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• Martin Rodriguez

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Planeación Financiera

Unidad 1 Planeación y presupuestos

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as empresas usan la planeación para establecer el camino que habrán de seguir en el logro de sus objetivos, y es una de las maneras que usan para adaptarse al medio ambiente. Los inversionistas tienen como principal meta obtener beneficios por la inversión efectuada en la empresa. El rendimiento de éstas debe ser el suficiente para gratificar a los inversionistas una tasa de rendimiento esperada de acuerdo al riesgo de la inversión, por eso las decisiones que los ejecutivos de la empresa toman para incrementar la ganancia de los accionistas están basadas, en parte, en sus cálculos o pronósticos sobre los acontecimientos futuros. Dichos pronósticos, que pueden ser a corto o largo plazo, se convierten en un conjunto de planes financieros que la compañía adopta, ejecuta y reevalúa a medida que los acontecimientos se desenvuelven.

1.1 Fundamentos de la Planeación Financiera. Con el fin de entender de una mejor manera la función de las finanzas, es necesario primero tener una comprensión de lo que es una empresa, sus características y objetivos. Así pues, una empresa se define como una entidad económica que está constituida por recursos humanos y por recursos económicos que es necesario administrar para el logro de ciertos objetivos. Independientemente de su objetivo, en todas las empresas se lleva a cabo este proceso de administrar recursos humanos y recursos económicos, para lo cual es necesario contar con personal especializado además de una organización administrativa que lo facilite. “La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas por la organización” (A.F. James). 1.1.1 Áreas funcionales de las empresas. Las distintas tareas que desempeña el personal de la empresa son realizadas a través de lo que se conoce como áreas funcionales. Reciben este nombre ya que son segmentos dentro de la empresa donde se llevan a cabo las funciones que son necesarias para la operación de la misma, y para que ésta esté en condiciones de cumplir sus metas y objetivos. Las principales áreas funcionales de una empresa son: • Producción. • Ventas y mercadotecnia. • Recursos humanos. • Finanzas. Las áreas funcionales pueden estar integradas a su vez por departamentos que ejecutan actividades específicas, como apoyo a la función a la que pertenecen. En la figura siguiente se ilustran en un organigrama las áreas funcionales antes mencionadas.

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La función de producción. En las empresas manufactureras se cuenta con materias primas, con personal, herramientas y maquinaria para que dichas materias primas puedan ser convertidas en un producto terminado. Las empresas comerciales realizan la operación de compra-venta de mercancías, para lo cual requieren de una infraestructura física y de sistemas de distribución y almacenamiento para la adquisición, distribución y venta de las mercancías. Para que la empresa de servicios pueda estar en condiciones de ofrecer sus servicios, es necesario que se realicen los esfuerzos encaminados a contar con la infraestructura y organización interna que faciliten que estos servicios sean generados. La función de producción (u operaciones en el caso de empresas comerciales y de servicios) tiene como objetivo hacer posible que las empresas tengan disponibles los productos o servicios que demandan los consumidores. La función de ventas y mercadotecnia. La segunda área funcional de una empresa es la de ventas y mercadotecnia. En ella se agrupan todas aquellas actividades que tienen como objetivo hacer posible la venta o comercialización de los productos o servicios que ofrece la empresa. La función de ventas y mercadotecnia representa para la empresa el principal medio de obtención de sus recursos monetarios (o efectivo), con los cuales deberá hacer frente a los compromisos originados al realizar los esfuerzos para generar y colocar sus productos. En esta área laboran generalmente profesionistas especializados en el mercadeo de productos y servicios, investigación de mercados, publicidad, promoción y servicio al cliente. La función de recursos humanos. Se encarga de la administración de aquellas tareas relacionadas con la selección, contratación, capacitación, desarrollo y conservación del personal en las empresas. Así pues, dentro de esta función se incluyen tareas como el reclutamiento, la selección y contratación del personal, la administración de los sueldos y salarios así como de las prestaciones que se pagan y la capacitación y el desarrollo de las personas dentro de la empresa, entre otras. La función de finanzas. Para poder desarrollar las distintas actividades comprendidas en cada una de las funciones mencionadas anteriormente (producción, recursos humanos y ventas y mercadotecnia) se necesita dinero. Por ejemplo, para adquirir la maquinaria y el equipo empleados en la producción, para comprar la materia prima requerida para fabricar los productos, para pagar los sueldos a los obreros y para liquidar el consumo de energía eléctrica se necesitan cantidades de dinero relativamente importantes. Lo mismo sucede en las actividades correspondientes a la función de ventas y mercadotecnia y la de recursos humanos, ya que todas ellas requieren de recursos para poder operar. Por otra parte, mediante la venta de los artículos producidos y los servicios prestados, la empresa obtiene aportes de dinero. Adicionalmente, es necesario controlar, mediante el registro y la elaboración de reportes, la forma en que se está manejando el dinero que fluye y circula en la empresa. Éste es, a grandes rasgos, precisamente el campo de acción de la función de finanzas. En suma, podemos decir que la función de finanzas está integrada por dos grandes áreas: tesorería y contraloría, como se muestra en el cuadro:

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Tesorería. El área de tesorería desarrolla una serie de actividades que se pueden agrupar en: A. Actividades relacionadas con el manejo de los flujos de dinero de la empresa. Por flujos de dinero se entienden las entradas y las salidas de dinero que una empresa en particular experimenta. Con respecto a esos flujos, por un lado hay que tomar en cuenta los aspectos relacionados con las decisiones de financiamiento, es decir, con la identificación, evaluación, selección y negociación (en su caso) de las distintas alternativas de que dispone una compañía para conseguir el dinero que necesita, y por el otro, los aspectos inherentes a las decisiones de inversión, esto es, lo relativo al uso que se la va a dar a esos recursos. Las empresas tienen cuatro posibles alternativas para obtener recursos: 1. que la empresa genere dinero por medio de sus operaciones, 2. que lo pida prestado, 3. que los dueños o accionistas de la compañía aporten los recursos, y 4. que la empresa venda alguno de sus bienes, por ejemplo, un edificio.

Asimismo, en lo tocante al uso de dichos recursos, la empresa:

1. puede utilizar el dinero para el pago de deudas previamente contraídas, 2. puede repartir las utilidades entre sus accionistas o dueños, 3. puede invertir en bienes para la propia empresa, y 4. puede reembolsarle el dinero a los accionistas o dueños.

Las personas que tienen a su cargo el desarrollo de las actividades de finanzas relacionadas con las decisiones de financiamiento deben buscar y seleccionar las fuentes de dinero más económicas posibles (por ejemplo, las que cobren menos intereses) y deben tener como criterio guía la liquidez, esto es, debe buscarse que la empresa sea capaz de cumplir oportunamente con el pago de las deudas que contraiga, ya que de lo contrario podría incurrir en un riesgo financiero que ponga en peligro la vida de la empresa. Para lograr este equilibrio, los administradores financieros deben conocer con la debida profundidad: • El mercado de dinero. Es donde se comercializa el dinero, normalmente mediante la celebración de un contrato en el que una de las partes otorga un préstamo y la otra lo recibe. A este tipo de contratos se les conoce como instrumentos financieros de deuda a corto plazo y se celebran para satisfacer necesidades de efectivo a corto plazo, es decir, para resolver problemas inmediatos de liquidez. El vencimiento casi nunca es superior a un año. Un ejemplo de este tipo de instrumentos es el papel comercial. • El mercado de capitales. Es donde se pueden colocar instrumentos de deuda a largo plazo (obligaciones) o acciones con el fin de conseguir financiamiento a largo plazo. Las personas responsables de las actividades vinculadas con las decisiones de inversión deben buscar que el dinero se canalice a donde sea más productivo, por lo cual el criterio que debe gobernar sus decisiones es el del rendimiento, esto es, que las inversiones de la empresa generen el rendimiento deseado de acuerdo con los criterios establecidos por su alta administración. En resumen, se puede decir que los objetivos que se persiguen con las actividades relacionadas con el manejo de los flujos de dinero de la empresa son: liquidez y rendimiento. B. Actividades correspondientes a la administración del capital de la empresa. Éste es el otro grupo de actividades desarrolladas por tesorería, las cuales están centradas en dos tipos de decisiones: 1. la mezcla o estructura del financiamiento, y 2. la mezcla o estructura de las inversiones. La estructura del financiamiento se refiere a la combinación de las distintas fuentes de financiamiento a las que puede acceder una empresa, lo cual implica decidir en qué proporción se utilizarán recursos provenientes de fuentes externas (a corto y a largo plazos) y cuáles recursos deben originarse de fuentes internas. La mezcla o estructura de las inversiones se refiere a las 3

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combinaciones posibles de los distintos tipos de inversión que puede y debe realizar una empresa determinada para que dichas inversiones sean más productivas.

Contraloría. Ésta es la segunda gran área dentro de la función de finanzas y consiste básicamente

en la responsabilidad de administrar el sistema de información financiera y administrativa necesario para proveer la información básica que se requiere para poder administrar correctamente una empresa. El área de contraloría puede estar segmentada, de acuerdo con las necesidades y el tamaño de cada empresa en particular, en los segmentos o departamentos de: contabilidad, impuestos, presupuestos, costos y auditoría interna. A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de ellos. A. Departamento de contabilidad. Es el responsable de proveer la información pertinente acerca del desempeño y funcionamiento de la empresa. Al conjunto de reportes que contiene dicha información se le conoce como información financiera. Para poder elaborar esta información se requiere de la captura y registro de todos los datos que tienen que ver con las distintas transacciones y operaciones que realiza una empresa, los cuales, después de su registro inicial, se clasifican, resumen y finalmente se reportan a los distintos usuarios. Existen básicamente dos tipos de usuarios: a) Usuarios internos, son aquellos que están dentro de la misma empresa, generalmente sus administradores en todos los niveles. b) Usuarios externos, son aquellos que se ubican fuera de la empresa, como la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, los accionistas, los bancos y los posibles inversionistas. Cada uno de estos usuarios requiere de diferente tipo de información, ya que las decisiones que cada uno de ellos toma son de naturaleza distinta y persiguen diferentes propósitos. La información financiera destinada a los usuarios internos es generada por un subsistema de la contabilidad que se conoce como contabilidad administrativa, y provee a los administradores la información necesaria para el proceso de toma de decisiones, el control de las operaciones y la planeación. Por lo que respecta a la información externa, ésta es generada también por otro subsistema de la contabilidad que se denomina contabilidad financiera, y básicamente proporciona a los usuarios externos información relacionada con el estado general o situación financiera de la empresa. B. Departamento de impuestos. Las empresas tienen que pagar ciertos impuestos propios de su actividad y de esta manera contribuir para que el Estado lleve a cabo sus tareas. El área o departamento de impuestos de una empresa se encarga del análisis, cálculo y planeación del pago de los impuestos y otras obligaciones (que no son propiamente impuestos) en que incurra la empresa. Los impuestos más comunes que se tienen que pagar son el impuesto sobre la renta (ISR), el impuesto al valor agregado (IVA) y el impuesto sobre nóminas (salarios), entre otros. Otras obligaciones que se tienen que cubrir legalmente, pero que no son en sí impuestos, son las aportaciones al Instituto Nacional para el Fomento de la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT), las cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y los pagos al Sistema de Administración de Fondos para el Retiro (AFORE). C. Departamento de presupuestos. Un presupuesto es un plan de acción que, en ciertas condiciones, se espera que sea ejecutado en el futuro. Este plan puede cubrir las actividades de ventas y mercadotecnia, así como las de producción, recursos humanos y finanzas. En este sentido, las empresas realizan planes para ser llevados a cabo en el futuro y así poder estar en condiciones de responder de manera más eficiente a las necesidades de sus clientes, de los accionistas, de las otras fuentes de financiamiento y de sus empleados. El departamento de presupuestos se encarga de 4

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reunir, organizar y hacer congruentes estos planes, que en conjunto integran lo que aquí denominamos como presupuesto. Las empresas inician el proceso de elaboración del presupuesto pronosticando la demanda estimada por un periodo determinado —generalmente un año— de los productos que venden o de los servicios que ofrecen, y sobre esta base empiezan formalmente la elaboración de su presupuesto global. Esta información se resume en informes financieros para los administradores, quienes toman decisiones importantes para la vida del negocio y pueden llevar a cabo un control y evaluación del desempeño al comparar las cifras planeadas contra las reales. El presupuesto de la empresa se divide generalmente en dos partes: el presupuesto de operación y el presupuesto financiero. El primero de ellos se refiere a los planes relacionados con las actividades operativas de la empresa (compras, producción, ventas) y el segundo a los planes para generar y obtener efectivo, así como el destino que se dará a estos recursos para invertir en bienes que permitan el sano desarrollo de la empresa. El presupuesto representa para las empresas una poderosa herramienta que facilita el proceso de planeación y control de las operaciones, así como la toma de decisiones y la evaluación del desempeño de las personas y de los diversos departamentos que la integran. D. Departamento de costos. Fabricar un bien o prestar un servicio determinado implica, para las empresas, la necesidad de incurrir en costos. La responsabilidad del departamento de costos es analizar, clasificar, cuantificar y presentar información para que la administración de la empresa conozca cuánto le está costando producir un determinado producto o prestar un servicio y de esta manera se puedan tomar decisiones tales como determinar el precio de venta, o identificar áreas en las cuales se puedan reducir costos. E. Auditoría interna. Las actividades de auditoría interna tienen como objetivo salvaguardar las propiedades de la empresa a través de los procedimientos más adecuados de control interno, así como vigilar el cumplimiento de todas las políticas y procedimientos propios de las operaciones de la empresa. Así pues, para llevar a cabo las operaciones propias de la empresa (ventas, compras, contrataciones de personal, etc.) es necesario apegarse a ciertas políticas y procedimientos que aseguren, por un lado, que los recursos y bienes de la empresa se estén usando correctamente, y por el otro prevenir malos manejos que pudieran ocasionar un daño al patrimonio de la misma. 1.1.2 La planeación de una empresa. “La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas por la organización” (A.F. James). “La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización” (Reyes Ponce). Toda empresa lleva a cabo la primera etapa del proceso administrativo, ésta se refiere al área de planeación; donde se plantea el objetivo general y meta a la que quiere llegar la empresa, precisamente aquí es donde el director, gerente, administrador, etc., se hacen las siguientes preguntas: ¿Qué quiero hacer? ¿Cómo lo voy hacer? ¿Cuánto me va a costar hacerlo?, entre otras. La 5

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planeación general de la empresa se encuentra integrada por los planes que realizan cada una de las áreas y llegar así al objetivo definido por la empresa. Proceso de Planeación. Para una empresa el proceso de la planeación consiste en el seguimiento de los pasos que en secuencia lógica, se deben realizar para llegar al logro del objetivo. a) DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES: Es el verdadero punto de partida de la planeación, y consiste en hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras, para saber donde se encuentra, de acuerdo con los puntos fuertes y débiles, comprender qué problema se desea resolver. b) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: Este paso consiste en establecer los resultados para toda la empresa y para cada unidad de trabajo subordinado tanto para el corto como para el largo plazo. c) DESARROLLO DE PREMISAS: Es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planeación como son: pronósticos, políticas básicas o ya existentes. d) DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN: Este paso consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en particular de aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. e) EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN: Este paso consiste en evaluar y ponderar las alternativas a la luz de premisas y las metas previamente fijadas. f) SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN: Este es el paso donde se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. g) FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS: En este paso se diseñan los planes que apoyarán o respaldarán al plan básico. h) EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO: Consiste en convertir al plan en un documento numérico llamado presupuesto, que presente las cantidades requeridas para llevarlo a cabo. 1.1.3 Presupuesto Maestro. El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero. El presupuesto maestro está integrado básicamente por tres áreas, que son: 1. Presupuesto de operación. Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:  Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)  Presupuesto de Producción (incluye gastos directos e indirectos)  Presupuesto de Gasto Administrativo y Distribución. 2. Presupuesto financiero. Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:  Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)  Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)  Flujo de Caja 6

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3. Presupuesto de inversión de capital. Comprende todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados, comprende:  Compra activo tangible.  Compra activo intangible. Se debe considerar que cada presupuesto debe ser elaborado a precios corrientes; es decir, deben llevar a pesos de acuerdo con la inflación esperada, de tal manera que uno de los objetivos básicos del presupuesto, podrá desarrollarse; de otra manera sería imposible dicha actividad. En la figura No. 1 se muestra como se compone el Presupuesto Maestro y como se entrelazan el Presupuesto de Operaciones y el Presupuesto Financiero. En la figura No. 2 se puede observar la secuencia del Presupuesto Maestro.

Figura No. 1: Componentes del Presupuesto Maestro.

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Figura No. 2: Secuencia del Presupuesto Maestro.

1.1.4 Planeación financiera. La planeación financiera establece la manera de cómo se lograrán las metas; además, representa la base de toda la actividad económica de la empresa. Asimismo, pretende la previsión de las necesidades futuras de modo que las presentes puedan ser satisfechas de acuerdo con un objeto determinado, que se establece en las acciones de la empresa. Según Joaquín Moreno, “La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.” La planeación financiera define el rumbo que tiene que seguir una empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos, tiene como propósito mejorar la rentabilidad, establecer la cantidad adecuada 8

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de efectivo, así como de las fuentes de financiamiento, fijar el nivel de ventas, ajustar los gastos que correspondan al nivel de operación, etcétera. La planificación financiera influye en las operaciones de la empresa debido a que facilita rutas que guían, coordinan y controlan las acciones para lograr sus objetivos organizacionales. Dos aspectos claves del proceso de la planificación financiera son la planificación de efectivo y la planificación de utilidades. La planificación de efectivo implica la elaboración del presupuesto de caja de la empresa. La planificación de utilidades implica la elaboración de estados proforma. Tanto el presupuesto de caja como los estados proforma son útiles para la planificación financiera interna; además los prestamistas existentes y potenciales lo exigen siempre. La planeación financiera y los procesos de control se encuentran relacionados, porque se necesita evaluar los resultados de la planeación financiera. La planeación y el control financieros implican el empleo de proyecciones que toman como base las normas y el desempeño de un proceso de retroalimentación y de ajuste para incrementar el desempeño. Este proceso de planeación y control financiero implica la preparación de pronósticos y el uso de varios tipos de presupuestos. Se deben desarrollar sistemas de presupuestos para todas y cada una de las áreas significativas de una empresa. Para que exista un buen plan financiero es necesario que haya un buen plan general para la empresa. Por tanto, la calidad de los planes, programas y presupuestos financieros viene condicionada a la de los demás elementos de planificación de la empresa. La planeación financiera depende de la planeación estratégica corporativa. Witte señala que “el plan financiero es parte integrante de la planificación empresarial más amplia. Se halla en multiforme relación con otros planes parciales, como los de ventas, producción, stocks y aprovisionamientos”. En el plan financiero se establecen las metas financieras y las estrategias para cumplirlas, un plan coherente exige entender la manera en que la empresa podría obtener una rentabilidad a largo plazo más elevada. Al diseñar un plan financiero, se combinan todos los proyectos e inversiones que la empresa ejecutará, es un proceso en el cual se convierten, en términos financieros, los planes estratégicos y operativos del negocio en un horizonte de tiempo determinado; proporcionando información que ayuda en las decisiones que van desde las estratégicas hasta las financieras en detalle. Clasificación de los planes financieros. El número de factores que determinan la necesidad de capital circulante (recursos económicos) son varios entre ellos se encuentran: naturaleza del negocio, periodo de producción y costo del producto, velocidad de la rotación de inventarios, rotación de cuentas por cobrar, plazo en las compras, plazo en las ventas, expansión del negocio, variaciones estacionales, riesgos y contingencias inherentes a cada tipo de negocio, etcétera. Existen los planes financieros de: largo plazo (financiamiento e inversión) y los de corto plazo que por lo común se conocen como planes de flujo de efectivo (o Tesorería) y los de emergencia. Planes de largo plazo: Financiamiento e inversión. El plan a largo plazo de la empresa se expresa de manera cuantitativa en forma de un conjunto coherente de previsiones relativas a las aplicaciones y los recursos a largo plazo. Estas previsiones se designan a menudo con la expresión: plan de inversiones y financiación. El objetivo del plan es, cuantificar y obtener los recursos financieros permanentes que usara la empresa, lo cual le otorga un 9

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carácter en esencia financiero. El plan de inversiones y de financiación reúne las elecciones fundamentales materializadas por la empresa, pues las decisiones a largo plazo comprometen la existencia de la misma al modificar su dimensión y orientación. Cuando se desarrolla la planeación a largo plazo, es importante tener en cuenta que, el entorno de la empresa puede modificarse. Los movimientos coyunturales de corto plazo afectan el volumen y la forma del mercado, los costos de los factores utilizados y los precios. De este modo, las decisiones tomadas dentro del marco de este plan comprometerán la independencia financiera de la empresa y determinará la rentabilidad del capital invertido, modificando asimismo de manera sensible y durante mucho tiempo las condiciones de equilibrio financiero. Dentro de la planeación financiera a largo plazo se considera el presupuesto de capital. Planes de corto plazo: Planeación de efectivo. El objetivo de la gestión de la Tesorería es, pues, asegurar la entrada de fondos en cantidad suficiente y a su debido tiempo para poder hacer frente a las obligaciones de pago. Con el fin de evitar crisis de liquidez en la empresa, que son causados por los problemas del flujo de efectivo de la empresa. La base de la planeación de caja son las fechas de vencimiento de cobros y pagos, que se conocen previamente por los presupuestos de ingresos y egresos. A partir de los compromisos diarios de pago y de ingresos, se deduce el estado financiero diario, y con él se prevén los ingresos y gastos futuros con sus vencimientos correspondientes, y se determina la obtención de los faltantes e inversión de los excedentes. Dentro de la planeación financiera a corto plazo se consideran los presupuestos de: ingresos, egresos y flujo de efectivo. Planes financieros de emergencia. Los planes de emergencia, se hacen para hacer frente a la situación de emergencia o sucesos imprevistos que se presenta en las empresas, y deben prepararse con suficiente anticipación, para responder de forma adecuada a los apuros financieros y así lograr una respuesta más adecuada y con ello reducir el retraso en las propuestas de solución de los diferentes problemas que se puedan presentar. 1.1.5 Introducción a los presupuestos. Para desarrollar este tema se utilizará el archivo: “Introducción a los Presupuestos.PDF” que comprende las páginas 2 a la 27 del libro Presupuesto: Enfoque para la planeación financiera, de Díaz, Parra y López (2012), 1ra edición, Colombia: Pearson Educación. Actividades de Aprendizaje: Unidad 1 2. Resumen escrito sobre los diferentes tipos de presupuestos. Utilizar el archivo: “Introducción a los Presupuestos.PDF”. Debe de contener: a) Definición de presupuesto de dos autores (incluir su nombre). b) Objetivos de los presupuestos. c) Características especiales de los presupuestos públicos y privados. d) Clasificación de los presupuestos, explicando brevemente cada uno de los tipos de presupuestos. e) Presupuesto base cero. f) Importancia del presupuesto. g) El presupuesto y su relación con la administración. h) Principios presupuestales (principio, significado y comprende) i) Elaboración del presupuesto (proceso previo, mecanismos y técnicas, etapas) j) Ventajas y desventajas de los presupuesto. Máximo 2 páginas en Word tamaño de letra 11, espaciado sencillo. Más portada.

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1.2 Presupuesto de venta. De acuerdo con Díaz, Parra y López: El presupuesto de ventas es el punto de partida del proceso presupuestal. Una vez definidos los niveles de ventas, la empresa tiene que empezar a planear la producción necesaria para alcanzar a cubrir la demanda proyectada y, además, los niveles de inventarios apropiados. Adicionalmente, de este presupuesto se desprende toda la operación de la organización: los gastos operacionales de administración y ventas, las necesidades de financiación o de inversión, según el caso, los flujos de tesorería, las inversiones en activos fijos, entre otros. Al elaborar este presupuesto hay que analizar los factores internos y externos que lo afectan, así como el mercado que reviste especial importancia para los pronósticos; de igual manera, no se puede olvidar el estudio de las tendencias de los datos históricos relacionados con las ventas de periodos anteriores, ya que estos proporcionan información clave para, de cierta manera, predecir el comportamiento futuro de las ventas. El proceso presupuestal se inicia con la determinación del nivel de ventas, porque dependiendo de estas se establecen las necesidades de:  Materiales directos e indirectos.  Mano de obra.  Costos indirectos de fabricación.  Inversión en activos fijos,  Necesidades de financiación o de inversión.  Niveles de inventarios.  Racionalización de gastos.  Programación de pagos. La determinación de las ventas implica el análisis de factores externos que influyen en este presupuesto; por ejemplo, las preferencias del consumidor, las motivaciones de consumo, productos sustitutos con ventajas significativas, los precios de los bienes complementarios, la competencia y las políticas económicas. Importancia del presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas reviste especial importancia por los siguientes aspectos: 1. Permite realizar una revisión permanente del plan estratégico de la organización, ya que las ventas son la principal fuente de ingresos. 2. Con la determinación de las cantidades a vender, se pueden definir los costos de producción o los costos del servicio, para el caso de empresas de este sector. 3. Se puede determinar la inversión en activos fijos, puesto que a un mayor nivel de ventas se pueden exigir procesos de producción más ágiles, que impliquen la renovación de la maquinaria y de los equipos utilizados en el proceso de producción, así como el mejoramiento, ampliación o remodelación de las instalaciones, bien sea de la fábrica, salas de ventas o área a administrativa. 4. Permite planear los gastos operacionales de administración y de ventas, que guarden una adecuada coherencia con las mismas. La administración de la empresa debe priorizar la racionalización de los gastos, es decir, que sean los necesarios para desarrollar el objeto social, y que además, al cubrirlos, quede un excedente operacional. 11

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5. Una vez presupuestados los ingresos por las ventas, se elaboran los flujos de efectivo que indican las necesidades de inversión, de presentarse excedentes, o de financiación en el caso de que no sean suficientes para atender las aplicaciones del efectivo. (Díaz, Parra & López, 2012, p. 38) El proceso para determinar el presupuesto de ventas varía, principalmente, de acuerdo a dos situaciones, la primera, cuando se trata de una empresa ya existente, cuenta con experiencia sobre el mercado en el que participa y cuenta con el historial sobre el volumen de ventas. La segunda, cuando se trata de una empresa de nueva creación. Las empresas ya existentes elaboran su presupuesto de ventas considerando varios factores: sus objetivos, sus metas, su experiencia y conocimiento del mercado, el estudio de mercado, ventas históricas, clientes y prospectos, estado del sector y de la empresa, entre otros. Cuando se trata de elaborar el presupuesto de venta de una empresa nueva, existe un variado número de metodologías, a continuación se presenta el desarrollo del estudio de mercado para la creación de un ente económico, que sugiere Varela (2008), de cuál se obtiene el presupuesto de venta.

Estudio de Mercado A) B)

Análisis del sector y de la compañía. Análisis del mercado. 1 2 3 4 5

C)

Producto/servicio Clientes Competencia Tamaño del mercado global Tamaño de mi mercado

Plan de mercadeo 1 2 3 4 5 6

Estrategia de precio Estrategia de venta Estrategia promocional Estrategia de distribución Políticas de servicios Tácticas de ventas

A) Análisis del sector y de la compañía. Se trata de conocer muy bien qué está pasando y qué se espera que pase en el sector económico al cual se vaya a entrar. Se deben estudiar los siguientes aspectos:  Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar. Posibilidades de crecimiento.  Estado del sector, en términos de productos, mercados, clientes, empresas nuevas, tecnología, administración, desarrollo, etcétera.  Factores positivos y negativos en el entorno. Políticas gubernamentales y marcos regulatorios.  Factores que mueven al mercado en términos de calidad, precio, servicio, imagen.  Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan al sector en forma positiva o negativa.  Barreras especiales de ingreso o salida de empresas en el sector.  Rivalidades existentes entre los competidores.  Poder de negociación de clientes y de proveedores. 12

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 

Amenaza de ingreso de nuevos productos o de sustitutos. Amenaza de ingreso de nuevas empresas.

B) Análisis del mercado. 1. Producto/servicio. Se trata de conocer en detalle las características de los productos/servicios en relación con los productos/servicios que existen en el mercado. En este sentido, se deben analizar los siguientes factores:  Descripción detallada de los productos o servicios que se van a vender (especificaciones técnicas, empaque, vida útil, tamaños, elementos diferenciadores, etcétera).  Aplicación de los productos o servicios (necesidades, deseos, problemas, gustos).  Elementos especiales de los productos o servicios.  Productos/servicios competidores.  Fortalezas y debilidades de sus productos frente a los productos/servicios de los competidores.  Patentes o condiciones de secreto industrial referidos a sus productos o servicios.  Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual.  Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas.  Factores para destacar de los productos/servicios.  Cuidados especiales con los productos/servicios.  Valor del producto para el cliente.  Posibilidades de proteger exclusividad. 2. Clientes. Se trata de identificar cuáles son y dónde están los clientes de los productos/servicios y conocer su comportamiento como consumidores. En este sentido, se deben analizar:  Tipo de compradores potenciales, segmentados por actividad, edad, estrato socioeconómico, nivel, ubicación, ingresos, hábitos, estilos de vida, volumen de compras, conducta de compra, etcétera.  Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).  Localización geográfica de los clientes.  Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etcétera).  Opiniones de clientes que han mostrado interés en sus productos o servicios.  Opiniones de clientes que no han mostrado interés en sus productos o servicios.  Formas posibles de evitar la falta de interés. 3. Competencia. Se trata aquí de determinar las fortalezas y debilidades de las empresas competidoras, su tamaño, la importancia de cada una de ellas y las políticas que aplica. Se deben analizar:  Precios.  Desempeño de los productos/servicios y las garantías que dan sobre ellos.  Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes.  Posibilidades de solución a las dificultades.  Mercado que manejan (volumen y fracción del mercado en unidades y pesos).  Esquema de venta y de distribución. Canales utilizados.  Políticas de ventas. 13

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        

Capacidad de producción. Capacidad financiera. ¿Cuál es la marca líder? ¿Por precio? ¿Por calidad? ¿Por servicio? ¿Han surgido o se han acabado empresas en esta actividad en los últimos años? ¿Cómo les ha ido? Razones. Imagen de la competencia ante los clientes. ¿Por qué les compran? Segmento al cual están dirigidos. ¿Por qué será fácil o difícil competir con ellos? ¿Por qué cree que puede lograr una fracción del mercado?

4. Tamaño del mercado global. Ésta es, tal vez, la parte más difícil de realizar. En algunas ocasiones, los datos que puedan tener las instituciones (centros de información estadística, cámaras de comercio, publicaciones de agremiaciones, etcétera) no son suficientes y hay necesidad de efectuar estudios más detallados para dar respuesta a los aspectos que a continuación se destacan. Los datos numéricos se deben estimar, al menos, para los primeros tres años de operación. Los elementos de segmentación por edad, nivel socioeconómico, ubicación geográfica, género, nivel educativo, entre otros, permiten una rápida del mercado objetivo y, sobre él, se deben analizar los siguientes aspectos:  Nivel total de consumo, en unidades y pesos, de los productos/servicios.  Tendencia del número de usuarios y de los patrones de consumo de los productos/servicios.  Factores que puedan afectar el consumo actual o futuro (condiciones sociales, económicas, políticas, tecnológicas, etcétera). 5. Tamaño de mi mercado. Conocido el mercado global al cual voy a dirigirme, la dificultad estriba en determinar qué parte de esos clientes y de esos consumos son los que mi empresa va a conseguir. El objetivo de este proceso es llegar a formular mi plan de ventas –al menos en volúmenes– y, por ende, a definir la fracción del mercado objetivo que será cubierta por mi empresa, por mis productos o por mis servicios. Es necesario recordar que los nuevos productos/servicios no adquieren su fracción de mercado instantáneamente. Lo más lógico es suponer que la penetración del mercado sigue un proceso muy parecido al del ciclo de vida del producto y que es muy posible, en los primeros meses de operación, que el volumen de ventas sea muy bajo y crezca pausadamente. Es importante que la proyección de mi volumen de ventas, de mis precios y de mis ingresos se haga durante los meses iniciales de operación (hasta completar un año fiscal completo) en forma mensual, porque esta primera etapa es crítica en el análisis, pues es allí donde la empresa está tratando de sobrevivir y, por eso, se requiere más detalle en el análisis. Asimismo, es muy importante apreciar si existen factores estacionales en mis mercados. Para los siguientes años fiscales se puede hacer en forma anual, siempre que el fenómeno de estacionalidad no sea muy fuerte. Si conozco el mercado global al cual estoy dirigido, y si conozco mi mercado, puedo calcular –para cada producto/servicio– mi fracción de mercado usando la ecuación:

Donde:

f(j): es la fracción del mercado global que mi producto/servicio logra en el período “j”. Volumen de ventas(j): es la cantidad de unidades que de mi producto/servicio vendo en el período “j”. Mercado global(j): es la cantidad total de unidades que los clientes adquieren de los productos/servicios que todos los competidores vendemos en el segmento escogido, en el período “j”.

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Esta fracción de mercado debe compararse con las de los competidores, para ajustar los estimados de volumen de ventas, según mis fortalezas y debilidades. Por ejemplo, si yo no tengo fortalezas muy especiales, mi fracción de mercado no puede ser superior a la de la marca líder; si las tengo, obviamente puedo excederla. En muchos casos, el empresario, basado en sus fortalezas y en el conocimiento de sus competidores, estima la fracción de mercado que cree alcanzar –usando para esta estimación estrategias y tácticas– y, con ella, estima el volumen de ventas mediante la ecuación:

Aquí hay que ser muy cuidadoso y no suponer números mágicos (5%, 10%, 20%), sin tener en cuenta cuál es la fortaleza real de mi empresa y de mis productos/servicios respecto de los competidores, y cuál es la lealtad de los consumidores con sus proveedores actuales. Además del crecimiento que debe darse a lo largo de la curva de penetración (para el primer año), es necesario tener muy en cuenta los procesos de estacionalidad del producto o servicio. En el análisis de sensibilidad, una de las variables es el volumen de ventas, bien sea a través de la fracción del mercado, del mercado global o de ambos. El cuadro 7.1 se debe completar para cada producto o servicio que la empresa vaya a ofrecer, teniendo en cuenta las fechas en que se iniciarán ventas para cada producto/servicio. Su estructura, que coincidirá con muchas de las que haremos, plantea una serie de columnas imprescindibles:  Desde el mes en que inicio ventas hasta el fin de ese año fiscal debe ir en meses. Por ejemplo, si empiezo a vender en junio, y en mi país los ciclos fiscales son enero-diciembre, esta tabla debe incluir los meses de junio a diciembre y un total “año 1”.  Si en la fase anterior no cubrí todo el período enero-diciembre, debo tener un “año 2”, también en meses, con su respectivo total.  Una vez cubierto con ventas un año fiscal completo, los siguientes períodos se pueden hacer por años.

C) Plan de mercadeo. El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas. 1. Estrategia de precio. Se trata de formular las decisiones que afectan la estructura de precios de los productos/servicios:  Políticas de precio de la competencia.  Precio previsto y razón de ser.  Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir inversión y rendimiento mínimo. 15

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          

Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una entrada rápida en el mercado. Potencial de expansión del mercado previsto. Justificación para un precio diferente del de la competencia. Posibles niveles de variación de precios para resistir una guerra de precios. En caso de que su precio sea mejor que el de su competencia, explique cuáles son las ventajas comparativas de su operación, que le permiten hacer esto. Analice las relaciones precio-volumen-utilidad. Ayúdese con un esquema de punto de equilibrio. ¿Qué descuentos planea ofrecer? ¿Por volumen o por pronto pago? Precios estacionales. Tasas de crecimiento de los precios. ¿Qué porcentaje de sus ventas son a crédito y a qué plazo (política de cartera)? ¿Cómo va a aplicar el tema de impuestos y retenciones?

2. Estrategia de venta. Se trata de plantear las formas específicas en que se lograrán los volúmenes de venta y, en ese sentido, deben analizarse los siguientes aspectos:  Clientes iniciales.  Clientes que recibirán el mayor esfuerzo de venta.  Mecanismos de identificación de clientes potenciales y formas de establecer contactos con ellos.  Características del producto o servicio (calidad, precio, entrega rápida y cumplida, garantías, servicios, etcétera) que se enfatizarán en la venta.  Conceptos especiales que se utilizarán para motivar la venta.  Cubrimiento geográfico inicial.  Plan de ampliación geográfica.  Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etcétera).  Personal de ventas. 3. Estrategia promocional. Se trata aquí de identificar todos los aspectos relacionados con mecanismos de promoción que la empresa utilizará. Deben analizarse factores como los siguientes:  Nombre, marca, eslogan, logotipo, etcétera.  Mecanismos y/o medios para llevar el producto a la atención de los posibles compradores (publicidad clásica, mercadeo directo, eventos y ferias, Internet, visitas a clientes).  Ideas básicas para presentar en la promoción.  Mecanismos de ayuda a la venta (promociones, material POP).  Programa de medios (frecuencia, valor).  Personal necesario. Proveedor de servicios. 4. Estrategia de distribución. Los temas básicos de análisis son:  Canales de distribución que usará (distribuidores, franquicias, mayoristas, agentes de venta, comisionistas, call center, Internet).  Puntos de venta.  Métodos de despacho y transporte.  Costos de transporte y seguro.  Problemas de bodegaje.  Política de inventario de producto terminado (en días).  Equipos y personal de distribución. 16

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5. Políticas de servicios. Deben considerarse los siguientes aspectos:  Términos de las garantías.  Tipo de servicios a clientes.  Mecanismos de atención a clientes.  Políticas de cobro de servicios.  Compare su política de servicios con las de la competencia.  Servicios post venta.  Personal para su política de servicios. 6. Tácticas de ventas. Recordemos que la empresa tiene posibilidades de subsistir si hay ventas; por lo tanto, hay que analizar muy bien cómo se hará la venta en sí y, para ello, se deben considerar los siguientes aspectos:  ¿Tendrá fuerza propia de ventas o recurrirá a representantes de ventas o a distribuidores? ¿Cuál será el costo del servicio?  En el caso de usar fuerza propia de ventas, ¿cómo va usted a contratarla, entrenarla y remunerarla? ¿De qué tamaño será?  Si va a utilizar organizaciones de venta, ¿están ellos distribuyendo productos a su mercado potencial? ¿Manejan ellos productos de la competencia?  Describa los descuentos que dará a mayoristas y minoristas y compárelos con los brindados por su competencia.  Describa los acuerdos comerciales, económicos, financieros y laborales establecidos con distribuidores o representantes de ventas (precios, descuentos, número de personas, derechos exclusivos de representación, formas de pago, apoyo logístico, etcétera).  Formule metas para sus vendedores. (Varela, 2008, p. 330)

1.3 Presupuesto de Producción. Dentro del proceso presupuestal, el presupuesto de producción se convierte en una herramienta fundamental para la empresa, la cual debe utilizar para dirigir todas sus operaciones, pues a través de aquel se establecen las unidades por producir, la materia prima requerida en la producción, las compras de la materia prima, tanto en unidades como en pesos, la mano de obra necesaria en la producción y los costos indirectos de fabricación (CIF). Tener los resultados de cada uno de los elementos del costo y una vez realizada la valoración de los inventarios por el método elegido por la organización, se puede determinar el estado de costos de producción y ventas, para finalmente calcular, de acuerdo con el precio de venta que se fije, los ingresos operacionales que obtendrá la empresa en el periodo presupuestado, lo cual permitirá así la adecuada toma decisiones. Los componentes del presupuesto de producción incluyen: 1. 2. 3. 4. 1.

Determinación de las unidades que se van a producir. El presupuesto de materia prima. El presupuesto de mano de obra. El presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF).

Determinación de las unidades que se van a producir. 17

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La producción estimada debe ser suficiente para que alcance a cubrir la demanda (ventas), y para que queden en inventario final de productos terminados, las cantidades óptimas, sin olvidar las existencias que se tienen del periodo anterior (inventarios iniciales de productos terminados). La fórmula para hallar las unidades por producir es: Unidades Por Producir (UPP) = VP + IFPT –IIPT Donde:

VP: ventas presupuestadas IFPT: inventario final de productos terminados. IIPT: inventario inicial de productos terminados.

Nota: para simplificar los pasos del cálculo se eliminó el inventario de producto en proceso. En caso de estudiar un método de fabricación largo en tiempo, es necesario considerar el inventario final de productos en proceso y el inventario inicial de productos en proceso.

Los inventarios iniciales se presentan en el balance inicial, es decir, son los inventarios finales del periodo anterior al presupuestado. Estos datos se deben tener no solo en valores sino también en unidades. Las unidades disponibles en inventario inicial resultan claves para definir cuándo y cuántas unidades deberán elaborarse para el periodo presupuestado. Respecto a los inventarios finales, se deben tener políticas claras que permitan establecer el nivel óptimo de los mismos, puesto que no pueden ser excesivos, porque representarían una inversión improductiva. Pero tampoco pueden ser insuficientes, ya que no se daría cumplimiento a las metas de ventas. 2.

Presupuesto de materia prima. Inicialmente se deben clasificar las materias primas en directas e indirectas. Las primeras son aquellas que se identifican plenamente con el producto y se incluyen en este presupuesto y las segundas no se identifican fácilmente con el producto y forman parte de los costos indirectos de fabricación (CIF). El presupuesto de materia prima se divide en dos partes: a. Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC). b. Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP). a. Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC). Al identificar los materiales directos requeridos en la producción con sus características particulares en cuanto a calidad, referencia, marca, entre otros, se deben definir las cantidades necesarias para la fabricación del bien. Los encargados de la producción que son las personas que tienen un conocimiento detallado de medidas, combinaciones, fórmulas, etcétera, son los que proporcionan esta información para elaborar el presupuesto de consumo, en el que se multiplican las cantidades de materiales por las unidades que se van a producir. En relación con las cantidades de materia prima es primordial tener en cuenta la unidad de medida de las mismas, es decir, si la unidad de medida son metros, no se puede aproximar por exceso ni por defecto, ya que los decimales para esa unidad de medida representan centímetros que de igual manera tienen importancia en la producción. La fórmula para hallar las cantidades que se van a usar en cada material se detalla a continuación: Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC) = Unidades por Producir (UPP) X Materia Prima requerido por Unidad (MPU) b. Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP). Las compras de materiales deben ser suficientes, de manera que alcancen a cubrir las necesidades de consumo (uso) y de inventario final, sin olvidar las existencias que vienen del periodo anterior al presupuestado, es decir, las 18

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unidades del inventario inicial. La decisión de compras de materiales tiene que ver con las políticas de inventario definidas por la empresa; pero también con la liquidez y capacidad de endeudamiento que se tenga prevista. Por tal razón es importante que se realicen cotizaciones y se seleccione la oferta que proporcione mejores precios, condiciones de pago apropiadas a las necesidades de efectivo, cumplimiento en la entrega de los pedidos calidad óptima de materiales, etcétera. Pero teniendo muy presente que disminuir costos no debe traer como consecuencia la baja de la calidad del producto. Forman parte del precio de compra, no sólo el valor que cuesta la mercancía como tal, sino también gastos adicionales como transporte, fletes, seguros, gastos de nacionalización, entre otros. Las compras deben establecerse para cada material en cantidades y en precios así: Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC) + Unidades de Materia Prima en Inventario Final (UMPIF) -----------------------------------------------------------------------------------------------------= Unidades de Materia Prima Necesarias (UMPN) Unidades de Materia Prima en Inventario Inicial (UMPII) -----------------------------------------------------------------------------------------------------= Unidades de Materia Prima por Comprar (UMPC) X Precio de la Materia Prima en el periodo presupuestado (PMP) -----------------------------------------------------------------------------------------------------= Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP) Para determinar las unidades que se van a comprar se deben definir políticas de inventarios finales de materia prima. Los inventarios representan una inversión y, por consiguiente, los niveles no pueden ser excesivos; pero tampoco insuficientes, porque ocasionaría problemas en la producción. Algunos aspectos por considerar en el planteamiento de una política para este tipo de inventario son:  Ubicación de los proveedores: locales, regionales, nacionales o internacionales.  Características de las materias primas.  Capacidad de producción.  El proceso de producción: si es tecnificado o artesanal.  La rotación de inventarios de materia prima.  La situación política, cultural, social y económica del país.  Algún tipo de restricción legal relacionada con las materias primas.  El número de días promedio que se tardan las materias primas en llegar a la fábrica.  Capacidad y condiciones de almacenamiento.  Riesgo de pérdida del inventario: bien sea por obsolescencia, disminución de las cantidades por evaporación, o bien porque es un producto perecedero.  Plan de producción: el que tenga definido la empresa.  Precios promocionales: en determinadas épocas. Presupuesto de costo de la materia prima utilizada. El costo de la materia prima utilizada depende del método de valuación de inventarios que utilice la empresa: promedio ponderado, UEPS (últimas en entrar primeras en salir), PEPS (primeras en entrar primeras en salir). Su valor corresponde a la columna de salidas del kárdex de cada una de las materias primas. Es importante aclarar que este costo no es el valor de la compra como tal, sino el costo de la materia prima que efectivamente se utilizó en la producción, que puede estar conformada por materias primas adquiridas a diferentes precios. 19

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3.

Presupuesto de mano de obra Este presupuesto incluye la cantidad de horas de mano de obra directa y el costo de la misma. La mano de obra se divide en directa e indirecta. La primera es aquella que participa directamente en la elaboración del producto y se conforma principalmente por la labor de los operarios; mano de obra indirecta corresponde a los supervisores, gerentes de producción que desempeñan actividades indirectas en la producción y que se consideran dentro de los costos indirectos de fabricación. a. La cantidad de horas requeridas. 1 Las condiciones internas determinarán si es factible relacionar la producción planificada para un departamento productivo con la mano de obra directa (horas productivas). De manera semejante, es posible que los factores internos indiquen el método más práctico de planificar las horas de mano de obra directa. Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos se pueden desarrollar tiempos estándar confiables de mano de obra; en otros, en cambio, no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de promedios basados en la experiencia. Enseguida se describen cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra: i.

Estudios de tiempos y movimientos. Normalmente, estos estudios los realizan ingenieros industriales que analizan las operaciones requeridas en relación con un determinado producto (por centros de costos). A través de la observación directa (y por medición real con cronómetro), se determina un tiempo estándar para cada operación específica. El ingeniero industrial debe decidir (a menudo junto con representantes del sindicato) si se debe utilizar el tiempo más corto, el tiempo más lento o un promedio de los tiempos de los empleados. Sin embargo, los estudios de tiempos y movimientos pueden suministrar información segura acerca del tiempo necesario para ejecutar cada operación específica. Estos resultados de los estudios de tiempos y movimientos también pueden arrojar datos básicos para desarrollar las horas de mano de obra directa que se necesitan para cumplir con la producción planificada. Por lo general, cuando los estudios de tiempos y movimientos son supervisados por ingenieros industriales competentes, representan el mejor método de planificar el tiempo estándar de la mano de obra.

ii.

Costos estándar. Si se está utilizando un sistema de costos estándar, normalmente se habrán hecho cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa por unidad de producción. En esos casos se puede emplear el tiempo estándar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra.

iii.

Estimación directa hecha por los supervisores. En algunas compañías se pide al gerente de cada operación productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada. Al hacer dichas estimaciones, el gerente debe apoyarse en: 1) su juicio personal, 2) el desempeño pasado del departamento, 3) la ayuda del nivel inmediato superior de la administración y 4) el personal técnico de asesoría (“staff”).

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Planeación Financiera

iv.

Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría. Los registros de la contabilidad de costos, en los que consta el desempeño pasado, por lo general suministran información útil para convertir las necesidades de la producción a horas de mano de obra directa. Este método se emplea habitualmente para los departamentos de producción que procesan varios productos en forma simultánea. Para ello se calcula la razón histórica de las horas de mano de obra directa para alguna medida de la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro de responsabilidad. La precisión de este método depende de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de producción periodo a periodo. Sin embargo, es un tanto dudosa debido a que, con frecuencia, las ineficiencias del pasado se proyectarán al futuro. Aun cuando se emplee alguna otra medida de estimación de las horas de mano de obra directa, a menudo las razones históricas de las horas de mano de obra directa para la actividad productiva suelen constituir buenas verificaciones de la exactitud de otros métodos empleados. Algunas compañías utilizan varios enfoques para estimar las horas de mano de obra directa. Un método que es en particular aplicable en un departamento de producción o centro de costos puede o no ser aplicable en otro.

Tomado en el libro de Glenn A. Welsch, PRESUPUESTOS Planificación y control. 6ª. ed., PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005, p. 207. 1

Horas Requeridas (HR) = Unidades Por Producir (UPP) X Estándares de Producción (EP) b. Costo de la mano de obra por hora-hombre.2 La mano de obra es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformar las materias primas en productos terminados. Los sueldos, salarios y prestaciones del personal de la fábrica, que paga la empresa; así como todas las obligaciones a que den lugar, son el costo de la mano de obra; este costo debe clasificarse de manera adecuada. Los salarios que se pagan a las personas que participan directamente en la transformación de la materia prima en producto terminado y que se pueden identificar o cuantificar plenamente con el mismo, se clasifican como costo de mano de obra directa (MOD) y pasan a integrar el segundo elemento del costo de producción. Los sueldos, salarios y prestaciones que se pagan al personal de apoyo a la producción como por ejemplo funcionarios de la fábrica, supervisores, personal del almacén de materiales, personal de mantenimiento, etc., y que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con la elaboración de partidas específicas de productos, se clasifican como costo de mano de obra indirecta (MOI) y se acumulan dentro de los cargos indirectos. El costo de la mano de obra está en función del tiempo trabajado, del tabulador de sueldos y salarios, del contrato colectivo de trabajo que tenga la empresa, de la Ley Federal del Trabajo y de la Ley del Seguro Social. Estos componentes proveen la información para registrar los costos de mano de obra. Los conceptos que se deben considerar para el cálcuo de la mano de obra por hora- hombre son los siguientes:       

Salario diario nominal Vida cara Manejo de vehículo Fondo de ahorro Comedor Habitación Despensa

    

Premio de asistencia y puntualidad Tiempo extraordinario Prima vacacional Aguinaldo Otras retribuciones periódicas que integran SBC

     

Salario base de cotización (SBC) Cuota patronal IMSS (SEM) Cuota patronal IMSS (SIV) Cuota patronal IMSS (SCEAV) Cuota patronal IMSS (SRT) Cuota patronal IMSS (SGPS)

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 

Cuota patronal IMSS (SR) Cuota patronal Infonavit 2

 

Prima de antigüedad Impuesto sobre Nóminas



Otras retribuciones periódicas que no integran SBC

Basado en el libro de Juan García Colín, Contabilidad de Costos. 3ª. ed. México: McGraw-Hill, p. 76 a 89.

El costo total de la mano de obra se halla al multiplicar las unidades producidas por la cantidad de horas requeridas en cada proceso, y como resultado se obtiene el número total de horas requeridas, las cuales deben multiplicarse por el costo de la hora hombre: Presupuesto de Costo de Mano de Obra = Horas Requeridas (HR) X Costo de la mano de obra por hora-hombre 4.

Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación (CIF). Son el conjunto de costos fabriles que intervienen en la transformación de los productos y que no se identifican o cuantifican plenamente con la elaboración de partidas específicas de productos, procesos productivos o centros de costo determinados. Los cargos indirectos representan el tercer elemento del costo de producción y pueden referirse a los siguientes conceptos: a. Materia prima indirecta (MPI). Son todos los materiales sujetos a transformación que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados, como por ejemplo el barniz en la industria mueblera. b. Mano de obra indirecta (MOI). Son los salarios, prestaciones y obligaciones correspondientes a todos los trabajadores y empleados de la fábrica, cuya actividad no se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados. Por ejemplo, el director de la fábrica, los supervisores, los vigilantes, etcétera. c. Erogaciones fabriles. Son todos aquellos costos que se refieren a diversos servicios, tales como renta, teléfono, conservación y mantenimiento de terceros, permisos e impuestos especiales, etc., correspondientes a la planta fabril. d. Depreciaciones. Se refiere a la baja de valor de los activos fijos fabriles, ocasionada por el uso, transcurso del tiempo u obsolescencia. e. Amortizaciones. Mecanismo para recuperar con aplicaciones periódicas las erogaciones efectuadas por concepto de gastos de instalación y adaptación de la planta fabril, de acuerdo con la vida útil esperada. Existen diferentes métodos o técnicas para el cálculo del presupuesto de los CIF, ya que depende de la actividad y estrategia de cada empresa. Entre estos métodos se pueden mencionar los siguientes: 

Presupuesto en base a periodos anteriores. Estos se elaboran con base a lo erogado en años anteriores con el fin de observar el comportamiento en cada concepto (se recomienda un año o dos años preliminares). Algunas consideraciones importantes al momento de elaborar este tipo de presupuesto son: a) considerar las variaciones del volumen de producción para estimar los conceptos que estén relacionados con ello, b) tomar en cuenta el porcentaje de inflación al estimar los precios y c) consultar a los expertos en cada área sobre posibles cambios o variaciones en la estimación de costos.



Presupuesto considerando la variabilidad de los costos. Se clasifican los costos en variables, semivariables, semifijos y fijos. Esta técnica se explica a detalle en el libro 22

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Presupuestos un enfoque para la planeación financiera de María Constanza Díaz Cruz a partir de la página 106. 

Presupuesto de direccionamiento o prorrateo. En esta técnica se clasifican los departamentos o áreas funcionales de la organización y se dividen en centros de costos. Esta técnica se puede ver a detalle en el libro de Juan García Colín, Contabilidad de Costos. 3ª. ed. México: McGraw-Hill, a partir de la página 93.

Una vez obtenido el Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP), el Presupuesto de Costo de Mano de Obra y el Presupuestos de Costos Indirectos de Fabricación (CIF) se puede obtener finalmente el Presupuesto de Producción de la siguiente manera: +

Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP)

+

Presupuesto de Costo de Mano de Obra (PCMO)

+

Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------=

Presupuesto de Producción

1.4 Presupuesto de Gasto Administrativo y Distribución (Ventas). Gastos Administrativos.1 Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar alguna función particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, la mayoría de los gastos de administración son fijados por decisiones de la gerencia. Es común encontrar gastos de la administración cuyos “montos exagerados” quedan justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizados. En años recientes, algunos observadores bien informados han expresado la opinión de que una característica del desarrollo de la industria en Estados Unidos, es el relativamente elevado costo de la administración. Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difícil asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión la responsabilidad en los gastos de índole general. Por ésta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos, los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. 23

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La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la administración corporativa, la contraloría, la tesorería, el departamento de personal y el grupo central de asesoría (o “staff”). Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificación y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás presupuestos. A continuación se muestra un ejemplo de presupuestos de gastos de administración.

1

Tomado en el libro de Glenn A. Welsch, PRESUPUESTOS Planificación y control. 6ª. ed., PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005, p. 233 a 249.

Gastos de Distribución (ventas).1 Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un porcentaje importante de los gastos totales. La planificación cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes: 1. Planificación y coordinación —En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas. 24

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2. Control de gastos de distribución —Aparte de las consideraciones de la planificación, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. El control es especialmente vital, ya que: a) los gastos de distribución frecuentemente constituyen una parte sustancial de los gastos totales y b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función tienden a considerar tales gastos con alguna ligereza (y en ocasiones con espíritu derrochador, como en el caso de los gastos de representación). En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de: a) áreas de responsabilidad y b) objetivos de los gastos. El ejecutivo de comercialización de más alto nivel tiene fundamentalmente la responsabilidad directa de planificar el equilibrio económico óptimo (orientado al potencial de utilidades) en: 1) el presupuesto de gastos de ventas, 2) el presupuesto de publicidad y 3) el presupuesto de gastos de distribución. Por lo tanto, la planificación y el control de utilidades miran a las ventas, la publicidad y los gastos de distribución como un solo problema básico, en vez de tres problemas diferentes. Este enfoque resulta lógico debido a las interrelaciones entre los mismos. El presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional. El importe de los desembolsos para obtener un determinado monto de ingresos por ventas es limitado. La práctica de algunas compañías de empezar con una meta de ventas, presupuestar después un porcentaje fijo de esos ingresos para gastos generales de venta, un porcentaje fijo para gastos directos de comercialización y todavía un porcentaje fijo más para publicidad, no constituye un enfoque positivo de la administración hacia el serio problema de la planificación. En cambio, los ejecutivos de ventas en compañías bien administradas, trabajando en equipo, desarrollan de manera simultánea los planes de gastos de comercialización, promocionales y de distribución. Después, se planifican los desembolsos esenciales para llevar a cabo las fases de promoción, comercialización y distribución. Estas estimaciones de gastos se convierten entonces en una parte importante de los datos que alimentan el desarrollo del plan de utilidades. Aunque varía la práctica, estos insumos de información se incluyen por separado en: 1) el plan de promoción y publicidad y 2) el presupuesto de gastos de venta. A continuación se muestra un ejemplo de presupuestos de gastos de distribución y ventas.

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1.5 Presupuesto de capital (Inversión fija, diferida y capital de trabajo). Una inversión, en el sentido económico, es una colocación de capital para obtener una ganancia futura. Las empresas suelen hacer inversiones en todo momento. Algunas son necesarias para su funcionamiento cotidiano (como la compra de computadoras). Otras son concretadas con vistas a futuro, como la compra de una costosa maquinaria que le permitirá incrementar la producción. Mediante una inversión de capital se adquieren bienes con la finalidad de obtener ingresos en cierto tiempo, es decir, se deja el consumo actual a cambio de obtener beneficios futuros y distribuidos. Activos. Los activos son todos los bienes y derechos que posee la empresa y de los cuales espera obtener un beneficio en el futuro. Las empresas invierten en activos esperando que éstos les ayuden a generar ingresos. Las empresas poseen muchos tipos de activos. Algunos de ellos son de naturaleza física, es decir, se pueden tocar como los artículos en inventario, el edificio y la maquinaria, y otros no tienen una sustancia física, sino que representan derechos a favor de la empresa, como serían las cuentas por cobrar o las patentes. Los activos se clasifican en el balance general atendiendo a su liquidez, es decir, a la facilidad con que puedan convertirse en efectivo. Con base en este criterio, se agrupan en dos categorías: activos circulantes y activos no circulantes. Activos circulantes. Son aquellos activos de los cuales se espera que se conviertan en efectivo, se vendan o se consuman en el transcurso de un año, a menos que el ciclo normal de operaciones de la empresa fuera superior a un año. Estos se pueden clasificar en:  Efectivo. Está constituido por las monedas en curso o sus equivalentes que estén disponibles para la operación, tales como, billetes y monedas en caja, depósitos bancarios en cuentas de cheques, giros bancarios, telegráficos o postales a favor de la empresa, monedas extranjeras y metales preciosos amonedados.  Inversiones temporales. Si las empresas desean administrar eficientemente sus recursos financieros, deben mantener en la cuenta de cheques un mínimo de efectivo suficiente para cubrir los gastos normales de operación y cualquier imprevisto que se presente, y el resto, llamado excedente, invertirlo en instrumentos que le generen mayores rendimientos que los que ofrece la cuenta de cheques, que es casi nulo. El objetivo es evitar tener el dinero ocioso. Por lo tanto, las inversiones temporales representan lo que la empresa tiene invertido en algún instrumento que le permite obtener un mayor rendimiento en el corto plazo, como pueden ser las inversiones en Cetes, acciones o bonos. Este tipo de inversiones pueden ser convertidas a efectivo cuando la empresa lo requiera.  Cuentas por cobrar. Representan un derecho a favor de la empresa que se originó por la venta de productos o la prestación de servicios a crédito, el otorgamiento de préstamos o cualquier otro concepto análogo. Dependiendo de cómo se originaron las cuentas por cobrar, se pueden clasificar en dos grupos: • A cargo de los clientes. Son los documentos o cuentas por cobrar que se originaron por la prestación de un servicio o la venta de un producto a los clientes, lo cual representa la actividad normal de la empresa. • A cargo de otros deudores. Son documentos o cuentas por cobrar originados por actividades distintas de aquéllas para las cuales fue constituida la empresa, como por ejemplo préstamos a empleados o accionistas y ventas de activos fijos a crédito, entre otros. 26

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 Inventarios. Son todos los bienes de la empresa que están destinados a la venta o a la producción para su posterior venta, tales como: • Materias primas. • Productos en proceso (bienes que aún no están terminados). • Productos terminados. • Materiales que se utilicen en el empaque o envase de los productos. La decisión del nivel de inventarios que se desea mantener en existencia repercute directamente en la liquidez de la empresa, debido a que el dinero invertido en el mismo queda inmovilizado hasta que se venden todos los productos en existencia. No es una decisión fácil de tomar; por una parte, hay que mantener un nivel de inventarios suficiente para satisfacer la demanda de los clientes, pero por otra, tener niveles excesivos no habla de una buena administración de los recursos de la empresa, pues ese dinero podría generando más rendimientos en una inversión. El inventario ocupa espacio en las bodegas y puede volverse obsoleto, por lo que las empresas deben programar su producción o su compra de tal manera que mantengan los niveles de inventario en el mínimo posible.  Pagos anticipados. Representan una erogación efectuada por servicios que se van a recibir en el futuro o por bienes que se van a consumir en el negocio y cuyo propósito no es venderlos ni utilizarlos en el proceso productivo. Algunos ejemplos de estos activos son: • Rentas pagadas por anticipado. • Mantenimiento pagado por anticipado. • Primas de seguros y fianzas liquidadas por periodos que aún no se cumplen. • Materiales de oficina. Activos no circulantes. Son aquellos activos que no se convertirán en efectivo, ni se consumirán ni venderán, en un plazo menor a un año. Este tipo de activos se subdivide a su vez en tres grupos:  Activos Fijos (Inmuebles, maquinaria y equipo). A estos activos se les conoce con el nombre de activos fijos, debido a que representan una inversión permanente, es decir, que permanece constante a lo largo del tiempo. Los activos fijos son bienes tangibles que tienen por objeto: • el uso o usufructo de los mismos para beneficio de la entidad; • la producción de artículos para su venta o para el uso de la propia entidad; • la prestación de servicios a la entidad, a los clientes o al público en general. Las características básicas que deben reunir los activos para considerarse activos fijos son: • Que tengan naturaleza física, es decir, que sean bienes tangibles. • Que sean utilizados dentro de la operación de la empresa, ya sea en la producción o suministro de bienes o servicios, para rentar a otros o para propósitos administrativos. • Que no se adquieran con el propósito de venderlos. • Que sean empleados sobre una base continua. Como ejemplos de este tipo de activos tenemos: terrenos, edificios, equipo de oficina, equipo de cómputo, equipo de transporte, maquinaria y equipo de fábrica, herramientas. La decisión de las empresas de cuánto invertir en activos fijos es una de las más importantes que se toman en los negocios. Antes de invertir en maquinaria y equipo, la empresa debe estudiar bien sus pronósticos de ventas en el largo plazo, debido a que la inversión en este tipo de activos sólo se justifica si provocan directa o indirectamente un aumento en las ventas o una reducción en los costos, además de que difícilmente se puede dar marcha atrás a esas decisiones sin comprometer una gran cantidad de recursos.

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Asimismo, en caso de requerir financiamiento para la compra de un activo fijo, las compañías deben recurrir a financiamientos a largo plazo, debido a que el activo no proporciona beneficios de inmediato, sino en el mediano y largo plazos.  Activos diferidos (intangibles). Son aquellos activos no circulantes que no poseen una sustancia física, es decir, que no se pueden tocar. Sin embargo, son utilizados para la producción de bienes, prestación de servicios o para propósitos administrativos, y generan beneficios económicos futuros que serán controlados por la empresa. Algunos ejemplos de este tipo de activos son: • Patentes. Representan derechos exclusivos para la producción y venta de bienes que poseen una o más características singulares. • Marcas registradas. Es un nombre, palabra, frase, término o símbolo utilizado para identificar a una empresa y sus productos o servicios y diferenciarlos de cualquier. Normalmente, la marca de un producto aparece en él o en su envoltura, junto al símbolo ®. La marca registrada, para ser reconocida como activo, debe tener el potencial de generar beneficios en el futuro. • Licencias y permisos. Son derechos y privilegios que otorgan el gobierno o los particulares para realizar la venta de algún producto o proporcionar la prestación de un servicio, por ejemplo, el permiso de explotación de una mina, la concesión de televisión y radio, etcétera. • Franquicias. Es un contrato que hace una empresa con otra, para utilizar su marca comercial y su saber hacer por un tiempo y en un territorio determinado, mediante el pago de una remuneración económica. Algunos ejemplos de franquicias son McDonald´s y El Pollo Loco. • Derechos de autor. Las leyes de los derechos de autor garantizan que el dueño de una obra tiene el derecho exclusivo para reproducirla (libro, película, canción, etc.), así como para preparar obras derivadas de la misma, distribuir copias, exhibirla públicamente o autorizar a otros a llevar a cabo cualquiera de estas actividades. Desde un punto financiero, para que los derechos de autor sean incluidos dentro de los activos intangibles, deben tener el potencial de generar beneficios en el futuro. • Crédito mercantil. Cuando una empresa es adquirida por otra, se le asignan valores de mercado a los activos de la empresa que está siendo vendida. A ese importe se le restan los valores de mercado de sus pasivos, y cualquier cantidad pagada de más se registra por la empresa compradora como crédito mercantil. Por ejemplo, una farmacia adquiere una botica que está ubicada en una zona muy comercial.  Otros activos no circulantes. Es una categoría utilizada por las empresas para agrupar aquellos activos que no empatan con ninguna otra categoría, por ejemplo, los documentos o cuentas por cobrar a largo plazo y las inversiones en bienes que no se están utilizando actualmente en las operaciones de la empresa, como un terreno para futuras expansiones, o las inversiones permanentes en acciones de otra compañía. Inversión Fija. Como se comentó, una inversión, en el sentido económico, es una colocación de capital para obtener una ganancia futura. Por lo tanto una inversión fija es la colocación de recursos (capital) para la adquisición de activos fijos para obtener una ganancia futura. Inversión Diferida. Una inversión diferida es la colocación de recursos (capital) para la adquisición de activos diferidos para obtener una ganancia futura.

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Pasivos. Representan aquella parte de los recursos de la entidad que fueron financiados por fuentes externas a la misma. Constituyen un conjunto de obligaciones que ocasionarán que la empresa entregue efectivo, otro tipo de activos o preste servicios en el futuro a otras entidades como consecuencia de transacciones o eventos pasados. En la mayoría de los casos, los pasivos implican para la empresa el pago de intereses. Hay algunas deudas que no causan intereses, como las contraídas con proveedores, pues éstos ofrecen a las empresas un plazo para pagar sin que se le generen cargos por interés. Los pasivos presentan las siguientes características: • •

• • •

Representan deudas u obligaciones que tiene la empresa actualmente. Esas deudas u obligaciones deberán cubrirse en el futuro ya sea mediante el pago de efectivo, bienes o servicios. Por ejemplo, si se tiene una deuda con un banco, se tendrá que pagar en efectivo; en cambio, si se tiene un pasivo como consecuencia de haber recibido un anticipo de un cliente, la deuda se liquidará al entregarle la mercancía o prestarle el servicio al cliente. Son consecuencia de transacciones o eventos pasados, no de transacciones que ocurrirán en el futuro. Son ineludibles, es decir, son obligaciones que la empresa está comprometida a cumplir. Pueden identificarse y cuantificarse por medio de un valor monetario, es decir, debe poder determinarse el monto del adeudo que ellos implican.

Los pasivos pueden tener su origen en los siguientes eventos: • • • •

Adeudos por la adquisición de bienes o servicios. Cobros anticipados a cuenta de futuras ventas de productos o servicios. Adeudos provenientes de obligaciones contractuales o impositivas como sueldos, comisiones o impuestos, entre otros. Préstamos recibidos por la empresa.

Los pasivos se clasifican de acuerdo con su fecha de vencimiento o liquidación en dos grupos: pasivos a corto plazo y pasivos a largo plazo. Pasivo a corto plazo (o pasivo circulante) Es aquel cuya liquidación se producirá antes de un año, o dentro del ciclo de operaciones si éste es mayor a un año. Puede estar constituido por:  Préstamos bancarios a corto plazo.  Deudas con proveedores.  Impuestos por pagar.  Dividendos por pagar.  Anticipos de clientes.  Deudas con acreedores diversos y gastos acumulados no pagados.  Provisiones para contingencias.  Porción a corto plazo de los pasivos a largo plazo, es decir, la parte de los pasivos a largo plazo que tendrá que pagarse en el ciclo normal de operaciones. Pasivo a largo plazo (o pasivo fijo) El pasivo a largo plazo está integrado por todas aquellas deudas y obligaciones que la empresa tendrá que cubrir en un plazo mayor a un año, tales como:  Préstamos bancarios a largo plazo.  Hipotecas por pagar.  Obligaciones por pagar.  Otros pasivos a largo plazo. 29

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Capital de trabajo

El proceso para determinar el Capital de Trabajo cambia de acuerdo a dos situaciones, la primera, cuando se trata de una empresa ya existente y la segunda, cuando se trata de una empresa de nueva creación. En una organización existente, se consideran dos conceptos importantes de capital de trabajo: capital de trabajo neto y capital de trabajo bruto. Cuando los contadores usan el término capital de trabajo, en general se refieren al capital de trabajo neto, que es la diferencia de dinero entre los activos circulantes y los pasivos circulantes. Ésta es una medida del grado en el que la empresa está protegida contra los problemas de liquidez. Sin embargo, desde un punto de vista administrativo, tiene poco sentido hablar de intentar manejar activamente una diferencia neta entre los activos y los pasivos corrientes, en particular cuando esa diferencia cambia de manera continua. Por otro lado, los analistas financieros, cuando hablan de capital de trabajo, se refieren a activos circulantes. Por lo tanto, su atención está en el capital de trabajo bruto. 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 Para una empresa de nueva creación, el capital de trabajo consiste en el efectivo requerido para cubrir los gastos de operación antes de que empiecen a recibirse ingresos por la venta de bienes o servicios. Deben cuantificarse las necesidades de recursos para el pago de mano de obra, materias primas, materiales y servicios, así como las necesidades de inventarios; lo cual depende de los gastos de operación. Dentro del capital de trabajo también puede incluirse el crédito que se da a clientes (cuentas por cobrar) al que se resta el crédito otorgado por los proveedores (cuentas por pagar). La inversión en capital de trabajo debe considerarse como inversión de capital, pero no se permiten deducciones por depreciación. Cualquier recuperación de capital de trabajo no se considera como ingreso, de manera que en este caso no hay consecuencias fiscales. Importancia de la administración del capital de trabajo. La administración del capital de trabajo es importante por varias razones. Por un lado, los activos circulantes de una empresa de manufactura típica explican más de la mitad del total de activos. Para una compañía de distribución, explican aún más. Es fácil que los niveles excesivos de activos circulantes den como resultado una empresa que obtiene un rendimiento sobre la inversión inferior. Sin embargo, las empresas con pocos activos circulantes pueden incurrir en faltantes y en dificultades para mantener una operación sin obstrucciones. Para las compañías pequeñas, los pasivos circulantes suelen ser la fuente principal de financiamiento externo. Estas empresas no tienen acceso a mercados de capital a largo plazo, como no sea adquirir una hipoteca sobre un bien inmueble. La compañía más grande de crecimiento rápido también utiliza el financiamiento de pasivos circulantes. Por estas razones, el director financiero y el personal dedican una parte considerable de su tiempo a los asuntos del capital de trabajo. La administración del efectivo, los valores comerciales, las cuentas por cobrar, las obligaciones contraídas y otros medios de financiamiento a corto plazo son responsabilidad directa del director financiero; sólo la administración de inventarios no lo es. Todavía más, estas responsabilidades administrativas requieren supervisión diaria y continua. Equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo. 30

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Existe un equilibrio entre la rentabilidad de una empresa y su riesgo. En este contexto, la rentabilidad es la relación entre los ingresos y los costos generados por el uso de los activos de la compañía (tanto circulantes como fijos) en actividades productivas. Las utilidades de una empresa pueden aumentar: 1) al incrementar los ingresos, ó 2) al disminuir los costos. El riesgo, en el contexto de la administración del capital de trabajo, es la probabilidad de que una compañía sea incapaz de pagar sus deudas a medida que estas se vencen. Cuando sucede esto último, se dice que la compañía es técnicamente insolvente. Por lo general, se supone que cuanto mayor es el capital de trabajo neto de la empresa, menor es el riesgo. En otras palabras, cuanto mayor es el capital de trabajo neto, más líquida será la empresa y, por lo tanto, menor será su riesgo de volverse técnicamente insolvente.

Presupuesto de capital. El Presupuesto de Capital es una herramienta utilizada para el proceso de planeación de los gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios económicos, se esperan que se extiendan en plazos mayores a un año fiscal. De igual forma, el proceso para determinar el presupuesto de capital, cambia de acuerdo a dos situaciones, la primera, cuando se trata de una empresa ya existente y la segunda, cuando se trata de una empresa de nueva creación. Cuando se trata de una empresa ya existente, el presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos que se presumen realizables para la adquisición de nuevos activos fijos, es decir cuando una empresa hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad. Las propuestas de proyectos de inversión pueden surgir de una variedad de fuentes. Para fines de análisis, los proyectos se clasifican en cinco categorías: 1. Nuevos productos o expansión de productos existentes. 2. Remplazo de equipo o edificios. 3. Investigación y desarrollo. 4. Exploración. 5. Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con el control de contaminación). Por ejemplo, para un nuevo producto, la propuesta generalmente se origina en el departamento de marketing. Sin embargo, una propuesta para remplazar un equipo por un modelo más moderno suele surgir del área de producción de la empresa. En cada caso, se requieren procedimientos administrativos eficientes para canalizar las solicitudes de inversión. Todas las solicitudes de inversión deben ser congruentes con la estrategia corporativa para evitar análisis innecesarios de proyectos incompatibles con esta estrategia. La mayoría de las empresas revisan las propuestas a varios niveles de autoridad. Para una propuesta que se origina en el área de producción, la jerarquía de autoridad podría pasar: 1. de los jefes de sección, 2. a los gerentes de planta, 3. al vicepresidente de operaciones, 4. a un comité de gastos de capital bajo el gerente de finanzas, 5. al presidente y 6. al consejo de directores. Qué tan alto debe llegar una propuesta antes de su aprobación final depende de su costo. Cuanto mayor sea la erogación de capital, mayor será el número de “revisiones” requeridas. Puesto que los procedimientos administrativos para revisar las propuestas de inversión varían de una empresa a otra, no es posible generalizar. El mejor 31

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procedimiento depende de las circunstancias. Sin embargo, es claro que las compañías tienen enfoques cada vez más elaborados para el presupuesto de capital. La elaboración del presupuesto del capital involucra:  La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de la empresa. 

Costo del proyecto.



La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales incluyendo la depreciación y después de impuestos para el proyecto de inversión.



La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.



Estimación del grado de riesgo de los flujos de efectivo del proyecto.



Costo de capital apropiado al cual se deberán descontar los flujos de efectivo.



Valuar a VPN (valor presente neto), para obtener la estimación del valor de los activos para la empresa.



Comparar los VPN’s con el costo de capital, para decidir sobre su rendimiento esperado.



La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.



La evaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorías posteriores para los proyectos completados.

En el otro caso, cuando se trata de la planeación sobre la creación de una empresa, el presupuesto de capital comprende la adquisición de todos los activos fijos y los activos diferidos necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, así como el capital de trabajo. Por lo tanto, el presupuesto de capital para un proyecto de creación de un ente económico puede ser tener la siguiente secuencia de pasos: 1. Se inicia con el presupuesto de ventas, él cual es generado por el proceso del estudio de mercado. 2. Una vez que se tiene el presupuesto de venta, se elabora el presupuesto de producción, que se obtiene del estudio técnico del proyecto. El mismo proceso de producción indicará cuáles son los requerimientos de activos fijos y activos diferidos (obra civil, adecuaciones físicas, equipos, herramientas, patentes, permisos, etc.). 3. Dentro del estudio técnico también, se genera el presupuesto de administración y el presupuesto de distribución y ventas, los cuales nos indicarán las necesidades de equipamiento de los diferentes departamentos de apoyo de la operación de la empresa. 4. De lo anterior se genera un listado de bienes valorizados (es importante mencionar, que al momento de realizar dicho listado, se debe de desglosar los importes sin IVA, monto de IVA e importe neto). 5. Este listado representa el presupuesto de activos fijos y el presupuesto de activos diferidos. 6. El siguiente paso es obtener el presupuesto del capital de trabajo, considerando que éste es el efectivo requerido para cubrir los gastos de operación antes de que empiecen a recibirse ingresos por la venta de bienes o servicios. 7. Por último el presupuesto de capital se obtiene al sumar los tres presupuestos anteriores: 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝. 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 + 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝. 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 + 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝. 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

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Fuentes de información: Díaz, M. C., Parra, R. y López, L. M. (2012). Presupuesto: Enfoque para la planeación financiera. 1a ed. Colombia. Pearson Educación de Colombia. Varela, R. (2008). Innovación empresarial: Arte y ciencia en la creación de empresas. 3ª ed. Colombia. Pearson Educación de Colombia Glenn A. Welsch, (2005). Presupuestos: Planificación y control. 6ª. ed., México, Pearson Educación México.

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