• Author / Uploaded
• MagalyRobalino

Citation preview

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

CARPETA 2: GUÍA DIDÁCTICA 1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES: 1.1. CARÁTULA 1.2. INTRODUCCIÓN 1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA 1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA 1.2.3. RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS 1.3. PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA 1.4. MATRIZ DE PLANIFICACION 1.5. BIBLIOGRAFÍA Y NETGRAFÍA 1.6. TABLA DE CONTENIDOS 1.7. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE 1.8. EVALUACION DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE

1.2

INTRODUCCION Regresar

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

A medida que se acerca el nuevo milenio, las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocio. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido a antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la empresa, donde se encuentra y su posible evolución, hacia donde va. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione. Sin embargo, tomemos en cuenta que en la Modalidad a Distancia, al no existir el contacto TutorEstudiante, la GUÍA DE ESTUDIO y LA AUTO-EDUCACIÓN, son los mecanismos idóneos para realizar un trabajo de calidad, digno de reconocimiento y satisfacción para las partes involucradas en este proceso educativo-formativo.

1.2.1 CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA Regresar Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuando mejor integrado esté el equipo y más se

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa, su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias Esta asignatura prepara al estudiante para que pueda proponer un tema de investigación de las áreas de su especialidad, que se será aplique en una tesis de grado para obtener un título profesional de pre-grado, desarrollando los pasos que se requieren para la elaboración de un plan de tesis, considerando aspectos relacionados con la metodología de la investigación. En este nivel se introducirá al estudiante a estos conocimientos que se complementarán y reforzarán en el nivel siguiente.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA Regresar

Contar con un área de gestión humana puede resultar en un valor agregado importante por cuanto permite descentralizar funciones y asignar responsabilidades específicas a otras áreas, de esta manera la administración podrá contar con un soporte importante en la gerencia del personal. Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con los aspectos referidos a la compensación, pago de aportes parafiscales y el cumplimiento de la normatividad legal, la Gestión humana permite dar mayor alcance a los propósitos de los colaboradores, del personal administrativo y demás áreas que tienen una responsabilidad vital en el logro de los objetivos de la institución. Cada uno de los procesos propios de la gestión humana, aportan de modo significativo en la consolidación de una cultura institucional acorde con la filosofía y modo de ser de la empresa y se orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de los colaboradores por cuanto se fortalece el sentido de pertenencia. El proceso de implementación del área de gestión humana en una empresa donde no existe, requiere de una decisión administrativa que incluya los alcances iniciales del área, sus resultados y tareas asignadas, así como un tiempo de adecuación y una evaluación posterior que permita verificar la contribución de la nueva área en el contexto empresarial. Inicialmente es posible que no asuma todos los aspectos propios de esta gestión, pero con el tiempo podrá hacerlo en la medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las acciones resultantes de la planeación de Gestión humana. El camino a recorrer debe interpretar claramente su intención de convertirse en un aliado de la gerencia en la búsqueda de acciones que soporten las actividades resultantes de los esfuerzos por obtener o mantener las certificaciones que se han logrado, hacer seguimiento a los procesos identificados y monitorear los indicadores sobre los cuales se consolidan los resultados de las diferentes áreas.

1.2.3 RELACION CON OTRAS ASIGNATURAS Regresar

Esta asignatura tiene relación directa con:

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

ECONOMÍA.- Ciencia que estudia como los bienes y servicios son necesarios, se producen, se distribuyen y se aprovecha en las empresas. ADMINISTRACION GENERAL.- Ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. DERECHO.- Esta ciencia da la configuración legal a las cosas, como para contratos y toda relación entre empleados y empleadores.

nombramientos,

MATEMÁTICAS.- Llevar las cuentas necesarias y relacionarse con todo. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.- La Gestión del Talento Humano debe planificarse en línea con la estrategia del negocio de la empresa, para alcanzar la misión y los objetivos institucionales.

1.3 PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

Regresar

Nombre de la Asignatura: SEMINARIO DE TESIS I Competencia de la Asignatura: Toma conocimiento teórico – práctico de los aspectos

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

generales y específicos de la materia, identifica factores y elementos que intervienen en los procesos de administración del talento humano; y, comprende la importancia de las personas en los objetivos institucionales. COMPETENCIAS Planificar objetivos, diseñar políticas para la gestión técnica del talento humano.

Conocer la estructura, naturaleza y funciones trascedentes y operativas de la gestión del talento humano y como pueden ajustarse a las condiciones particulares y requerimientos de una organización. Diseñar y valorar los puestos, investigar, analizar información de los puestos y administrar compensaciones Conocer y aplicar el proceso y las técnicas para seleccionar personal idóneo

UNIDADES Unidad 1: Gestión del Talento Humano Unidad 2: Perfiles de competencia de Talento Humano.

Unidad 3: Clasificación, Valoración De Puestos Y Administración De Compensaciones. Unidad 4: Selección de personal

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

1.4 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE METODOLOGÍA Número de la unidad: Nombre de la Unidad:

Regresar

UNO GESTION DEL TALENTO HUMANO

OBJETIVO: Reconocer la importancia de la gestión de talento humano para el éxito de las organizaciones del país. UNIDA D DE COMPE TENCIA

No DE HORA S PRES ENCIA LES

No DE HORA S AUTÓ NOMA S

TOTA L DE HORA S

ELEMENTOS DE COMPETENCIA (contenidos)

1. Introducción, misión y ética 1.2 La Administración de Recursos humanos, parte de la Ciencia administrativa. 1.3 Características de los Recursos Humanos. 1.4 Conceptos e importancia de la Administración de Recursos Humanos. GESTIO N DEL TALENT O HUMAN O

1.5 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos. 3

9

12

1.6 Políticas de Recursos Humanos.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

TÉCNICAS/ INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Asíncronas:  Intercambio de opiniones (preguntas y respuestas ) en el aula virtual  Recepción y/o entrega de trabajos  Intercambio de información  Foro, discusión y aportes Síncronas:  Planificación del Chat para discutir sobre el Costo.  Uso del aula Virtual como medio de comunicación para aclarar dudas (preguntas frecuentes) Otros  Recuperación pedagógica por medio de Tutorías grupales.

Formativa:  Se valorará la pertinencia y calidad de las respuestas a las preguntas planteadas en el aula virtual  Revisión, observaciones y recomendaciones en referencia a los trabajos receptados.  Estímulos a los aportes efectuados en el foro, chats

CRITERIO DE VALORACIÓN

Dominio 9 - 10 Avance 7-8 Proceso 5-6

Sumativa:  Ponderación objetiva del trabajo (20 %)  Participación en el foro en las diferentes actividades: Foro,, Chat, llamadas, otros 10%  Evaluación presencial 70 %

Inicio 1-4

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

PROGRAMACIÓN DE UNIDAD Número de la unidad: DOS Nombre de la Unidad: PERFILES DE COMPETENCIA DE TALENTO HUMANO

OBJETIVO: Reconocer la estructura, naturaleza y funciones trascendentes y operativas de las Unidades de Recursos Humanos ajustadas a las condiciones particulares y requerimientos de una organización, con el objeto de construir las más adecuadas para una gestión eficiente UNIDA D DE COMP ETENC IA

No DE HOR AS PRES ENCI ALES

No DE HOR AS AUTÓ NOM AS

TOTA L DE HOR AS

ELEMENTOS DE COMPETENCIA (contenidos)

2.1. Objetivos y utilidad de un sistema de competencias de talento humano

PERFI LES DE COMP ETEN CIA DE TALE NTO HUMA NO

2..2. Tipos de competencia en el Talento Humano 2.3. Diseño de perfiles de competencia de Talento Humano 2.4. Competencias de las personas e implementación del sistema 2.5. La planificación del Talento Humano 3

9

12

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

TÉCNICAS/ INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

CRITERIO DE VALORACIÓN

Asíncronas:  Intercambio de opiniones (preguntas y respuestas ) en el aula virtual

Formativa:

Dominio

 Recepción y/o entrega de trabajos  Intercambio de información  Foro, discusión y aportes Síncronas:  Planificación del Chat para discutir sobre el Costo.  Uso del aula Virtual como medio de comunicación para aclarar dudas (preguntas frecuentes) Otros  Recuperación pedagógica por medio de Tutorías grupales.

 Se valorará la pertinencia y calidad de las respuestas a las preguntas planteadas en el aula virtual  Revisión, observaciones y recomendaciones en referencia a los trabajos receptados.  Estímulos a los aportes efectuados en el foro, chats Sumativa:  Ponderación objetiva del trabajo (20 %)  Participación en el foro en las diferentes actividades: Foro, Chat, llamadas, otros 10%  Evaluación presencial 70%

9 - 10 Avance 7-8 Proceso 5-6 Inicio 1-4

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

PROGRAMACIÓN DE UNIDAD Número de la unidad: Nombre de la Unidad:

TRES CLASIFICACIÓN, VALORACIÓN DE PUESTOS Y ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES

OBJETIVO: Diseñar la metodología adecuada para valorar los puestos que permita definir la remuneración justa, equitativa y equilibrada al mercado de trabajo. UNIDAD DE COMPET ENCIA

No DE HORAS PRESEN CIALES

No DE HORAS AUTÓN OMAS

TOTA L DE HORA S

ELEMENTOS DE COMPETENCIA (contenidos)

3.1.Generalidades de la clasificación de puestos 3.2.Levantamiento de información de puestos 3.3. La descripción de puestos. de puestos 3.4. Análisis de puestos 3.5. Métodos de clasificación de puestos CLASIFI CACIÓN, VALORA CIÓN DE PUESTO SY ADMINIS TRACION DE COMPEN SACIONE S

3.6. El Proceso de clasificación de puestos 3.7.Elaboración del manual de clasificación de puestos 3.8.Métodos de valoración de puestos 3.9. Investigación de salarios 3.10. Escala de remuneraciones

3

21

24

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

TÉCNICAS/ INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Asíncronas:

Formativa:

 Intercambio de opiniones (preguntas y respuestas ) en el aula virtual  Recepción y/o entrega de trabajos  Intercambio de información  Foro, discusión y aportes Síncronas:  Planificación del Chat para discutir sobre el Costo.  Uso del aula Virtual como medio de comunicación para aclarar dudas (preguntas frecuentes) Otros  Recuperación pedagógica por medio de Tutorías grupales.

 Se valorará la pertinencia y calidad de las respuestas a las preguntas planteadas en el aula virtual  Revisión, observaciones y recomendaciones en referencia a los trabajos receptados.  Estímulos a los aportes efectuados en el foro, chats Sumativa:  Ponderación objetiva del trabajo (20 %)  Participación en el foro en las diferentes actividades: Foro,, Chat, llamadas, otros 10%  Evaluación presencial 70%

CRITERIO DE VALORACIÓ N Dominio 910 Avance 7-8 Proceso 5-6 Inicio 1-4

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

PROGRAMACIÓN DE UNIDAD Número de la unidad: CUATRO Nombre de la Unidad: SELECCION DE PERSONAL

OBJETIVO: Determinar los requerimientos de personal en las organizaciones y aplicar el proceso y las técnicas de selección de personal. UNIDAD DE COMPETE NCIA

No DE HORAS PRESEN CIALES

No DE HORAS AUTÓNO MAS

TOTAL DE HORAS

ELEMENTOS DE COMPETENCIA (contenidos)

4.1 Generalidades de la selección de personal 4.2. Reclutamiento de personal 4.3. Preselección de personal 4.4. Evaluación de méritos (educación, experiencia, capacitación y otros) 4.5. Pruebas de Selección de personal 4.6. Entrevista de selección. 4.7. Investigación de antecedentes 4.8. El periodo de prueba.

EJERCICI O PRÁCTICO DE ELABORA CIÓN DEL PLAN DE TESIS 3

21

24

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

TÉCNICAS/ INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Asíncronas:

Formativa:





Intercambio de opiniones (preguntas y respuestas ) en el aula virtual



Recepción y/o entrega de trabajos  Intercambio de información  Foro, discusión y aportes Síncronas:  Planificación del Chat para discutir sobre el Costo.  Uso del aula Virtual como medio de comunicación para aclarar dudas (preguntas frecuentes) Otros 

Recuperación pedagógica por medio de Tutorías grupales.





Se valorará la pertinencia y calidad de las respuestas a las preguntas planteadas en el aula virtual Revisión, observaciones y recomendaciones en referencia a los trabajos receptados. Estímulos a los aportes efectuados en el foro, chats

Sumativa:  



Ponderación objetiva del trabajo (20 %) Participación en el foro en las diferentes actividades: Foro,, Chat, llamadas, otros 10% Evaluación presencial 70 %

CRITERIO DE VALORACIÓN Dominio 9 - 10 Avance 7-8 Proceso 5-6 Inicio 1-4

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

1.5 BIBLIOGRAFIA Y NETGRAFIA Regresar BIBLIOGRAFÍA: • BOHLANDER, SNELL, SHERMAN (2001), Administración de Recursos Humanos, décima segunda edición, editorial Thomson Learning. • CHIAVENATO Idalberto (2002), Gestión del Talento Humano, primera edición, editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A. BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA: • BOHLANDER, SNELL, SHERMAN (2001), Administración de Recursos Humanos, décima segunda edición, editorial Thomson Learning. • CHIAVENATO Idalberto (2002), Gestión del Talento Humano, primera edición, editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A. • CHIAVENATO, Idalberto, 2000, Administración de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill, quinta edición, Colombia, 2000. • El capital humano de las organizaciones Idalberto Chiavenato. • Recursos humanos: su misión trascendente y ética.- Manuel Rodríguez Salazar. • Administración de personal de Agustín Reyes Ponce, primera parte Principios de administración de personal Administración de recursos humanos de Fernando Arias Galicia • Ley Orgánica del Servicio Público y su Reglamento NETGRAFÍA www.ccee.edu.uy/ensenian/.../Gestion_por_Competencias.pdf administracion-de-rr-hh.blogspot.com/ html.rincondelvago.com/administracion-de-rrhh_16.html genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pd www.slideshare.net/.../gestion-del-talentoen-las-organizaciones-prese... www.mrl.gob.ec/index.php?option=com_content&view. Biblioteca virtual Universidad Central del Ecuador http://www.uce.edu.ec

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

  PRIMER HEMISEMESTRE

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y más se aproveche las cualidades de cada uno de los integrantes, más fuerte será la empresa. Esto es la gestión por competencias. UNIDAD 1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMPETENCIA DE LA UNIDAD Planificar objetivos, diseñar políticas para la gestión técnica del talento humano. UNIDAD 2. PERFILES DE COMPETENCIA DE TALENTO HUMANO COMPETENCIA DE LA UNIDAD Conocer la estructura, naturaleza y funciones trascedentes y operativas de la gestión del talento humano y como pueden ajustarse a las condiciones particulares y requerimientos de una organización. CONTENIDOS (SISTEMA DE CONOCIMIENTOS) PRIMERA PARTE 1.1. Las competencias en el marco de la gestión de negocios Compete ncia: Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de caracter, en el concepto de si mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Así puede hablar de dos tipos de competencia: Las competencias diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana. La competencias umbral o esenciales: Son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada. Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico,

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave para la organización. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuación es decir un ajuste entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su adecuación se verá afectada negativamente. De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques: 

Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades.



Habilidades / cualidades: Capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

Tipos de competencias: CONOCIMIENTO  Informática

HABILIDADES/CUALIDADES  Aptitud directiva



Contabilidad financiera



Relaciones públicas



Contabilidad analítica



Habilidad de comunicación



Análisis financiero



Trabajo en equipo



Consolidación contable



Liderazgo



Fiscalidad



Capacidad de síntesis

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión de la empresa más ajustada al activo humano utilizando las características clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de manera efectiva, para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5.

Definición del puesto Tareas y actividades principales Formación de base y experiencias requerida para su desempeño Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado Competencias referidas a capacidades / habilidades

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción como para orientar el plan general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización mediante el desarorollo del perfil de competencias de las personas. 1.2 Objetivos de un sistema de gestión de Talento Humano por competencias El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

más efectiva en la organización. Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: 1. La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. 2. La generación de los procesos de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos 3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio 4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos. 5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante. 6. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. 1.3 Utilidades de un sistema de recursos humanos por competencias Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A continuación se exponen las principales áreas de aplicación. 1.3.1. Descripción de puestos Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, mediano y largo plazo: 

Corto plazo: Considera las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.



Mediano plazo: Analiza el grado de adecuación de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.



Largo plazo: Identifica el proceso de evolución de la organización planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y por tanto de la organización.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador de futbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos de cada posición con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificación de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos. 1.3.2 Integración de equipo de trabajo Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendrá, así, un equipo de trabjo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales. 1.3.3. Implantación de una cultura organizacional La cultura organizacional es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios señalan que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores: 

Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.  No se contempla componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser humano; además no se difunde claramente la información respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir. Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita que la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantación de esta cultura corporativa. 1.3.5 Barrera generacional

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años que muy probablemente todavía tienen mucho que aportar a la empresa – choca con la agresividad y preparación de jóvenes en torno a treinta años, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en la organización. La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posibles tensiones y facilita, además el establecimiento de planes de carrera y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada. 1.3.6. Apreciación del potencial Para la empresa, es un factor de éxito adicioanl la definición de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las posean, tanto en estado latente (porque no las estén utilizando) como en estado manifiesto (en activo). 1.3.7. Dirección de objetivos Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio. 1.3.8 Gestión del cambio Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que las personas se comprometan más con las organizaciones y, así, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra. Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de gestión por competencias en los procedimientos de privatización de empresas, reingeniería de procesos y muchos otros asuntos de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier organización. 1.3.9 Competencias claves de la organización: Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de sus competencias clave que aportan ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a mercados, etc.). La gestión de los recursos humanos es, también, una macro competencia clave y el enfoque mediante competencias traerá beneficios en la implantación de estrategias a corto, medio y largo plazo. Utilidades de un sistema de competencias        

Descripción de puestos. Integración de equipos de trabajo. Implantación de una cultura organizativa. Reducción de la barrera generacional Apreciación del potencial Dirección de objetivos Gestión del cambio Competencias clave de la organización.

1.4. Tipos de competencias: Por dificultad de adquisición:   

Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia. Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales, y son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitud temática entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:    

Comunicación: Capacidad para hablar en público, expresión oral y escrita fluida. Gerencia / Gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos. Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados. Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA



Gestión de Talento Humano

Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

La aplicación técnica más utilizada es la de la adaptación de las características de cada empresa a la clasificación de las competencias en tres grupos principales: Características que garantizan el éxito

Competencias Habilidades

Cualidades

Conocimiento 1.5 Características de las competencias Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la organización, hay que tener presente cuales son las características que deben poseer las competencias, con carácter general. 1.5.1. Adecuadas al negocio Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente, el objetivo es mejorar e Desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de las personas implicadas. 1.5.2. Adecuada a la realidad actual y futura Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa. 1.5.3. Operativas, codificables y manejables Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atribuidos abstractos, toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada. 1.5.4 Exhaustiva La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de las personas. 1.5.5 Terminología y evaluación Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluadas. 1.5.6 De fácil identificación Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es decir que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que sea

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

obtener información. Características de las competencias:      

Adecuada al negocio Adecuada a la realidad actual y futura Operativas, codificables y manejables Exhaustiva todos los aspectos de la organización y las personas Con lenguaje y conceptos conocidos por todos De fácil identificación

1.6 Diseño de perfiles 1.6.1 Definición de las competencias Hay diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa, la información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien mas de dentro y probablemente de fuera de la empresa, para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad. El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto sería realizar una entrevista en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto en cuestión, pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo en función del tamaño y la complejidad de la mepresa, por ello y sin renunciar a obtener información de primera calidad, existen otros métodos como el panel de expertos, el conocimiento de los superiores y las pruebas de compatibilidad profesional, enrte otros, que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha calidad. De entre todos estos, destacan dos métodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa: A) Reuniones con directivos y personal clave Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave: 

Los técnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de competencias, en caso de que la empresa no cuente con técnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo.

Esta propuesta debe incluir:

 



1. Una formulación de competencias de forma genérica de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo. 2. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de comportamiento explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigüedad sobre conceptos empleados. 3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa desee transmitir como cultura corporativa. Entrevista con cada director funcional, con técnicos y con mandos de amplia experiencia en la empresa a efectos de completar y validar la información, la entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario de competencias del área. Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle el formato adecuado, este análisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones específicas dentro de la empresa, seguramente habrá diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solución y evolución. Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.

B) Selección a través de un inventario de competencias estándar Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo según un inventario de competencias estándar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollará el enfoque por competencias y por tanto, la operación y filosofía de negocio de la empresa.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

A continuación se presenta como ejemplo un inventario estándar de habilidades y capacidades utilizado para la identificación de competencias sobre las que una empresa plantea su éxito organizativo. Selección a través de competencias estándares Capacidades Directivas    

Planificación y dirección de recursos. Toma de decisiones Resolución de conflictos Liderazgo de equipo

Cualidades de éxito       

Comunicación oral y escrita Capacidad analítica Relaciones interpersonales Orientación al cliente Orientación de resultados Trabajo en equipo Compromiso

En la sociedad actual es elemental profesionalizarse o especializarse en administración del talento humano para contribuir al éxito de las organizaciones, ya que son quienes definen al personal de la empresa, diseñan puestos, desarrollan las habilidades de las personas, aplican métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensan el aporte de los empleados, todas estas actividades y otras se identifican genéricamente en funciones de la administración de recursos humanos, tan pertinentes para los gerentes de línea como para los gerentes de recursos humanos. Ventajas competitivas de las organizaciones a través del aporte de las personas. La competencia es el conjunto de conocimientos integrados dentro de una organización que las distingue de sus competidores (otras organizaciones similares) agregado a los clientes.

al otorgar valor

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Las instituciones pueden lograr ventajas competitivas sostenidas través de sus miembros sin son capaces de satisfacer lo siguientes criterios: 1.

Los recursos deben ser valiosos.- Cuando las personas son una fuente de ventaja

competitiva siempre mejoran la eficiencia y la eficacia. El valor aumenta cuando las personas encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes o la combinación de estos dos puntos. Los programas de calidad total y los esfuerzos continuos de mejoramiento están diseñados para incrementar el valor de los empleados. 2.

Los recursos deben ser únicos.- Las personas son una fuente de ventaja competitiva,

cuando sus conocimientos, habilidades y capacidades no están al alcance de la competencia. Las empresas invierten económicamente en contratar y capacitar a los mejores empleados para obtener ventajas sobre sus competidores. 3.

Recursos deben ser difíciles de imitar.- Son una ventaja competitiva las personas, cuando

los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones individuales y en equipo. 4.

Los recursos deben estar organizados.- Las personas

son una fuente de ventaja

competitiva cuando sus talentos pueden combinarse desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Las organizaciones invierten en tecnología de la información para ayudar a distribuir y rastrear tareas para proyectos temporales. El trabajo en equipo y la cooperación son métodos persuasivos para asegurar una a fuerza de trabajo organizada. Definitivamente las personas siempre han sido esenciales en las organizaciones, su importancia estratégica y su valor tiende al aumento, las empresas se basan cada vez más en el conocimiento, las habilidades y las destrezas y habilidades de sus integrantes, en la medida que ayuden a establecer un conjunto de soportes competitivos que se diferencien de otras de la misma línea. Desafíos competitivos y la administración de recursos humanos Las tendencias competitivas y los aspectos más importantes de la administración de recurso humanos se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hábil y flexible para competir en el presente y en el futuro de las organizaciones productivas y de servicio, con miras: 

Hacia la globalización

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

 Incorporación de nueva tecnología  Administración del cambio  Desarrollo del capital humano  Respuesta al mercado  Control de costos La globalización.- Influye en 70 a 85% de la economía de los países y afecta el flujo libre de comercio entre las naciones, esta tendencia incrementan o disminuyen el número de puestos disponibles o se crean nuevos puestos que requieren las organizaciones que equilibren un complicado conjunto de factores relacionados con la administración de personas en geografías, culturas, entornos legales y condiciones empresariales diferentes. Por lo tanto es necesario ajustar las funciones de recursos humanos como la definición de puestos, capacitación, compensaciones, y otros, tomando en cuenta la administración mundial. La tecnología.- Tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentan los que precisan mucho habilidad. Esta transformación va con el cambio de mano de obra no calificada por mano de obra calificada, desplazando algunos trabajadores y a otros requiere volver a capacitar, también la tecnología de la información ha afectado la Gestión del Talento Humano Ia través de los sistemas de información de recursos humanos (SIRH) que vuelven más eficiente el procesamiento de datos y hacen más accesible a la información de los trabajadores para los gerentes Las iniciativas de cambio proactivo y cambio reactivo requieren que los gerentes de recursos humanos trabajen en conjunto con los gerentes de línea y ejecutivos a fin de crear una visión para el futuro y establecer una armonía que permita el cambio con el compromiso de los empleados y los empleadores. El desarrollo del talento humano es vital para competir con as organizaciones, para tener esta diferencia se deben realizar un buen trabajo de administración del recurso humano, esto es desarrollando el conocimiento, las habilidades y capacidades de las persona que tienen valor para las organizaciones. Los gerentes deben desarrollar estrategias para identificar, reclutar y contratar los mejores talentos disponibles. Para responder mejor al mercado, siendo más rápido y menos costosa a las necesidades del cliente, las empresas mundiales han instituido la administración de calidad total y programas de reingeniería. Cada uno de estos programas requiere que los recursos humanos participen en cambiar los procesos de trabajo, capacitación, diseño de puestos, compensaciones, de comunicación, de ambiente laboral o cualquier otra iniciativa que genere cambio. Para controlar los costos, las organizaciones han procedido al recorte de personal, el famoso (outsour-cing), la subcontratación de trabajadores y mejorar la productividad. El rol de los recursos humanos es mantener la relación entre una empresa y sus empleados, a la vez que implementa los cambios propuestos. Preocupaciones trabajadores

demográficas

de

los

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Los cambios demográficos que ocurren en los países representa uno de los mayores retos que afrontan los administradores de la actualidad como los antecedentes, edad, sexo, género y grado de estudios de los empleados afectan la plantilla de trabajadores de una empresa, situaciones que se deben tratar con mayor profundidad. La fuerza de trabajo es cada vez más diversa y las organizaciones están dedicándose más a tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de prestaciones otorgadas a éstos. Los cambios demográficos, las diferencias sociales y culturales y el cambio de actitudes hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de variedad para las organizaciones; pero para beneficiarse de la diversidad, los gerentes deben reconocer los intereses potenciales de los empleados y asegurarse de que el intercambio entre la organización y los empleados beneficie recíprocamente. Gerentes de línea y gerentes de los departamentos de recursos humanos La administración de personal de los nuevos tiempos viene a constituirse en la actividad de todos los gerentes de administración de la organización, las instituciones exitosas aprovechan la experiencia de los gerentes de línea con la destreza de los especialistas de recursos humanos para optimizar el talento de los empleados. Los gerentes de línea para hacerse cargo de los desafíos de la organización requieren de los gerentes de recursos humanos les proporcionen asesoría y consultoría, realizar varias actividades se servicios, formular e implementar políticas y defender a los empleados. Para desem peñar eficazmente estos papeles, los

gerentes deben utilizar procedimientos de

vanguardia en los aspectos de recursos humanos. Gestión del Talento Humano como responsabilidad de línea y la función de asesoría de (staff o del órgano de recursos humanos) Este tema resalta la responsabilidad que tienen los órganos de administrar los recursos humanos en las organizaciones; la tendencia actual indica que administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff (órgano de administración de recursos humanos) respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización. En esta época el área de Gestión del Talento Humano Istá inclinándose con rapidez hacia la descentralización y desconcentración de las decisiones y acciones relacionadas con las personas, transformándose cada vez más en un área de consultoría interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio en la nueva realidad de administrar al personal, por

lo

tanto,

las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a ser

competencia de los gerentes, dejando de ser exclusividad del área de administración de recursos humanos. Maneras de reducir el conflicto entre línea y Staff

1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de recursos humanos. 2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de recursos humanos exclusivamente al gerente de línea y otras exclusivamente a los especialistas de recursos humanos.

3. Entrenar a las partes para que trabajen y tomen decisiones en conjunto.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Beneficios para la administración de recursos humanos Beneficios para la Institución a. Incrementa la competitividad y productividad b. Ahorro de recursos c. Facilita la toma de decisiones d. Se institucionaliza una cultura de desempeño superior y mejoramiento continuo Beneficios para el Area de Recursos Humanos a. Posicionamiento como área estratégica b. Mejora significativamente la percepción de las personas con respecto a la gestión del área c. Integración de los procesos de Recursos Humanos d. Gestión compartida de Recursos Humanos Beneficios para los funcionarios y empleados a. Apoyo al Desarrollo Humano para generar al Cambio Organizacional b. Participación en su propio desarrollo c. Incrementa los niveles de satisfacción laboral. Competencias y productividad El entorno actual en el que se desenvuelven las organizaciones es dinámico y cambiante: globalización, avances tecnológicos sin precedentes, cambios en los patrones de consumo, mercados abiertos, etc. En este entorno las palabras claves para las organizaciones son productividad y competitividad. En ese escenario, la administración de recursos humanos debe cambiar su papel operativo por un papel proactivo y estratégico. La productividad es un efecto sinérgico que aparece cuando los distintos componentes de la organización funcionan correcta y coordinadamente. La productividad radica en la combinación precisa y en la sincronización correcta de diversos elementos y componentes de la organización. Uno de estos elementos es lo que actualmente se denomina como “el capital humano de las organizaciones”. La importancia del capital humano es tan crucial que basta considerar que sin personas ningún sistema administrativo o tecnológico funciona. En última instancia, el éxito de cualquier organización depende del nivel de desempeño de sus integrantes. La gestión de recursos humanos por competencias contribuye con productividad de las organizaciones potenciando el capital humano de las mismas. La siguiente figura demuestra de qué manera la gestión por competencias crea valor para la organización.

FINANCIERO CLIENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

R e t o

Gestión de Talento Humano

rno de la inversión Lealtad del cliente Servicios Oportunos

PROCESOS INTERNOS

Tiempo de ciclo de los procesos

Calidad de los procesos

Niveles de desempeño de los empleados APRENDIZAJE & DESARROLLO

Gestión de recursos humanos por competencias

Competencias del capital humano de la organización

Competencias del responsable del modelo Las siguientes competencias son esenciales para que los profesionales del área de recursos humanos gestionen las competencias de la gente y la organización. Es necesario para la eficaz implementación del modelo y del seguimiento que se realice al mismo que exista un responsable de la administración del modelo de competencias. A continuación presentamos las competencias mínimas que el mismo debería tener o tratar de desarrollar:

Competencias 1. Comportamiento estratégico

2. Orientación de servicio

3. Trabajo en equipo

Definiciones Diseñar y ejecutar las actividades a apoyar el cumplimiento de los objetivos y estrategias de la organización Detectar las necesidades de los clientes internos y externos, haciendo lo necesario para satisfacer esas necesidades. Apoyar a los demás. Coordinar las actividades de los demás.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Requisitos para una implementación exitosa Existen muchos enfoques para implementar la gestión de recursos humanos por competencias (Dubois, 1998: Lepsinger, 1999). Unos más eficientes que otros. Sin embargo, en nuestra experiencia podríamos resaltar algunos aspectos claves que permiten asegurar el éxito en la implementación del modelo de competencias: 1. Apoyo de la Alta Dirección: Este aspecto se constituye en el aspecto fundamental para el éxito en la implementación del sistema y la continuidad que pueda tener el mismo. La adopción de un enfoque de competencias requiere de un liderazgo fuerte y comprometido con el desarrollo. El apoyo debe ser explicito y de empoderamiento de la Gerencia General. Recomendamos realizar siempre una reunión inicial con los directivos de la Institución para informarles sobre el alcance y características del proceso y para comprometer o ratificar su apoyo al proceso, pues las acciones producto de la implantación del modelo implican un nivel 2. Comunicación: La comunicación periódica con los actores directos sobre las características del proceso (propósitos de la consultoría y qué se pretende lograr) y los logros que se vayan alcanzando en la implantación del modelo, constituye otro de los ejes fundamentales. Partimos del convencimiento de que con una comunicación adecuada es posible vencer las naturales resistencias que un proceso de cambio implica. Se recomienda realizar también una reunión con todo el personal para crear condiciones favorables a los cambios que se producirán y minimizar posibles resistencias. 4. Participación: consiste en involucrar a todos los actores institucionales en el proceso de cambio. Hacerles participar en el modelamiento de los productos, su construcción y perfeccionamiento, de modo que al finalizar la consultoría sientan que ellos han contribuido como generadores de las ideas que materialicen el nuevo modelo administrativo, y que son impulsores de los resultados alcanzados. Requerimientos del puesto y diseño de las organizaciones para lograr productividad de los recursos humanos. Competencia Desarrolla destrezas para analizar y describir puestos utilizando diferentes técnicas y procedimientos de maximización para el mejoramiento de las prácticas de la clasificación. Relaciones entre los requerimientos del puesto y las funciones de administración de recursos humanos. Los requerimientos del puesto reflejan las diferentes tareas, obligaciones y responsabilidades de cada cargo, las mismas en influyen directamente en sistema de Gestión del Talento Humano Ique incluyen los subsistemas de reclutamiento, selección de personal, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, compensación y diversas actividades relacionadas con el trabajo. Análisis de puestos.- Es importante recabar los datos e información para el análisis de puestos mediante uno de los varios métodos de recolección como: entrevistas, cuestionarios, observaciones o diarios, otros enfoques más cuantitativos incluyen el uso del análisis funcional de puestos, el sistema de cuestionarios y el método de incidente crítico.

PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL DE ESTE

Descripción DOCUMENTO de puestos.- El esquema de la descripción del puesto debe contener:

24 24

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA



El título del puesto,



La naturaleza de trabajo o misión del puesto



Detalle de las funciones esenciales del puesto



La característica del puesto

Gestión de Talento Humano

 Los requisitos del puesto Las descripciones del puesto deberán escribirse en términos claros y específicos, tomando en consideración la situación legal. La descripción y análisis de los puestos de trabajo se relaciona con el cambio en el entorno empresarial que condicionan los puestos de trabajo, como el entorno general: en lo político, legal, económico, social y tecnológico; y el entorno específico: relacionado con la competencia, proveedores, clientes, productos sustitutos. El contenido del puesto.- Es el análisis de las actividades que requiere el puesto. Puede variar desde una definición general de las actividades hasta una definición minuciosa de las tareas. Requisitos del puesto.- Se refiere a las características que debe reunir un individuo para cubrir un puesto, éstas deben ser previas y específicas, en las previas está la educación, experiencia y títulos académicos; y en las específicas los conocimientos, habilidades y destrezas. Diseño de puestos.- El diseño del puesto es una combinación de cuatro consideraciones básicas: 

Objetivos organizacionales;



Aspectos de ingeniería industrial para analizar los métodos de trabajo y establecer parámetros de tiempo;



Consideraciones ergonómicas que ajustan las capacidades y las limitaciones humanas a las tareas del puesto, y las contribuciones de los empleados.

Objetivos de la descripción y clasificación de puestos vinculados al sistema integrado de recursos humanos. 1. Ayudar al reclutamiento.- Ayuda a definir el mercado de recursos humanos en el cual se debe reclutar, así como proporciona datos necesarios para la elaboración de técnicas de reclutamiento. 2. Ayudar a la selección de personas. Proporciona el perfil y características del ocupante del cargo, los requisitos y la definición de pruebas y test de selección. 3. Brindar material para entrenamiento. Facilita los conocimientos y habilidades que debe reunir el aspirante, sobre lo cual se definen los programas de entrenamiento.

4. Servir de base para la clasificación de cargos y evaluación (valoración) de cargos.

25 Define los factores de especificación que se utilizarán como factores de valoración cargos, para DOCUMENTO PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL DE ESTE

25

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

la definición de franjas salariales.

5. Evaluar el desempeño. En base a las funciones del cargo se definen criterios y estándares de desempeño para evaluar a los ocupantes. 6. Servir de base para programas de higiene y seguridad. Información sobre condiciones de trabajo facilita para diseñar programas de higiene y seguridad industrial. 7. Guiar al gerente. La información sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los ocupantes guían al gerente para fijar políticas de trabajo. Programas de trabajo.- Los cambios en los programas de trabajo que incluyen la semana comprimida, el horario flexible, compartir puestos y el trabajo a distancia, permiten que los empleados ajusten sus periodos de trabajo a su estilo de vida. Así mismo, pueden elegir entre estas técnicas de recursos humanos para ajustarlos a sus necesidades, al tiempo que aumenta la eficacia organizacional.

PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL DE ESTE DOCUMENTO

26 26

MATRIZ DE COMPETENCIA ELABORACION DE PERFILES:

METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CARGO Unidad o Departamento: .......................................................................................... Nombre del cargo: .....................................................................................................

Fecha: ..................................................

Experto/s: ....................................................................................................................

No.

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO

I

Hoja No. 1 VALORACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PARA ESTABLECER ACTIVIDADES ESENCIALES

F 1 2 3 4 5

√ √

Recuerde utilizar verbos en tiempo infinitivo (terminados en: ar, er, ir) Procure describir las actividades con detalles; de lo contrario, puede existir confusión con las actividades realizadas por otros cargos

CE

CM

Total

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO Unidad o Departamento: ......................................................................................... Nombre del cargo: ..................................................................................................

Transcriba las actividades esenciales del cargo

√ √

Conocimientos Académicos (Conocimientos adquiridos a través de educación formal y/o capacitación)

Hoja No. 5 Destrezas Requeridas (Comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de actividades)

Otras competencias (Aptitudes – rasgos)

Recuerde que un cargo posee: tres (3) Actividades Esenciales, si el número de Actividades genéricas es igual o menor a diez (10) Un cargo posee: cuatro o cinco (4 o 5) actividades esenciales, si el número de Actividades genéricas es mayor a diez (10)

GUÍA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS Los conocimientos informativos se adquieren en los procesos de inducción de personal, entrenamiento, manejo de información y ejecución de las actividades del puesto. (Para este proceso deberán ser consideradas las actividades esenciales del cargo y el cargo en general) Marque con un visto ( ) las áreas de conocimientos informativos que sean requeridos para ejecutar las actividades del cargo. Utilice la columna “Especifique” para detallar los conocimientos informativos. En caso de marcar más de cinco (5) conocimientos informativos, utilice la columna “Orden de prioridad”. Enumere del 1 al 5 según su importancia

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

La columna “Requerimiento” se completará en un siguiente paso de este taller.

Áreas de conocimientos informativos

1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios. 5. Personas y otras áreas. 6. Leyes y regulaciones.

Descripción Conocimiento de misión, visión, factores claves del éxito, objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades, tácticas, y prioridades de la Institución. Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del área. Conocimiento del mercado y el entorno donde se desenvuelve el negocio. Conocer las características de los productos y servicios de la Institución. Conocer personas y otras áreas de la institución.

7. Clientes.

Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos relevantes para el trabajo. Conocimiento de los clientes de la institución.

8. Proveedores / contratistas

Conocimientos de los provedores / contratistas de la institución.

9. Otros grupos.

Conocimiento de personas / grupos como: socios, inversionistas, representantes de organismos externos, etc. Estadísticas de producción, ventas, financieras, de recursos humanos y

10. Datos empresariales.

Orden de Priorida d

Especifiq Requerimiento ue

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS PASOS PARA IDENTIFICAR DESTREZAS ESPECÍFICAS Establezca si el cargo requiere de destrezas específicas para su ejecución. • Analice cada una de las destrezas específicas que se presentan a continuación. • Si es aplicable al puesto, en la columna “¿aplica?” marque con un visto ( ). • En la columna “Especifique”, determine la destreza. Por ejemplo si para la ejecución del cargo es necesaria la destreza “Manejar programas informáticos”, en la columna “Especifique”, (Programas externos) deberá escribir: “Ms Office, Project, Visio, etc”. Si aplica en (Programas internos) escribirá los programas que han sido creados por la Empresa o que son de uso exclusivo de la misma “Compers, Sigac, Open flexis, etc”. • La columna de requerimiento se completará en un siguiente paso. DESTREZAS LABORALES ESPECÍFICAS Destrezas específicas

1. Manejar programas informáticos

¿Aplica? ( )

Especifique

Requerimiento

(Programas Internos) 1. 2. 3. 4. 5. (Programas Externos) 1. 2. 3. 4. 5. Idioma:……………….

2. Manejo de Idiomas: (especifique el idioma, y el nivel requerido)

Hablado: Escrito: Leído: Idioma:……………….. Hablado: Escrito: Leído:

Alto

Medio

š š š

š š š

Alto

Medio

š š š

š š š

3. Operar equipos de oficina: fax, scanner, copiadora, proyector, otros 4. Operar equipos y/o herramientas especiales: 5. Otras

destrezas

específicas 35

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

ENCUESTA DE CAPACITACIÓN

Gestión de Talento Humano

REQUERIMIENTOS

DE

SELECCIÓN

Y

En procesos de selección de personal NO todas las competencias del perfil deben ser evaluadas en los candidatos, ya que algunas de ellas se adquieren o aprenden una vez que el candidato seleccionado se vincula a la organización. El propósito de esta encuesta es que usted, como experto en el puesto, identifique qué conocimientos y destrezas se adquieren o aprenden en la organización y cuáles debe tener o conocer antes de ingresar a la organización. Sus respuestas serán de utilidad identificar instrumentos efectivos de selección y capacitación de . personal Debe calificar cada uno de los conocimientos y destrezas del puesto que está analizando, según la siguiente escala: Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente: = durante el desempeño del puesto (la organización capacita a la persona). = antes y durante el desempeño del puesto. = antes de desempeñar el puesto (la persona debe tener la competencia). Transcriba a continuación: • Conocimientos académicos, • Destrezas generales,

1.

Transcriba los conocimientos académicos (PAG 5

Señale 1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

6.

6.

7.

7.

8.

8.

9.

9.

10.

10.

11.

11.

12

12.

Transcriba las destrezas generales (PAG 5)

Señale

35

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

METODOLOGIA PARA ESTABLECER LA MISIÓN, REQUISITOS ADICIONALES QUE EXIGE EL CARGO E INDICADORES DE GESTIÓN Paso 1: Defina la misión del Puesto Para facilitar la definición de la misión del puesto, debe preguntarse ¿para qué existe el puesto, qué es lo que hace el puesto? (Ejemplo de misión: Dirigir, controlar y coordinar procesos operativos, administrativos y técnicos del área comercial de la Empresa > Misión para el cargo: Gerente o Jefe comercial) ……………………………………………………………………………………………………………….................. ……………………………………………………………………………………………………………….................. .......................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................

Paso 2: Establecer la educación académica formal y capacitación adicional requeridas para el desempeño del cargo, no se refiere a la educación de los ocupantes actuales del cargo. Nivel de Educación Formal

¿Aplica?

(

)

Años de estudio (Especifique)

Título (Especifique)

Área Académica de Especialización (Especifique)

Título de primer nivel (Secundaria completa) Título de segundo nivel (Tecnología, Carrera técnica o Carrera universitaria incompleta) Título de tercer nivel (Carrera universitaria completa) Título de cuarto nivel (Postgrados, Diplomado/ especialización, Maestría, Doctorado)

Capacitación Adicional (Cursos, Calificaciones, Seminarios, Talleres, otros) Materia / Tema

Número de horas (Marque con una X) 8 H

20 H

40 H

80 H

120 H

Otro H

35

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Paso 3: Establecer Requerimientos de Experiencia Experiencia necesaria para ocupar el cargo

o o o

Seleccione rellenando el círculo ( )

Experiencia en instituciones similares Experiencia en cargos similares Experiencia interna en otros cargos

Menos de un año (< a 1 ) Entre uno y dos años (1 – 2)

Entre seis y ocho años (6 – 8) Entre ocho y diez años (8 – 10)

Entre dos y cuatro años (2 – 4)

Entre once y quince años (11 – 15) Más de quince años (> a 15)

Entre cuatro y seis años (4 – 6)

Paso 4: Establecimiento de Indicadores de Gestión Posicionales Los indicadores de gestión son elementos cuantitativos que permiten medir los resultados esperados de una actividad para determinar si: (a) cumplen con ciertas especificaciones y, a su vez, (b) establecer si la actividad ha sido desempeñada de un modo competente. Dentro de la matriz que se presenta a continuación ustede debe completar las siguientes columnas:

•

• •

•

Indicadores de gestión: en su forma más general, son los indicios o evidencias de que los resultados han sido cumplidos de un modo satisfactorio o favorable para la institución. En este punto hágase una de las siguientes preguntas: ¿De qué manera se puede medir esta actividad?, ¿Cómo puedo medir cuan bien se está haciendo esta actividad?, ¿Cuál es el resultado inmediato de la actividad y cómo se puede medir el resultado?.Tome en cuenta que un indicador es la forma de medir lo que se está haciendo dentro de una actividad, este debe ser cuantificable y por ende medible, SIEMPRE DEBE LLEGAR A ENTREGAR UN NUMERO. Fórmula de Cálculo: Escriba la forma de cómo se va a calcular este indicador o coloque una pequeña interpretación de lo que muestra el indicador Meta de Efectividad Esperada: Es la medida establecida o el objetivo para alcanzar con el indicador. Clientes: ¿quién o quiénes reciben de manera directa el resultado de la actividad? Los clientes pueden ser internos o externos y no se deben escribir nombres de personas.

Ejemplos de categorías de indicadores más usados: • • •

• •

Tiempo: medidas basadas en la medición del tiempo; tiempo de ejecución, tiempo de ciclo, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, oportunidad, etc. Volumen o cantidad: indicadores basados en el conteo de unidades tangibles; medidas de productividad, de cantidad, de eficiencia, desperdicios, etc. Calidad: medidas donde un resultado debe cumplir con una serie de especificaciones o criterios previamente establecidos. Incluye indicadores como: disponibilidad, pertinencia, adecuación, coherencia, fiabilidad, parcialidad, convergencia, seguridad, etc. Satisfacción: nivel de satisfacción de clientes, usuarios. Se los mide con encuestas de opinión o satisfacción. Indicador importante en actividades cuyo resultado es el ofrecimiento de servicios. Costos: costos de producción, facturación, ahorros, presupuestos y cualquier otro indicador expresado en unidades económicas.

35

METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS MATRIZ PARA IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN POSICIONALES Unidad o Departamento: ......................................................................................... Nombre del cargo: ................................................................................................. Nombres de los integrantes del panel de expertos: ...................................................................................................... Nombre del Indicador de Gestión

Transcriba las actividades esenciales (¿De qué manera se puede medir esta actividad?) del puesto

Meta de Fórmula de Cálculo (¿Cómo se va a calcular Efectividad Esperada el indicador?)

Cliente o Beneficiario

METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS EJEMPLO: Atender requerimientos y solicitudes de clientes internos y externos de la empresa, en lo que refiere a procesos de facturación

1) Nivel de satisfacción de clientes (Total de clientes satisfechos / Total de clientes atendidos) *100 internos y externos

100

(Requerimientos y solicitudes atendidas / Total de requerimientos y solicitudes)*100

100

2) Eficacia en la actividad

Empresa “X” Clientes externos

15

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

METODOLOGIA PARA VALORAR ACTIVIDADES E IDENTIFICAR LAS ESCENCIALES ® Las escalas que se presentan a continuación sirven para valorar actividades e identificar las esenciales de puestos; procesos y grupos ocupacionales, etc. donde F = frecuencia CE = consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada CM = complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad Factores / definición • Frecuencia: cuál es la frecuencia con la que se realiza la actividad. • Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada: qué tan graves son las consecuencias por no ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño. • Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad: se refiere al grado de esfuerzo intelectual y/o físico; y, al nivel de conocimientos y destrezas

Para aplicar esta escala hágase la siguiente se ejecuta ¿Con qué frecuencia esta actividad? Si la frecuencia es variable pregúntese: ¿cuál es la frecuencia ¿Qué tan graves son las consecuencias por no ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño ? ¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la actividad? O, alternativamente: ¿Requiere el desempeño de esta actividad un elevado grado de conocimientos y destrezas?

Gradación de los Factores Grado

Frecuencia (F)

5

Todos los días

4

Al menos una vez por semana

3

Al menos una vez cada quince días

2

Una vez al mes

1

Otro (bimensual, trimestral, semestral, etc.)

Consecuencia de no Complejidad o grado de aplicación de la actividad o dificultad en la ejecución de ejecución errada (CE) la actividad (CM) Consecuencias muy graves: Máxima complejidad: la Pueden afectar a toda la actividad demanda el mayor organización en múltiples grado de esfuerzo / aspectos conocimientos / habilidades Alta complejidad: la Consecuencias graves: actividad demanda un pueden afectar resultados, considerable nivel de procesos o áreas funcionales esfuerzo / conocimientos / de la organización habilidades Consecuencias Complejidad moderada: la considerables: repercuten actividad requiere un grado negativamente en los medio de esfuerzo / resultados o trabajos de otros conocimientos / habilidades Consecuencias menores: Baja complejidad: la actividad cierta incidencia en resultados requiere un bajo nivel de o actividades que pertenecen esfuerzo / conocimientos / al mismo puesto habilidades Mínima complejidad: la Consecuencias mínimas: actividad requiere un mínimo poca o ninguna incidencia en nivel de esfuerzo / actividades o resultados conocimientos / habilidades

1

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Ejemplo: Cargo: asistente de selección

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO Atiende las solicitudes de contratación de personal. 2. Llama a agencias de empleo y consultoras. 3. Difunde anuncios de reclutamiento interno. 4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes. 5. Indaga referencias de trabajo. 6. Solicita datos faltantes de las hojas de vida. 7. Informa sobre la indagación de referencias. 8. Colabora en la selección de métodos de evaluación. 9. Convoca a los candidatos a entrevista. 10. Aplica las pruebas de evaluación a los candidatos. 11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. 12. Elabora reportes de evaluación de pruebas y entrevistas. 1.

Valoración de las actividades para establecer F CE CM Total 2 3 2 8 3 3 2 9 2 3 2 8 5 3 2 11 3 4 3 15 3 4 2 11 3 3 2 9 3 3 3 12 3 4 1 7 16 4 4 3 16 4 3 4 3

3

5

18

FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER LAS ESENCIALES Total = frecuencia + (Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada x Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad) Cómo identificar las actividades esenciales: 1. El número máximo de actividades esenciales será 4. 2. Las 3 ó 4 actividades con las puntuaciones totales más altas son las esenciales. Qué significa una actividad esencial: 1. Tiene el mayor impacto para la organización porque genera resultados que agregan valor. 2. Demanda las principales competencias del ocupante (conocimientos, destrezas, aptitudes, etc.).

ANEXO 1 2

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

EJEMPLO DE PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS 1. Datos de identificación: Puesto:

Subgerente de Desarrollo de Personal

Código: 001

Empresa: Bancomext

Área: Administrativa Financiera

Número ocupantes: 1

Ciudad / Regional: Quito

2. Misión del puesto: Cubrir las vacantes tanto de servicio social como de base de la Institución, con candidatos que cubran con el perfil del puesto, para asegurar su contribución al logro de los objetivos del área. 3. Actividades esenciales, indicadores de gestión y clientes: Actividades esenciales

Clientes

Indicadores de gestión

Elaborar Plan de Capacitación Anual

Elaborar Plan de Evaluación del Desempeño

Unidad

Meta a Alcanzar

(Candidatos aceptados/ candidatos enviados)*100

Porcentaje 100

(Candidatos Escuelas/ Eficacia de Aceptados/ Áreas de la la Cobertura Candidatos Institución enviados)*100

Porcentaje 100

(Cursos Eficacia de Empleados Realizados/ la de la Cursos capacitación Institución Planificados)*100

Porcentaje 100

Cubrir vacantes de Eficacia de base y funcionarios Áreas de la la cobertura de la Institución de la Institución Institución

Coordinar Programa de Servicio Social

Fórmula de cálculo

Eficacia de Empleados la de la Evaluación Institución

(Empleados evaluados/ Total de Empleados)*100

Porcentaje 100

3

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

4. Matriz de competencias: Conocimientos académicos

Actividades esenciales

Destrezas generales

Otras competencias

Cubrir vacantes de la Institución

Administración de Recursos Humanos.

Planificación Organización Toma de decisiones

Orientación al Cliente Iniciativa

Coordinar Programa de Servicio Social

Administración de Recursos Humanos.

Planificación Organización Toma de decisiones

Orientación al Cliente Iniciativa

Elaborar Plan de Capacitación Anual

Administración de Recursos Humanos.

Planificación Iniciativa Evaluación de Proactividad Ideas

Elaborar Plan de Evaluación de Desempeño

Administración de Recursos Humanos.

Planificación Evaluación de Iniciativa Ideas Proactividad Toma de decisiones

5. Educación formal requerida:

Nivel de educación formal Carrera Universitaria Completa

Especifique el número de años de estudio o los títulos requeridos

Indique el área de conocimientos formales (Ej., administración, economía, etc.) Psicología Industrial ó Administración de Empresas

5 / Psicólogo

6. Capacitación adicional requerida: Especifique el número de horas del curso/seminario/pasantías requerido

Curso / Seminario / Pasantía Recursos humanos por competencias

20

Psicometría en Recursos Humanos

20

7. Conocimientos académicos: Conocimientos académicos Administración de Recursos

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación

X

X

4

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Humanos 8. Conocimientos informativos requeridos: Conocimientos informativos

Descripción

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación

Información institucional de nivel estratégico

Conocimiento de misión, visión, factores claves del éxito, objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades, tácticas, y prioridades de la institución.

X

X

Leyes y regulaciones.

Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos sobre administración de recursos humanos

X

X

Naturaleza del área / Departamento

Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del área

X

X

Personas y otras áreas.

Conocer personas y otras áreas de la institución.

X

X

9. Destrezas específicas requeridas: Destrezas específicas

Detalle

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación

Manejar programas informáticos Externos

MS Office, Psycowin

X

X

Interpretar exámenes psicométricos

Pruebas de personalidad e inteligencia

X

x

10. Destrezas / Habilidades generales: Destrezas / Habilidades generales

Definición

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación X

Organización de la información

Estructurar o clasificar distintos niveles de información.

X

Pensamiento crítico

Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones.

X

Planificación

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.

X

X

5

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Recopilación de información

Gestión de Talento Humano

Conocer cómo localizar e identificar información esencial.

X

X

11. Experiencia laboral requerida: Dimensiones de experiencia

Detalle

1. Tiempo de experiencia:

Mínima de 2 años

2. Especificidad de la experiencia:

Experiencia en puestos similares.

12. Actividades de la posición:

Frecuencia (FR)

Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada (CE)

Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad (CM)

Todos los días

Consecuencias muy graves: Pueden afectar a toda la organización en múltiples aspectos

Máxima complejidad: la actividad demanda el mayor grado de esfuerzo / conocimientos / habilidades

4

Al menos una vez por semana

Consecuencias graves: pueden afectar resultados, procesos o áreas funcionales de la organización

Alta complejidad: la actividad demanda un considerable nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades

3

Al menos una vez cada quince días

Consecuencias considerables: repercuten negativamente en los resultados o trabajos de otros

Complejidad moderada: la actividad requiere un grado medio de esfuerzo / conocimientos / habilidades

2

Una vez al mes

Consecuencias menores: cierta incidencia en resultados o actividades que pertenecen al mismo puesto

Baja complejidad: la actividad requiere un bajo nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades

1

Otro (bimensual, trimestral, semestral, etc.)

Consecuencias mínimas: poca o ninguna incidencia en actividades o resultados

Mínima complejidad: la actividad requiere un mínimo nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades

Grado

5

Actividades de la posición

FR CE CM Total Esencial

Realizar la cobertura de vacantes

2

4

4

18

SI

Coordinar Programa de Servicio Social

5

3

3

14

SI

Elaborar plan de Capacitación Anual

1

4

4

17

SI

6

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Elaborar plan de Evaluación del Desempeño

1

4

4

17

SI

Coordinar entrevistas de aspirantes

1

4

3

13

NO

Elaborar anuncios para reclutamiento del personal

1

4

2

9

NO

Asistir a Juntas de Intercambio

1

1

1

1

NO

Aplicar exámenes psicométricos

2

2

2

6

NO

Coordinar Programa de Golondrinos

1

2

3

7

NO

Elaborar informes de estadísticas de Reclutamiento, Selección, Contratación y Capacitación

1

1

1

1

NO

7

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

ANEXO 2 EJEMPLO DE PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS 1. Datos de identificación: Puesto:

Especialista de Relaciones Públicas

Código: 001

Empresa: Bancomext Número ocupantes: 1

Área: Administrativa Ciudad / Regional: Quito

2. Misión del puesto: Cubrir las vacantes tanto de servicio social como de base de la Institución, con candidatos que cubran con el perfil del puesto, para asegurar su contribución al logro de los objetivos del área. 3. Actividades esenciales, indicadores de gestión y clientes: Actividades esenciales

Colaborar en la logística de eventos

Apoyar en los servicios de recepción y conmutador

Clientes

Áreas de la Institución

Áreas de la Institución

Impartir cursos de capacitación al recepcioni personal de recepción y stas conmutador

Apoyar en la promoción Clientes de productos y externos servicios

Indicadores de gestión

Fórmula de cálculo

Unidad

Meta a Alcanzar

Eficacia de Servicio

(Eventos realizados/ eventos programados)*1 00

Porcentaje 100

Eficacia de servicio

(Candidatos atendidos/ Candidatos recibidos)*100

Porcentaje 100

Eficacia de la capacitació n

(Cursos Realizados/ Cursos Planificados)*10 0

Porcentaje 100

Eficacia de la servicio

(Productos y servicios vendidos/ Total de Productos)*100

Porcentaje 100

8

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

4. Matriz de competencias: Conocimientos académicos

Actividades esenciales

Destrezas generales Planificación Organización

Colaborar en la logística de eventos Apoyar en los servicios de recepción y conmutador

Otras competencias Orientación al Cliente Iniciativa

Planificación Organización

Orientación al Cliente Iniciativa

Impartir cursos de capacitación al personal de recepción y conmutador

Recursos Humanos.

Planificación Organización

Comunicación Oral Presentaciones efectivas

Apoyar en la promoción de productos y servicios

Habilidades en ventas

Negociación Promoción

Iniciativa Proactividad

5. Educación formal requerida: Especifique el número de años de estudio o los títulos requeridos

Nivel de educación formal Carrera Universitaria Completa

5 / Lic. Administración

Indique el área de conocimientos formales (Ej., administración, economía, etc.) Administración

6. Capacitación adicional requerida: Especifique el número de horas del curso/seminario/pasantías requerido

Curso / Seminario / Pasantía Formación de Instructores

16

Habilidades de Promoción y Ventas

16

7. Conocimientos académicos: Conocimientos académicos Principios y técnicas de ventas

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación

X

X

9

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

8. Conocimientos informativos requeridos: Conocimientos informativos

Descripción

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación

Información institucional de nivel estratégico

Conocimiento de misión, visión, factores claves del éxito, objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades, tácticas, y prioridades de la institución.

X

X

Productos y Servicios

Conocer los productos y servicios de la Institución

X

X

Personas y otras áreas.

Conocer personas y otras áreas de la institución.

X

X

Clientes

Conocimiento de los clientes de la Institución

X

X

9. Destrezas específicas requeridas: Destrezas específicas Manejar programas informáticos Externos

Detalle

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación

X

X

MS Office, Acces

10. Destrezas / Habilidades generales: Destrezas / Habilidades generales

Definición

Requerimiento de selección

Requerimiento de capacitación

Organización de la información

Estructurar o clasificar distintos niveles de información.

X

X

Planificación

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.

X

X

Recopilación de información

Conocer cómo localizar e identificar información esencial.

X

X

11. Experiencia laboral requerida: Dimensiones de experiencia

Detalle

1. Tiempo de experiencia:

1 año

2. Especificidad de la experiencia:

Experiencia en puestos similares.

1 0

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

12. Actividades de la posición:

Frecuencia (FR)

Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada (CE)

Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad (CM)

Todos los días

Consecuencias muy graves: Pueden afectar a toda la organización en múltiples aspectos

Máxima complejidad: la actividad demanda el mayor grado de esfuerzo / conocimientos / habilidades

4

Al menos una vez por semana

Consecuencias graves: pueden afectar resultados, procesos o áreas funcionales de la organización

Alta complejidad: la actividad demanda un considerable nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades

3

Al menos una vez cada quince días

Consecuencias considerables: repercuten negativamente en los resultados o trabajos de otros

Complejidad moderada: la actividad requiere un grado medio de esfuerzo / conocimientos / habilidades

2

Una vez al mes

Consecuencias menores: cierta incidencia en resultados o actividades que pertenecen al mismo puesto

Baja complejidad: la actividad requiere un bajo nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades

1

Otro (bimensual, trimestral, semestral, etc.)

Consecuencias mínimas: poca o ninguna incidencia en actividades o resultados

Mínima complejidad: la actividad requiere un mínimo nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades

Grado

5

Actividades de la posición

FR CE CM Total Esencial

Colaborar en la logística de eventos

3

4

3

15

SI

Apoyar en los servicios de recepción y conmutador

5

3

3

14

SI

Apoyar en la promoción de productos y servicios

1

4

3

13

SI

Impartir cursos de capacitación al personal de recepción y conmutador

1

3

3

10

SI

Adquirir y distribuir artículos promocionales para las diferentes área de la Institución

1

3

2

7

NO

Atender a los proveedores para la organización de eventos

1

3

2

7

NO

Dar seguimiento al presupuesto asignado al área de relaciones públicas

2

2

2

6

NO

Gestionar documentos administrativos tales como solicitudes de pago e informes del área

2

2

2

6

NO

1 1

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

1.1. EVALUACION DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE PRIMER TRABAJO A PRESENTAR 1.- Conforme los dos ejemplos anexos en la primera parte, y de la empresa en la cual el estudiante labora, deberá elaborar lo siguiente: 1. Perfil de puesto de un asistente 2. Perfil de puesto de un Jefe departamental. 3. Perfil de un analista Los perfiles deberán ser elaborados mínimo 10 actividades de la posición y de ellas se deberá establecer 6 actividades esenciales NOTA: Cabe indicar que para la calificación del presente trabajo, se deberá realizar una breve reseña histórica de la empresa, y su organigrama funcional.

1 2

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

 SEGUNDO HEMISEMESTRE

UNIDAD 3. CLASIFICACION, VALORACION DE PUESTOS Y ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES COMPETENCIA DE LA UNIDAD Desarrollar y valorar cada uno de los puestos para una administración de compensaciones justa y equitativa conforme a las funciones y responsabilidad del cargo-. UNIDAD 4. SELESCCION DE PERSONAL COMPETENCIA DE LA UNIDAD Comprender y desarrollar aptitudes para: Establecer la misión, visión y los objetivos organizacionales, diseñar una planeación de recursos humanos dentro de la planeación estratégica institucional.

Planeación de recursos humanos En la actualidad periódicamente las organizaciones planean el futuro, la alta dirección y los planificadores estratégicos deben reconocer que las decisiones de la planeación estratégica afectan a todas las áreas de la organización, consecuentemente a las funciones de recursos humanos y éstas repercuten en aquéllas. Por lo tanto la planeación de recursos humanos desempeña un papel reactivo para asegurar que se disponga de las cantidades y tipos adecuados de empleados, También, permite identificar e iniciar proactivamente los programas que se requieren para desarrollar las capacidades organizacionales sobre las cuales será posible constituir las estrategias del futuro. La planeación de recursos humanos es un proceso sistemático que abarca el pronóstico de la necesidad de mano de obra, el desarrollo de análisis de la oferta y el equilibrio entre las consideraciones de la oferta y las de la demanda. El pronóstico de la demanda exige el uso de métodos cualitativos o cuantitativos para identificar la cantidad y tipo de las personas que se requieren para cubrir los objetivos organizacionales. La planificación del recurso humano es un proceso en el que la empresa se asegura el número suficiente de personal con la cualificación necesaria en los puestos adecuados y el

tiempo

oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente. También se puede planificar en base al movimiento del mercado de recurso humanos y del mercado laboral

1 3

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA

Gestión de Talento Humano

Mercado laboral Es el conjunto de oportunidades de trabajo reflejadas en las vacantes que existen en las diversas organizaciones; toda organización en la medida en que ofrece oportunidades de trabajo, es parte integral del mercado laboral. Este mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios. Características laboral

del

mercado

MERCADO LABORAL CUANDO PREDOMINA LA

OFERTA Las oportunidades de trabajo son mayores que la demanda.  Fuerza laboral constituye un recurso escaso y difícil.  Las personas son insuficientes para llenar las vacantes. Mercado humanos

de

recursos

MERCADO LABORAL CUANDO PREDOMINA LA DEMANDA

 Las oportunidades de trabajo son menores que la demanda.  La fuerza laboral constituye un recurso fácil y abundante.  Las personas se disputan los empleos en el mercado.

de

Es el conjunto de candidatos dispuestos al empleo, es decir, es el grupo de personas dispuestas a trabajar o que al estar trabajando, quieren buscar otro empleo u oportunidad. Este mercado varía según las siguientes características predominantes: Características humanos:

       

del

mercado

de

recursos

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS CUANDO PREDOMINA LA OFERTA Excesiva cantidad de candidatos Competencia entre candidatos para obtener empleo Reducción en pretensiones económicas Dificultad para conseguir empleo Temor de perder el empleo y mayor apego al trabajo Bajo índice de ausentismo El candidato acepta cualquier oportunidad Orientación hacia la supervivencia

       

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS CUANDO PREDOMINA LA DEMANDA Insuficiente cantidad de candidatos Falta de competencia entre los candidatos Incremento de pretensiones económicas Facilidad para conseguir empleo Voluntad de perder el empleo, menor apego al trabajo Elevado ausentismo a laborar El candidato selecciona entre diversas oportunidades de trabajo. Orientación hacia el mejoramiento y desarrollo personal

1 4

Planeación estratégica de recursos humanos La planeación estratégica de recursos humanos se refiere a la manera como la función de recursos humanos puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los empleados. Modelos de planeación de recursos humanos pueden basarse en: 1.

Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio.

2.

Modelo basado en segmentos de cargos.

3.

Modelo de sustitución de cargos clave.

4.

Modelo basado en el flujo de personal.

5.

Modelo de planeación integrada.

Factores que intervienen en la planeación de recursos humanos Es necesario tomar en cuenta los índices de ausentismo y de rotación de personal para elaborar la planeación de recursos humanos: 

El ausentismo.- Constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados al lugar de

trabajo, sea por falta, retraso o por algún otro motivo. Fórmula: Índice de ausentismo

Total de personas / horas perdidas Total de personas / horas de trabajo

Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desmotivan las ausencias al trabajo con prácticas generales y culturales que privilegian la participación, desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados favorables a la participación. Cada reducción en los índices de ausentismo puede representar ahorros para la organización. Este es uno de los beneficios que la Gestión del Talento Humano Iaporta a la organización. 

Rotación de personal.- Es el flujo de entradas y salidas de personas en una organización, es

decir, las entradas de personas para compensar las salidas de personas de la organización. Cuando una persona deja de pertenecer a la organización ocurre una desvinculación que puede ser: 1.

Desvinculación por iniciativa del empleado (renuncia)

2.

Desvinculación por iniciativa de la organización (despido)

Fórmula: Índice de rotación =

Número de empleados desvinculados Promedio de empleados de la organización

Reclutamiento de personal Objetivo específico Adquirir aptitudes y destrezas para: utilizar las técnicas de reclutamiento interno y externo de

personal considerando sus ventajas y desventajas con relación a las características de las organizaciones. De igual manera, evaluar los resultados del reclutamiento, midiendo el costobeneficio para la organización y las personas. Concepto de reclutamiento de personal Es el proceso de localizar y atraer a candidatos potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas en las empresas. Durante este proceso se hacen esfuerzos por informar a los aspirantes las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a su empleado. Reclutamiento Interno Generalmente los empresarios consideran ventajoso el uso de la promoción interna y de las transferencias para cubrir vacantes en puestos de cima. Mediante el reclutamiento interno la organización puede aprovechar las inversiones previas que realizó en el reclutamiento, selección y capacitación, además de permitir el desarrollo de los empleados actuales. Además, las promociones internas permiten recompensar a los empleados por su desempeño anterior y hacen saber a los otros que sus esfuerzos futuros serán recompensados. Sin embargo, a veces es preciso tomar en cuenta a candidatos potenciales externos, a fin de prevenir la tradición o hábito de ideas y actitudes transformando en cultura organizacional. Características del reclutamiento interno 

Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la misma organización.

 Los candidatos se reclutan internamente de la propia organización. 

Los candidatos ya son conocidos por la organización, pasaron por pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeño.



Las oportunidades de empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera en la organización.

Reclutamiento externo Las organizaciones frecuentemente llenan cargos de fuentes externas, con el fin de evitar la tradición excesiva, adquirir nuevas ideas y tecnología. Las fuentes y métodos externos que se emplean en el reclutamiento dependen de los objetivos de reclutamiento de la organización, de las condiciones del mercado laboral y de las especificaciones del puesto que se va llenar. Características del reclutamiento externo 

Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a la organización.

 Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos. 

Los candidatos son desconocidos para la organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo.



Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado de recursos humanos, cuyos candidatos pueden disputar.

Técnicas externo

o

fuentes

de

reclutamiento

El reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos, no sólo se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más apto y atraerlo a la organización; el proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su HOJA DE VIDA a la organización. 1. Avisos en periódicos o revistas especializadas: Los cargos de directores, gerentes, supervisores pueden reclutarse a través de periódicos de buen posicionamiento, revistas especializadas e Internet; para cargos operativos es indicado convocar a través periódicos populares. La redacción del aviso es muy importante; éste debe tener cuatro características básicas: llamar la atención, desarrollar el interés, crear el deseo e interés y la acción. 2. Agencias de reclutamiento: Pueden servir de intermediarias para llevar a cabo el reclutamiento. Existen tres tipos de agencias de reclutamiento: 1. municipio. 2. lucro. 3. privadas.

Agencias operadas por el gobierno o el Agencias asociadas sin fin de Agencias particulares o

3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales: A través de ésta técnica podemos conseguir personal, con moderadas pretensiones salariales, teóricamente capacitados; y a través de asociaciones gremiales y sindicatos, para requerir personal para puestos técnicos como: mecánicos, electricistas, carpinteros. 4. Carteles o avisos en sitios visibles: Es de bajo costo, razonable rendimiento y rapidez, indicado para cargos sencillos como obreros y empleados de oficina. Se publican en sitios de movimiento de personas. 5. Presentación de candidatos y recomendación de empleados: Es de bajo costo, alto rendimiento y de efecto rápido; la información de la vacante llega a través del empleado. 6. Consulta en los archivos de candidatos: Se realiza de acuerdo con las calificaciones más importantes por área de archivo del cargo y se basa en el currículum vitae o en los documentos de la propuesta de empleo. 7. Base de datos de candidatos: La información sobre candidatos de reclutamientos anteriores es en una base de datos, para utilizarla en nuevos reclutamientos. Evaluación de reclutamiento

resultados

del

El reclutamiento tiene como desafío principal agregar valor a la organización y a las personas. Consecuentemente, el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes para la evaluación y considerar si el reclutado cumple su función y a qué costo. El reclutamiento es esencial en cooperación entre línea y staff (gerentes y asesores de recursos humanos), ya que ellos deben saber con exactitud qué exige el cargo y qué se busca en los candidatos, este proceso cuesta tiempo y dinero pero recompensa a

La remuneración. administración de remuneraciones. Cómo establecer planes de remuneración. La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización -sus valores y cultura- y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración. Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores. Entendiendo por remunerar adecuadamente a políticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno. La responsabilidad primaria de la función compensaciones es el estudio y análisis de salarios, sus revisiones y comparación estadística con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado. Si la compañía tiene un programa formal de remuneraciones esa área tendrá además las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades así como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organización. Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compañía competitiva. Si partiéramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios por sobre de mercado, más allá de lo que la lógica nos indica como razonable, no cumpliríamos los dos conceptos, ya que pondríamos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva comercialmente, En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuación de costes la obligaría a tener precios no competitivos que la dejarían fuera del mercado y que eventualmente podría hacerla quebrar. La gestión de Recursos Humanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio. Para llevar a cabo las áreas en relación con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como:  un programa para liquidación de jornales y salarios,  un sistema de valuación de puestos,  ordenadores y el software necesario,  encuestas de mercado. Esta es la función mas dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo numérico para poder desempañarla. ¿Qué es una política de remuneraciones? La síntesi de tres dificultades y un objetivo. 

Una dificultad económica: el mercado de trabajo.



Una dificultad de gestión: la evaluación de los puestos.



Una dificultad de gestión individua: apreciación del optimo rendimiento.



El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados que la empresa necesita.

Se menciona como una herramienta encasaría para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad económica el mercado de trabajo. ¿Por qué? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En países con alto desempleo, en un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede desprenderse de una mirada fría de un índice, esto puede tener una diferente incidencia sobres las remuneraciones. Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los únicos efectos de explicar la idea antedicha. 

Personal de base ( sin calificación específica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto será más fácil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pasado un alto período de desempleo será altamente probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.



Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estará empleado y no afecta al índice de desempleo.

Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas puedan pagar cualquier salario o pagara salarios bajos. El problemas es mucho más complejo. Función del área Compensaciones. En base a lo explicado en el punto anterior, la función del área de compensaciones o la función de un área de Recursos Humanos en relación a las remuneraciones del personal son el estudio y análisis de: 

Salarios;



Revisiones de salarios y políticas de beneficios;



Información estadística.

Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal calificado. La política retributiva debe objetivarse al máximo, por ello las distintas herramientas que maneja el área deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. La descripción de puestos es la base de una política de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos. La función de compensaciones se relaona con todas las funcones de recursos humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño. La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma. La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tienes dos momentos claves en su comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave. A su vez, dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organización. Es decir, que si una persona ha tenido un desempeño muy bueno, su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compañías no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio. Cómo implementar un esquema de remuneraciones Cuando una compañía no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementado otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir son:

1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía. 2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos. 3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones. 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en si misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos. 5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo. Muchas compañía recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneración por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen más conocimientos técnicos, está actualizado con las últimas tendencias y posee más experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. La segunda razón es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso. Sacar del núcleo de la compañía la implementación evita los ruidos que ocasionará un nuevo sistema de remuneraciones. Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias. Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos. Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias. Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias. De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición. La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias. Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación. Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito. El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia. Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.

En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico. Pero aún con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. Las fuentes de información sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo. 

Encuestas salariales. Las mas usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales más útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organización son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempeñarse en cualquier tipo de industria. Usted debe saberlo para no equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un sector donde los salarios están deprimidos porque el mismo está en crisis. Usted está preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo más correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informática y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quizá no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo.



Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma región geográfica.



Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se encaran búsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneración son:  La habilidad requerida para la posición; 2. La experiencia requerida para la posición; 

3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;

4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía; 5. Condiciones laborales especiales; 6. Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables; 7. Beneficios no monetarios; Cómo establecer niveles de remuneración. Tendencias actuales en materia de compensación. Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las políticas sobre remuneraciones así como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rígidas ni permanentes en el tiempo. Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qué nivel de salarios quieren posicionar la compañía.

Las compañías que decidan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, deberán estar muy seguras sobre cómo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneración bien asumir el riesgo de alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal con elementos diferentes a la remuneración o bien asumir el riesgo de alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal, ya que si éste es muy alto, complejo o difícil de obtener, l riesgo será mahor. Hay compañías, como las cadenas de comidas rápidas, que tiene asumida una alta rotación de personal en el segmento de personas que atienden los locales, En este caso la alta rotación no es índice de problema, sino una característica asumida por la compañía. Más allá de estos posicionamientos las compañías deben afrontar diferentes dificultades una de ellas, remunerar según el puesto. Hay métodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organización y existen, también otros más sofisticados que no solo realizan la puntuación de los puestos dentro de una compañía, sino que relacionan estos puntos con la puntuación de otras compañías, lo que permite una rápida comparación de salarios dentro de todas las que suscriban ese método comercializado por unas pocas consultoras internacionales. ¿Qué debe hacer una compañía cuando un ejecutivo señor, una persona clave dentro de esa empresa es tentada por otra que ofrece pagarle un salario más alto o un paquete de compensaciones anuales más alto? En mi opinión, nada solo dejarlo ir. Pero no es así como piensa y opera el mercado. Es frecuente que las compañías negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. ¿Por qué digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador usa estas situaciones para obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rápido, por un camino poco ético. El empleado sorprendido por la situación, que no busco especulativamente, pensará, ahora que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo... Los otros empleados de la empresa quedarán dolidos y , tenga en cuenta, que nada le asegura que la persona en cuestión no lo vuelva a hacer. Se conocen casos donde se ha negociado varias veces para retener a esa persona clave, resintiendo al resto de la organización. Unos con sentimientos negativos hacia la persona retenida yo tros pensando en hacer ellos lo mismo en la primer oportunidad que se les presente. Usted podrá decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo que debe hacerse y quizá tenga razón. Pero si eso es así deberá asumirse el problema y de alguna manera hacer saber a la empresa que esa no es una política sino una verdadera excepción. NO es una buena política de personal. Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales. Para aprovechar al máximo su valor, las estrategias de compensación no monetaria, con los otros programas en efectivo, se deberían compatibilizar con las metas y estrategias empresariales y con las culturas laborales de la organización. El primer paso en esa compatibilidad es comprender de qué manera han evolucionado los beneficios, como otros aspectos de la organización. En general es complejo remunerar niveles altos dentro de una compañía y el mercado así lo determina. Remuneraciones variables. Distintos tipos Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en otros solo un complemento. Algunas de las más comunes: 

Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión puede aplicarse a otras tareas similares.



Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.



Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicación gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que mezcla desempeño, con resultados propios y de la compañía. Habitualmente Suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si se cumplen “x”en “y” variables.



Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fijo y solo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.



Participación en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de la compañía. Su utilización es en general para niveles de máxima conducción.



Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es común en EEUU y no es aceptado por todas las legislaciones. Deberá analizar si las leyes del país lo permiten.

Los sistemas de retribución de una compañía deben estar en correlación con los planes de negocio de la compañía. A partir de este listado de los tipos de remuneración variables es posible realizar diferentes planes de incentivos: 

Para gerentes



Para vendedores



Para cobradores



Para otras profesiones



Para toda la compensación

La compensación variable, ¿se debe aplicar a toda la nómina? Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable que se desee implementar: 

A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades, stock options;



A grupos específicos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a destajo en producción.

Sí es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicación debe ser uniforme: a todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular . Es muy perjudicial para una empresa la aplicación discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no, cual es el criterio de aplicación. Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementación. Primero, si la compañía no remuneraba de esa forma. y ahora desea hacerlo deberá preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal ? . La mayoría de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, será altamente desmotivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mágicas en estos esquemas y no es así. La compensación variable en base a resultados puede implementarse por área o a toda la nomina. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización, del equipo y del individuo en particular. La remuneración variable en un esquema por competencias Se parte habitualmente de una parte fija en relación al puesto ocupado ya a partir de allí como imaginarios ladrillos" de un ,juego infantil se van adicionando valores en función de las competencias según lo establezca

cada compañía- hasta llegar a un teórico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aquí lo que el mercado determina para esa posición. Deberá confrontarse si l individuo las aporta efectivamente. A partir de allí y sobre ese 100 por ciento teórico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el standard del puesto. A partir de aquí se remunera por cada competencia demostrada adicional. En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneración por competencia en relación con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneración base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable. Más allá de los ejemplos que son teóricos, es importante destacar que las competencias se remuneran. La tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarquía, requieren de la implantación de una nueva política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia par ala fijación del salario variable en función al desempeño realizado. Permiten remunerar a las personas en función a sus conocimientos y habilidades / cualidades con parámetro objetivos de medición previamente definidos. Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeño delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el único parámetro para la fijación del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como: 

La responsabilidad del puesto



El salario que e paga en el mercado laboral



Los requerimientos del puesto

Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro: Los modelos retributivos incorporan cada vez más las tendencias mencionadas. Cada vez más los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesión. A través de una política de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización. Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. Con el canal de información que proporciona las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las características necesarias para cubrir un puesto y cuándo otra persona are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesión. ¿Qué es puntuación de puestos? Es una técnica cuantitativa de valuación, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posición o puesto de una compañía. Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qué relación tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos cuánticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es que permite la comparación entre aquellas compañías que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa. Agrupar puestos similares en grados de remuneración.

Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de remuneración. Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios. Cuándo se incrementan los salarios Los países que han sufrido períodos de alta inflación saben el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente. En períodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes. 

Aumentos generales a toda la nómina: esto se utiliza cuando se desea hacer una corrección general de salarios.



Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluación de desempeño y dentro del rango de la posición.



Cambio de puesto: promoción



Antigüedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regímenes obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.

Tendencias en remuneraciones En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla más efectiva, se ha traducido en remuneración variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, según con qué tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar. Por estos motivos cada día más las compañías aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prevé una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivéleles ejecutivos sino para toda la nómina. Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benéficos. Programas de beneficios. La investigación salarial. Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que están implementados a partir una ley. Hay que diferenciar lo s beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa. Un ejemplo: Si a un a persona le corresponden 14 días de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posición se le otorga 21 días, será un beneficio la semana extra. Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar más allá de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente. Opciones de remuneración e incentivos. Hoy en día, muchas compañías ofrecen un paquete de incentivos a todos su s empleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio. Beneficios legales y usuales. Incluimos a continuación un listado de aspectos que se consideran benéficos al personal. En algunos casos están previstos en la legislación y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares. Beneficio

Se

ofrece Se

ofrece Es raro que se ofrezca

usualmente 1. Licencia paga

X

2. Vacaciones pagadas

X

3. Cobertura medica

X

comúnmente

X

4. Licencia por funeral

X

5. Licencia por tareas judiciales

X

6. Licencia por enfermedad

X

7. Seguro de vida

X

8. Plan de retiro 9.Asistencia educacional

X X

10. Discapacidad por corto tiempo

X

11. Discapacidad por largo tiempo

X

12. Cobertura dental

X

13. Programas de apoyo

X

14. Beneficios familiares

X

15. Licencia por razones personales

X

16. Licencia por maternidad

X

La clasificación establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comúnmente o rara vez se ofrece, puede variar de país en país. Hemos reflejado la situación general. Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivación En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el único a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formación y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compañía debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes políticas y procesos de los recursos humanos. Una buena política de remuneraciones e incentivos en función con adecuadas políticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente. Las compañías que mas pagan atraen más fácilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneración sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable. Por otra parte un compañía que no pague la remuneración básica que necesita un trabajador para su satisfacción tendrá altos índices de rotación o bien deberá recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que más pagan no son necesariamente las más competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algún motivo no pueden mejorar. Consejos sobre remuneración. 

Por encima del promedio: La situación ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil.



Remunerar persona o puesto: Si la remuneración prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deberá rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atención sobre su escala de salarios o la persona está fuera de su cargo.



Revisiones anuales: Realizar una revisión una vez por año. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.



La remuneración es un tema al cual le debe prestar atención. Considere con sumo cuidado la remuneración antes de actuar.



La remuneración y la retención del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversión inteligente. Formar y formar gente en antieconómico, desgastante y es malo para toda la organización. Pero cuidado no puede ser rehén de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneración del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos años que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se iría por una oferta tentadora... Si piensa así sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situación justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.

SELECCIÓN DE PERSONAL El alumno al finalizar el estudio y análisis de este capítulo habrá desarrollado habilidades y destrezas para: Aplicar las técnicas y los procesos de selección de personal en la organización, así como, evaluar los resultados de la selección midiendo el costo-beneficio tanto para la organización como para las personas. Conceptos de selección de personal



La selección de personal es un proceso que busca escoger técnicamente a la persona idónea para

un cargo, eligiendo aquella que cuenta con las calificaciones adecuadas. 

Es el proceso mediante el cual una organización elige entre una lista de candidatos, a la persona

que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar un cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado. Explicaciones: La selección pasa a configurarse básicamente como un proceso de

comparación entre dos

variables: los requisitos del cargo (x) y el perfil de las características de los candidatos (y). Los requisitos del cargo se obtienen mediante la descripción y análisis del cargo y el perfil de los aspirantes por medio de la aplicación de las técnicas de selección de personal. Ejemplo: X >Y El candidato no satisface condiciones para ocupar el cargo, es rechazado. X =Y

El candidato reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo; en este caso es aceptado.

Y >X El candidato reúne más de las condiciones exigidas para el cargo, está superdotado para el cargo; en este caso es rechazado. La selección de personal, es una responsabilidad de los gerentes de línea y una función de staff, el órgano de recursos humanos presta asesoría aplicando pruebas y test, mientras que el gerente toma decisiones respecto a los candidatos. La selección permite identificar los candidatos aproba- dos en el proceso de selección, es decir aquellos resultados que se aproximen al nivel ideal de calificación. El proceso de selección debe proporcionar información tan confiable y válida como sea posible respecto a los solicitantes, de modo que sus calificaciones concuerden con las especificaciones del puesto. Técnica de selección de personal

Las técnicas de selección que permiten indagar sobre las características del candidato a través de su comportamiento, son establecidas en cinco categorías:

Entrevista de selección

• Entrevista dirigida (con guión preestablecido) • Entrevista libre (sin guión definido)

• Generales: Pruebas de conocimiento o capacidad • Específicas:

Pruebas psicométricas

• Prueba de amplitud:

• Expresivas: • Proyectivas: Pruebas de personalidad • Inventarios:

Técnicas de simulación

- Cultura general - Lenguaje - Conocimientos técnicos - Cultura profesional

- Generales - Específicas - PMK - Rorschach - Prueba del árbol - TAT - De motivación - De intereses

• Psicodrama • Dramatización (Role Playing)

Entrevista y pruebas de selección Generalmente las entrevistas se utilizan con las solicitudes, los formatos de información biográfica, recomendaciones o referencias, investigaciones de antecedentes, exámenes médicos, pruebas de habilidades cognoscitivas, pruebas de conocimiento del puesto y pruebas de muestra de trabajo.

Entrevista de selección La entrevista es una fuente importante de información sobre los solicitantes de puesto. Puede carecer de estructura, y el entrevistador queda en libertad de adoptar el enfoque y la secuencia de temas que parezcan apropiados. Como alternativa, la entrevista puede ser estructurada. En este tipo, a cada solicitante se le formula las mismas preguntas (con respuestas preestablecidas). Las entrevistas son dirigidas por una sola persona, por un grupo o mediante una computadora. Sin importar la técnica que se utilice, quienes la realicen deben recibir una capacitación especial para conocer los métodos de entrevista y las consideraciones de carácter legal. Pruebas de selección El valor de las pruebas no debe ignorarse debido a que son más objetivas que la entrevista y pueden proporcionar una muestra más amplia del comportamiento. Las pruebas de aptitudes cognoscitivas tienen un valor especial en la evaluación de las capacidades verbales, cuantitativas y de razonamiento. Las pruebas de personalidad e interés son quizá mejores para la colocación. Las pruebas de capacidad física son más útiles para pronosticar el desempeño en el puesto, accidentes y heridas, en particular en trabajos muy exigentes. Las pruebas de conocimiento y de casos reales son muy útiles para determinar si un candidato puede encargarse de los deberes del puesto sin mayor capacitación. Proceso de selección de personas Regularmente consiste en varias etapas secuenciales por las que tienen que pasar los candidatos, el proceso de selección utilizado generalmente es el de combinar varias técnicas y procedimientos que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante, las etapas más frecuentes son: 1. 2.

Entrevista inicial, Pruebas de conocimiento,

3.

Pruebas psicológicas,

4.

Técnicas de simulación,

5.

Entrevista final,

6.

Decisión final.

Evaluación de resultados del proceso de selección de personal Entre las funciones de la administración de procesos de selección, está la medir y evaluar exactamente sus resultados, es decir, saber si el proceso de provisión de personas es eficiente y eficaz. Sólo a través de esta retroalimentación es posible decidir si se deben tomar medidas para corregir o ajustar el funcionamiento del proceso. Ejemplo: Uno de los métodos que se emplean para evaluar los resultados es el cociente de selección (CS) para medir en términos generales la eficacia del proceso de provisión. Su fórmula es la siguiente: CS = Número de candidatos admitidos * 100

Número de candidatos examinados Toma de decisiones en la selección Durante el proceso de toma de decisiones, se deben reunir y ponderar todos los factores “puede hacer” y “hará”, de manera sistemática de modo que la decisión final se base en una muestra compuesta de la información más confiable y válida. La toma de decisiones de personal en una categoría de puestos puede ser diferente a la que se utiliza para otra categoría. Si bien el enfoque clínico se utiliza con mayor frecuencia que el enfoque estadístico, el primero carece de la precisión del segundo. Los modelos de compensación permiten que un candidato con una puntuación alta en un factor de predicción compense una puntuación baja en otro. Los enfoques de puntuación mínima y de obstáculos múltiples requieren una competencia mínima para cada criterio de selección. Sea cual sea el enfoque la meta es elegir a la persona que desempeñe el puesto con éxito requerido.

Selección de Personal Por Competencias El presente

documento

contiene un

conjunto de

guías y sugerencias prácticas

encaminadas a la ejecución de un proceso de selección de personal basado en competencias. El objetivo es que los responsables de la selección de personal cuenten con una herramienta sencilla pero eficaz que les permita diseñar y ejecutar la selección por competencias de cualquier cargo de la organización.

Proceso de selección por competencias Para ejecutar un proceso de selección por competencias se proponen las siguientes fases: TABLA 4.1 Proceso de selección de personal basada en competencias

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Elaborar el perfil de competencias Establecer competencias para selección Asignar niveles a las competencias perfil Elaborar la matriz de evaluación. Escoger o diseñar los instrumentos y métodos de ev Evaluar a los candidatos . Examinar el ajuste persona — puesto. Tomar la decisión de contratación. Elaborar los reportes de selección. Evaluar la validez del perfil.

1. Elaborar el perfil de competencias El insumo fundamental para ejecutar una selección por competencias es el perfil o modelo de competencias del cargo. En el componente anterior sobre el método MPC® se explicó la metodología para elaborar modelos de competencias, de manera que esta sección

explicará

lo que se hace

una vez que ya se tiene

el perfil de

competencias. 2. Establecer competencias para selección Como

se menciono

en el componente

anterior

es importante

resaltar

que las

competencias pueden clasificarse respecto a su grado de modificabilidad. Existen ciertas competencias, como los conocimientos, que se pueden adquirir en cualquier momento de la vida. En cambio, hay otras competencias que tienen una base hereditaria, por lo que su nivel de cambio mediante capacitación, es más difícil (Andrés-Pueyo, 1997). En ese marco, a través de la metodología MPC® se determino qué competencias deben evaluarse en selección y cuáles adquirirse en capacitación al aplicar la “encuesta de requerimientos de selección y capacitación”. Sin embargo, es recomendable considerar para la etapa de selección:

Competencias que se han desarrollado a lo lago de la vida (aptitudes, rasgos, etc) por ser poco modificables vía procesos capacitación. 

Competencias que predicen el éxito a largo plazo por que estas son las que asegurarían un rendimiento superior en la posición.



Competencias que pueden ser confiablemente medibles



Competencias desarrolladas que no recibirán capacitación

3. Asignar niveles a las competencias del perfil Para que que un proceso de selección de personal por competencias sea viable, es necesario asignar previamente niveles cuantificados a las competencias del perfil. Los niveles hacen referencia al grado de desarrollo que debe tener una competencia en un puesto determinado. La lógica de esta asignación se basa en el supuesto de que no es lo mismo supervisar a dos empleados que a 20. No es lo mismo vender un producto sencillo a un reducido número de clientes, que un producto complejo a un gran número de clientes. Es decir, una misma competencia puede estar presente en varios puestos pero eso no significa que en todos ellos tendrá el mismo nivel o grado de desarrollo. Por tanto, es necesario hacer comparaciones interpuestos para

asignar niveles

diferenciales entre las competencias. Esto se logra comparando las competencias comunes de varios puestos. El siguiente ejemplo ilustra la comparación. TABLA 4.6 Asignación de Niveles a las competencias: comparación interpuestos Competencia: habilidad en la comunicación escrita Puestos con la competencia

Asistente de contabilida Abogado institucional Secretaria Gerente de ventas Jefe de sistemas

A=

10 – 9 Alto

B=

Niv 6 1 7 8 6

8–7

Rango Bajo Alto Medio Medio – al Bajo

Medio

C=

6–5

Bajo

En este ejemplo la competencia es “habilidad en la comunicación escrita” y se listan los puestos de la organización que tienen esa competencia. Los analistas deben comparar los puestos que tienen la competencia en común y preguntarse: ¿cuál de estos puestos requiere la competencia en el máximo nivel de desarrollo? En el ejemplo, los analistas han decidido que el “abogado institucional” es el puesto que comparativamente requiere el máximo nivel de desarrollo en comunicación escrita. Los niveles pueden usar escalas de 10, 50 ó 100 puntos. El límite inferior de estas escalas suele ser la mitad de la escala. Si es 10 es cinco, si es 100 es 50, etc. Carece de sentido utilizar valores más bajos, pues eso indicaría que la competencia tiene comparativamente un nivel tan bajo que pierde sentido su inclusión en el perfil. La asignación de niveles es viable cuando se han levantado sino todos, la mayoría de perfiles

de

competencias

de la organización.

Esto

facilita

la comparación

competencias interpuestos y mejora la calidad de las cuantificaciones de los niveles. Los niveles también se pueden establecer con escalas graduadas de nivel, que se presentan en los denominados diccionarios de competencias (Spencer & Spencer,

de

1993). Las escalas graduadas describen los niveles más bajos de la competencia hasta sus manifestaciones más altas. Elaborada la escala y, sobre la base de los

resultados de las entrevistas de eventos conductuales, se determina cuál es el nivel más apropiado de la competencia en el puesto. La siguiente tabla ilustra una escala para establecer el nivel de una competencia: 

Competencia: impacto e influencia.



Definición: convencer a los demás para que vean las cosas como uno las ve.

 Escala: acciones emprendidas para influenciar a otros. Nivel Descripción conductual A.0 No Aplicable: o no intenta influenciar o persuadir a otros. A.2 Emprende una sola acción para persuadir: aparentemente no intenta ad aptarse al nivel o los intereses de la audiencia. Usa la persuasión directa en una discusi ón o presentación A.3 Emprende acciones de dos pasos para persuadir: aparentemente no int enta adaptarse al nivel o los intereses de la audiencia. Incluye preparaciones cuidadosas de A.4 Calcula el impacto de las propias acciones o palabras: adapta una presenta ción o discusión al nivel de los demás para apelar su interés. Anticipa el efecto de una acció A.6 Emprende dos pasos para influenciar: adapta cada paso a una audienci a específica o A.8 Estrategias complejas de influencia: usa estrategias complejas de influ encia diseñadas para situaciones individuales (e.g., usando cadenas de influencia indire cta ”decirle a A para que le diga a B de manera que B le diga a C y así sucesivamente”), modi

4. Elaborar la matriz de evaluación El método MPC® identificó no solamente las competencias del perfil, sino también las características que deberán ser evaluadas en selección y las que deberán adquirirse o aprenderse mediante capacitación una vez que la persona ingrese a la organización. Es evidente que las competencias señaladas para selección, serán evaluadas en el grupo de candidatos. En cambio, las competencias marcadas para "capacitación" deberán convertirse en insumos para el sistema de entrenamiento y desarrollo. Identificadas las competencias para evaluación, procede la elección o el diseño de los métodos de evaluación de las competencias. A manera de ejemplo se presentan los perfiles definitivos de dos cargos tipo: Recibidor - Pagador y Ejecutivo de Crédito.

Perfil de competencias Actividades esenciales

1. Realizar el cuadr e de 2. Recibir depósito, ret iros 3. Recibir y recontar el dinero entregado por

Actividades esenciales 1. Controlar la morosid ad 2. Elaborar informes requeridos por organismos de apoyo 3. Elaborar la calificac ión 4. Realizar la validació n de estructuras ante la Superintendencia de 5. Revisar y aprobar solicitudes de crédito de acuerdo al nivel de

Recibidor - Pagador Conocimientos

Destrezas

Otras competencia

Gestión de Caja

Destreza matemát

Atención sele

Gestión de Caja

ica. Orientación de se rvicio. Identificación

ctiva. Facilidad numérica.

Destreza matemát

Habilidad dact

ica.

ilar.

Gestión de Caja

Conocimientos

Destrezas

Pensamiento analíti de competencias GestiónPerfil de créditos. co. Ejecutivo de Crédito Identificación de Organización de la Finanzas. Gestión d información. Recopi e lación Destreza matemátic Finanzas. a. Organización de la Organización de la información.

Finanzas. Contabilid ad.

Juicio y toma de decisiones. Pensami ento crítico.

Otras competencia Razonamiento deductivo. Proactividad. Expresión escri ta. Facilidad numér ica. Proactividad. Iniciativa. Razonamiento deductivo. Reconocimient o de

Obsérvese que en la tercera columna, “otras competencias” donde se han planteado: rasgos

de personalidad,

capacidades

y aptitudes.

Como

es claro,

estas

otras

competencias no requieren ser calificadas con la encuesta de requerimientos de selección

y capacitación

porque

al ser poco

modificables

con capacitación, es

necesario que los candidatos las posean, de modo que deben ser evaluadas en selección.

Sobre los requisitos mínimos Los perfiles

de competencias

no excluyen

los tradicionales

requisitos

mínimos

(educación formal, años de experiencia, capacitación específica, etc.) y los llamados requerimientos adicionales (licencias profesionales, permisos, etc.). Sin embargo, estos

requisitos

también

deben

fundamentarse

en

una

consideración

de

las

actividades esenciales de la posición. Además, hay que evitar el peligro de incluir requisitos contaminantes como la edad, género, el estado civil, etc. Diversos estudios han

demostrado

que

estas

características

no suelen

guardar

relación

con

desempeño laboral (Juan-Espinosa & Giménez, 1996).

Criterios para la evaluación competencias Instrumento / técnica / requerimient El método Tipo del de modelado de perfiles de competencias está diseñado para distinguir a la competencia según su tipo (conocimiento, destreza, etc.). Esta distinción Conocimientos es1.crítica el momentoespecíficos de escoger o diseñar los instrumentos de evaluación porque, Conocimientos  Prueba de conocimientos. dependiendo del tipo, existen ciertos métodos deEntrevista evaluación técnica. asociados. La siguiente  evaluación. Certificados de entrenamiento. tabla es una guía para la selección de métodos de 2. Conocimientos en general  TABLA 4.2Certificados de educación superi or. Guía para la elección de instrumentos  Certificados de capacitación. de evaluación según el tipo de competencia Destrezas & habilidades 3. Destrezas

 Requerimientos de experiencia la boral en funciones similares.  Entrevistas de eventos conductu ales.  Entrevistas situacionales. Capacidades & aptitudes

4. Capacidades cognitivas  Tests de inteligencia y aptitudes. 5. Capacidades psicomotrices, fí  Simulaciones de alta fidelidad y sicas y pruebas sensoriales Personalidad 6. Rasgos de personalidad

 

Inventarios de personalidad. Entrevistas psicológicas.

Otras características 7. Motivación, actitudes, intereses, e tc.

  

Cuestionarios específicos. Entrevistas específicas. Encuestas biográficas (biodatos).

el

A continuación se define brevemente cada uno de estos instrumentos. Pruebas de conocimientos: son elaboradas por el evaluador y su intención es medir el grado de conocimientos en una área específica. Entrevista técnica: es una entrevista estructurada cuya finalidad es determinar el nivel de conocimientos de un individuo en una área determinada.

Certificados: los certificados son documentos que avalan la competencia profesional del individuo. Pueden ser requerimientos de educación, títulos universitarios, cursos, pasantías, visitas, etc. Los certificados se establecen a manera de requerimientos para la posición. Usualmente, la verificación de los requerimientos básicos es el primer paso en la evaluación de candidatos. Requerimientos de experiencia laboral: la experiencia es un requerimiento útil para asegurar un mínimo nivel de destrezas. Las destrezas se desarrollan en la práctica y la experiencia de modo que la experiencia laboral es un indicador más o menos confiable de las destrezas de un individuo. Sin embargo, la calidad de la experiencia laboral debe ser analizada en una entrevista de eventos conductuales. Entrevista de eventos conductuales: es una técnica para evaluar las destrezas y habilidades de

un candidato. Esta

entrevista

analiza

detalladamente

el tipo de

experiencia laboral del individuo, buscando ejemplos específicos que demuestren la posesión de comportamientos laborales esenciales para la posición. Entrevistas situacionales: se describen situaciones de trabajo al entrevistado y se le pregunta qué haría en esa situación. Las situaciones son tomadas de ejemplos reales del trabajo y se determinan y ponderan previamente las respuestas aceptables. Estas entrevistas también pretenden medir destrezas y habilidades. (Ver Anexo 2: Protocolo de Entrevista) Simulaciones: las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que replican con la mayor fidelidad posible una situación de trabajo. El ejemplo clásico es un test de dictado y mecanografía para secretarias. La idea básica es que si el individuo se desempeña bien en la muestra de trabajo es muy probable que se desempeñe bien en el verdadero trabajo. Dependiendo del grado de realismo con que la simulación replique la situación de trabajo, se denominará simulación de alta o baja fidelidad.

Centro de evaluación (assessment center): es una técnica, no un lugar, para evaluar múltiples destrezas, con variedad de métodos de evaluación y con variedad de evaluadores. Un centro de evaluación es una jornada evaluativa donde se aplican técnicas como tests de papel y lápiz, entrevistas, trabajos en grupos, simulaciones,

análisis de casos, etc. Aun cuando se pueden emplear en procesos de selección, su mejor uso está en procesos de desarrollo de personal, pues permiten conocer el potencial, las fortalezas y necesidades de desarrollo de los evaluados (Grados, 2000). Tests de inteligencia y aptitudes: son los tests psicométricos clásicos, tales como pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes específicas. Inventarios de personalidad: instrumentos psicométricos diseñados para medir rasgos de personalidad. Entrevistas psicológicas: su finalidad es medir rasgos psicológicos específicos. En algunos casos, los evaluadores no pueden usar tests psicométricos convencionales, por lo que deben emplear una entrevista como método alternativo de medición. Biodatos: son encuestas que recogen información biográfica y demográfica de los evaluados. Por ejemplo, la encuesta puede preguntar al individuo cuáles son sus pasatiempos (pregunta biográfica) o hacer preguntas relativas a los servicios básicos que tieneActividades en casa. El biodatos se fundamenta en el hallazgo de que ciertas variables esenciales Competencias Método / técnica de

demográficas tienden a predecir ciertos criterios de desempeño (Stokes evaluación & Cooper, Inventario de personalid Destreza 1. Realizar el cuadre de caja 1994). ad, IR matemática. Simulación Atención Selecti EEC, IR Orientación Inventario de personalid de 2. Recibir depósito, retiros y cobros de ad servicio. Identificación de crédito EEC, Simulación Destreza 3. Recibir y recontarexisten el dinero entregad Otros cuestionarios: multitud de instrumentos psicométricos para la evaluación matemática. ode por el Habilidad motivaciones, intereses y actitudes. Sin embargo,Dactil el uso de estos instrumentos en selección es muy limitado ya que no se han establecido relaciones predictivas fuertes entre estas variables y el desempeño laboral. Sugerencias prácticas Elabore una matriz de evaluación con las siguientes características: TABLA 4.3 Matriz de evaluación de competencias Recibidor – Pagador

TABLA 4.4 Matriz de evaluación de competencias – Ejecutivo de Crédito

La elección de los métodos de evaluación debe estar a cargo del responsable de la Método / técni admiistración del Actividades modelo. Lo importante Destrezas es que el método de evaluación mida la esenciales ca competencia de interés. Además obsérvese que la matriz de evaluación proporciona Gestión de créditos. Prueba Técnica

Pensamiento analíti de evaluación. En muchas un raciocinio claro para justificar el empleo de métodos EEC 1. Controlar la morosid

co.

Inventario deevaluación organizaciones se aplican tests y entrevistas sin un objetivo definido. En la Identificación de

Personalidad ad Finanzas Organizaci Prueba Técnica las probabilidades de éxito de un candidato en una actividad esencial del puesto. Por 2. Elaborar informes ón de EEC requeridos por ejemplo, en el caso de recibidor pagador, la primera actividad esencial dice: “realziar el la información. Inventario de organismos de apoyo Recopilación de cuadre de caja” y se plantean como predictores la destreza Personalidad matemática y la atención información. Proacti selectiva. Es decir, existen dos medidas distintas para estimar las posibilidades de Finanzas. Destreza Prueba Técnica 3. Elaborar la calificac matemática. Organi EEC éxito en el cumplimiento de la actividad. zación Inventario de ión de la información. Personalidad 4. Realizar la validació Prueba Técnica Una vez elaborada la matriz de Organización evaluación, endealgunos procesos de selección se la EEC n información. Proacti procede a de la estructuras ponderaciónante de lalos predictores sobre la base de las Inventario de propiedades vidad. Personalidad Superintendencia de psicométricas de los instrumentos deIniciativa. evaluación (Moreno, 2001). Por ejemplo, un test Contabilidad Juicio Revisar y aprobar Prueba de aptitudes5.requiere una ponderación alta, en tanto no puede ser Técnica deliberadamente y toma solicitudes de crédito EEC de decisiones. distorsionado por los examinados y suele tener una capacidad predictiva considerable de Inventario de Pensamiento crítico del desempeño laboral (Guion, de autoreporte acuerdo al nivel de 1998).. Por su parte, las mediciones Personalidad aprobación como inventarios de personalidad Razonamiento y entrevistas, dedu son altamente susceptibles a la problemas. por competencias todo instrumento de evaluación apunta en última instancia a estimar

distorsión

voluntaria

de los candidatos.

Por tanto,

no deben

recibir

la mayor

ponderación. La siguiente tabla presenta el grado de confiabilidad de diversas medidas de evaluación

TABLA 4.5 Elementos a considerar para ponderar las técnicas de evaluación

Como puede apreciarse las medidas cognitivas (tests de inteligencia, aptitudes, conocimientos)

suelen

tener la mejor

validez

y confiabilidad,

de modo

ponderación

de

estos instrumentos

recibir

la

mayor ponderación en la evaluación.

que la

debe,

por norma general,

No obstante, en la selección por competencias no es necesario llegar a ponderar los predictores porque en lugar de ello se utiliza un procedimiento sencillo denominado: ajuste persona — puesto. Este procedimiento se explica más adelante.

Instrumentos de Capacidad predict Grado en que la Ponderación evaluación medida puede s recomendada iva 5. Escoger o diseñar los instrumentos o métodos de er del desempeño e voluntariament n evaluación Tests de inteligenci Alta Baja Alta Tests de aptitudes Alta Baja Alta Según Wood & Payne (1998) Alta existen dos estrategias Pruebas Bajagenerales de selección: Alta (a) de selección en bloc y (b) selección secuencial. conocimientos Simulaciones Alta Baja Alta La selección en bloc (o selección con criterios simultáneos) consiste en aplicar a todos de Simulaciones Moderada Moderada Media los candidatos todos los métodos e instrumentos de evaluación para al final tomar una – baja de decisión sobre la base de todos los resultados. En la selección secuencial los Inventarios Moderada Alta Moderada candidatos son progresivamente eliminados a medida que pasan por diversas etapas de de preselección con distintos métodos la práctica el método más Entrevistas Baja de evaluación. En Alta Baja no viable es la selección secuencial, especialmente si el grupo de candidatos es muy Entrevistas Moderada Moderada Moderada numeroso. La selección en bloc o simultánea debe restringirse para situaciones donde estructuradas el número de candidatos es reducido y no todos los instrumentos de evaluación ofrecen resultados numéricos. La mayoría de las veces la selección secuencial será el enfoque preferido. La selección secuencial consiste en seleccionar a los individuos sobre la base de un primer criterio de selección y luego aplicar el segundo criterio para seguir reduciendo el número de aspirantes de manera sucesiva. Una posible desventaja de este enfoque es que la secuencialidad de los métodos de evaluación implica una consideración segmentada o aislada de las características de los aspirantes en cada etapa. Algunos evaluadores reclaman una consideración integral de la persona y sus características.

En los criterios simultáneos (en bloc) los individuos son seleccionados según su posición en todos los instrumentos considerados paralelamente. Una objeción que se plantea a este enfoque es que habrá individuos cuyo excelente resultado en una de las pruebas compensará su deficiente resultado en otra. Este problema se obvia si se establecen puntuaciones mínimas aceptables en cada una de las pruebas. En la selección secuencial un aspecto que hay que resolver es la posición de los instrumentos de selección en el proceso. Por ejemplo si en una selección se va a aplicar una simulación, un test de personalidad y una entrevista profunda, ¿cuál de estos instrumentos tiene que aplicarse en primer lugar y cuál en último? Esta pregunta es más relevante a medida que existe un numeroso grupos de candidatos y varios métodos de evaluación. La determinación del lugar de los instrumentos en un proceso de selección depende de dos parámetros: (a) costo del método y (b) volumen de evaluación. El costo se refiere a qué tan caro es el método en términos de dinero y tiempo. Por ejemplo, un método caro son las simulaciones ya que su desarrollo toma gran cantidad de tiempo y recursos. Tal vez el método más caro es el centro de evaluación (assessment center) ya que es el más difícil de desarrollar, el más caro, el que más tiempo dura en su aplicación y el más difícil de procesar. Por el contrario, los tests cognitivos son bastante baratos ya que están desarrollados y no implican un gran uso de recursos para su procesamiento. Su costo es tan cómodo que las universidades con pruebas de ingresos los utilizan para evaluar a miles de aspirantes. El volumen de aplicación tiene que ver con la capacidad del método para ser aplicado a grandes muestras y ser procesado en cortos períodos de tiempo. Un método de gran volumen se puede aplicar a miles de personas y ser procesado con relativa facilidad. Un método de bajo volumen sólo se puede aplicar a pocas personas, por ejemplo un centro de evaluación.

Si se combinan estos dos parámetros la conclusión lógica es que en un proceso de selección secuencial se deben aplicar al principio del proceso, aquellos métodos de gran volumen y bajo costo para reservar los métodos caros y de poco volumen a los finalistas. La siguiente figura ilustra estos parámetros indicando la posición sugerida de los métodos en el proceso de selección. — costo

+ volumen Análisis de currículum Tests cognitivos Entrevistas preliminares Inventarios de personalidad Simulaciones Entrevistas estructuradas Centros de evaluación

+ costo

— volumen

Figura 2.1. Relación costo – volumen de los métodos de evaluación. Como puede apreciarse el primer paso sería verificar qué candidatos cumplen con los requisitos básicos examinando sus currículos de vida. Posteriormente se aplicarían los tests cognitivos (método de bajo costo y gran volumen) para empezar la preselección de los candidatos. En una siguiente etapa se conducen entrevistas preliminares para evaluar algunas competencias. Luego procederían las simulaciones con un número aún más reducido de candidatos y para los candidatos finalistas, se reservarían los métodos más caros como las entrevistas estructuradas y los centros de evaluació Es importante el destacar que la aplicación de este tipo de herramientas debería estar a cargo de una persona con formación en medición psicológica ya sea de dentro de la institución o de fuera de la misma. Establecido el orden de aplicación de los instrumentos, el siguiente paso consiste en citar a los candidatos y aplicarles los instrumentos de evaluación. 6. Evaluar a los canidatos Al momento de ejecutar el proceso de selección de personal es importante que los selectores fomenten y controlen la aplicación de ciertos principios éticos básicos en un proceso de selección tales como: ·

Informar a los candidatos

·

Requerir consentimiento informado

·

Guardar confidencialidad

·

No discriminar

·

Siempre retroalimentar

7. Examinar el ajuste persona – puesto El enfoque

de competencias

afirma

que

mientras

mayor

es el ajuste

de las

competencias de la persona con las competencias requeridas por el puesto, mayor será el desempeño y la satisfacción laboral. Spencer & Spencer (1993) proponen dos métodos cuantitativos de ajuste persona-puesto: la diferencia absoluta ponderada y el método de comparación correlacional de perfiles. Sin embargo,

después de varias experiencias prácticas, la conclusión es que estos métodos son difíciles de ejecutar por requerir una serie de parámetros estimativos de laboriosa obtención. En su lugar se propone

el método

de las distancias

que

es parte

de los procedimientos

psicométricos convencionales para el análisis de perfiles. Análisis de distancias al perfil Este método, al que también se denomina análisis de brechas, utiliza el estadístico “D” del análisis de distancias (Fernández-Ballesteros, 1992) cuya fórmula es: D = Donde:

d 2

D = distancia al perfil referente. d2 = sumatoria de las desviaciones al cuadrado. El perfil referente es el perfil del puesto. Los resultados de esta fórmula se interpretan así: si el perfil de un candidato tiene un “D” de cero, significa que el perfil se ajusta perfectamente al perfil referente (no hay brecha). En la práctica casi nunca se encontrará un ajuste perfecto, de modo que mientras más se aproxime un “D” al cero,

Nivel requerido por el pues Competencias Candidat Candidat más ajustado estará el perfil del al perfil delo puesto. siguientes to candidato A 6.74 Laso B 1. Conocimiento del mer 10 8.01 ilustran la aplicación de “D”. cado 2. Persuasión 10 8.94 5.62 3. Orientación de servici 9 5.63 6.69 o 4. Persistencia 9 4.23 7.38 5. Amabilidad 10 7.33 7.45 6. Escrupulosidad 9 6.28 7.73

Valor D = 

Dif’s Cercanía al perfil

Dif

Dif

63 1. 12 11. 36 22. 75 7. 13 7. 40 7.7 7

96 19. 18 5. 34 2. 62 6. 50 1. 61 6. 26

tablas A B 10. 3.

TABLA 4.7 Análisis de distancias de perfiles Vendedor

Donde:

·

DifA = [ (nivel requerido por el puesto) – (puntuaciones candidato A) ]2 DifB = [ (nivel requerido por el puesto) – (puntuaciones candidato B) ]2

·

Valor D = √

·

Dif.

Un valor de cero indica un ajuste perfecto al perfil. Mientras más cercano esté al cero el valor de “cercanía”, más se ajusta el perfil de la persona al del puesto. El valor D del candidato B está más cercano al cero de modo que su perfil está más próximo al perfil del puesto. Desde el punto de vista psicométrico, la fórmula del valor D es más elegante por

proporcionar una distancia respecto a un cero absoluto. No obstante, su desventaja es que no está claro qué valor D constituye una aproximación aceptable al perfil referente. Por ejemplo, puede ser que de un grupo de 10 candidatos, Z obtuvo el "D" más bajo con un valor de 4.25, lo que indicaría que el perfil de ese candidato se aproxima más al perfil ideal. Sin embargo, este valor por sí mismo no permite dilucidar si se trata de una distancia aceptable o no al perfil. Lo único que indica ese valor es que del grupo de candidatos, Z es el que más se acerca al perfil ideal, pero no permite contestar la pregunta: ¿es ese valor un ajuste aceptable al perfil ideal? Número de competencia Una desviación (+ Dos desviaciones (+ s 1) 2) de ajuste perfecto) La solución consiste en establecer un margen entre el 0 (valor ideal 1 1 2 y un número X > 0, que de ajuste. Para identificar 2 representaría el valor aceptable 1.41 2.82 ese rango entre 0 y X3se deben establecer desviaciones aceptables del 3.46 perfil ideal. Por 1.73 ejemplo, si el nivel4 de una competencia en el 2 perfil es de 8, se puede 4 establecer que 5 2.23 4.47 una desviación aceptable es (8 + 1) y (8 - 1), es decir un punto más o un punto menos 2.44 4.89 del nivel requerido 6por el perfil. Al establecer estos márgenes de desviación por cada 7 2.64 5.29 competencia y dependiendo del número de competencias del perfil, se establece ese 8 2.82 5.65 valor X, al que se9denomina: "valor aceptable de ajuste". El intervalo 3 6entre el valor ideal de ajuste perfecto (0) y el valor aceptable de ajuste (X) constituye 10 3.16 6.32 la zona de aceptación de los candidatos. La siguiente tabla identifica los valores aceptables de ajuste para perfiles con distintos números de competencias y con desviaciones de (+ 1) y (+ - 2) puntos del nivel original requerido por cada competencia.

TABLA 4.8 Valores aceptables de ajuste al perfil referente

Cómo usar la tabla Tomando el ejemplo de la tabla 3.7. ·

Número de competencias del perfil: 6 competencias.

·

Valor ideal de ajuste: 0 (siempre será el cero).

·

Desviación aceptable del perfil: la selección entre 1 ó 2 puntos es arbitraria; de cualquier manera la desviación de + - 1 punto de cada competencia del perfil, resulta en una mayor exigencia selectiva, mientras que la desviación de + - 2 puntos, resulta en una menor exigencia para la selección de candidatos.

·

Valor aceptable de ajuste (1 punto): 2.44.

·

Valor aceptable de ajuste (2 puntos): 4.89.

·

D candidato A = 7.77.

·

D candidato B = 6.26.

Si se aplica el valor aceptable de 1 punto (2.23) ninguno de los candidatos resulta seleccionado puesto que: ·

candidato A = 7.77 > 2.44

·

candidato B = 6.26 > 2.44

Igualmente si se aplica la desviación de 2 puntos (4.89), ninguno de ellos está en el intervalo de aceptación y selección: ·

candidato A = 7.77 > 4.89

·

candidato B = 6.26 > 4.89

El valor

D es el método

más

práctico,

por no requerir

más

datos

que

los

proporcionados por el perfil y los resultados de evaluación de los candidatos. Niveles de competencias y otros usos El método “ajuste persona – puesto” es especialmente útil en casos de selección interna, promoción y ubicación del personal. La ventaja es que al conocer los niveles

requeridos por las diversas posiciones, se pueden evaluar a los candidatos internos y Reporte grupal comparativo Reporte individual determinar cuál de ellos se aproxima más al perfil referente. Normativa: explica los propósitos Normativa: explica los propósito de la s de la evaluación, los usos que se le pueden evaluación, los usos que se le pued 8. Tomar la decisión de contratación Perfil de competencias de la posi Perfil de competencias de la po ción y sición y La decisión debe favorecer candidato que más ajuste el al perfil referente. Los Tabla comparativa de losalcandidatos Tablase con grado de ajuste selectores deberán evitar la injerencia de ajenos a los estrictamente en las de criterios las diversas competencias y grado de competencias del candidato con las r establecidos. Tabla de pronósticos sobre el probabl Tabla de pronósticos sobre el proba e nivel ble nivel 9. Elaborar los reportes selección de desempeño laboralde de los candidato de desempeño del candidato Observaciones y sugerencias Observaciones y sugerencias. Los reportes de selección deben contener los datos más esenciales y utilizar un lenguaje sencillo que los haga comprensibles para cualquier persona que carezca de formación en el área de recursos humanos. Existen dos tipos de reporte: reporte grupal comparativo y reporte individual. Como su nombre lo indica el reporte grupal presenta a todos los candidatos evaluados y los compara en sus diversas competencias. Por su parte el reporte individual detalla los resultados de cada candidato. Se recomienda que los reportes tengan la siguiente estructura: TABLA 4.9 Estructura de los reportes de selección

. 10. Evaluar la validez de la selección La selección basada en competencias examina si los perfiles propuestos han permitido seleccionar a los mejores. El procedimiento para examinar la validez de los perfiles consiste en evaluar el desempeño del candidato seleccionado en los tres y seis primeros

meses

de trabajo.

Específicamente

se evalúa

el desempeño

en las

actividades esenciales del puesto y se compara esta información con las predicciones de desempeño que se hicieron del candidato durante la selección.

ANEXO 3 PROTOCOLO DE ENTREVISTA Entrevista de eventos conductuales (EEC): ejemplo Puesto: Jefe de Crédito. 1. Competencia a evaluar Calidad de Servicio Descubrir las necesidades del cliente y responsabilizarse por su satisfacción total. Incluye el control de la calidad de servicio que los supervisados proporcionan a los clientes. 2. Estructura de la entrevista La EEC tiene la siguiente estructura: 1. Introducción (5 minutos) 

Generar una atmósfera de apertura y diálogo. Por ejemplo hablar de deportes, la situación actual del país, etc. El objetivo es generar empatía y confianza. 

Declarar los objetivos de la entrevista.

Esta entrevista tiene por finalidad conocer sus experiencias laborales. Específicamen te deseamos conocer la experiencia que ha tenido usted en el ejercicio de ciertas habilidades

consideradas importantes para la posición que estamos actualmente seleccionado. En esta entrevista NO vamos a hablar sobre las características de la organización o del puesto. Eso ocurrió en una entrevista anterior. Nos centraremos solamente en cierta s experiencias laborales consideradas importantes para nuestra institución.. 2. Trayectoria profesional (5 minutos) Pedir al candidato que describa brevemente su trayectoria profesional (cargos ocupados, empresa en las que ha trabajado, etc.) 3. Descripción de sus funciones actuales (5 minutos) Pedir al candidato que explique brevemente las funciones que lleva a cabo en su puesto actual de trabajo. 4. Exploración de situaciones de trabajo (40 minutos) Pedir al candidato que hable sobre situaciones concretas de trabajo. En esta fase de la entrevista hay que emplear la técnica del embudo mediante la cual se solicita información específica sobre las cosas que el entrevistado hizo o dijo en la situación.

Más adelante se presentan preguntas guías para lograr que el entrevistado narre experiencias de trabajo. También es útil hacer preguntas tomando en consideración las descripciones efectuadas por el entrevistado en las fases anteriores. Por ejemplo, el entrevistado puede dar pistas útiles cuando hable sobre su actual puesto de trabajo. La toma de notas es muy importante para este efecto. 5. Cierre de la entrevista Este paso debe darse al final de las preguntas de incidentes. Antes de terminar la entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o inquietud. Después agradecerle por su tiempo y colaboración. 3. Indicadores de conducta y preguntas de arranque Con el objeto de adaptar estas competencias a la posición en cuestión, se identificaron los siguientes indicadores. También se adjuntan las preguntas sugeridas para lograr que el entrevistado hable sobre sus experiencias ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE

Indicadores de conducta Preguntas sugeridas de arranque en (Comportamiento laborable y observ focadas al cargo: Jefe de Crédito able que demuestra que alguien tiene e

Obtuvo información relevante sobr e los clientes 1.

Recuerda con claridad las particulari dades de cada cliente 3. Visitó a clientes potenciales 2.

Atendió con prontitud los requerimie ntos de 5. Orientó eficazmente a clientes en situaciones especiales 4.

Corrige con firmeza los errores en a tención al cliente de sus colaboradores 6.

Después de estudiar la docum entación financiera de un cliente, ¿obtiene usted algún ¿Qué tan importante es conocer a fond o a los clientes? ¿recuerda usted a todos sus ¿Ha visitado usted a clientes? ¿Co n qué frecuencia lo hace? ¿Qué les dice a los cl ¿Qué tan rápido es usted para despac har las Cuénteme un ejemplo de asesoría a cliente. Específicamente, narre una situación donde el ¿Alguna vez alguno de sus colaborad ores ha cometido errores en el servicio al client

4. Ejemplo de una evaluación Nombre entrevistado: Entrevistador:

Fecha: Puesto en selección: Jefe de Crédito.

Califique cada indicador según la siguiente escala: = ninguna evidencia de este comportamiento. = cierta evidencia de este comportamiento. = clara evidencia de este comportamiento. COMPETENCIA: ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE

Indicadores conductuales Obtuvo información relevante sobre los clientes

3

Recuerda con claridad las particularidades de cada clien te

2

Visitó a clientes potenciales

2

Atendió con prontitud los requerimientos de clientes

3

Evidencias conductuales / Comentarios “No basta con conocer las cifras sobre los cliente s sino en entender la naturaleza de su negocio y su posición en el mercado”. El candidato enfatizó la importancia de no quedarse en “Tengo 90 clientes de los cuales recuerdo perfect amente la situación de los clientes más importantes”. El candidat o mencionó que aproximadamente 30 clientes aglutinan el 90 % de las Si bien mencionó que visita regularmente a sus cli entes, no “Me esfuerzo por atender las peticiones de mis client es a la brevedad posible; esto me ha ocasionado problemas co n las áreas operativas por la presión que les pongo”. Cuando se le p reguntó de qué manera presiona a las áreas operativas dijo: Mencionó un caso de asesoría a un cliente que deseaba realizar Mencionó que no se ha visto en esta situación.

Orientó eficazmente a cliente 1 s en Corrige con firmeza los errore 1 s en atención al cliente de  Otros Totalindicadores indicadores = 6 Fomenta las relaciones con su 3 “Cada semana en promedio realizo unas tres visitas a mi  Puntuación máxima = 21 s clientes, s  Puntuación obtenida = 15 no solo para verlos a ellos personalmente sino tamb clientes



Porcentaje = 71%

Interpretación

3

90 – 100% 80 – 89% 70 – 79% menos de 69% ición

= competencia dominante = competencia de alto nivel = competencia de nivel promedio = competencia con un nivel no adecuado para la pos

EJEMPLO PROTOCOLO DE ENTREVISTAS PROTOCOLO ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES Puesto: Jefe Comercial Corredora de Seguros 1.

COMPETENCIA A EVALUAR

NEGOCIACIÓ N

2.

Capacidad para consolidar diferentes puntos de vista para llegar a acuerdos ante situaciones particulares.

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA

Introducción (5 minutos)  Al iniciar la entrevista, el evaluador puede comentar algún tema ligero y actual del medio: clima, mundial de fútbol, tránsito vehicular, etc, con el fin de generar un ambiente de confianza y empatía, que le permita al entrevistado sentirse cómodo.

 Posteriormente, y en un momento oportuno, el evaluador debe aclarar el objetivo de la entrevista:  El propósito de esta entrevista es conocer sus experiencias relacionadas con el tema gestión comercial, con la finalidad de conocer algunas habilidades que usted tiene y que son de nuestro interés. Trayectoria profesional (5 minutos)  Por favor describa brevemente su trayectoria laboral, empresas en las que ha laborado y las posiciones o funciones realizadas, por favor indique cuanto tiempo ejerció cada puesto.

Descripción de sus funciones actuales (5 minutos)  ¿Sería tan amable de indicarme cuales son las funciones que realiza ud. actualmente? Cómo se llama el puesto que desempeña?

Exploración de situaciones de trabajo (40 minutos)  ¿Sería tan amable de describir algunas situaciones específicas relacionadas con el trabajo actual , para lo cual le guiaré con algunas preguntas?.  A continuación, aparecen los indicadores de conducta correspondientes a la competencia a evaluar y las preguntas de arranque que debe utilizar el evaluador.  La técnica apropiada para el desarrollo de esta etapa es la del “embudo” para determinar información específica sobre la situación narrada por el candidato. Recuerde que durante el relato, es importante detallar: qué fue lo que ocurrió, quiénes estaban involucrados, qué pensó, sintió e hizo exactamente el entrevistado y en qué terminó la situación.  Es útil hacer preguntas tomando en consideración las descripciones efectuadas por el entrevistado en las fases anteriores, pues este podría dar pistas útiles cuando hable sobre su puesto actual de trabajo.  Recuerde tomar notas o grabar la entrevista si cuenta con el consentimiento del entrevistado.

COMPETENCIA: NEGOCIACIÓN

ESCENARIO GENERAL: Actualmente con el alto grado de competencia que existe, un elemento diferenciador para cualquier empresa, es su capacidad de atraer y retener a los clientes, es por esta razón que con la habilidad de negociación podemos lograr el cumplimiento de objetivos Organizacionales. Indicadores de conducta (Comportamientos observables que demuestran que alguien tiene esa competencia)

Preguntas sugeridas de arranque enfocadas al cargo: Jefe Comercial Corredora de seguros

1.

Escucha y evalúa los diferentes puntos de vista.



2.

Persuade a otros para que vea las mismas cosas de otra manera.



3.

Expone sus ideas de manera ordenada ante sus interlocutores en función de la negociación.

4.

Desarrolla estrategias para concretar las negociaciones en pro de la institución. 3.

   

¿Por favor describa una situación de trabajo en la que usted tuvo que llegar a un acuerdo con otros para cerrar un negocio? Qué considera usted que le ayudó más en ese momento? ¿De qué manera logra usted persuadir a otros? ¿ha tenido que enfrentar situaciones difíciles, por motivo de diferencias entre el grupo de personas que negocian? ¿Cómo resolvió la situación? ¿Qué resultados obtuvo con su intervención?

CIERRE DE LA ENTREVISTA Antes de terminar la entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o inquietud. Después agradecerle por su tiempo y colaboración.

4.

PLANTILLA DE CALIFICACIÓN    

Nombre del Entrevistado: _______________________________________ Puesto en Selección: __________________________________________ Nombre del Entrevistador: _______________________________________ Escala de Calificación:

1.

Ninguna Evidencia de este Comportamiento

2.

Cierta Evidencia de este Comportamiento

3.

Clara Evidencia de este Comportamiento

COMPETENCIA: NEGOCIACIÓN

Indicadores de conducta

1.

Escucha y evalúa los diferentes puntos de vista.

2.

Persuade a otros para que vea las mismas cosas de otra manera.

3.

Expone sus ideas de manera ordenada ante sus interlocutores en función de la negociación.

4.

Desarrolla estrategias para concretar las negociaciones en pro de la institución. a) b) c) d) e)

Calificación

Evidencias Conductuales/Comentarios

TOTAL INDICADORES: PUNTUACIÓN MÁXIMA: PUNTUACIÓN OBTENIDA: PORCENTAJE: INTERPRETACIÓN: 90-100%_ CPX Dominante 80-89%_ CPX de Alto Nivel 70-79%_ CPX de Nivel Promedio Menos de 69%_ CPX con un nivel no adecuado para la posición Puesto: Jefe de Operaciones Corredora de Seguros

1.

COMPETENCIA A EVALUAR

TRABAJO EQUIPO

2.

EN

Capacidad de llevar a cabo diferentes actividades o funciones con otras personas en conjunto, para el logro de los objetivos organizacionales

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA

Introducción (5 minutos)  Al iniciar la entrevista, el evaluador puede comentar algún tema ligero y actual del medio: clima, mundial de fútbol, tránsito vehicular, etc, con el fin de generar un ambiente de confianza y empatía, que le permita al entrevistado sentirse cómodo.  Posteriormente, y en un momento oportuno, el evaluador debe aclarar el objetivo de la entrevista:  El propósito de esta entrevista es conocer sus experiencias relacionadas con el tema gestión en operaciones, con la finalidad de conocer algunas habilidades que usted tiene y que son de nuestro interés. Trayectoria profesional (5 minutos)  Por favor describa brevemente su trayectoria laboral, empresas en las que ha laborado y las posiciones o funciones realizadas, por favor indique cuanto tiempo ejerció cada puesto.

Descripción de sus funciones actuales (5 minutos)  ¿Sería tan amable de indicarme cuales son las funciones que realiza ud. actualmente? Cómo se llama el puesto que desempeña?

Exploración de situaciones de trabajo (40 minutos)  ¿Sería tan amable de describir algunas situaciones específicas relacionadas con el trabajo actual, para lo cual le guiaré con algunas preguntas?.  A continuación, aparecen los indicadores de conducta correspondientes a la competencia a evaluar y las preguntas de arranque que debe utilizar el evaluador.  La técnica apropiada para el desarrollo de esta etapa es la del “embudo” para determinar información específica sobre la situación narrada por el candidato. Recuerde que durante el relato, es importante detallar: qué fue lo que ocurrió, quiénes estaban involucrados, qué pensó, sintió e hizo exactamente el entrevistado y en qué terminó la situación.  Es útil hacer preguntas tomando en consideración las descripciones efectuadas por el entrevistado en las fases anteriores, pues este podría dar pistas útiles cuando hable sobre su puesto actual de trabajo.  Recuerde tomar notas o grabar la entrevista si cuenta con el consentimiento del entrevistado.

COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO ESCENARIO GENERAL:

Uno de los principales elementos de competitividad de cualquier empresa es la capacidad de respuesta y atención de necesidades de los clientes, esto se logra por medio de niveles excelentes de eficencia y eficacia operativa aspecto que está directamente relacionado con la gestión de las operaciones y con la habilidad de trabajar en equipo. Indicadores de conducta (Comportamientos observables que demuestran que alguien tiene esa competencia) 1.

Coopera en forma coordinada con los demás miembros de equipo.

2.

Concilia posiciones cuando surgen diferencias en beneficio del logro de los objetivos organizacionales.

5.

Expone sus ideas de manera ordenada ante sus interlocutores en función del trabajo a ejecutar.

3.

Preguntas sugeridas de arranque enfocadas al cargo: Jefe Comercial Corredora de seguros

    

¿Por favor describa una situación de trabajo en la que usted tuvo que llegar a un acuerdo con otros para realizar un trabajo en particular? Qué considera usted que le ayudó más en ese momento? ¿De qué manera logra usted conciliar las diferencias que surgen en el equipo de trabajo? ¿Cómo resolvió la situación? ¿Cómo logra usted persuadir a otros para llevar a cabo una actividad?

CIERRE DE LA ENTREVISTA

Antes de terminar la entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o inquietud. Después agradecerle por su tiempo y colaboración.

4.

PLANTILLA DE CALIFICACIÓN

   

Nombre del Entrevistado: _______________________________________ Puesto en Selección: __________________________________________ Nombre del Entrevistador: _______________________________________ Escala de Calificación:

4.

Ninguna Evidencia de este Comportamiento

5.

Cierta Evidencia de este Comportamiento

6.

Clara Evidencia de este Comportamiento

COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO Indicadores de conducta

1.

Coopera en forma coordinada con los demás miembros de equipo.

2.

Concilia posiciones cuando surgen diferencias en beneficio del logro de los objetivos organizacionales.

3.

Expone sus ideas de manera ordenada ante sus interlocutores en función del trabajo a ejecutar. f) g) h) i) j)

Calificació n

Evidencias Conductuales/Comentarios

TOTAL INDICADORES: PUNTUACIÓN MÁXIMA: PUNTUACIÓN OBTENIDA: PORCENTAJE: INTERPRETACIÓN: 90-100%_ CPX Dominante 80-89%_ CPX de Alto Nivel 70-79%_ CPX de Nivel Promedio Menos de 69%_ CPX con un nivel no adecuado para la posición

EVALUACION DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE

SEGUNDO TRABAJO A DESARROLLAR 1. Deberá realizar dos protocolos de entrevistas de la empresa en la cual labora, conforme los anexos y ejemplos desarrollados en la guía de estudios 2. Deberá elaborar 10 políticas de selección de personal para la empresa en la cual Usted trabaja.