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FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Jehimy Santana Hernández Cód.: 1521023523 Yorleydis Isabel Arias Herrera Cod: 1721023235

Tutora

Zully Helena Ponce Palacio

Corporación Universitaria Politécnico Grancolombiano Campus Virtual

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2020 Tabla de contenido 1.INTRODUCCIÓN 2. JUSTIFICACIÓN 3.METODOLOGIA 4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA4 5. ORGANIGRAMA 6. MARCO TEORICO 7. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN 8.DIAGNOSTICO 9.CONCLUCION. 10. BIBLIOGRAFIA

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1. INTRODUCCIÓN En este caso, la empresa escogida es Colmedica Medicina Prepagada, de la cual se ha tomado la información sólo para el fin académico.

Un campo tan competitivo e importante como el talento humano se enfrenta diariamente a retos socioeconómicos ya que dependiendo de la selección realizada y los procesos efectuados por esta área de la compañía se pueden presentar oportunidades o amenazas para el negocio.

Siendo Colmedica Medicina Prepagada una organización de tipo social, prestadora de servicios de salud que genera procesos y formas de gestión con los clientes tanto externos como internos gracias a las personas que le contribuyen, de allí que revisan los modelos, tendencias y estrategias que se establecen al interior de la compañía en la gestión de su talento humano, puesto que el aporte humano resulta vital para el funcionamiento de la empresa; si las personas que hacen parte del componente humano se encuentran motivadas e identificadas con los propósitos institucionales es más probable que la empresa logre sus objetivos.

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Por lo anteriormente expuesto, la compañía requiere para el logro de sus metas una serie de recursos que, administrados correctamente le permitirán alcanzar sus objetivos. En este sentido es importante redimensionar la gestión de talento humano, para no reducirlo solo al pago de nómina, al número de las personas vinculadas en los diferentes procesos, sino también otros factores que dan diversas dimensiones a este recurso; tales como los conocimientos, las competencias, la motivación y las relaciones interpersonales. Obteniendo de esta forma un clima organizacional acorde para un espacio vital que es compartido en un gran número de horas por los diferentes colaboradores de la empresa.

De esta manera observamos que aunque los activos financieros y el equipamiento físico son recursos necesarios, los colaboradores y el talento humano tienen una gran importancia. Debido a que este último, aporta a la organización vida, innovación a los proyectos llamando a diseñar e impartir acciones formativas dentro de la empresa con calidad y compromiso, para el establecimiento de estrategias necesarias para el logro de los objetivos organizacionales. 2. JUSTIFICACION A través de la investigación, realizaremos a la empresa Colmedica Medicina Prepagada, un diagnóstico de los indicadores que realiza el área de gestión humana, la intervención según la jerarquización o calidad; donde analizaremos si estos están acorde con los objetivos

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estratégicos de la empresa, a partir de estos resultados realizaremos una propuesta de indicadores para la empresa y los posibles resultados que tendrán estos. En esta empresa podemos evidenciar que es una compañía con larga trayectoria y crecimiento continuo, no solo a nivel de tecnología e instalaciones físicas, sino en el número de sus colaboradores; lo cual nos permite evidenciar que su clima organizacional y el área de Recursos Humanos tiene un lugar importante y valioso dentro de su organización.

Esta compañía no solo se preocupa por sus clientes externos, sino también por sus clientes internos ofreciéndoles ámbitos de trabajo adecuado a su talento humano, procesos de aprendizaje continuo no solo con el fin de brindar un servicio acorde al requerido por sus afiliados sino del crecimiento personal y profesional de sus colaboradores. Es una empresa que ofrece estabilidad laboral de acuerdo con el tipo de contrato que ofrece y al pago de la remuneración económica de manera cumplida.

3. METODOLOGIA Utilizaremos investigación y análisis de libros, artículos, entre otros que puedan soportar las propuestas que realicemos a la empresa a través del diagnóstico que elaboremos

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La metodología para investigar acerca de la empresa será a través de su página web, redes sociales y contacto telefónico con el área de gestión humana.

4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Colmedica Medicina Prepagada es una compañía con más de 29 años en el mercado colombiano. Su modelo de servicio humano y tecnológico está orientado a brindar soluciones eficientes y oportunas a sus más de 261.000 usuarios en el territorio nacional.

Visión

Ser reconocida como la compañía de salud más confiable en Colombia por la excelencia y calidad de sus servicios, sus productos y su solidez financiera.

Misión

Ayudar a las personas a llevar vidas más saludables y colaborar para que el sistema de salud funcione mejor para todos.

Políticas

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Vela por el mantenimiento de un equipo humano altamente calificado y motivado para el cumplimiento de los objetivos planteados por la compañía. Objetivos 1.Mantener un crecimiento en infraestructura y servicios acorde a las necesidades de nuestros pacientes. 2.Promover estrategias de accesibilidad, satisfacción y fidelización. 3.Desarrollar proyectos de innovación tecnológica y de información que mejoren su experiencia de servicio. 4.Fortalecer las competencias laborales, de humanización y servicio en nuestros colaboradores.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Esta compañía ha obtenido logros e implementado cambios valiosos a lo largo del tiempo, su inicio se dio en el año 1990 como salud Colmena, en el año 1993 fue la primera entidad privada aprobada como aseguradora del Plan Obligatorio de Salud en el país, en el año 2000 Banmédica, líder en aseguramiento y prestación de servicios de salud en Latinoamérica, se convirtió en socio mayoritario, en el año 2004 Cambio de marca a “Colmédica” e inauguro el primer Centro Médico Colmédica Calle 90 en Bogotá, del año 2006 al 2011 inauguró alrededor de diez Centros Médicos Colmédica a nivel nacional, en el

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año 2012 lanzo su App Colmédica y abrió el Centro Médico Salitre I en Bogotá, en el año 2013 realizo la apertura del Centro Médico Colmédica Bucaramanga, Centro Médico Colmédica Portoazul en Barranquilla, Centro Odontológico Colmédica Calle 82 en Bogotá y Lanzo el Blog Feel by Colmédica, en el año 2015 abre el primer Centro de Diagnóstico Especializado Colmédica, en el año 2016 realiza la apertura del Centro de Diagnóstico Especializado Bella Suiza en Bogotá, lanza siete nuevas funcionalidades en su App e implementó el servicio de Atención Domiciliaria Pediátrica, en el año 2017 abre el Centro Médico y Odontológico Colmédica Chapinero, Centro Médico y Odontológico Colmédica Belaire, Centro Médico Colmédica Suba y crea el nuevo portal web Colmédica, en el año 2018 UnitedHealth Group incluye la oferta pública para la compra de acciones de Empresas Banmédica, lanzan el programa de Asistencia Virtual Ana, actualizan el diseño y la experiencia de en la App Colmédica y realizan la apertura del Centro Médico Colmédica Plaza Central, en el año 2019 lanzan App Mi Médico Ya para usuarios no afiliados, abren el Centro Médico Colmédica Metrópolis, Centro Médico Colmédica Unicentro de Occidente y Centro Médico Colmédica Bulevar Niza, en el año 2020 realizan el lanzamiento del App Dr Colmédica, realizan el desarrollo en el App Colmédica de la funcionalidad Mi Salud y abren el Centro Médico Colmédica Cl. 185.

El lugar que Colmédica Medicina Prepagada ocupa en el sector de la salud en Colombia refleja su dinamismo en la creación de productos, en su ininterrumpido crecimiento y

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consistencia empresarial, gracias a la confianza que muchas familias colombianas han depositado en esa compañía y al respaldo del grupo humano altamente calificado y comprometido.

Los usuarios cuentan con el sólido respaldo de los accionistas, en orden de acuerdo a la participación accionaria son: Banmédica, Fundación Abood Shaio, Colmena Inversora, Fundación Social, Clínica Palermo,  Inmobiliaria Magapoq S.A y Accionistas Minoritarios.  

ACTIVIDAD ECONOMICA Colmedica Medicina Prepagada pertenece al sector de seguros de salud, entendida como un sistema organizado y establecido conforme a la ley, para la gestión de atención médica y de la prestación de servicios de salud.

NUMERO DE EMPLEADOS Cuenta con más de 1.850 colaboradores en el territorio nacional. Su estructura organizacional está compuesta por un equipo humano altamente calificado, con valores corporativos tales como: Diferenciación en servicio, excelencia, cumplimiento, confiabilidad, resolutividad, compromiso, entre otros.

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5. ORGANIGRAMA Gerencia Servicios y Gerencia de de Servicios y Mercadeo Mercadeo Gerencia de Tecnologia y Operaciones Gerencia General y Gerencia General y Juridica Juridica

Gerencia de Salud

Gerencia Té cnica Presidencia Presidencia Gerencia Gerencia de de Crecimiento Crecimiento Gerencia Financiera y Administrativa Gerencia Gerencia de de Prestació Prestació n n

Direcció n de Gestió n Humana Direcció n de Aditoria y Control Interno

Son muchos los departamentos que conforman a la empresa Colmedica Medicina Prepagada, sin embargo, la DIRECCIÓN DE GESTIÓN HUMANA es la encargada de velar por el mantenimiento de un equipo humano altamente calificado y motivado para el cumplimiento de los objetivos planteados por la compañía.

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6. MARCO TEORICO La medición de la gestión humana en una empresa o compañía es también llamada la gestión del capital humano siendo este el factor determinante en el resultado de un negocio, la importancia de medir y analizar los resultados en una organización es en relación con la capacidad de adelantarse a los problemas que se pudieran presentar, se considera a las personas como elemento clave en el uso estratégico del recurso y del entorno financiero. Castillo, R. (2012) define el capital humano “como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes tanto presentes como potenciales de los empleados en una determinada organización a partir de los cuales desarrollará su propuesta de empresa y alcanzará los objetivos propuestos”. Medir el capital humano, ya que las personas son el activo más valioso y costoso de las empresas porque de ello depende el éxito o el fracaso de una compañía, son el elemento estratégico capacitado frente a cualquier competencia, los indicadores nos permiten alcanzar por medio de matrices calcular y cuantificar el rendimiento y las operaciones, pero para que este sea confiable y efectivo, deben estar alineados a las expectativas estratégicas de las empresas.

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“Después de haber adquirido y conservado una fuerza de trabajo viable, el próximo paso es desarrollarla para que llegue a su potencial máximo. El capital humano es único en el sentido de que es el único activo que puede perfeccionarse”, (Fitzenz, J. 2003, P.127)

Es importante tener en cuenta unos indicadores que son claves en la gestión del capital humano: La capacitación del personal, mide las capacidades y desempeño laboral del trabajador y las habilidades de elevar la productividad de la empresa. Tiempo para alcanzar las metas. Mide la eficacia de los empleados desde su selección, para conocer si serán alcanzados los objetivos propuestos y que sean medibles para así mismo contribuir en el cumplimiento de las metas establecidas. Índice de rotación del personal, mide la permanencia de los trabajadores donde se espera que sea menor al 5% ya que los costos del reclutamiento y la capacitación son costosos. Benavides y Quintana (2007), establecen una lista de mediciones referenciadas al modelo Skandia. (P.54). • Índice de liderazgo (%) • Índice de Motivación (%) • Rotación de Empleados (%)

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• Gastos de formación / empleado ($) Niveles de retención del recurso humano, este refleja la motivación que tiene el empleado y su compromiso con el funcionamiento de la empresa. “Las personas son consideradas recursos a partir de que aparecen en la empresa como elementos de trabajo, donde utilizan y transforman otros recursos. Dentro de una entidad existen varios tipos de recursos: los administrativos, financieros, materiales, de mercadotecnia, entre otros; pero los Recursos Humanos se convierten en los más complejos e importantes porque todos los demás exigen obligatoriamente la presencia de este para su procesamiento”.(Herrera Duran, 2011).

En la actualidad los Recursos Humanos son el activo esencial de una compañía esta área aporta su capacidad productiva y se convierte en portadora y generadora de conocimientos convirtiéndola en factor competitividad.

Por su parte. Idalverto Chiavenato, ofrece una definición de Administración de Recursos Humanos teniendo en cuenta al personal como un recurso valioso “La planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que

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permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo”(Chiavenato, 1999).

Además, Stoner en (Morales Gutiérrez, 2002) la considera como: “Función administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocación, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización”.

Estas enunciaciones muestran que comienzan a tener presente al individuo como ente activo de la organización, con necesidades y aspiraciones que la empresa debe ayudar a satisfacer.

En la segunda mitad del siglo XX surge el término Gestión de Recursos Humanos (GRRHH). Su definición está relacionada con las diversas funciones de Recursos Humanos, este concepto aún se pone de manifiesto en la práctica diaria de las organizaciones. Varios autores han reflexionado y teorizado sobre la Gestión de Recursos Humanos, afirmando que la misma implica todas las decisiones que afectan la naturaleza de las relaciones entre las organizaciones y los empleados. De acuerdo al criterio de Cuesta Santos (2005) afirma que: “La Gestión de Recursos Humanos (GRH) ha trascendido a la clásica Administración o Dirección de Personal, acogiendo un espectro amplio de actividades o procesos clave. En un sentido lato a la GRH

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competen todas las actividades en las que influyen o son influidas las personas relacionadas con la organización laboral. En términos más específicos, a nivel de la gestión organizacional, la GRH comprende como objeto a todas las acciones directivas y decisiones que implican la relación entre los empleados y la organización laboral. En su objeto y alcance actual la GRH es nueva, habiendo superado a la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo. La GRH pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, como inversión de su capital humano realizado por la persona” (Cuesta Santos, 2005).

En este último la percepción de la Gestión de Recursos Humanos es más evolucionada, destaca la forma estratégica que posee una organización de éxito, enfoca de manera organizada el proceso de formación de personal y la proactividad de la Gestión de Recursos Humanos. Además, se enfoca en las expectativas y necesidades del personal.

El reconocimiento de méritos y la superación profesional permiten tener una fuerza laboral eficiente y eficaz que conduce al logro de los objetivos y metas de la compañía, es por ello por lo que se puede afirmar que el factor decisivo del éxito o el fracaso de una empresa está en manos de los Recursos Humanos.

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Armando Cuesta  define Gestión Estratégica de los Recursos Humanos como: “el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno”(Cuestas Santos, 2010)

Según Souto Anido (2013) la Gestión de los Recursos Humanos desarrolla las actividades de competitividad para que las empresas alcancen exitosamente sus metas. Su objetivo básico se centra en organizar a los trabajadores de acuerdo a la estrategia de la organización y la puesta en marcha de dicha estrategia a través del accionar de los trabajadores, con el fin de lograr el éxito organizacional y enfrentar a la competencia. Otros de sus objetivos son: atraer a los candidatos capacitados al puesto de trabajo, retener y motivar a los empleados, aumentar la productividad, mantener un clima laboral favorable, mejorar la calidad de vida en el trabajo y hacer cumplir la normativa y legislación laboral vigente.

Consciente de la importancia de los recursos humanos en las organizaciones, es necesario gestionar este departamento a partir de climas organizacionales adecuados que generen satisfacción y motivación laboral para obtener desempeños laborales superiores.

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Teniendo en cuenta al especialista José Luis Torres Ordoñez y sus enfoques, la gestión humana es una correlación del capital humano y es determinante para los resultados de los negocios, es decir una gerencia efectiva de los recursos humanos puede mejorar las utilidades del negocio. Es de vital importancia que el capital humano tenga el tipo y nivel adecuado de conocimientos para desempeñar los procesos internos críticos del mapa estratégico impuesto por la empresa. El mapa estratégico nos permite identificar las capacidades y falencias del personal humano y de esta manera focalizar y ubicar cargos estratégicamente, determinar liderazgos, alineación estratégica, identificar al personal clave, personal multifuncionales e interdisciplinarios, empoderamiento y satisfacción del personal humano. Un segundo enfoque permite que la parte gerencial tengan las herramientas necesarias que le faciliten la toma de decisiones políticas, prácticas para la gestión del capital humano; justificando de esta manera la inversión en el capital humano, sistemas de información. Las principales macrotendencias que afectan a la gestión de capital humano son las constantes transformaciones en la actualidad en los que se produce los cambios, el capital humano es la principal fuente de valor de toda organización. De los cuales podemos encontrar las principales tendencias que inciden en el mercado laboral que a continuación relacionamos:

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1.

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Nuevos modelos de trabajo: El Capital Humano de una empresa tiene mucho para

decir y constituye una herramienta enriquecedora a la hora de planear estrategias o brindar propuestas, aportándole de esta manera, valor a la empresa. Los nuevos modelos de la mano de los cambios sociales han conducido a una humanización del trabajo debiendo las empresas reevaluar sus métodos de dirección de Capital Humano 2.

Irrupción de nuevas tecnologías y medios de comunicación: Siendo la segunda

tendencia que revela el estudio la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC’S) juntamente con los nuevos medios de comunicación alcanzando el 24.9%, la innovación constante en materia tecnológica para estar a la vanguardia de los últimos adelantos constituye uno de los retos de los responsables de las empresas. De los cual es un mecanismo muy importante para este tiempo de que muchas empresas suben todo a la nube y desde ella trabajan, facilitándole su trabajo. No obstante, acoplarse a dichas innovaciones requiere también de estrategias de control para el correcto funcionamiento y uso de estas. En materia de Capital Humano, procesos de selección y evaluación del mismo se han visto favorecidos por la incorporación de herramientas tecnológicas permitiendo una mejor gestión en materia de recursos humanos reduciendo el margen de error, resultando más eficientes y precisos.

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3.

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Globalización: El proceso de globalización actual no escapa a las transformaciones

por las que atraviesa el ámbito laboral, siendo la tercera tendencia relevada por el estudio obteniendo el 23.3% de las respuestas. Dicho proceso se ve reflejado también en la movilidad constante del Capital Humano de un mercado a otro en busca de nuevos desafíos profesionales y mejoras económicas, recibiendo las empresas a nuevo personal extranjero viéndose favorecidas por la incorporación de nuevos puntos de vista. De esta manera se incrementa la diversidad cultural debiendo las empresas implementar políticas de comunicación interna más eficaces en pro del buen entendimiento y aceptación constituyendo una inversión importante en el Capital Humano. En este sentido, uno de los desafíos de las empresas es fortalecer su inversión en innovación para el Capital Humano mediante una capacitación continua que permita potenciar sus aptitudes adaptándolas al nuevo contexto, permitiendo una gestión más eficiente y de involucramiento entre las personas, favoreciendo la motivación y el compromiso con la empresa alineado a sus objetivos estratégico. Siendo que este ha ido disminuyendo en las últimas épocas, afianzarlo y potenciar el sentimiento de pertenencia es vital para la mejora del desempeño y el éxito del negocio, reteniendo de esta forma a Capital Humano de valor con conocimiento de este. PROCESOS DE LA GESTIÓN HUMANA

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Reclutamiento

Se hace una convocatoria de personal; en este documento se específica el título del puesto, el departamento solicitante, la fecha exacta en la que se necesita y la presencia del empleado en su nuevo cargo. El siguiente paso es el reclutamiento del personal, que es un proceso técnico que tiene por objetivo abastecer a la empresa (Valencia, 2008).

Este proceso también se puede describir como el conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos en la organización (Chiavenato, 1999). Pasos: a) recepción de solicitantes (solicitud de empleo); b) entrevista

preliminar

(obtención

de

información

básica

del

candidato); c) revisión de las solicitudes, etapa en que se debe seleccionar cuidadosamente los datos del candidato en cuanto a rendimiento en sus trabajos anteriores; d) pruebas de empleo, en las que se aplican las pruebas psicotécnicas necesarias para ampliar el perfil del candidato y garantizar su idoneidad para el cargo; e) entrevista, que es la forma de verificar verbalmente la información que ya ha dado el candidato y profundizar en ella (estas entrevistas se pueden hacer de varias maneras, ya que hay diferentes técnicas para desarrollarlas según el cargo; además de esto, en ella se trata de aclarar la dudas que tenga el candidato sobre el trabajo); f) investigación de la historia anterior para verificar las referencias que se han detallado en la hoja de vida, para hacer la selección mucho más

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objetiva; g) selección preliminar del departamento de personal, que sirve de base para escoger, generalmente, a tres personas idóneas para el cargo, y h) selección final por el jefe directo, último paso de este proceso, y es la persona que toma la última decisión (Valencia, 2008).

Contratación Después de que el candidato pasa por el proceso anterior, puede ser contratado, ya que la selección y el proceso de contratación son procesos interrelacionados. Existen muchos tipos de contratación y normas los cuales deben ser manejadas a la perfección por el gerente de RRHH (Correa, 2012).

Capacitación y desarrollo La capacitación es necesaria para tener personal actualizado a las exigencias del medio. Hay varios tipos de capitación, ya que se puede hacer desde las destrezas básicas hasta el liderazgo gerencial; las capacitaciones nos permiten movernos según las necesidades de la organización y se dividen en formales e informales y en el trabajo o fuera de él (Robbins, 1994).

Cultura organizacional

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Incluye: comportamientos de rutina cuando las personas interactúan con los rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común utilizado; las normas que comparten los grupos de trabajo de toda la organización; los valores dominantes que mantiene la organización (p. ej., la calidad del diseño); la filosofía que guía las políticas de la organización hacia los empleados y clientes; las reglas del juego para llevarse bien en la organización, y el sentimiento o el clima que se transmite en una organización por la disposición física y el modo en que los integrantes interactúan con los clientes o con el personal externo. Ninguno de estos componentes representa por sí solo la cultura de la organización, pero tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional que existe en diversos niveles (Amorós, 1999).

Gestión estratégica La estrategia, según los planteamientos de Beer (2001), es el medio que una organización ha elegido con el tiempo para conseguir sus objetivos. Como lo describen Calderón, Alvarez y Naranjo (2009), inicialmente la estrategia se basó en las debilidades y fortalezas de la empresa, pero luego el paradigma pasó a centrarse en su entorno, al cual la organización deberá adaptarse. La teoría de recursos y capacidades señala la importancia de equilibrar los aspectos externos con los internos de la compañía, por lo que los recursos y las capacidades tienen un papel clave en la formulación y la implementación de la

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estrategia con miras a centrarse en los factores estratégicos que aseguren el logro de una ventaja competitiva.

De esta forma, la estrategia, como sustento de las decisiones empresariales, desempeña dos papeles muy importantes: sirve como medio de coordinación entre los integrantes de la organización y se constituye en propósito estratégico en el largo plazo. Convertirse en el medio fundamental para la dirección de las organizaciones requiere que se les permita ser más competitivas, es decir, que construyan ventajas competitivas sostenibles (Calderón, Alvarez y Naranjo, 2009).

Rodríguez y Ventura (2002) señalan que los últimos adelantos teóricos abogan por integrar la gestión de los RRHH en el proceso de gestión estratégica, lo cual se conoce como gestión estratégica de los RRHH, y que a través de la teoría de los recursos se hace más imperante la idea de relacionar la gestión de los RRHH con la estrategia de la empresa para constituir una fuerte ventaja competitiva sostenible (Barney y Wright, 1998). Inicialmente, la estrategia determinaba la gestión humana, pero en las más recientes investigaciones la gestión de RRHH ha pasado a participar en la formulación de la estrategia.

Las tendencias más relevantes de la práctica de recursos humanos para los últimos años son:

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● Promoción activa de ecosistemas y redes organizativas agiles. ● Potenciación de la adquisición del talento en entornos donde los empleos y los requerimientos competenciales están cambiando. ● La necesaria actualización de la cultura y ética de las organizaciones. ● Gestión del aprendizaje y carrera de los empleados en tiempo real y durante todo el ciclo de vida del empleado, implantando nuevos modelos de formación y desarrollo ligados que aseguren la transferencia, el crecimiento y el desempeño. ● Potenciación de la experiencia de empleado para generar altos niveles de participación y compromiso con los servicios y resultados de la organización. ● Profunda transformación de los sistemas de gestión del desempeño, revisándose los procesos de revisión anual del desempeño y estudiando la disociación de la retribución del rendimiento. ● La transformación de los modelos de liderazgo hacia esquemas más agiles y diversos en donde se los managers sean los referentes de “base segura” de sus colaboradores para generar una comunicación continua, confianza, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos.

7. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

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Debemos realizar una categorización, ordenación y descripción de la conducta de uno o más indicadores de gestión, con el fin de identificar y direccionar una determinada unidad de análisis. Asimismo, haremos un análisis jerárquico y categórico para determinar causa/efecto y de esta manera evaluar y tomar decisiones.

INDICADOR

Reclutamiento y selección

Que mide

Cantidad de personal que cumple con el perfil

Tiempo entregando el candidato a contratación

Si o no se obtiene información adecuada

Si, se encuentra la tasa de cumplimiento esperada

Si, mide la eficiencia de la Psicóloga (tiempo vs cargo)

Los resultados generan valor

Formula

Si, a través de este indicador se puede identificar las oportunidades de mejora, retroalimentar e innovar en maneras de reclutar Eficiencia: Reclutador finaliza proceso con 18 candidatos ______________________ Tenía una finalidad de 20 candidatos

Seguimiento

Entrega de resultados por parte de la Psicóloga de la compañía de las personas que asistieron a entrevista

Nivel intervención

Operativo: Mide rendimiento, eficiencia y calidad del reclutador

No siempre, dado que cuando se requiere entrevista del jefe inmediato, pueden varias los tiempos de entrega a contratación de acuerdo con su disponibilidad Eficiencia: Reclutador finaliza proceso con 18 candidatos ______________________ Tenía una finalidad de 20 candidatos Entrega por parte de la Psicóloga del personal al área de contratación

Operativo: Mide rendimiento, eficiencia y calidad de la Psicóloga

Intervención o acciones que se pueden tomar de acuerdo al Como proceso resultado: Elegir final, la clases de coordinadora de reclutamiento, si selección reúne los el reclutador no indicadores que se cumple con los realizaron a nivel resultados operativo, donde realizar su analiza la retroalimentació efectividad de su n, si los área frente al colaboradores no proceso y si están cumplen el cumpliendo o no indicador con el objetivo del reiterativamente área que es reclutar retirar al y seleccionar al colaborador. En personal idóneo en selección se los tiempos puede modificar establecidos por la la forma de empresa entrevistar de la Psicóloga y la coordinación de entrevistan con jefe inmediatos Táctico: Efectividad de procesos de colaboradores, dando cumplimiento a objetivos y toma de acciones de mejora

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INDICADO R Que mide Si o no se obtiene información adecuada Los resultados generan valor

Nomina Cantidad de reclamos sueldo y liquidaciones Sí, nos permite evidenciar errores del sistema o humanos

Ausentismo por incapacidad (EPS y ARL)

Si, permite identificar errores y corregirlos a tiempo

Si, dado al resultado de STT se realiza capacitación

Si, información fundamental para la compañía

Gestión: Gestión y Efectividad: Total reclamos 50 _______________ Total trabajadores activos 10.000.000 Formula

Total reclamos 10 _______________ Total trabajadores retirados en el mes 100

Seguimiento

Pago mensual, seguimiento cada 15 días después del pago de nómina. Para las liquidaciones es cada 15 días

Total incapacidades mes 985 --------------------Total de trabajadores activos mes 10.000.000 Total de incapacitados que participaron en capacitación SST 15 ________________ Total de personas capacitadas por SST 100

A través de archivo de Excel el tercer día de cada mes para la validación respectiva del mes anterior

Como proceso final de los indicadores en esta área, el coordinador de nómina reúne los indicadores que se realizaron a nivel operativo, donde analiza la efectividad de su área frente al proceso y si están cumpliendo no con el objetivo del área no tener errores en los pagos realizados a los trabajadores. Y realiza el análisis del indicador de incapacidades con el cual se toman medidas de prevención para reducir costos en la empresa

Intervención o acciones que se pueden tomar de acuerdo con los resultados: En operación podemos identificar si el aplicativo cactus tiene algún error y revisarlo a tiempo con el área de tecnología o con el proveedor, si es error humano retroalimentamos al personal y adicional lo capacitamos

Y a nivel de incapacidade s se pueden elaborar y realizar actividades de prevención por parte del área de SST y en compañía de las EPS y ARL, con el fin de concientizar a la gente de lo mucho que debe cuidar su salud

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Nivel intervención

Operativo: Mide rendimiento, eficiencia y calidad del sistema de nomina

Operativo: Mide rendimiento, eficiencia y calidad de la Psicóloga

Táctico: Valida la efectividad de los procesos de los colaboradores dando cumplimento al objetivo y toma las decisiones o acciones de mejora respectivas y en el caso de las incapacidades toman decisiones a tiempo para cumplir con el objetivo de disminuir el ausentismo

INDICADO R

Bienestar

Salud Ocupacional

Salud Ocupacional

Que mide

Cantidad de personal que participo en las actividades de la empresa

Casos de ARL cerrados

Participación de los trabajadores en eventos de prevención

Si o no se obtiene información adecuada

Sí, nos permite identificar el porcentaje de participación

Si, muestra el avance de cierre de casos, así se percibe la frecuencia con que los empleados participan en los eventos realizados por la empresa

Los resultados generan valor

Si, permite tomar decisiones de horarios y días para realizar actividades de acuerdo con los resultados

Si, permite tomar decisiones acertadas a tiempo

Gestión: Número de asistentes 5.000 Total de trabajadores programados 7.500 Formula

Cualitativo: Enfocado más en el resultado que en la cantidad. Esto se realiza a través de la encuesta

Efectividad: Formula cierre de casos: Total, casos cerrados 2 Total, de trabajadores con caso de ARL 10

Gestión: Número de asistentes 5.000 Total de trabajadores programados 7.500

Seguimiento

El día después a la actividad se pasan las planillas de asistencia a un Excel para poder tabular la información, también se envía una encuesta al correo corporativo con preguntas de la actividad

Para los casos de ARL se realiza un seguimiento semanal, a través de archivos de Excel

Para los eventos al siguiente día se toman los listados y se tabulan a través de archivo de Excel

Nivel intervención

Operativo: Mide rendimiento, eficiencia y calidad de las actividades de bienestar

Operativo: Mide rendimiento, eficiencia y calidad de la Psicóloga

Operativo: a través de él miden eficiencia y calidad de las actividades de realizadas

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8. DIAGNOSTICO El direccionamiento estratégico de Colmedica Medicina Prepagada, está determinado para un periodo comprendido entre el año 2017 al 2021 y contempla cuatro niveles determinados por: * Perspectiva Cliente (construcción de imagen corporativa, mejoramiento atributos del producto y fortalecimiento relación con el cliente). * Perspectiva Procesos Internos (reducción tiempos de operación, fortalecimiento herramientas de control y mejoramiento nivel de servicio). * Perspectiva Financiera (valor sostenible para accionistas, estrategia de productividad y crecimiento del ingreso). * Perspectiva Aprendizaje y Tecnología (desarrollo y estabilidad del talento, gestión del cambio organizacional y consolidación portafolio Tecnología). El plan estratégico de Gestión Humana de la empresa está conformado así:

ESTRATEGIA

Fortalecer herramientas de desarrollo organizacional para apoyar el avance en la transformación cultural y mejoramiento del clima laboral y bienestar organizacional.

Innovar el desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas, valores, actitudes y aptitudes, de acuerdo con los requerimientos esperados en los resultados de gestión.

Fortalecer proceso selección.

el de

Potencializar el desempeño y la evaluación por competencias.

Velar por el mejoramiento continuo de procesos administrativos, relaciones laborales y nómina.

Analítica aplicada a los recursos humanos, para integrar datos que

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DESCRIPCIÓN

PERSPECTIVA OBJETOS ESTRATEGICO

• Plan de acción intervención riesgo psicosocial. • Apertura al cambio, compromiso y empoderamient o en búsqueda de mejoramiento. • Implementació n estrategias que impacten el Bienestar Organizacional . • Generar en los colaboradores retención, conexión afectiva y sentido de pertenencia. Aprendizaje y Tecnología

• Identificación de talentos. • Planes de carrera. • Convocatorias internas. • Apoyo a educación continuada. • Planes de formación y acompañamiento. • Fortalecimiento competencias del Ser al Hacer.

Reestructuració n proceso de selección. • Aplicación de estrategias evaluativas.

Aprendizaje y Tecnología

Aprendizaje y Tecnología

Garantizar un adecuado cumplimiento de objetivos de desempeño individual mediante: • Evaluación de desempeño por competencias. • Identificación de necesidades de formación. • Análisis de carga laboral. • Compromisos de mejoramiento y desarrollo. • Desempeño vs Recompensa. Aprendizaje y Tecnología

Gestión cambio organizacional

Desarrollo y estabilidad del talento humano

Desarrollo y estabilidad del talento humano

Desarrollo y estabilidad del talento humano

Garantizar la confiabilidad del proceso administrativo en gestión humana: • Liquidación de nómina. • Pago seguridad social. • Contratación. • Administración servicios especiales. • Dotación.

• Implementación software nómina. • Implementación software gestión humana.

Procesos Internos

Aprendizaje Tecnología

Fortalecer herramientas de control

Consolidar portafolio

Los indicadores que establecen el cumplimiento de las estrategias están definidos así:   META FRECUENCI A DEFICIENTE TOLERANTE OPTIMO

1

2

Mensual 79% 80% 100%

Mensual 2% 3% 6%

ESTRATEGIA 3 4 Mensual 79% 80% 100%

Mensual 54% 55% 100%

5

6

Mensual 79% 80% 100%

Mensual 59% 60% 100%

y

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Otros indicadores de Gestión de Talento Humano que se utilizan y sirven para monitorear la efectividad de lo implementado al interior del área son: ● Ejecución del proceso de selección ● Número de horas capacitación por colaborador ● Inversión capacitación por colaborador ● Evaluación del desempeño ● Personal evaluado en nivel optimo ● Rotación de personal ● Indicadores no financieros – relación con Gestión de Talento Humano ● Satisfacción ambiente laboral

Por otro lado, se encuentran en estudio de implementación los siguientes: ● Índice de tipos de trabajo ● Porcentaje costos laborales vs ingresos ● Ausentismos ● Costo de remuneración por empleado tiempo completo

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Para determinar cuál es el modelo que actualmente aplica Colmedica Medicina Prepagada se evalúan algunas variables como: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO CADENA DE MANDO

TRAMO DE CONTROL

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTALIZACION

DESCRIPCION DE CARGO

PERFIL DEL CARGO

Elementos que lo componen. La estructura organizacional está definida tanto a nivel administrativo como operativo. Cada colaborador realiza las tareas que fueron asignadas desde el manual de funciones. Contratando a las personas mas idóneas para los cargos. Está diseñada de forma piramidal y donde un equipo de trabajo tiene un solo jefe directo. Cantidad de personas a cargo que un jefe puede dirigir en forma eficaz y eficiente. Colmedica Medicina Prepagada en cabeza de la Presidencia está dada por 8 Gerencias específicas y 2 Direcciones: Gerencia de servicios y mercadeo, Gerencia de tecnología y operaciones, Gerencia general y jurídica, Gerencia de Salud, Gerencia técnica, Gerencia de crecimiento, Gerencia financiera y administrativa, Gerencia de prestación y la Dirección de Gestión Humana y Dirección de auditoría y control interno. La autoridad ejercida en Colmedica Medicina prepagada es de tipo lineal la cual recae sobre la Presidencia quien a su vez delega responsabilidades a las diferentes Gerencias y Direcciones. La cadena de mando está bien definida en la organización para la solución de cualquier asunto, además en el manual de funciones se reglamenta que tipo de autoridad y responsabilidad tiene con respecto al cargo desempeñado. Es una compañía a nivel nacional esta centralizada en la Presidencia y en los procesos administrativos que se manejan desde la oficina principal no quiere decir que cada regional pueda tomar decisiones según el grado de responsabilidad designado. La compañía es departamentalizada por funciones especificas Colmedica Medicina Prepagada, se encuentra certificada en la ISO 9001, por lo tanto cada uno de los cargos cumplen con: Educación, formación, experiencia y habilidades. Adicional están descritos en los procesos de selección, formación y desempeño, generando una trazabilidad y retroalimentación de las mismas. En cuanto a la evaluación se tienen previstos modelos para evaluar y planes de intervención. Fueron implementados en el año 2007 y se vienen actualizando de acuerdo a las necesidades última actualización 2019 debido a la necesidad de incluir nuevos cargos, roles y funciones, siendo validados por la Presidencia, la Gerencia general y jurídica y la Dirección de Gestión Humana. Los temas son: Nombre del cargo, Dependencia, Objetivo del cargo, Organigrama, Funciones del cargo, Personal a cargo, Responsabilidades, Comités, Informes e indicadores que manejan, Recursos, Formación, Perfil del cargo y Fecha de actualización. Los temas que maneja actualmente la compañía están bien diseñados y son coherentes con el manual, sin embargo el ítems del perfil de cargo es donde se debe incluir las competencias que cada nuevo colaborador debe tener para lograr un desempeño excepcional dentro de la organización.

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Las competencias están basadas en un enfoque conductista basado en las competencias, cualidades y comportamiento del SER y funcionalista basado en las funciones del cargo o rol. Sin embargo al validar el nivel de desarrollo de estas competencias, se evidencia que el nivel de desarrollo no corresponde de manera objetiva con cada nivel o familiar de cargos establecida.

COMPETENCIAS ACTUALES

ESTRUCTURA COMPETENCIAS

DE

LAS

Colmedica Medicina Prepagada, tiene las competencias definidas por niveles de evidencia discriminadas por competencias organizacionales y basadas en un enfoque funcionalista.

Practicas identificadas de Gestión Humana: ● Gestión para la provisión de cargos: Existe un procedimiento general del proceso de selección que se refiere a un enfoque integral desde el proceso evaluativo hasta la contratación del personal.

● Convocatoria y selección de personal: Este proceso se realiza acorde al procedimiento establecido para la selección de personal. Por lo tanto se analiza desde dos puntos de vista el primero documental y el segundo desde lo que se logró observar cuando hubo la necesidad de cubrir una vacante.

Documental: El procedimiento está escrito de manera formal donde solo se expresa por cada actividad el objetivo y una política general que ninguna manera entrega temas para realizar un buen proceso de selección de personal.

Para el reclutamiento de hojas de vida se utilizarán los siguientes medios:

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Hojas de vida que llegan a la Empresa

Solicitud a otras Empresas

Publicación de vacantes en portales de reclutamiento y otras fuentes predeterminadas

De acuerdo con lo anterior, se evidencia que solo se expresa algunas fuentes para la búsqueda de hojas de vida sin que se entregue información sobre cuándo se debe usar una fuente u otra. Desde la información observada, los procesos se realizan más basados en los criterios del personal que evalúa y define o que realiza el proceso que en lineamientos o normas descritas en flujos estandarizados. Estos hechos resultan debido que si bien existen estos lineamientos no describen formas maneras o modelos de procedimientos para diversas situaciones. En el proceso de reclutamiento de personal en el momento de publicar una vacante no hay un modelo para presentar la vacante de tal forma que sea atractiva para las personas que cumplan con los criterios para cubrirla. No se revisan con buen criterio las hojas de vida que llegan a la empresa debido a que estas no están clasificadas de ninguna manera por lo que da muy poco espacio a una buena revisión. En ningún

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caso se realizan requerimientos a otras empresas o bolsas de empleo, herramientas muy valiosas a la hora de la búsqueda de personal no calificado. Después de seleccionados los candidatos se utilizan varios métodos para la evaluación de las características de las personas aspirantes a ocupar cargos en la organización y que sirven para ir depurando los candidatos. Las herramientas utilizadas son las entrevistas, pruebas técnicas, pruebas psicológicas, referenciación, técnicas situacionales, etc. Entrevista: Está basada en competencias a través de la metodología de incidentes críticos. *Pruebas: psicométricas

*Técnicas: prueba de destreza *Juego de roles y estudio de casos para cargos administrativos *Filtro de Referenciación y validación documental La principal ventaja es la selección integral y objetiva de los mejores candidatos, disminuyendo la probabilidad fracaso y la rotación de personal. La desventaja son los tiempos de respuesta de algunos procesos o cargos específicos. Contratación de personal: La inducción, formación y desarrollo se encuentran inmersas dentro del proceso de formación del personal, indicando su obligatorio cumplimiento desde la vinculación Cuando el colaborador es contratado, es recibido el primer día por el

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departamento de gestión humana, iniciando dicho proceso con la presentación de bienvenida, después continua con Sistemas de Gestión. Para el personal administrativo se agenda con cada una de las direcciones de la compañía dicha inducción, para realizar acuerdos de expectación y alcances e impacto del cargo con el área, así mismo, entrega formal del manual de capacitación. ● Gerencia de crecimiento y Dirección de gestión Humana: Las políticas de desempeño y crecimiento están incluidas en el proceso de evaluación de Colmedica Medicina Prepagada e indican alcance hacia todo el personal de la compañía, se realiza una vez al año en el mes de febrero a través del formato establecido seguimiento realizado por el área de Gestión Humana y los líderes de los procesos.

Se efectúa de la siguiente manera: Cronograma, citación de colaboradores, socialización de competencia a evaluar, retroalimentación del proceso con compromisos establecidos y planes de mejora.

En la evaluación de desempeño cada nivel de cargo tiene un formato de evolución definido de acuerdo a las competencias, evaluando los medios y resultados.

En la construcción de planes de mejora se construye de acuerdo con la evaluación de desempeño individual, enfatizando las competencias a fortalecer, se realiza seguimiento

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trimestral y posteriormente se realiza nuevamente un seguimiento a los compromisos establecidos.

● Capacitación: En Colmedica Medicina Prepagada el plan de capacitación tiene un alcance que cubre la totalidad de la compañía a través de la construcción del Plan de Formación anual, partiendo de las fuentes establecidas para el sostenimiento y mejoramiento continuo de las competencias técnicas y comportamentales de los colaboradores.

Fases:

Encuestas de necesidades de formación, resultados de evaluación del desempeño, panorama de riesgo psicosocial y solicitudes directas por parte de líderes y/o colaboradores.

Segmentación por categorías de competencias a desarrollar.

Distribución del plan por área y niveles organizacionales.

Búsqueda de formación interna o externa de acuerdo con presupuesto establecido, conservando relación con los indicadores de seguimiento.

Construcción cronograma y seguimiento al impacto.

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La responsabilidad del proceso de formación y desarrollo de competencias – capacitación es un proceso compartido desde el departamento de Gestión Humana hacia cada una de las áreas de la compañía. Para determinar la eficacia de la formación se hace evaluaciones de las actividades de capacitación a los colaboradores participantes con el fin de evidenciar la pertinencia e impacto de la misma y a su vez este procedimiento permite replicar internamente el conocimiento adquirido.

● Retención y Bienestar: En la compañía este hace referencia al equilibrio de calidad de vida – trabajo, buscando una potencialización del desempeño a través de la felicidad y motivación en el trabajo.

Colmedica Medicina prepagada tiene un plan anual de bienestar estructurado por actividades de celebración de fechas especiales, tiempo para el colaborador, seguros y beneficios extralegales, entre otros, los cuales son recolectados a través de los formatos internos dispuestos por la compañía.

● Compensación: La empresa cuenta con una escala salarial definida y estructurada de acuerdo al cargo, no obstante tienen en cuenta variables como resultado evaluación del desempeño, formación, educación y antigüedad en la empresa, conjuntamente a los anteriores ítems se parte de un estudio de salarios realizado a nivel regional con el fin de garantizar un proceso de compensación económico que sea competitivo en el sector.

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● Clima Organizacional: El estudio se realiza mediante empresas de consultoría con amplia trayectoria en gestión humana, a través de encuestas de tipo confidencial realizadas a grupos focales y comités, entre otros.

Es importante mencionar para este punto que la compañía no realizar mediciones de clima organizacional, sino que construyen un informe correlacional del mismo a partir del resultado general del panorama de riesgo psicosocial.

Los planes de acción se diseñan y ejecutan de acuerdo con las variables que arrojaron indicadores desfavorables y que son susceptibles de intervenir con el fin de mejorar el resultado en la próxima medición. La compañía cuenta con procesos para el seguimiento y mejora continua de factores protectores, fomentando un equilibrio psicosocial y realizando continuamente programas y actividades de formación que promuevan el adecuado ambiente de trabajo.

CONCLUSIONES DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Después de evaluados los componentes y los indicadores no financieros que están relacionados con Gestión de Talento Humano, se concluye:

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El principal reto que enfrenta actualmente la compañía y que impacta directamente al personal es la sucesión de cargos gerenciales por retiro de funcionarios estratégicos, impactando directamente la organización y su planeación, motivo por el cual la compañía ha modificado paulatinamente sus procesos internos y de cara al cliente. Así mismo, se debe desarrollar de manera eficiente un modelo de retención del Talento Humano, para lo cual el área de Gestión de Talento Humano tiene como retos un cambio en la cultura organizacional, planes de sucesión a nivel gerencial y atracción y retención de talentos. En conjunto Colmedica Medicina Prepagada se caracteriza por tener una estructura de división de tareas, responsabilidades y roles según la cadena de mando. Las características al interior de la empresa es que cuenta con un grupo de profesionales integrales e idóneos, altamente calificados y capacitados para el desarrollo de sus funciones. Por otro lado, se evidencia que no hay asociación entre los procesos de gestión humana desde las competencias, ya que estas cuentan con un papel protagónico en el proceso de gestión y evaluación del desempeño, sin embargo, sus procesos de atracción y desarrollo no están definidos por parámetros que respondan a su modelo de competencias actual. Con relación a la ejecución de sus procesos de desarrollo se hace necesario identificar las acciones encaminadas que desde la práctica, capacitación, entre otros, permitan construir un mapa de talento y así mismo consolidar planes de carrera y sucesión.

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En términos de compensación integral se hace necesario incluir a parte de la escala salarial fija, beneficios de remuneración variable de acuerdo al sostenimiento de competencias y obtención de resultados, con el fin de motivar desarrollo organizacional a través de resultados individuales, grupales y de compañía, lo cual se traduce en desarrollo organizacional.

9. BIBLIOGRAFIA https://www.colmedica.com/Paginas/Home.aspx https://www.colmedica.com/Paginas/Acerca-de-Colmedica.aspx https://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1423/teorias.htm#_ftnref3 Aguirre, Cardona, Garces, R. Bédard, Calderón, Álvarez, Naranjo Google Scholar, View Record in ScopusGoogle Scholar Principales macrotendencias que afectan a la gestión de Capital Humano en las organizaciones2020.Humanphy.Recuperadode https://uy.humanphi.com/index.php/news/90-principales-macro-tendencias-que-afectan-ala-gestion-de-capital-humano-en-las-organizaciones

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Como enfocar la medición de la gestión humana. Torres. J. 2016. Conexionesan. Recuperado de: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/08/como-enfocar-lamedicion-de-la-gestion-humana/