Hill

Según Mario Enrique Pinto Cristiani, hacer un diagnóstico a través del equilibrio de sistemas, es analizar la relación mutua que existe en todos los sistemas que integran a la organización. La modificación de un sistema traerá consigo el replanteo de otro sistema, es decir, todos tendrán que reajustarse para poder cumplir ciertos objetivos, pero es importante resaltar que para dar este paso, alta gerencia deberá buscará un equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo, debe sensibilizar a su personal para que también ellos encuentren un equilibrio con el fin de cumplir con las metas trazadas. “Se supone que la tecnología, la estructura y la cultura están relacionadas mutuamente para cumplir los objetivos organizacionales.” Al moverse cualquiera de los tres componentes mencionados, se realiza una serie de cambios que llegan a afectarlos; por ejemplo: la tecnología es cambiante y esto trae consigo que la estructura de la organización tenga que adaptarse a ella; asimismo, la cultura (que son las formas de ser de los individuos) tendrá que adaptarse y acoplarse para lograr una nueva interacción. Existen varios puntos a tomar en cuenta para el equilibrio de sistemas: 

Si la misión de la organización cambia, los tres sistemas se ven afectados.



Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema.



Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados.



El nuevo equilibrio deberá ser apoyado por la misión institucional y las necesidades individuales.



Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro sistema, o sea, puede operar como una variable independiente. Mario Enrique Pinto Cristiani, Desarrollo Organizacional, Red Tercer Milenio

2.3 Evaluación del sistema Según Chiavenato la evaluación del D.O es una ¨ revisión ¨ que apunta a determinar la situación de salud de una organización. La ¨revisión¨ se centra en diferentes aspectos de la salud organizacional. Entre ellos están: La cultura y los valores de la organización La visión y misión de la organización La implementación de la estrategia en la organización Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de decisiones en la organización

La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma en que la organización está relacionada con los diferentes actores involucrados Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la organización La sostenibilidad de la organización y sus servicios. Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto. Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a los ¨aspectos internos¨ de la organización mientras que una típica evaluación está referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas hacia el entorno. La relación entre la evaluación organizacional y la evaluación a secas, es que una organización enferma no puede tener un buen desempeño. Esto indica la importancia crítica de una efectiva evaluación organizacional. Contenido de la evaluación a) Análisis de transparencia. Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados. El presenta análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización de factores externos entre otros. Buscamos determinar que la organización está dirigida efectivamente por sus miembros y no por factores o grupos ajenos de la misma. El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada tiene cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas, suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto. El análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés. b) Análisis de administración El análisis de la administración apunta a determinar que la organización con las mejores prácticas en cuanto de interés. 

Planificación



   

Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, políticas y procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería, presupuesto, balance. Manejo gerencial Finanzas Recursos humanos Tecnología.

c) Análisis de impacto. El análisis de impacto busca determinar los alcances de la gestión. Buscamos determinar el impacto que tiene la organización en la sociedad y en el grupo meta específico. Se pretende cuantificar el alcance real y potencial de los servicios brindados por la organización. d) Análisis de aspectos legales. El análisis legal de la administración apunta en primer lugar a evaluar su existencia como entidad jurídica independiente. Además, se analizara el cumplimiento de la organización con toda la legislación que le es aplicable en énfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe escapar el análisis los aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos de autor incluyendo software. Particular importancia tendrá el análisis el origen y propósito de los fondos y donaciones que recibe la organización. Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. ( 7ª edición.) México, D.F.: McGraw Hill Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categorías: 1 Formativa Es la evaluación realizada durante la intervención 2 Sumativa (que es un anglicismo de “Summative”) Es aquella evaluación realizada inmediatamente después de haberse completado la intervención 3 Longitudinal Es la evaluación realizada en un momento preciso, después de haberse completado la intervención

Ningún padre está satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una evaluación con feedback de su aprendizaje, como así tampoco un chofer de camión deja de prestar atención respecto de donde está en la ruta y el nivel de combustible que aun tiene en el camión. Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten asegurarnos respecto de varias cosas: 

Si es que estamos en la dirección correcta



Si vamos a la velocidad apropiada



Si la persistencia es la requerida, y



Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.

Las ventajas de una evaluación continua son muchas (McLean, Rothwell y Sullivan, 1995): - Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional; - Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización - El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente - Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad hacia el logro de los objetivos organizacionales - En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, éstas han de ser advertidas tempranamente. Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso de Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan: 1 Se obtiene el apoyo de la cúspide 2 Se mejoran los procesos de planeamiento e implementación 3 Se obtiene el apoyo de los miembros organizacionales 4 Se fortalece la relación entre el Cliente y el Consultor 5 Se mejoran las competencias del consultor 6 Se ponen en práctica criterios profesionales 7 Aumenta la flexibilidad de la intervención de cambio 8 Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de cambio.

Los autores también hacen mención a otros factores aspectos que los agentes de cambio deben tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del uso de Evaluaciones. Ellos son: 1 Carencia de dinero 2 Carencia de Tiempo disponible 3 Aspectos de Política Organizacional 4 La Reputación del Consultor 5 La falta de variables mensurables 6 El Temor a ser culpado 7 La percepción de que la Evaluación carece de valor McLean, Sullivan & Rothwell (1995) desarrollan un modelo de evaluación que cubre el siguiente ciclo, literalmente y en inglés: “1. Do assessment 2. Determine OD needs 3a. Determine Level of Evaluation 3b. Design Intervention 4a. Develop Intervention 4b. Develop Evaluation Instrument 5a. Implement Intervention 5b. Administer Formative Evaluation 6. Administer Summative Evaluation 7. Analyze Results 8. Present Results 9. Make Revisions 10. Administer Longitudinal Evaluation and the cycle is repeated for the new intervention.”

Rothwell, Sullivan y McLean, Desarrollo Organizacional (1995)

2.4 Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participación activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados. Generalmente, las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas tienden a su reducción o simplificación. Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeño favorable de la organización. El DO no es un sustituto de una administración ineficiente o de la falta de planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales. Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y múltiples intervenciones realizadas por The Organization Development Institute International, Latinoamerica se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el éxito como aquellas condiciones que predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional. Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio. El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo. Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo. Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos. Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización. La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados.  El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización “está a riesgo” sino también su propia posición;  Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO implementar los cambios;  Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos.  Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo. La frase “success breeds success” ( el éxito llama al éxito ) es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional. Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso. Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora. El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización parece estar “agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a favor del cambio. Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento. La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-dedecisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos” similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables. La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda “desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.

Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por The Organization Development Institute International, Latinoamérica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa de cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos : -

Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo industrial a la suya.

-

Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología que Edgar Schein define como “Médico – Paciente”.

-

Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar competencias de soft skills.(habilidades blandas)

-

Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.

-

Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo asesor debe reportar a un Comité.

Chandler, S. (2004). Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso Según Rothwell, Sullivan y McLean, sugieren que las siguientes condiciones se orientan hacia el éxito:



Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio.



El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo.



Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.



Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran

articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos. 

Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.



La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados. - El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización “está a riesgo” sino también su propia posición; - Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO implementar los cambios; - Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos. - Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo. La frase “success breeds success” es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional. Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso.



Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.



El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización parece estar “agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a favor del cambio.



Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento.



La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos” similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.



La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda “desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa. Rothwell, Sullivan y McLean, Desarrollo Organizacional (1995)

De acuerdo con los autores Jorge A. Hernández, Manuel gallarzo & José de J. Espinoza. Primera Edición mencionan los Beneficios del D.O Cambio en toda la organización: incremento, tanto en la motivación como en la calidad y productividad. Mayor satisfacción laboral, acompañada de un mejoramiento sostenible del trabajo en equipo Mejor resolución de conflictos, mayor compromiso con los objetivos organizacionales, mayor disposición al cambio 

Modelos del D.O.

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta a continuación, tiene un enfoque cíclico. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. 

Modelo Cíclico

INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES A TRAVES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL TÉNICAS DEL DO 

Técnica de intervención para individuos

    

Técnica de intervención para dos o más personas Técnica de intervención para equipos o grupos Técnica de intervención para relaciones intergrupales Técnica de intervención para la organización como todo Cambios estratégicos

Cuando la velocidad del cambio en el entorno excede la velocidad del cambio al interior de su empresa, el desastre es inminente…” IMPEDIMENTOS PARA ELIMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO 

 

Falta de vision: Si no se tiene la visión, las demás personas no harán el cambio, No seguirán al líder o a la alta dirección ni sus recomendaciones Si el líder no tiene la visión, tampoco tiene la visión, tampoco conocerá hacia dónde va ni que camino tomar Falta de vision compartida y correcta: Es la imposibilidad de compartir la visión con las personas responsables por su implementación.

Es necesario reconocer lo que se pierde en el proceso del cambio de estructura e incluso de cultura 



Falta de juicio o analisis: Para poder escoger un camino correcto, la adecuada estrategia adecuada y su visión es necesario un buen juicio basado en un buen análisis A la defensiva: Los colaboradores estarán a la defensiva, tratando de mantener las viejas formas de hacer las cosas, formas con las que estamos familiarizados y cómodos

Esto puede aplicar desde el presidente de la compañía hasta el colaborador en la jerarquía más baja. 

Viejas formas de pensar: Si las personas no están familiarizadas con las nuevas ideas, el obstáculo es su propio proceso de pensamiento.

La única forma de eliminar este obstáculo es mediante capacitación y educación. Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernández, Manuel gallarzo & José de J. Espinoza. Primera Edición

Conclusiones El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las aptitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cambios técnicos que se requieren en la organización para el crecimiento y desarrollo frente a nuevos retos que se presentan en las organizaciones, donde el personal tienen que retomar lo importante del desarrollo organizacional para el crecimiento mismo y para un mejor desempeño de sus cualidades como personas frente a los demás compañeros con los cuales labora.

Referencias Idalberto Chiavenato, Los Nuevos Paradigmas: cómo los cambios son revolviendo con empresas, Sáo Paulo, Atlas, 1996, p. 165. Warren G. Bennis, op. cit., pp. 23-27 Eric Berne, libro “Juegos en que participamos” 1964 primera edición. Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernández, Manuel gallarzo & José de J. Espinoza. Primera Edición Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. (7ª edición.) México, D.F.: McGraw Hill Mario Enrique Pinto Cristiani, Desarrollo Organizacional, Red Tercer Milenio Rothwell, Sullivan y McLean, Desarrollo Organizacional (1995) Chandler, S. (2004). Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernández, Manuel gallarzo & José de J. Espinoza. Primera Edición